世纪大桥沙盘实训报告

时间：2024-09-25 16:39:37 报告我要投稿

相关推荐

世纪大桥沙盘实训报告

　　随着个人素质的提升，报告使用的次数愈发增长，报告具有成文事后性的特点。在写之前，可以先参考范文，以下是小编收集整理的世纪大桥沙盘实训报告，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

世纪大桥沙盘实训报告

世纪大桥沙盘实训报告1

　　两天的项目管理沙盘实验课匆匆就结束了，在李老师的带领下，这两天我们学到了很多东西，从刚开始对沙盘一窍不通，以为沙盘就是一个盘面上摆上一对沙子，让我们自己瞎摆的，到真真切切理解了沙盘的本质，熟悉了工程项目的一般流程。从刚开始的一筹莫展到后来的豁然开朗，从刚开始凯旋门赔的一塌糊涂，到后来世纪大桥的金山银山。我们真真切切感受到了一个从事项目管理人员所面对的一切难题和如何解决这些难题。我们明白了一个项目是否能成功运作要有一个协作的作战团队为基础，每个人各司其职、相互配合;其次，作为统筹管理地市办事处信息平台的项目管理人员，应当全力协助公司及办事处主任在月初制定切合实际的费用预算，并对每个阶段的管理费用支出都统筹安排，在一面植入费用环比考核的月度指标的前提下，提倡办事处树立节能、节约风尚，自减节约，大力推行费用比拼，激发每一位员工的自主性和能动性;同时，还应该把好财务关，哪些费用可以支持，哪些费用不可以支出，哪些费用只有申请批复后方可支出;避免出现管理费用超额支出的失误和纰漏;第三，深入基层、调查研究，结合市场物价水平，提高地市办事处管理费用预测的准确性，保证办事处高效、正常的运转。

　　作为一个项目经理,我明白了项目经理在整个模拟中所起的作用以及他的重要性。项目经理的职责主要有在主管领导的领导下工作，带领所属员工贯彻执行公司的相关规章制度﹐严格执行本项目的各项操作程序，确保各岗位的工作标准达到要求。设置应急事件科目，并拟订应急事件的处理程序方案，经批准后遵照执行。制定每月、每周、每日工作计划并确保工作计划的完成,检讨计划未完成的原因并找出解决办法，撰写各类文件报告及工作总结。一个项目经理是这个项目团队的领导者，项目经理的好坏直接关系到一个团队的发展。项目经理是项目的组织者，一个项目的全面实施需要足够的人力，物力，财力资源，并合理地分配项目任务，合理向下授权，及时解决各种矛盾。项目经理是一个项目的主要策划者和确定者项目的各项活动都要认真按计划实施，项目经理是项目计划的主要负责人。同时项目经理是项目的协调者、沟通者，项目经理处于总格项目的中心位置，既要确保公司利益还要协调项目中的各种关系。总之，作为一个项目经理，要时刻把握项目的进度，合理安排项目中生产经理、经营经理、采购经理、以及财务经理的主要任务，确保项目能够准时并且有质量的完成。在众说纷纭的情况下,在各执己见的情况下项目经理能够迅速作出决策并且说服他人是至关重要的。

　　项目经理负责项目的总的流程，并且与其他经理有着密切的关系，一个工程项目从支模板，绑钢筋，到浇筑混凝土，从计划公司贷款，银行贷款，临时设施的建设到劳务班组，机械等的进出场每一个过程都是一个小组五个经理的共同努力，选择最优的进出场方案，合理采购施工材料，合理搭建临时设施，选择最佳的贷款方案，等等这一个个步骤都关系着这个项目的盈利与否，合理与否。一个项目从策划阶段，到具体实施阶段都需要各个经理的全力以赴。

　　世纪大桥项目是完全由我们组成员独立完成的，对于这个项目，我还是非常满意的，经过我们一周时间的研究，在一个个小问题的讨论中我们完成了之前根本不敢想象的一个项目，看到这个成果，所有成员都非常欣慰，虽然只是一个虚构的大桥，但它将会永远是我们心中不会垮的一座永恒的桥梁，在这个大桥中，我们看到了汗水，看到了努力，看到了所有成员的团结一致。

