- 相关推荐
MBA毕业论文范文：传统制造机构公司离职率研究
第一章 绪论
1.1 选题的背景及意义
1980年，我国邮政开办了全球邮政特快专递业务(EMS)，这是我国速递业务的最早供应商，也标志着中国邮政集团开始发展速递业务。随着经济的发展和科学技术水平的飞速提高，中国邮政特快专递已经发展成为拥有最广的航空和陆路运输网络;亚洲规模最大、技术最先进的航空速递物流集散中心;以网站、短信和客服电话为一体的实时信息查询系统的大型速递转移服务企业。
但是随着我国快递服务行业的逐步开放，国际快递巨头、非邮政国有快递市场、民营快递公司不断进入、抢占市场，导致我国速递这片红海市场的竞争更加激烈，这样竞争使得各企业的利润不断缩减，已经到了微利的地步，再如此竞争的结果对哪个企业都没有好处，因此，中国邮政必须转换思维，寻找企业的蓝海，以寻求持久的、获利性的竞争优势。
蓝海战略是由W.钱金(W. Chan Kim)和勒妮.莫博涅(Renee Mauborgne)提出来的。他们把市场界定为红色海洋和蓝色海洋，简称红海和蓝海。红海代表现今存在的所有产业，即已知的市场空间;蓝海则代表当今还不存在的产业，即未知的市场空间。在红海中，行业界限和竞争规则都是已知的，企业之间用价格战来抢夺市场分额，促使市场空间越来越拥挤，企业利润和发展前景也越来越黯淡。残酷的竞争让红海变得越发鲜血淋漓。与之相对，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求和高利润增长的机会。在蓝海中，企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从面向对手的竞争转向为买方提供价值，并通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求。这样，企业就能摆脱“红海” 竞争，开创“蓝海”市场，并同时实现“差异化”和“成本领先”。
为了使中国邮政从现有红海市场上的残酷竞争漩涡中解放出来，为企业的寻找一条长期发展的道路。本文以中国邮政速递业务发展现状为研究案例，通过行业竞争环境分析、企业的SWOT分析和蓝海战略分析，为中国邮政开发一片蓝海，即B2C市场。这不仅可以促进中国邮政速递业务的发展，也可以为国内的其他快递服务企业提供参考。
1.2国内外研究综述
1.3 研究思路与主要内容
通过以上相关文献理论的综述，本文主要SWOT分析方法和蓝海战略理论，对中国邮政速递业务当下的竞争战略进行研究。
总体研究思路是：通过分析企业内外环境的分析，对中国邮政速递业务的战略进行研究。具体思路是：首先，介绍中国邮政速递业务发展现状;其次，对速递业务行业环境分析、中国邮政自身的SWOT分析和中国邮政速递B2C业务的创新价值曲线分析，确定中国邮政速递业务的蓝海竞争战略内容;最后，在前文中国邮政速递业务蓝海竞争战略内容的指导下，确定该战略的实施过程。
1.4 研究主要方法
(一)文献资料法：通过对国内外研究蓝海战略的文献资料进行合理的搜集和整理，甄选出研究本课题所需要的理论知识。
(二)实证研究法：采用相关的统计数据作为研究的基础数据，运用因素分析实证研究法，分析中国邮政速递业务发展制约因素，研究中国邮政速递业务的发展道路。
(三)案例研究法：结合速递业务的发展情况，以中国邮政速递业务为案例，通过深入的分析研究，制定该公司下一步发展的竞争战略。
1.5 论文创新点及不足之处
(一)创新点：以往对企业战略的研究，绝大多数是基于结构理论、能力理论或资源理论。从蓝海战略的角度来研究企业的发展战略，目前还是一个崭新领域。
(二)不足点：一是关于蓝海战略的理论发展还不十分成熟;二是中国特色社会主义市场经济条件对蓝海战略的实施还存在着一定的限制，市场机制还有待进一步完善。
第二章 相关理论基础
2.1 蓝海战略
2.1.1 蓝海战略的含义
蓝海战略(Blue Ocean Strategy)最早是由W.钱金(W.Chan Kim)和勒妮.莫博涅(Renee Mauborgne)于2005年2月在二人合著的《蓝海战略》一书中提出。
在该书中，W.钱金(W.Chan Kim)和勒妮.莫博涅(Renee Mauborgne)把市场空间设想成由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长，企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
2.1.2 蓝海战略的基本分析工具
战略布局图、四步动作框架和“剔除——减少——增加——创
造”坐标格失蓝海战略的三大基本分析工具。战略布局图用于分析企业现处行业及其竞争对手的市场定位及优势、劣势;四步动作框架的实施是可以让“剔除——减少——增加——创造“坐标格得以成型;在坐标格作用下，企业对自己全新定位的成果将体现在崭新的战略布局图中。
1.战略布局图
蓝海战略的核心分析框架是“战略布局图”.战略布局图用于诊断当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争中集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商业选择中得到了些什么。战略布局图的横轴表示行业内竞争和投资的各项因素，纵轴表示企业在这些要素上投入了多少。纵轴数值越高表明价格越高，反之越低。把所有这些因素的水准在战略布局图上绘制出来并连接成线，就构成了“价值曲线”。价值曲线是战略布局的基本组成部分，它通过图形的方式描绘出企业的战略轮廓，即企业在行业竞争各要素上投入的相对强弱，也表明了企业在行业竞争各要素上为顾客提供了多大的效用或价值。
2.四步动作框架
蓝海的创造是在降低成本的同时为客户创造价值，从而获得企业价值和客户价值的同步提升。实际上，这是为企业构建一条新的价值曲线，我们称之为“价值创新”。
为了实现价值创新，我们必须重构买方价值因素。这就应用到蓝海战略的第二种基本分析工具——四步动作框架。
第一步，剔除企业在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生了变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。