　　为期两个星期的沙盘实训就快结束，我们大概重复玩了1次8年，4次6年。不过在几次的模拟经营，学到挺多东西的，譬如企业经营的战略，财政预算，也体验到企业需要的管理人才具备哪些能力。那下面就相信讲一下我们小组的经历，我们6个小组的中的c组，名称叫霸道有限公司。第一次玩的时候我们广告费用投放太多了，而且还贷款了民间世纪大桥项目是完全由我们组成员独立完成的，对于这个项目，我还是非常满意的，经过我们一周时间的研究，在一个个小问题的讨论中我们完成了之前根本不敢想象的一个项目，看到这个成果，所有成员都非常欣慰，虽然只是一个虚构的大桥，但它将会永远是我们心中不会垮的一座永恒的桥梁，在这个大桥中，我们看到了汗水，看到了努力，看到了所有成员的团结一致。

　　为期两个星期的沙盘实训就快结束，我们大概重复玩了1次8年，4次6年。不过在几次的模拟经营，学到挺多东西的，譬如企业经营的战略，财政预算，也体验到企业需要的管理人才具备哪些能力。那下面就相信讲一下我们小组的经历，我们6个小组的中的c组，名称叫霸道有限公司。第一次玩的时候我们广告费用投放太多了，而且还贷款了民间融资。我们是第一个竟单，所以也有优势，所以我们广告效益就提高了，这里，就需要财务总监全神贯注去预算，告诉我们的营销总监能有多少闲钱给他去做广告，说明一下，预算真的很重要，没了预算，可以这么说，企业家在拿自己的钱在烧。在选单的时候还必须计算出哪个成本最低，利润最高的，某些时候结合财政情况选单，如果没有慎重选单的`话，选了个差的单子，那么你的广告效益就低了。接下来就要下原料订单，我们认为不能把钱滞留在没必要立刻使用的物资上，所以呢，每个季度我们的生产总监都会跟采购总监计算好，商量好，慎重下单，避免材料空余或者材料不足导致生产停止出现产品不足毁约或者摊分的成本就高了。接下来，我们第二年大量投入P3生产线，使P3成为我们的主打产品。在这里，每个部们都需要密集配合，确保按照市场分析的趋势跟上市场，保证下年的订单能否完成，保证财政不会出现负债，保证不会花了冤枉钱或者不花提前的傻瓜钱，这都需要我们有一个有力的领导，那就是总裁。游戏中总裁没必要亲力亲为，他只需要听取每个部门的运作的情况，解决部门提出的困难，跟组员分析自己的远大眼光和目标，个人主要的是有一个淡定从然的魄力，他的一举一动影响着组员，因为他一垮，整个组的士气就会下降，不论什么时候，总裁永远站出来鼓励组员，不断自我反省，有错就道歉，做得好就奖励组员，这样才是好的总裁。到最后就是要不要面临借贷的问题，还是得靠每个部门向财政总监反应，然后财政总监作出报告，总裁再决定要不要借，不要看少—次借贷或者一百万，那足以定成败。

　　好吧，我自己认为这个游戏不过几个战略: 1、霸道战略，勇敢当先，有的在广告市场争当大哥，有些在产品开发争当老大，还有一堆人在认证方面先人一步，当然还有在生产线多人一线的，但是这个战略需要我们的总裁有远大的眼光和够天大的胆子，精明的每个部门密切配合才能得以实现，难度忒大。

　　2稳扎稳打战略，就是不跟人家争第一，排在中间，一步一步为营，有空余的钱做自己的事情，反正不破产就好，熬过了第4年一般都会腾飞的，但是永远被压，感觉不好，步骤可能慢，竞争力不够前者大，但是稳定性是很高的，一般不会说出现破产这等趣事。

　　好了，有点乱，至于游戏过程就写到这，毕竟，像我有些同学说，毕竟是游戏，不可当真，意义也没多大，的确，意义不大，但是，一个企业运转的皮毛我们还是有学到，还知道了财政会计的重要性，怪不得人家说，会计是企业的命根子。其实，当一个领导者，不仅需要有大局观，长远的目光，还必须懂得如何管理细节，人际如何处理，制度、文化等等好多问题，所以我们小组成绩是不错，但是不是说我们就可以经营企业，我们还得必须像真正的战场迈进。我希望自己能与自己的企业在世界商场上打滚，闯出自己的世界!哈哈哈哈哈哈

　　一个成功的企业需要什么?目标、理念、预算、决策、团队协作、经验、资金.......任何企业的持续运营都不是上述某一方面的独立作用，而是需要各方面的综合作用的。所谓天时、地利、人和，一个企业的成功是离不开各方面的相互协调、相互配合、相互作用。

　　一连三周的ERP沙盘模拟实验课即将降下帷幕，在这个过程中，我们在老师的带领下，模拟企业的运营，让我们大概了解了一个企业的运营需要做什么。接下来，我们分组自行着手模拟运营自己“创建”的企业，小组成员协同工作，为我们的企业创造更多的财富。

　　作为一名学生，我们学习的仅仅是围绕书本上的书面知识，只是纸上谈兵，没有实际上的操作，即使我们学得再好，但真正工作起来，我们仍然会遇到很多意想不到的问题。ERP沙盘模拟实验给我们创造了一个很好的平台，让我们从书面知识转移到实际操作，让我们切身感受商场中的“战争”。在模拟企业六年的运营中，我们从迷途的小羊羔到清楚地了解自身企业的需要，从手忙脚乱不知所措到分步骤分阶段地完成企业的预算、决策、生产、销售等，从企业亏损到转亏为盈，我们都亲身感受到这个过程的刺激和惊险、心情的激动和沮丧。

　　与此同时，我个人对ERP沙盘模拟实验有了更深一层的理解和体会，从中我学到了很多在书本上学不到的东西，学到了很多关于企业的运营情况。ERP沙盘模拟实验，这是一场商业游戏，同时更是一场心理游戏，要在战场中取得胜利，我们必须有良好的心理承受能力，清楚游戏规则，最重要的是遵守游戏规则。在游戏开始之前，我们再一次强调，这只是一场游戏。

　　我们小组“创建”的企业是鸿途有限责任公司，当然是希望“大展鸿图，前途无限”。我们企业分

　　设CEO、CEO秘书、CFO、出纳、销售主管、物流主管和生产主管七个职位。企业大致的运行流程是:新年度计划决策、资金预算、下销售订单、材料采购、订单生产、产品销售、编制报表、分析企业运营状况......

　　在这场游戏中，我担任的角色是CFO即财务总监，我们都是会计专业的，原本以为，以我们现在所学的知识，要为一个企业做一个简单的资金预算、编制报表、财务分析应是一份相对简单的工作，但当我们完全投入到一个企业的运营时，我才深深体会到，担任一名CFO并非想象中容易，仅仅做资金预算、编制报表、财务分析是不够的。在一个企业中，财务处于核心地位，企业中的任何一个部门、任何一个员工都需要与财务人员打交道，而CFO更是财务模块的主要人物，因此更加需要与各个部门协商合作，统领企业资金的运转。如果CFO不能从一个企业的角度出发思考问题，不能从全局上综合分析资金的运转，那么，即使企业有很好的计划和领导决策、很好的生产系统、很好的内外部机遇，如果没有足够的流动资金，企业仍是无法正常健康运营。

　　为什么说财务处于企业的核心位置呢?很简单，一个企业的运营都是基于资金支撑的基础上的。广告费的投入、订单的选择、材料的订购、生产线的投资、市场的开发、ISO资格的认证、管理费用的预算等等，无一不涉及到资金的周转使用，当流动资金不足的情况下，又要考虑账面资本额是否允许企业申请贷款及贷款额、贷款利息，应收款贴现、贴现息，变卖企业资产等问题，因此，CFO不仅仅需要了解并掌握企业的资金运行状况，还需要了解各个部门的运营状况，为企业作出一个最合理、最恰当的资金预算，使企业的运营能有柔韧有余。

　　经过几年的模拟运营，我们遇到了许多大大小小的问题，在解决这些问题后，我的体会是要理性分析，不要麻木竞争。以下几点，是我在实验中担任CFO这个角色时的心得:

　　1、作为一个集体，团队一定要协作，充分发挥团队精神，组员发挥各自才能。纵观三个星期的模拟实验，我组一直都很团结，我们有共同的目标、共同的理念，组员各施其职，一起为我们的企业设谋划策，积极应战。

　　2、配合分析市场需求，理性投入广告费用。一般来说，市场需求的分析是由销售主管和CEO共同完成的，但在需求分析后要对相应的市场投入广告费用，因此需要财务方面的配合，协助销售主管分析投入的广告费用额，以求用最合理的广告费投得最好的生产订单，尽量缩减生产成本，为企业取得更多的利润。企业运营的第一年，由于各小组没有达成共识，麻木投入，在资金不是十分充裕的情况下，大多数企业都投入了大量的广告费，而由订单中收回的资金又不多，使得多数企业在前几年的运营中由于资金缺乏而不能做其他投资，企业的发展前景受到一定程度的影响。