第二步，减少因过度设计而超越了消费者实际需求，只增加成本而不增加收益的因素。
第三步，增加购买者重视却被行业忽视的价值因素。
第四步，发现购买者价值的新来源，创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
前两步可以帮助企业将成本水平降到竞争对手之下，后两步是启发企业如何提升购买者的价值、创造新的需求。总的来说，这四步可以帮助企业系统地探索如何超越现有行业边界、重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平。特别重要的是剔除和创造这两步骤，它们将公司推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。他们驱使企业改变要素本身，从而使得既有的竞争规则变得无关紧要。
3.“剔除——减少——增加——创造”坐标格
这也是企业开创蓝海的关键工具，它是四步动作框架的辅助分析工具，称为“剔除——减少——增加——创造”坐标格，这种表格要求公司不仅回答四步动作框架中的四个问题，同时要求在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，企业马上可以获得以下四个方面的益处：
(1)促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值——成本之间的替代取舍关系。
(2)及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。许多公司通常会陷入如此境地。
(3)这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。
(4)由于完成表格是项有挑战性的工作，这使得企业能严格考察每一项竞争因素，从而发现那些竞争中所蕴含的假设，竞争中的企业往往无意中把这些假设看做是理所当然的。
2.1.3 良好蓝海战略的特征
一个有效的蓝海战略必须具备三个互为补充的特征：重点突出、与众不同以及令人信服的主题。
如果不具备这些特征，一个企业的战略必然是混乱无序、随波逐流、成本高昂。创造新价值曲线的四步动作可以指引企业构建战略轮廓。这三个特征可被看做是蓝海创意的商业可行性最初的试金石。
2.1.4 蓝海战略的制定和实施
在制定蓝海战略过程中需要遵循四项原则，而在各原则下能降低企业的不同风险。
实施过程中还需要解决一些难题。
1. 克服关键组织障碍
企业经理们面临着四重障碍。
一是认知上的障碍：如何唤醒员工，让他们意识到战略变革的必要性。
二是有限的资源。
三是激励障碍。激励不足的员工。
四是政治障碍。即强势既得利益的反对。
2. 寓执行于战略
风险最小化对企业执行蓝海战略来说是至关重要的。这项原则能够使企业将管理的风险最小化，杜绝不信任，不合作，甚至是破坏拆台的现象。因此企业必须走出“胡萝卜加大棒”的老套，必须借助公平过程来制定和执行战略。
公平过程的三E原则：
(1) 邀请参与(Engagement) “参与”意味着允许个人在战略决策的过程发表意见，包括提出不同意见和展开争论。
(2)解释原委(Explanation)“解释”是为了使与战略决策相关和受决策影响的员工都能够理解最终的决定。
(3)明确期望(Clarity of expectation)“清晰的预期”则要求在战略制定以后，管理层要明确新的游戏规则。
2.2 电子商务
2.2.1 电子商务含义
电子商务(E-COMMERCE)，从广义上说，是指以电子设备为媒介进行的商务活动;从狭义上说，是指以计算机网络为基础所进行的各种商务活动，包括商品和服务的提供者、广告商、消费者、中介商等有关各方行为的总和。本文中所指的电子商务是指狭义上的电子商务。
2.2.2 电子商务的模式
目前我国共有B2B、B2C、C2C、B2M、M2C、B2A(即B2G)、C2A(即C2G)等七类电子商务模式。
1.B2B (Business to Business)
商家(泛指企业)对商家的电子商务，即企业与企业之间通过互联网进行产品、服务及信息的交换。通俗的说法是指进行电子商务交易的供需双方都是商家(或企业、公司)，她(他)们使用了Internet的技术或各种商务网络平台，完成商务交易的过程。这些过程包括：发布供求信息，订货及确认订货，支付过程及票据的签发、传送和接收，确定配送方案并监控配送过程等。有时写作B to B，但为了简便干脆用其谐音B2B(2即two)。B2B按服务对象可分为外贸B2B及内贸B2B;按行业性质可分为综合B2B和垂直B2B。
目前基于互联网的B2B的发展速度十分迅猛，据最新的统计，在本年初互联网上B2B的交易额已经远远超过B2C的交易额。2006年全球B2B电子商务市场的规模已经达到了5.8万亿美元，预计未来几年全球B2B的年增长率将会保持在45%左右，2010年全球B2B电子商务市场的规模将达到26万亿美元。
2.B2C(Business to Customer)
B2C模式是我国最早产生的电子商务模式，目前的具体表现形式有很多种。
(1)综合商城
线上的综合商城跟传统的实体商城无异，它有庞大的购物群体，有稳定的网站平台，有完备的支付体系，诚信安全体系(尽管目前仍然有很多不足)
(2)专一整合型
赛V网主要从事体育用品网上销售、导购、新闻资讯、赛事报道等，将作为一体的大型体育综合门户网。北京赛威网信息技术有限公司是一家富有创新性的综合性企业，他们把先进的电子商务模式与传统零售业进行创新性融合，用现代化网络平台和呼叫中心的方式为客户服务，主要做体育品牌用品业务，做到只做正品，假一罚十，十分注重客户服务。公司依托赛V网，用网络营销和网站推广为主要手段，主要靠先进的营销理念， 高效完善的配送方式，全新的经营模式，为消费者提供高品质的完美购物体验。
(3)百货商店
这种商店是有自有仓库，会库存系列产品，以备更快的物流配送和客户服务。这种店甚至会有自己的品牌。就如同线下的 沃尔马，屈臣氏，百佳百货。