　　3、合理安排投资项目及资金预算。企业运营初期，资产并不能满足企业的扩大生产，需要投资新设备，因此，CFO需要配合CEO、生产主管、物流主管、销售主管共同分析企业的发展方向，在资金允许的情况下，投资新生产线，研发产品等，由于不同设备、产品的投资期限不同，因而需要准确安排各项目的投资时间和资金投入量。在这方面，我觉得我们小组做得还是不错的，在资金不太充裕的情况下，我们分期投资新生产线，保证产品生产跟上，另一方面，在企业运营的第一、第二年分别研发了P2、P3产品，为企业后几年的生产打下基础。

　　4、准确计算产能，合理选择订单生产。生产需要加工费，企业必须准确计算自身的产能，根据产能和生产所需的费用支出合理选择订单，不能麻木拿订单，导致不能按时完成生产，逾期支付不必要的罚款，超出企业资金预算范围，给企业运营中的资金流动造成困难。在我企业运营的第二、三年，由于错误计算产能，拿下的订单生产量超出了生产产能，同时为避免因不能完成生产而遭受罚款，我们只能委托外企业高成本生产，因而严重影响了企业的资金流动，同时导致企业亏损。

　　综上各方面，财务工作是不容易的，CFO需要从整个企业的角度考虑问题，合理分配资金的使用，做好各项费用的预算，使整个企业在资金的运转上游刃有余。如果资金出现紧缺，则需要考虑申请短期贷款、长期贷款、应收贴现、变卖生产线、出售厂房等，在合理的资产负债率前提下，增加企业的资金流动。

　　通过ERP沙盘模拟实验，使我更深刻的了解了企业的运营情况，更进一步地体会到财务工作的重要性。

世纪大桥沙盘实训报告2

　　管理会计侧重于为企业内部经营管理服务,它对企业组织结构或体制以及企业所面临的市场环境具有依附性。因此,社会经济环境的变化必然导致企业组织结构或体制以及企业所面临的市场环境的变化,这些变化又会引起管理会计实务发生变化,管理会计实务的变化最终将导致管理会计研究的目的、内容、重点和方法也相应地发生变化。本文试图以社会经济环境的变化为背景,讨论21世纪管理会计主题的转变。

　　会计一开始就是以服务于企业内部经营管理为目的而产生的。但是,自从财务会计从管理会计分离出来之后,作为与财务会计相对独立的管理会计本身也得到了发展。

　　(一)20世纪80年代以前管理会计的主题:价值增值

　　在20世纪80年代以前管理会计的发展历程基本上可以分为50年代的执行性管理会计和50年代之后的决策性管理会计两个阶段。在执行性管理会计阶段,管理会计追求的是“效率”(effective),强调把事情做好。在决策性管理会计阶段,管理会计追求的是“效益”(efficiency),强调首先把事情做对(doingrightthing),然后再把事情做好(doingthingright)。应该说,管理会计无论是追求“效率”还是“效益”,只不过是企业所处的经济环境不同而已,其本质都一样。在产品供不应求的环境下,企业的高“效率”自然转化为高“效益”,而在产品供过于求的环境下,企业的高“效率”首先要接受市场检验才能转化为高“效益”。

　　因此,无论是执行性还是决策性管理会计都是围绕“效益”而展开的。进入80年代以后,世界范围内高新技术蓬勃发展,并被广泛应用于经济领域,企业竞争日益激烈,管理会计又致力于如何为优化企业“价值链”(valuechain)服务。可以说,管理会计在20世纪80年代取得的许多引人注目的新进展都是围绕着如何为优化企业“价值链”和价值增值提供相关信息而展开的。

　　纵观20世纪90年代以前管理会计的发展历程,现代管理会计沿着“效率→效益→价值链优化”的轨迹发展。这个发展轨迹基本上围绕“价值增值”(value-added)而展开。国内外比较流行的教材基本上按照这个主题构造其框架。

　　(二)20世纪90年代:管理会计主题转变的过渡时期

　　进入90年代以后,变化是当今世界经济环境的主要特征。基于环境的变化,管理会计搜集信息的任务从管理会计人员转移到使用这些信息的使用者,保证了企业能及时搜集到相关信息,并据此作出反应。