(4)垂直商店
垂直商店，服务于某些特定的人群或某种特定的需求，提供有关这个领域或需求的全面产品及更
专业的服务体现。如麦考林 定位于 18-25岁的年轻女性群体无店面销售载体，尽管起家是用DM，后面慢慢向网店倾向。这种商城的产品存在着更多的相似性，要么都是满足 于某一人群的，要么是满足于某种需要，亦或某种平台的(如电器)。
(5)复合品牌店
佐丹奴是一个传统的服装品牌，自己有N家直属、加盟店。正佳商城开了，佐丹奴进驻，而网上的淘宝商城开了，线上的佐丹奴也进去了。而哪怕是所有的商城都倒掉，佐丹奴也有自己有独立形象店，这就是传统的品牌。当佐丹奴发现线上的消费者和线下的消费者是不同的时候，他们大胆的运用价格歧视，而其完善的仓储调配管理通过网络的销售降低了商品店面陈列成本，摊分了库存成本，优化了现金流及货品流通的运作。
(6)轻型品牌店
在环境的催熟下，做一个 品牌已非一定必要是自己有工厂，相反，中国拥有了与天独厚的优势，品牌商可以更专注的提供个性化，更细腻的满足受众群体需求的产品，基于品牌定位，加强产品设计，通过信息化应用，配合日益成熟的互联网销售平台，日趋完善的物流配送乃至各种服务等，整条链条日趋细化与完善，使得品牌商可以专注做自己擅长的事情。通过外包，专心形成自己品牌的产品标准，然后用最好的原材料提供商，找最好的生产厂商，寻找高效益的有效推广渠道，强强结合，专业化品牌的优势将突现得淋漓尽致。
(7)服务型网店
服务型的网店越来越多，都是为了满足人们不同的个性需求，甚至 是帮你排队买电影卖，都有人交易，很期待见到更多的服务形式的网店。例如，易美是一家 网上冲印公司，比如，小王结婚了，跟老婆去了欧洲度蜜月，拍了好多的相片，可是，还没回到家，亲戚朋友们都拿到了小王通过易美网上冲印好的相片，相片有的是嵌在骨瓷杯上，有的按自己的意愿，装订了漂亮的相框，正放在爸爸妈妈的房前。
(8)导购引擎型
作为B2C的上游商，给商家们带去客户。服务业必须站在消费者的角度。这才是王道。爱比网力争成为电商有效的流量采购平台，并以降低高品质b2c商家们的营销成本。
(9)在线商品定制型
定制界面自06年以来，国内的个性商品定制产业得到了飞速的发展，深受消费者欢迎，并且获得很多创业者和商家的追捧!商品定制，这是一条走长尾的产业，很多客户看中商品的可能仅仅是商品的某一点，但是却不得不花钱去购买一整个商品，而商品定制就恰恰能解决这一问题，让消费者参与商品的设计中，能够得到自己真正需要和喜欢的商品。
3.C2C (Consumer to Consumer )
C2C同B2B、B2C一样，都是电子商务的几种模式之一。不同的是C2C是用户对用户的模式，C2C商务平台就是通过为买卖双方提供一个在线交易平台，使卖方可以主动提供商品上网拍卖，而买方可以自行选择商品进行竞价。 C2C的典型是百度C2C、淘宝网、拍拍网等。
4.B2M(Business to Manager or Business to Marketing)
B2M是相对于B2B、B2C、C2C的电子商务模式而言，是一种全新的电子商务模式。而这种电子商务相对于以上三种有着本质的不同，其根本的区别在于目标客户群的性质不同，前三者的目标客户群都是作为一种消费者的身份出现，而B2M所针对的客户群是该企业或者该产品的销售者或者为其工作者，而不是最终消费者。
5. M2C ( Managerto Consumer)
M2C是针对于B2M的电子商务模式而出现的延伸概念。B2M环节中，企业通过网络平台发布该企业的产品或者服务，职业经理人通过网络获取该企业的产品或者服务信息，并且为该企业提供产品销售或者提供企业服务，企业通过经理人的服务达到销售产品或者获得服务的目的。而在M2C环节中，经理人将面对Consumer，即最终消费者。
第三章 中国邮政速递业务发展现状
3.1 中国邮政简介
1949年11月1日，中华人民共和国邮电部随掌控大陆领土的中华人民共和国而成立，同年12月邮电部召开全国邮政会议，将原中华民国邮政的产业变更为中国人民邮政所有;12月27日，中央邮政经济委员会第九次会议决定成立邮政总局。1994年3月1日，国务院批准邮电部机构改革方案，邮政总局由机关行政序列分离，成为专业核算的企业局。
1995年10月4日，邮政总局在中华人民共和国工商行政管理局注册了企业法人营业执照，获得法人资格，企业名称为“中国邮电邮政总局”，简称“中国邮政”。
2005年7月20日，国务院常务会议通过中国邮政“政企分开、邮储分离、完善机制”的体制改革方案：组建新的国家邮政局，作为政府机构依法监管邮政市场，并协调邮政普遍服务与机要通信等特殊服务的实施;组建中国邮政集团公司，作为国有独资企业经营各类邮政业务;成立由中国邮政集团公司控股的中国邮政储蓄银行，实现金融业务规范化经营;完善邮政普遍服务机制、特殊服务机制、安全保障机制和价格形成机制。
2006年8月28日国务院以国函〔2006〕79号批覆，原则同意《中国邮政集团公司组建方案》和《中国邮政集团公司章程》，并指示“中国邮政集团公司”在原邮政总局所属的经营性资产和部份企事业单位基础上，依照中华人民共和国全民所有制工业企业法组建，不设董事会，出资人职责暂由财政部代表国务院履行，实行总经理负责制，总经理为公司法定代表人。中国邮政集团注册资金800亿元人民币，但实有国有资本数额待公司正式成立后，财政部进行资产评估和审计验资后核定。
2006年11月27日，原国家邮政局在北京西城区宣武门西大街131号办公楼召开最后一届全体机关干部大会，宣布留任国家邮政局的具体人选;11月28日，重组后的国家邮政局举行全体干部大会。11月29日，中国邮政集团公司在中华人民共和国工商总局注册登记，注册号为1000001001822。同年12月31日，中国银监会批准中国邮政集团公司控股的中国邮政储蓄银行开业。2007年1月29日10时30分，国家邮政局和中国邮政集团公司在人民大会堂举行揭牌仪式。当天稍后，国家邮政局在北京西直门办公楼前，中国邮政集团公司在北京西便门办公楼前，分别举行挂牌仪式。3月20日(农历二月初二)10时，中国邮政储蓄银行在北京总部大楼举行成立暨挂牌仪式。
3.2 邮政速递业务发展现状
中国邮政速递物流公司隶属于中国邮政集团公司，除物流业务外，主要经营国际、国内邮政特快专递业务，是中国速递服务的最早供应商，也是目前中国快递行业的最大运营商和领导者。公司拥有员工20,000多人，速递业务通达全球200多个国家和地区以及国内近2,000个城市。
中国邮政特快专递业务(英文简称EMS，行业简称邮政速递)自1980年开办以来，业务量逐年增长，业务种类不断丰富，服务质量不断提高。除提供国内、国际特快专递服务外，EMS相继推出国内次晨达和次日递、国际承诺服务和限时递等高端服务，同时提供代收货款、收件人付费、鲜花礼仪速递等增值服务。
邮政速递拥有首屈一指的航空和陆路运输网络。依托中国邮政航空公司，建立了以上海为集散中心的全夜航航空集散网，现有专用速递揽收、投递车辆20,000余部。覆盖最广的网络体系为EMS实现国内300多个城市间次晨达、次日递提供了有力的支撑。
邮政速递具有高效发达的邮件处理中心。全国共有200多个处理中心，其中北京、上海和广州处理中心分别达到30,000平方米、20,000余平方米和37,000平方米，同时，各处理中心配备了先进的自动分拣设备。亚洲地区规模最大、技术装备先进的中国邮政航空速递物流集散中心也将于2008年在南京建成并投入使用。
邮政速递还具备领先的信息处理能力。建立了以国内300多个城市为核心的信息处平台，与万国邮政联盟(UPU)查询系统链接，可实现EMS邮件的全球跟踪查询。建立了以网站(www.ems.com.cn)、短信(5185)、客服电话(11185)三位一体的实时信息查询系统。
邮政速递一贯秉承 “全心、全速、全球”的核心服务理念，为客户提供快捷、可靠的门到门速递服务，最大程度地满足客户和社会的多层次需求。2005年先后荣获“中国消费者十大满意品牌”、“全国名优产品售后服务十佳”和“中国货运业快递信息系统和服务规范金奖”等奖项。
3.3 邮政业务发展现状中存在的问题
3.4 邮政业务运用蓝海战略的必要性
B2C网站作为近两年互联网亮点，是传统企业切入电子商务的最直接最容易体现效益的方式。PPG、红孩子、京东的火爆，不仅引爆了整个B2C领域，更让众多传统商家按耐不住纷纷跟进。在金融危机影响下，很多采取“开源节流”的方式来扩大营收，降低成本。细分用户市场稳定增长、金融危机带来的用户消费结构趋向线上、市场成本不断摊薄、充沛的现金流、毛利润不断提升等因素都是该类网站在金融危机中选择攻击性扩张的因素。
2008年中国电子商务B2C市场交易额达到1776亿元，同比增长51.4%，B2C市场占中国整体电子商务市场的7.4%。近年来，中国B2C市场发展迅速，企业自建与第三方平台大量涌现，投资者关注度显著提高，预计未来三年中国B2C市场复合增长率可达到41%，2011年中国电子商务B2C市场规模有望达到4982亿元。由传统企业延伸过来的电子商务公司和互联网中成长起来的中小网商也会越来越多。
总结2008年中国电子商务B2C市场特点：
首先，B2C市场重新获得风投机构青睐，经调研，多数投资结构认为在现有经济环境下，电子商务的投资前景依然乐观，而B2C更是未来的投资重点;其次，B2C厂商日益注重增强网站凝聚力和专业性，以提升其产品定位的准确性。其重点关注价格、服务、盈利水平、市场潜力等因素。此外，各类B2C厂商同时也加强了对品牌信用、营销推广、网站建设、物流配送、售后服务的关注程度;
再次，B2C随着互联网与移动互联网电子商务的多元化，以及垂直行业的细分化发展，目前IT零售、旅游、母婴、珠宝、服装等行业B2C发展迅速，其他行业的B2C平台也在不断涌现。未来，中国B2C市场将保持现有发展速度，09年市场份额进一步扩大;B2C服务的客户导向性更强;同业/异业合作经营将成为主要发展趋势。
根据世界工厂网统计，网上购物市场的增长趋势最明显，目前的网上购物用户人数已经达到9620万人，年增长率达到60%。随着在线支付、诚信服务、第三方支付、物流推荐、购物搜索等与网络购物相关的互联网业务的推出并日趋完善，中国的网民在网络购物方便性的吸引下逐步将在线购物作为其主要购物渠道，未来几年中国的网购市场将持续保持快速的增长趋势，电子商务也将深入人们生活的方方面面。
因此，邮政速递在BtoC业务发展方面的客户资源将会越来越多，市场也会越来越大，BtoC业务发展模式毫无疑问将成为邮政速递市场拓展的重点所在。
第四章 中国邮政速递开展B2C商业模式分析
4.1 B2C行业的竞争分析
4.1.1 网络购物的发展趋势
1.发展势头依然强劲，未受金融危机影响
据统计，08 年下半年网购市场交易规模达750.8亿元，较08上半年增长41.4%，同比07下半年增长113%。整体来看，08 年网络购物交易额规模突破千亿大关，达1281.8 亿，相比07 年增长128.5%。
因此，08 年网购成为网络经济中增长最快的行业之一。突发性事件基本不影响网购的增长，包括上半年雪灾、地震等自然灾害，特别是下半年逐渐蔓延的金融危机，对网购市场的负面影响较小，金融危机反而成为网络购物发展的新契机。网络购物已经成为传统零售市场强有力的补充，网上购物已成为年轻一代主流的购物方式。
2.网购逐步成为传统消费辅助和补充
网络购物从本质上来讲属于零售业，是零售业和互联网相结合的产物。随着网络购物在越来越多人群中的渗透加大、同时在越来越多企业渠道战略中重要程度的提升，网络零售市场的发展将会加速。
据统计数据显示，中国的网络购物交易额占社会消费品零售总额的比重近年来始终保持稳定增长，08年2月开始，比重突破1%，到4月该比重已增至1.39%。而根据Forrester Research发布的最新数据显示，2008年美国网络零售交易额为1410亿美元，占整体零售额比重为6%，预计09年这一比例将增至7%。
根据以上数据可以从两方面来分析：
一方面，中国的网购占社会零售总额比重持续攀升，这说明网购近年来的发展确实非常快，网购已经成为传统零售市场的重要补充。
另一方面，从绝对比值、特别是相比美国6%的占比数据来看，中国的网购在社会零售市场所占份额还比较小，未来的增长空间还很大。
3.经济危机促成更多网上购物