　　管理会计不再仅仅是管理人员的行为,已经变成每一个企业员工的自觉行为。管理会计突破了管理会计师提供信息、管理人员使用信息的旧框框,而由每一个员工直接提供与使用各种信息。由此,管理会计信息提供者与使用者的界限将逐渐模糊(anthonyaatkinson,etc,1997)。当然,管理会计也有助于促进企业适应环境的变化。例如,企业所面临的内外部环境变化导致“作业成本计算”与“作业管理”的产生,而“作业成本计算”与“作业管理”的应用又有助于“企业再造工程”(corporationreengineering)的实施,从而推动了企业组织的变革,提高了企业的竞争能力(胡玉明,1998)。这时,管理会计的主题已经从单纯的价值增值转向企业组织对外部环境变化的适应。因此,20世纪90年代可视为管理会计主题转变的过渡时期。尽管如此,从总体上说,20世纪管理会计的主题基本上围绕着企业价值增值而展开。

　　从宏观上说,21世纪世界经济的基本特征是国际化、金融化和知识化;从微观上说,人类社会将从工业社会转入信息社会,企业的经营环境发生了巨大变化。“今天有三种力量,它们或者独立,或者合在一起,正在驱使今天的企业越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安的陌生境地”(迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮,1998)。这三种力量就是顾客化(customers)、竞争化(competition)和变化(change),即所谓的“3c”。

　　面对这样的宏微观环境,在企业的发展过程中,比利润更重要的是市场份额,比市场份额更具有根本意义的是竞争优势,比竞争优势更具有深远影响的是企业发展的核心能力(corecompetence)———企业面对市场变化作出反应的能力。

　　(一)企业核心能力的基本概念20世纪90年代,核心能力成了一种新的管理理念。它源于1990年美国管理学家普拉哈拉德(prahalad)和哈默尔(hamel)在《哈佛商业评论》上的一篇论文《公司核心能力》。他们认为核心能力包括以下要素:(1)核心能力是企业独特的竞争优势,它通过产品和服务给消费者带来独特的价值、效益;(2)核心能力将超越单个产品,体现在企业的一系列产品上;(3)核心能力是其他企业难以模仿的能力。

　　如果说20世纪是“竞争的世纪”,那么21世纪将是“竞争力的世纪”。如果把企业竞争力看成一个层次结构,它可以分为三个层次:(1)企业竞争力的表层。它是企业竞争力大小的体现,主要表现为一系列竞争力衡量指标。(2)企业竞争力的中层。它是企业竞争优势的重要来源,决定了竞争力衡量指标的分值。(3)企业竞争力的深层。它是企业竞争力的深层次土壤和真实的源泉,决定了企业竞争力的持久性。这就是企业核心能力。因此,企业核心能力是企业竞争力的重要表现形式。

　　上述分析表明,企业核心能力是企业内部一系列互补的机能和知识的结合。核心能力可能表现为先进的技术,如英特尔公司的微处理技术、佳能公司的影像技术,也可能表现为一种服务理念,如麦当劳遍及全球的快捷服务体系。无论如何,核心能力的实质就是一组先进技术和能力的`集合体,而不是单个分散的技术或能力。例如,微型化是索尼公司的核心能力。它不仅包括产品设计和生产上的微型化,还包括对未来市场需求微型化选择模式的引导。因此,核心能力可以视为核心技术、企业管理能力和集体学习的集合(prahaladandhamel,1990)。它涉及到企业的实物支持系统、独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念等因素。

　　客观地说,目前的会计系统(尤其是财务会计)只注重企业的实物支持系统,较少关注企业独特的知识与技能、管理体制和员工价值观念对企业竞争能力乃至核心能力培植和提升的影响。核心能力对企业组织及其人力资源具有高度的依赖性(尼古莱·丁福斯等,1998)。企业员工在相当大的程度上充当了核心能力的承担者。那么,侧重于为企业内部经营管理服务的管理会计如何为企业核心能力的诊断、分析、培植和提升提供相关信息自然而然地成为21世纪管理会计发展的主题。

　　（二）以核心能力培植为主题的管理会计基本框架

　　对企业核心能力的诊断、分析首先要从外部环境开始,分析企业是否在一定的市场环境下具备核心产品,然后对企业的核心能力进行评估。一般而言,企业核心能力的评估主要包括:(1)支持企业核心产品和核心或主营业务的技术优势和专长是什么?(2)这种技术和专长的难度、先进性和独特性如何?(3)企业能否巩固和发展自己的专长,能为企业带来何种竞争优势?(4)企业竞争力强度如何?而企业核心能力的培植与提升则应该从企业内部着手。