网络购物以其价格及便捷等核心优势吸引了越来越多用户的关注，特别是在金融危机蔓延时期;08年26.8%的网民都曾网上购买过商品。
(1)网络购物用户达8000万，渗透更多网民
据相关资料显示，08年中国的网络购物用户规模(在过去一年中有过至少一次网络购物的用户总数)达到8000万，相比07 年增长率45.5%，增速非常快。
截止2008年底中国互联网用户人数接近3亿人，网络购物用户占互联网用户数量的比重增至26.8%。预计随着网络购物的快速增长，网购将在更多网民中普及，到2010年网购用户占互联网用户规模的比重有望达到40%以上。
网络购物以其价格及便捷性等诸多优势吸引了越来越多用户的关注，特别是在年2008年底经济危机蔓延时期，网络购物的优势更加凸显，可以满足人们在消费理念趋于节俭情况下保证生活质量的需求，因此 预计网络购物将会覆盖更广的消费群体。
(2)网购核心优势凸显、商家和消费者青睐有加
经济危机时期，无论对消费者、还是商家而言，网络购物的优势都得到了最大程度的放大，因此一方面消费者对网购的热情不减反增，另一方面又不断有各类企业持续进入网购市场。
网络购物的核心优势主要体现在：
对用户：价格+便捷。从消费者的立场出发，网购最基本的优势就是价格相对便宜、以及方便快捷，省去了逛街的时间精力，以较低的价格便可购买到质量可靠的商品。在经济危机蔓延的时期，人们的工作生活等压力有所加大，消费则会相对压缩。网购则可最大限度满足人们的需求，节省开支和精力。
对企业：渠道+成本+品牌。从企业即商家的立场出发，危机时期成本压缩是必然的，市场拓展更是不可或缺，如何在降低成本的同时反而扩大销量，渠道的选择至关重要。网络渠道性价比高，既可以节省传统的渠道、店面及人员成本，又可以借助互联网将企业品牌渗透至更多的二三线城市，同时还可与消费者分享渠道利润并了解用户实际需求，已成为各类企业争相布局的渠道。
3.交易额规模结构
B2C未来增速加快、在网购交易中的占比未来几年快速上升，网络渠道优势被更多企业认可、成熟购物平台提供整套电商解决方案
根据相关数据显示，08年B2C网购实现了近些年来的首次高增长，较07年实现了翻番，达到87.1亿。B2C网购虽然在中国起步最早，但是增速始终较低，特别是随着C2C的兴盛，B2C近年来始终处于相对低迷的增长。08 年可谓B2C爆发式增长的关键一年。而且依照目前的发展情形，未来几年将会是B2C发力的时期，增速有望超过C2C增速。
B2C经过多年的累积和发展，逐步受到更多企业的关注，将成为未来新的增长点。此外，从长远考虑，网购政策层面监管的不断加深，必然将规范网购市场，大量不合格的C2C卖医?顺市场，而B2C以其商家信誉和品质保证的优势，会成为受益者。
对于企业而言，网络作为重要的零售渠道，其低成本、直接面对消费者的渠道优势正被越来越多的传统企业所认知。
典型事件：
——08年4月，淘宝商城(mall.taobao.com)正式上线;阿里集团覆盖电子商务全业务线;
——传统企业进入者不断：达芙妮、新郎希努尔、神州数码等有实力的传统企业纷纷开设网上商城。
08年传统企业对网络渠道重视和投入的加大，主要
原因有内外两方面：
(1)企业自身渠道成本优化：相比传统各种分销渠道，网络零售省去了中间诸多代理、分销环节，渠道成本大大节省，这对于家电、服装、钻石等各个行业来讲都是如此。企业把渠道节省的成本与终端消费者分享，益处很多。特别是随着金融危机的蔓延，大量出口型企业把目光转移到内需市场，网络渠道性价比较高，无疑成为企业首选。
传统企业对网络渠道重视和投入的加大，主要原因有内外两方面：
——企业自身渠道成本优化：相比传统各种分销渠道，网络零售省去了中间诸多代理、分销环节，渠道成本大大节省，这对于家电、服装、钻石等各个行业来讲都是如此。企业把渠道节省的成本与终端消费者分享，益处很多。
——电子商务发展环境趋好：一方面国内电子商务经过10年左右的市场培育，配套的支付、物流及用户习惯等各个环节基本都已搭建起来，整体环境是有利的;另一方面，市场中也出现了不少发展较为迅速、较为完善的电子商务平台，这些购物平台累积了大量用户资源、技术经验等，可充分利用这些经验和资源为企业开展电子商务提供技术、营销等各方面的支持。而这些支持无疑将加快企业电子商务业务的开展。
传统企业重视和利用网络渠道，主要方式有两种：
——入驻购物平台：在购物平台开设品牌专卖店，包括C2C平台(淘宝、易趣、拍拍等)、B2C商城(淘宝商城等);利用购物平台累积的人气和服务，开展网络零售业务;
——开设网上商城：开发自主品牌的网上商城，直接面向终端消费者销售本品牌产品;需整合企业自身的产品、物流、配送等各个环节的资源。
07年B2C开始受传统企业广泛关注，08年一些有实力的企业已开始尝试布局B2C零售业务，到09年开始，B2C网络零售将会吸引更多传统企业尝试，并在更大范围内引发网络零售热，B2C将成商家必争之地。
(2)电子商务发展环境趋好：一方面国内电子商务经过10年左右的市场培育，配套的支付、物流及用户习惯等各个环节基本都已搭建起来，整体环境是有利的;
另一方面，市场中也出现了不少发展较为迅速、较为完善的电子商务平台，这些购物平台累积了大量用户资源、技术经验等，可充分利用这些经验和资源为企业开展电子商务提供技术、营销等各方面的支持。
(3)成熟购物平台提供整套电商解决方案
以国内最大的购物网站淘宝网为例，作为国内发展较好的电子商务平台，淘宝显然也很早看到了这个市场机遇，于08年下半年推出“大淘宝战略”，整合旗下各种资源，为试图开辟网络零售的传统企业提供一整套的电子商务解决方案，从基础平台搭建到配套设施上线再到营销推广等各个方面，传统企业均可以借助淘宝的经验和资源迅速展开其网络零售。这些支持无疑将加快企业电子商务业务的开展。
4.1.2 电视购物的发展趋势
电视购物是指以在电视上播放广告片的方式宣传产品，而要求通过屏幕上显示的电话达成订购的销售方式，明显区别于一般商业广告的无店铺销售模式叫做电视购物。
电视购物分为电视直销和家庭购物(现代电视购物)二类。电视直销是指由厂家或者代理商直接操作，以电视节目形式出现的，有情节，有故事，经过精心设计和包装，既含信息，又有广告，欣赏性娱乐性较强，一般选在收视率较高的频道和时段插播。家庭购物是一种利用电视媒体、产品型录以及互联网等媒体的在线营销形式，消费者可从中获得多种产品讯息，娱乐性成分较少，可以在某一频道滚动播出。并可通过电话或互联网直接订购自己喜欢的产品，接受配送到家的服务。
纵观我国电视购物市场的发展，呈现如下趋势：
1.知名厂商进入将直接拉动电视购物市场快速发展
随着市场竞争的日趋激烈，各行业知名厂商为在竞争中快速取得优势地位，必然寻求产品在营销模式和渠道模式的创新。电视购物以其营销成本低、盈利水平高、启动市场快、营销效率高、营销操作易、营销周期短的优点引起众多厂商的关注。比如在PC行业，惠普、华硕、联想、方正等厂商已经在江苏、浙江等省落地，通过电视购物渠道销售其产品。其中惠普电脑在整个上海地区，通过电视购物实现的销售比例已经高达20%。
2.家庭购物将成为电视购物的主流
随着电视台频道数量的增加，频道价值被削弱，在这一背景下，电视台运营商为在广告之外获得收入，需要挖掘频道的潜在价值。同时，为增加渠道的可信度和用户黏度，建立相对稳定的客户群体，众多电视购物商家急需构建专门的购物频道，搭建“空中超市”的电视购物模式。两种需求的契合必将引发家庭购物市场的繁荣。比如，2006-2009短短三年内，以家庭购物为主的快乐购，超过橡果国际，成为国内电视购物的排头兵。而以卫视购物为主的橡果国际2008年净损失2560万美元(包括投资损失的190万美元)。
3.商品种类的丰富拉动交易额快速上升
家庭购物的兴起，吸引着众多日常消费品批发零售行业涌入电视购物行业。国美、苏宁等大型零售品牌企业也于近年内进入电视购物市场，这些都将进一步繁荣电视购物的商品种类，将拉动电视购物交易额的快速攀升。
4.2 中国邮政速递业务的价值曲线创新分析
4.2.1 绘制战略布局图
战略布局图是建立的强有力的蓝海战略的诊断框架和分析框架。使用战略布局图，可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，在产品、服务和配送等方面的竞争集中在哪些因素上，以及顾客在相互竞争的商品选择中得到了什么。图4-1用图形方式将这些信息表达出来。横轴显示行业内竞争和投资所所注重的各项因素。
在中国速递行业的竞争中，6个基本因素起作用：
(1)服务费用，即指邮寄物品的资费;
(2)货物运送的速度;
(3)网络支撑，即指速递公司的服务网点覆盖的服务范围;
(4)货物运输的保质能力，及货物在运送过程中是否能保持完好无损，因为货物的种类不同，有些在运送过程中需要特别包装、特别运送，因此要格外注意;
(5)服务人员素质。快递业务作为终端的物流服务，快递人员需要直接和客户打交道，快递人员素质的高低直接关系到公司的形象，对于公司开发新客户，巩固老客户至关重要，而且21世纪的竞争最终体现在人才的竞争上。
同时服务人员的素质决定其服务态度，这里的服务接触点主要有两个，一个是订单接受和处理，还有一个就是物品送到客户手中，不管哪一个表现不好，都会在客户心中留下不好的印象。
(6)品牌形象。品牌是广大消费者对一个企业及其产品过硬的产品质量、完善的售后服务、良好的产品形象、美好的文化价值、优秀的管理结果等所形成的一种评价和认知。它是企业的无形资产，拥有良好品牌的企业可以凭借品牌打破产品生命周期的界限，依靠品牌的市场开拓力开拓市场获取更多利益。
目前国内速递市场上的竞争者非常多，且服务水平良莠不齐，因此，这时候，企业的形象就成了顾客选择的主要判断因素。
这些因素被认为是突出葡萄酒特点的关键，值得特别重视，这就是从市场角度观察到的中国速递行业的基本结构。再看战略布局图的纵轴，它显示了在所有这些竞争要素方面，购买者得到了多少。数值越高表明企业为购买者提供的效用高，在该因素上的投资业越多。对价格因素而言，在价格上分数越高表明价格越高。我们将速递公司现有的服务在所有这些因素的水准上标绘出来，从而了解这些企业的战略轮廓，也就是价值曲线。价值曲线是战略布局图的基本组成部分，它通过图形的方式，描绘出一家企业在行业竞争各要素上表现的相对强弱。
目前，我国速递市场上的企业很多，竞争程度也非常激烈。但是若从买方角度考虑，这些企业的价值趋向有两种大体趋势。一种就是外资企业，数量较少，但他们的品牌形象较高，服务态度较好，但价格稍微偏高。一种是国内企业，数量众多，竞争的重点主要在价格，各家的价钱都较低，服务和品牌形象都叫外资企业差些。
在这种行业状况下，要想将企业推上强力增长和盈利的轨道，如果只是比照竞争对手，在相同的元素上给予顾客多一点或少一点，并希望因此竞争中胜出，其实是无济于事的。这种战略或许可以稍稍提高销售额，但很难推动公司开辟一个没有竞争的市场空间。进行大量的市场研究也不是通向蓝海的可行之路。我们的研究发现，消费者很少能够想象到如何创建没有竞争的蓝海空间。他们的思路很容易往“给我多点或少点”方面走，消费者想要多点的，往往是这些行业已有的产品和服务的因素。
要想从根本上改变行业的战略布局图，必须将战略重点从竞争者转向其他可选择的市场，从客户转向非客户。为了同时考虑价值和成本，就必须拒绝比照现有竞争对手，以及在差异化和成本领先之间进行选择的旧逻辑。将战略重点从当前的竞争转向其他选择市场和非客户之后，就能够重新定义行业所面临的问题，进而跨越行业边界，重建消费者的价值因素。与之相对，传统的战略逻辑则是驱使企业，针对已经定义好的问题，寻求提高优于竞争对手的解决办法。
目前，我国的速递行业，各企业竞争的重点主要在价格、货物运送速度，且目标市场主要定在城市，除中国邮政外几乎没有企业将网络布局延伸到乡村。但是随着我国经济的高速发展和网络信息技术的不断完善，消费者已经不单单需要便宜、高效的货物运送服务，最好还能够实现购销一体化。因此我们需要对速递行业的服务内容重新定义：如何能为消费者提供方便、快捷的购销一体化服务，满足消费者的多方面需求。因此中国邮政需要重新调整战略轮廓，以开辟一片蓝海，因此需要使用蓝海战略的第二种分析工具——四步动作框架。
4.2.2 四步动作框架
为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：
(1)哪些行业中被认为利索当然的因素应该被剔除?