　　那么,管理会计如何为企业核心能力的诊断、分析、培植和提升服务呢?我认为,20世纪90年代在美国兴起的综合业绩评价制度(thebalancedscorecard)基本上代表着21世纪管理会计主题“从价值增值到核心能力培植(corecompetencecultivation)”的转变。综合业绩评价制度从财务维度(financial)、顾客维度(customers)、企业内部业务流程(internalbusinessprocesses)、企业学习与成长(learningandgrowth)等四个方面,全面评价企业的经营业绩(robertskaptananddavidpnorton,1996)。

　　在企业综合业绩评价制度的基本框架中,财务维度是最终目标,顾客维度是关键,企业内部业务流程是基础,企业学习与成长是核心。企业核心能力的培植是一个动态过程,企业要想永远保持其核心能力,就必须依靠企业的学习与成长,构建一个“学习型企业”。只有企业不断地学习与成长,才能持续改善企业内部业务流程,更好地为企业的顾客服务,从而实现企业最终的财务目标。综合业绩评价制度将结果(如利润或现金流量等财务目标)与原因(如顾客或员工满意)联系在一起,它是以因果关系为纽带的战略实施系统,也是推动企业可持续发展的业绩评价制度。因此,综合业绩评价制度是一种长期的、可持续发展的评价制度,有助于衡量、培植和提升企业核心能力(胡玉明和周丹,20xx)。

　　21世纪的管理会计将“以人为本”,围绕企业综合业绩评价制度构建其基本的框架体系。具体地说,围绕企业核心能力的评估、培植和提升,21世纪管理会计的基本框架如图1所示:

　　现将21世纪管理会计基本框架进一步说明如下:

　　1财务维度

　　企业各个方面的改善只是实现目标的手段,而不是目标本身。在市场经济条件下,企业所有的改善都应当面向财务目标。(1)以权责发生制为基础的利润依然是企业财务目标。因此,在管理会计基本框架中,财务会计必不可少。(2)鉴于利润作为财务目标的缺陷以及企业处于不同发展阶段,其财务目标不同,现金流量有时比利润更为重要。因此,必须辅之以现金流动会计。以权责发生制为基础的财务会计与现金流动会计将在各自的领域发挥作用,但是两者相结合,却可以全面地反映企业的获利能力和支付能力及其相互关系。(3)传统会计(包括财务会计和管理会计)基本上只是考虑企业经营活动的财务效益。这种狭窄的“效益”视野难以适应21世纪企业的经营环境。从战略的高度和企业核心能力层次上看,“效益”应该分为直接效益、间接效益和无形效益(michiharusakurai,1996)。未来的管理会计对效益的评估应该从财务效益向包括直接效益、间接效益和无形效益在内的全方位效益观念转变。

　　2顾客维度

　　各企业与其财务目标相联系,想要获取长远的、出色的财务业绩,就必须创造出受顾客青睐的产品或服务。如何使顾客满意关键在于企业产品的质量。质量的含义是丰富的,也是相对的。质量由顾客认定。质量如同美丽一般,出自旁观者的眼中。在企业中,唯一重要的旁观者就是顾客。质量是顾客想要得到的。从这个意义上说,质量是顾客对企业所提供的产品或服务所感知的优良程度。因此,要了解质量是什么,首先要知道顾客是谁。无论何种类型的企业都需要关心质量———顾客需要什么,何时需要以及如何需要。顾客是质量概念的核心。因此,21世纪管理会计需要关注:(1)市场战略对利润影响的研究(profitimpactofmarketstrategystudy,pimsstudy)。实际上,企业对顾客的关注就是对市场及市场战略的关注。毫无疑问,企业市场战略会对利润产生影响。企业必须关注“市场份额”、“顾客留住率”、“顾客获得率”、“顾客满足程度”、“顾客给企业带来的利润”等指标。通过市场战略对利润影响的研究可以诊断企业在市场中的竞争地位。(2)质量成本会计。质量意味着成本。如何权衡质量与成本之间的关系将成为企业关注的焦点。在这里,质量成本是一个重要考核指标。质量成本会计从会计的视野关注质量与成本的关系。(3)产品生命周期成本会计。顾客的需求日新月异,企业产品的生命周期日益缩短。企业对成本产生的根源及其结果的考察必须超越生产阶段,拓展到整个产品的生命周期。(4)环境管理会计。在21世纪,企业的产品不仅要有顾客观念,而且还要有环保观念。因此,质量不仅对企业及其顾客具有重要意义,而且对社会也具有重要意义。可持续发展是社会经济发展的目标。任何企业如果其产品不符合可持续发展目标(比如产品质量的环保标准认证),这个企业就不能生存。从企业内部的角度看,企业不仅要确认、计量和归集环境成本,更为重要的是必须注重环境投资成本效益评估和环境业绩评价。

　　3企业内部业务流程

　　从价值链通用模式出发,企业内部业务流程包括研究开发过程、经营过程和售后服务过程。从这个角度出发,21世纪管理会计必须关注:(1)研究与开发能力评估。对于企业创造价值而言,研究开发过程是一个漫长的过程。在这个过程中,企业首先以顾客为导向,发现和培育新市场、新顾客,并兼顾现有顾客的目前需要和潜在需要。在此基础上,着手设计和开发新产品或服务,使新产品或服务打入新市场,满足顾客需要。因此,企业应注重研究开发能力的评估。其主要评估指标是:新产品在销售额中所占的比重、专利产品在销售额中所占的比重、在竞争对手之前推出产品的能力、比原计划提前推出新产品的能力、生产程序的适应性、开发下一代新产品的时间等。在未来管理会计中,研究与开发费用投入的决策分析和追踪将是一个十分重要的课题。传统的评价方法将难以胜任。(2)作业成本管理会计。相比之下,经营过程和售后服务是企业创造价值的一个短暂过程。在这个过程中,企业向顾客出售产品或提供服务。这个过程强调对顾客灵活、及时、有效、连续地提供产品或服务。在今天的竞争中,时间变成了一种主要的竞争性武器。“时间就是市场份额”,对顾客的要求做出快速、可靠的反应是获得并保持有价值顾客的关键。因此,时间、质量和成本是经营过程和售后服务的业绩评价指标。作业成本管理会计以作业为核心,以资源流动为线索,以成本动因为基础,以产品设计(成本)、适时生产系统(时间)和全面质量管理(质量)等基本环节为重点,优化企业“作业链———价值链”,塑造企业核心能力,提高企业竞争优势(胡玉明,1994和1998)。(3)企业资源计划系统。实际上,企业内部业务流程就是企业资源的整合与应用。这就要求企业必须摒弃传统的会计信息系统,超越管理信息系统,引入企业资源计划系统(enterpriseresourceplanning,erp)。企业资源计划系统扩展了管理范围,把企业外部的顾客需求(包括供应商和经销商)与企业内部的生产经营活动及其资源有机地整合为一体,在充分协调企业内外部资源的基础上,确立企业的竞争优势。

　　4企业学习与成长

　　在组织的背景下,竞争力以不同的方式发展。许多企业越来越借助于学习工具来推动更快地培植核心能力。企业只有不断学习才能在变化的环境中不断成长。因此,21世纪管理会计必须进一步重视:(1)人力资源价值会计。一台电脑没有软件,其硬件配置再先进,也没有多大的用处。人力资源就是企业的软件。企业的学习与成长本质上是企业人力资源的学习与价值的提升。其采用的评价指标主要包括“员工满意程度”、“员工留住率”、“员工意见采纳百分比”、“员工工作能力”、“员工劳动生产率”、“员工培训与价值提升”、“员工素质”、“企业内部信息沟通能力”等。其中“员工满意程度”至关重要。改善企业业务流程和业绩的建议与想法越来越多地来自第一线的员工。他们离企业内部的“顾客”(业务流程)和企业外部顾客最近。员工本身就是企业内部各生产流程的“顾客”。要使企业外部顾客满意首先必须使企业内部“顾客”满意。企业员工只有“乐业”才能“爱业”、“敬业”。如何营造“乐业”的企业文化氛围呢?人力资源价值会计突破了会计学只研究“物尽其用”的局限,将研究视野拓展和延伸到如何使企业“人尽其才,事得其人,人事相宜”的领域,把“物尽其用”置于“人尽其才”的基础上,全方位地为企业塑造核心能力提供相关信息。(2)行为会计。管理会计绝非是纯技术性的。从更深层次看,管理会计涉及到人的价值观念和行为取向问题。归根到底,管理会计职能属于行为职能(behavioralfunction),即能对人的行为施加积极影响的职能。“任何会计程序的有效性归根到底取决于它如何影响人的行为”(anthonyhopwood,1974)。当然,人的行为也影响管理会计理论与方法的选择和应用。现代企业是“一个人力资本与非人力资本的特别合约”(周其仁,1996),而人力资本的所有者是具有思想、感情和行为动机的人。因此,在管理会计信息的产生、传递和使用过程中,如何解释、预测和引导各有关人员的行为,使管理会计信息的行为职能在企业组织中得到有效的发挥,便成为未来管理会计应该研究的重点。(3)激励机制与管理报酬计划。人们普遍认为,在一个企业组织中,人才和资金很重要。我认为,在一个企业组织中,最为重要的当属激励机制(制度)。如果企业没有良好的激励机制,资金不能有效地发挥作用,人才就会流失;相反,如果企业组织建立了良好的激励机制,资金和人才自然会流向企业,企业组织又何愁没有资金和人才?企业现有的管理体制(制度)是组织设计的结果,它能否有效地使企业的人力资源和物质资源发挥最大的作用,如何克服企业管理方面的官僚主义所造成的危害,企业管理制度是否有利于学习与创新,如何在复杂的管理体制下建立有效的激励机制,所有这些问题都要求企业应从核心能力的角度研究企业管理与组织设计问题。管理会计实质就是一种企业内部管理制度安排,因此,如何构建“以人为本”,适应企业组织结构或体制的激励机制与管理报酬计划就成为未来管理会计研究的重要课题。在构建激励机制与管理报酬计划时,企业必须明确:第一,对管理者的工作应该衡量哪些业绩变量;第二,管理者的行为如何影响这些业绩变量;第三,业绩变量如何转化为管理者报酬。如果管理会计研究对这个因果过程没有清楚的理解,激励机制与管理报酬计划将失去促进或影响决策制定行为的能力。