(2)哪些因素的含量应该减少到行业标准以下?
(3)哪些因素的含量应该增加到行业标准以上?
(4)哪些行业内从未提供过的因素应该被创造?
第一个问题促使企业考虑除在行业长期竞争中攀比的因素。这些因素通常是想当然的，但其实已不再具有价值，甚至降低了价值。有时候，购买者所重视的价值发生变化，但公司只顾相互竞争，而没有采取任何行动应对变化，甚至对变化毫无察觉。
第二个问题促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的，那就是徒然增加成本却没有任何收益。
第三个问题促使企业发现和消除消费者不得不做出的妥协。
第四个问题帮助发现购买者价值的新来源，以创造新的需求，改变行业的战略定价标准。
前两个问题是帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下，后两个问题帮助我们系统地探索如果超越现有行业边界，重组购买者价值因素，向购买者提供全新的体验，同时又将成本结构保持在低水平，特别重要的是剔除和创造这两个行动，他们将公司推上了超越现有竞争，追求价值最大化的轨道。他们驱使企业改变要素本身，从而使得既有的竞争规则变得无关紧要。
通过对这四步动作框架分析，中国邮政速递公司提出与竞争对手截然不同的战略，开创了一片蓝海，即我们提供的不是简单的物流服务，而是集电子商务和物流运送为一体的速递B2C业务。这样的经营模式可以和国内的物流企业和电子商务企业都区别开来。目前，我国的B2C网站很多，做的好的有淘宝、卓越等，但是这些企业都是只做电子商务这一项业务，物流则是其他物流企业来做;而物流企业则是将经营重点放在物流运输上，供购销一体的较少。
4.3.3 中国邮政速递B2C业务的创新价值曲线
邮政速递参与电子商务是有市场前景的，是有效益的，面对制约电子商务发展过程中出现的物流“瓶颈”，邮政速递有自己的独特优势：
第一，目前，其他从事电子商务配送服务的专业公司，基本局限在各大城市，对中小城市以及广大农村地区显得力不从心，一是投入太大，二是业务量太小。而邮政速递只需在现有条件的基础上进行一定的投入，即可达到目的。因此BtoC电子商务模式要在中国顺利发展，需要邮政的积极参与。
第二，邮政企业所拥有的场地建筑物、姓名、地址等资源。全国各地的邮政企业基本上都拥有十分优越的场地资源，大部分网点都分布在居民生活区，与人民生活密切相关。邮政企业所拥有的场地、建筑物资源具有得天独厚的优势，从事电子商务的物流配送需要掌握最充分的信息资源。
第三，速递业已形成的巨大的无形资产。特别是“EMS”的服务品牌、邮政企业的信誉,已在广大用户中产生了极大的影响，对邮政速递参与电子商务的物流具有重要意义。邮政速递的无形资产是其他从事物流服务的企业在短时间内无法取得的。
第五章 中国邮政速递业务蓝海战略的实施
5.1 战略目标
5.2 实施步骤
5.3 组织调整
公司制定了可盈利商业模式的蓝海战略之后，就应该执行这个战略。当然，任何战略都存在执行的挑战，无论是红海战略还是蓝海战略，公司是由人组成的，尤其是当已经形成一定的认知思维之后再进行转换是很困难的，而相对于红海战略，蓝海战略就意味着挑战现状，其挑战程度更高，因此执行起来难度更高。
在具体执行过程中将面临着四大障碍。
第一，认知障碍。这需要企业唤醒员工，让他们意识到战略转型的必要性。也许对于大多数公司的员工来说，他们的思想存在着这样的认知，即红海战略也许不是通向未来盈利性增长的道路，但人们对其感到熟悉自在，企业在红海中也可以得过且过，那为什么要自找麻烦呢?所谓心态决定命运，要想蓝海战略执行顺利，首先要改变人们的思想认知，这就需要企业采用多种方式帮助员工转换思想。
第二，资源有限。战略转型程度越大，执行所需的资源就越多。但在我们研究的许多企业中，资源正在削减，而不是增加。
第三，激励障碍。如何激励员工能快速有力地执行战略，使企业能够完全摆脱现状。这可能需要几年时间，但是经理们多数是关心个人发展现状，很少为企业的长远发展考虑，因此不会有这么多时间，也不会利用这么多时间去从事这项工作。
第四，公司的政治障碍。。这种障碍在国企中就显得更加突出，由于其中错综复杂的人际关系网和不同的利益分配，使得员工间的关系显得更加紧张。
基于此，我们必须克服关键组织障碍，推动蓝海战略的落实。这需要我们做到以下几点：
1.领导层的高度重视。领导是一个企业的掌舵人，其决定着企业的发展方向，同时也是员工学习的标杆人物。因此，如果想将蓝海战略落实到实处，需要领导层的高度重视。这就需要邮政速递公司的高层领导对B2C业务保持高度关注，需要和相关人员时常保持交流，了解业务开展的动态，需要的帮助和
5.4 业务流程设计
5.5 风险控制
结束语
本文
参考文献
[1] 彭晓燕，钟学旗.中小企业发展的蓝海战略研究 [J].经济经纬，2009，(2)：91-94
[2] 陈友清.中国企业的“蓝海”之路[J].中国集体经济，2010，(4)：30-31
[3] 陈丽莉.移动运营商穿越红海之蓝海战略 [J].北京电力高等专科学校学报(自然学科版)，2010，27(4)：136-137
[4] 辛素园.我国中小企业融资困难的对策探讨——基于银行业推行“蓝海战略”的创新[J].生产率研究，2009，(20)：107-109
[5] 雷丽萍.我国企业实施蓝海战略的必要性和对策分析 [J].商业时代，2010，(18)：98-99
[6] 余中.微利时代企业可持续发展的整体战略研究 [J].西南农业大学学报(社会科学版)，2010,8(1):45-48
[7] 白晓晴.网络视频内容传播的蓝海战略 [J].企业技术开发(下半月)，2010,29(3)：99-100
[8] 赵志立.网络媒体的蓝海战略——兼论新媒体的经营
之道 [J].当代传播，2008，(1)：71-72
[9] 刘玮瑶.图书馆信息服务市场中的红海与蓝海 [J].现代情报，2010，30(5)：78-80
[10] 慕明宜.商业模式成功的关键是创新 [J].印刷世界，2010，(3):53-56
[11] 王伟娜.蓝海战略与企业发展 [J].企业导报，2010，(6):42-43
[12] 孙春艳.蓝海战略——以民生银行商贷通为例 [J].科技致富向导，2010，(3)：42-49
[13] 江鹏，苏海涛等.基于蓝海战略理论的PPG公司战略研究 [J].商场现代化，2009，(11):83-84
[14] 韦国宇.基于蓝海战略的物流行业分析 [J].中国市场，2007，(15):42-44
[15] 毕小青，王龙.基于蓝海战略的企业战略理论新思维 [J].哈尔滨商业大学学报(社会科学版)，2009，(2):20-22
[16] 魏久檗，糜仲春等.基于蓝海战略的企业技术创新网络分析 [J].科学学研究，2006，24(2):628-632
[17] 高兴夫，吴康新.基于蓝海战略的建筑企业发展战略研究 [J].天津大学学报(社会科学版)，2009，11(1):5-8
[18] 肖新霓.基于蓝海战略的海峡西岸福建酒店的价值创新 [J].重庆科技学院学报(社会科学版)，2010，(1):106-112
[19] 陈修齐.基于金融危机下中小企业虚拟经营的可行性研究 [J].长春大学学报(社会科学版)，2010，20(2)：16-20
[20] 何郑燕.红海之中寻找蓝海 [J].出版参考，2010，(22):29
[21] 李伟.浅析蓝海战略在酒店业的运用 [J].内蒙古统计，2010，(3):36-37
[22] 马士华，林勇.供应链管理 [M].北京：高等教育出版社，2006
[23] W钱金，勒妮莫博涅.蓝海战略 [M].吉宓译，北京：商务印书馆，2005
[24] 杨锡怀.企业战略管理理论与案例 [M].北京：高等教育出版社，1999
[25] 严正.中国企业蓝海战略 [M].浙江人民出版社，2006
[26] 李.中国移动蓝海战略分析 [D].北京：北京邮电大学，2006
[27] 梁冬雨.中国电信3G业务蓝海战略研究 [D].广州：中山大学，2008
[28] 汪志忠.邮政速递公司的营销策略研究 [D].南京：江苏科技大学，2008
[29] 何文兵.厦门婚纱影楼的蓝海战略思考 [D].厦门：厦门大学，2009
[30] 于宝利.天津邮政速递业务发展战略研究 [D].天津：天津大学，2008
[31] Chan Kim W, Mauborgne R.Blue ocean strategy:from theory to practice [J].California Management Review，2005，47(3):105-121
[32] Zander I.How do you mean “global”? an empirical investigation of innovation networks in multinational corporation [J].Research Policy，1999,28(2/3):195-213
[33] Rowley T, Behrens D, Krackhardt D. Redundant governance structures: an analysis of structural and relational embeddedness in the steel and semiconductor industries [J].Strategic Management Journal，2000，21(3):369-386
[34] Conway L. lackman, Kenneth Saban & John M. lanasa. Oranizing the Competitive Intellgence Fuction: A Bench marketing Study. Competitive Intelligence.Review,2000, Vol.11,1:17-27
[35]Gieskes, Hans. Competitive Intelligence at LEXIS-NEXIS. Competitive Intelligence Review,2000, Vol.11,2:4
致谢
时间过得真快，转眼毕业在即。回顾这段研究生的日子，充满艰辛，也饱含暖意。在这段日子里，老师和同学给了我很多关心和帮助，在这里要一一感谢!
首先，要感谢我的导师***教授，在他悉心的指导下，我才能顺利完成这篇论文。论文从选题、提纲拟定、论文撰写和修改的整个过程中都融入了宋教授的大量心血，让我充满感激。同时，*教授在学术上孜孜不倦的追求、一丝不苟的态度以及渊博的知识都给我很大触动，鼓舞我以后在学习和工作上也要努力进步。*教授既是我现在的导师，也是我以后人生路上的学习榜样。
其次，要感谢所有就传授给我知识的老师们，是你们丰富了我的知识，开阔了我的视野。其次，要感谢我的同班同学，你们丰富的工作经验、对问题的独到见解都给我很多启示，也让我的这段学生生活充满了欢声笑语。
在此，要感谢我的同事们，感谢你们给我提供大量的资料，让我有足够的实践资料来支撑理论，谢谢你们!
【MBA毕业论文：传统制造机构公司离职率研究】相关文章：
mba毕业论文提纲10-07
MBA毕业论文题目10-07
mba毕业论文致谢范文10-09
mba毕业论文提纲范本10-09
MBA毕业论文范文10-09
mba研究生面试10-07
MBA毕业论文答辩总结10-09
mba毕业论文范文经济10-06