　　任何企业只有不断学习与成长,才能不断创新。应该说,企业能否实现其雄心勃勃的财务、顾客和内部业务流程等方面的目标将取决于企业的学习与成长过程。因此,上述所构建的21世纪管理会计基本框架有助于促进企业竭尽全力,鼓足干劲,沿着持续改善和可持续发展的道路前进,更快、更好、更有效地塑造企业核心能力,创造持续的竞争优势。

　　可以预见,围绕管理会计主题的转变,管理会计研究视野、研究领域、研究方法和提供信息层面将发生变化。

　　第一,管理会计的研究视野将进一步拓宽。管理会计将立足企业,面向国内国际市场,站在管理学的角度,全方位地为企业核心能力的培植和提升提供相关信息。管理会计研究将彻底超越单纯“就会计论会计”的局限,采用多重主题、多重背景、多重理论,开展跨学科研究。

　　第二,管理会计的研究领域将进一步深化。管理会计将配合企业核心能力的培植与提升,从一般性地研究企业预测、决策和计划及其执行问题转移到深入研究管理会计的企业化和行为化问题。

　　第三,实地研究(fieldstudy)或案例研究(casestudy)将成为管理会计的主流研究方法。企业核心能力不是一个抽象的概念,而是一个具体的概念。综合业绩评价制度只提供了一个·74·分析问题和解决问题的基本框架。对特定企业而言,综合业绩评价制度的四个方面究竟应该包括哪些具体指标,不同行业、不同企业有所不同,即使是同一个企业在不同时期也可能有所不同。这就需要通过实地研究或案例研究才能对特定企业设置具体的评价指标。只有这样,管理会计才能真正为培植和提升企业核心能力提供相关信息。

　　第四,管理会计提供的信息将更加多元化。企业核心能力是一个综合性概念,用会计语言来描述,企业核心能力包含显性资产和隐性资产。管理会计主题的转变意味着管理会计所提供的信息必须突破传统“财务信息”的界限,进入一种更加多元化的局面。数量信息与质量信息、财务信息与非财务信息、静态信息与动态信息、内部信息与外部信息、物质层面信息与精神层面信息都将成为管理会计信息。

　　第五,管理会计(乃至整个会计系统)在21世纪将随着主题的转变而显得日益重要,“21世纪是否还需要会计”(danielpkeeganandstephenwportik,1995)这个问题将得到肯定的回答。但是,我们应该看到,由于信息资源共享,管理会计乃至整个会计系统的范围将日益扩大,而其独立性可能日益减弱,会计学科与其他经济管理学科的界限将进一步模糊化。

　　总之,21世纪的管理会计将围绕企业核心能力的培植与提升而形成一个独特的、超越传统会计的、全新的综合化信息系统。

【世纪大桥沙盘实训报告】相关文章：

沙盘实训报告08-08