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app项目总结报告
app项目总结报告【1】
做了几个android企业应用项目后，总结了项目的基本开发步骤，希望能够交流。
一 应用规划： ※确定功能。
※必须的界面及界面跳转的流程。
※需要的数据及数据的来源及格式。
※是否需要服务端支持。
※是否需要本地数据库支持。
※是否需要特殊权限。
※是否需要后台服务。
二 架构设计： ※分层。
※网络连接。
※数据处理-xml、domain。
※封装Activity。
三 界面设计： ※主界面确定。
※模块界面、列表、查看、编辑界面。
※菜单、按钮、对话框、提示信息。
※界面总体颜色。
四 数据操作和存储： ※数据来源。
※数据类型。
※存储方式。
五 业务实现： ※客户端业务解析。
六 页面跳转：
※每个页面间的跳转。
※菜单、按钮、事件等。
app项目总结报告【2】
当前任职互联网公司手机APP的专职项目经理，回顾以往的经历，对自己进行总结，也希望对阅读的人有所帮助。
先介绍下我的职业路线：测试工程师—>技术支持工程师兼测试工程师(后面简称技测)—>技测部门主管—>技术支持部门主管—>客户项目经理—>研发项目经理
之前的工作经历让我从不同层面有所收获，在做测试时，除了测试知识外，需要有足够的耐心，描述问题既要简洁又要符合逻辑;在做技术支持时，因为要直接面对客户，要学会沟通技巧，包括口头和文字沟通，要抗的住来自己客户和内部的压力;
做部门主管，要关注的是团队发展和管理，学会了管理要因人而异，有人渴望知识，有人希望被尊重，有人喜欢耍小聪明，有人喜欢偷点懒…… 对上要知道领导关注哪些方面，定期总结，汇报及时且有效。
以上的经历，在项目管理工作中有很大的帮助。
做了将近两年的专职项目经理，分别经历了职能型和矩阵型的组织架构。
在职能型的结构中，我的团队中包含了这样几种角色：研发、测试、技术支持，有专门的产品人员对接，但不向我汇报。
在这样的团队中，从客户提出需求到最终交付，执行迅速，减少了部门之间的协商、优先级调整以及不必要的沟通成本，项目经理对所有决策和结果负责，我个人喜欢这种结构。
在矩阵组织中，我一人负责5条产品线的项目管理，更多的是关注各条产品线能否按照计划完成，处理过程中遇到的问题，有项目相关的、做队员思想工作的。
对于项目管理来讲，矩阵型组织中，项目经理权利有限，难以施展。
需要向各个职能部门申请资源，很多时候的使用的是参考权利。
权利与责任是相匹配的，在矩阵型组织中，项目经理的成就感差。
下面说说做手机APP的一些成长吧。
最初我们做的是iphone的app，经历了两个多月的研发和测试，终于在年底前提交审核了，可是无论如何你也想象不到，我们第一版通过审核的过程是多么的煎熬。
提审前查了好些资料，大部分是关于提审注意事项，也咨询了有这方面经验的同事，仍旧是被拒4次，前两次被拒苹果给描述的问题很明显，改了。
后两次被拒的原因前后矛盾，我们不知所措，最后忍痛去掉了改功能才得以通过。
在之后的版本升级时，打开了这个功能很快审核通过了。
首个版本审核，花掉一个多月的时间。
有了iphone上的经验，之后的ipad版app进展较为顺利，一审由于名称问题被拒，尽管同类产品命名结构是一样的。
苹果的规矩是让人摸不着头脑的。
两个月后我们开始了android平台上的同类app开发，这个项目从一开始就犯了一个严重的错误，其带给我们的教训是惨痛的。
由于这三个版本的app功能、交互都是一样的，设计、测试、运营都是同一个团队，不同的是开发人员不同，且安卓的开发人员是新招的。
这个项目开始，我提出了让产品进行需求讲解，但项目组内大部分人认为不需要进行产品需求讲解，因为之前iphone和ipad的版本都做过了，也都很熟悉，最终我让步了，同意产品提出的方案，产品和研发私下沟通讲解。
结果在项目执行到中后期时，项目出现了严重的delay，原因是研发对于产品需求没吃透，做的过程中需要频繁与产品确认需求细节，有些功能不符合产品要求，研发估期不准确等，当时如果再按照之前的做法继续下去，项目根本不可控，何时能完工也不能确定。
经过讨论，花了三个晚上，产品、测试、研发一起逐条过测试用例，一来确认测试方案正确性，一方面更细致的让研发了解产品需求，经过这个过程后，进行了一系列补救措施以及赶工，需求细节补充，用例修改，需求变更等，通过大家一致努力，最终项目晚了两周上线。
通过这几个项目，总结如下：
1、新领域项目，首先要弄清楚这个项目需要哪些角色参与，每个角色的工作是什么，以前所遵循的流程是什么。
尤其对于空降的项目经理，要先了解这些内容，不要一上来就改变，除非大家认为急需改变的地方。
待项目跑起来后，再不断修正流程，这期间一定要勤于沟通。
2、在矩阵型组织中，要善于运用参考权利，建立自己的威信，否则后续工作开展会遇到很多麻烦。
如果这时再去求助于上司，只会让领导觉得你太弱了。
3、项目经理不一定要强势，强势的项目经理有时候会引起团队成员的抵触。
在整个项目组中，项目经理最能用客观的眼光去看待问题的，要做到对事不对人。
4、原则问题不可以让步，这种让步会带来无尽的困扰，且补救成本巨大;
5、既定的流程要严格遵循，项目经理协助项目组建立高效的流程，除了建立流程，项目经理还要去检查执行状况。
6、必要时采用问卷调查或访谈，这个方法可以用来解决人的问题。
通过收集团队成员的反馈，也可以检查自己的判断是否有偏差，谈判时有据可依。
7、对上报告，简洁有力。
要善于总结，通过数据报表说明项目执行情况。
遇到重大问题要及时向上汇报，汇报时要提供的解决方案，不要把问题直接抛给领导，要让领导第一时间知道项目进展，以及你解决问题的措施。
app项目总结报告【3】
最有效的营销手段：
刷榜、限免、aso优化、换量，特定类型产品可以利用好微博营销。
用户除了付费之外，另
一个价值就是传播，大部分产品(除了社交类产品)属于用户只会因为产品的质量而去传播，
本身要求比较高，最简单实用的办法就是设置门槛要求用户分享。
应用运营前做哪些准备：
(1)aso(应用商
店优化)准备
应用权重可能的影
响因素：应用使用状况(打开次数、停留时间、留存率)新应用，或者刚更新会有特殊权重，
下载状况，评论数，评星。
关键字匹配：影响
搜索结果的要素：标题(255字节)，关键词(100字节)，收费插件，开发商，汉字算一个字
节，可以把竞争对手的品牌词都列进去，描述内容对搜索结果没什么影响。
(2)logo优化：
logo是对点击率影响最高的因素，直接影响产品能走到的高度，工具类以纯色为主，主色2-3
种，如果有生活中的物品做参照再好不过了，立体和质感很重要，游戏类以人物头像进行突
出。
(3)appstore详
细页优化：
描述，显示五行，
前三行最关键，对用户转化有一定影响，和大部分渠道合作会要求在描述前面加上他们的信
息，虽然可惜，但是不能吝啬。
截图，突出核心功能点并加上一些描述，不要单纯只是画面截图。
评论，通常来说评
星数会是评论数的3-4倍(除非应用内有引导用户区appstore评论)，虽然评论务必得刷，
但是不要刷太过了。
(4)开辟应用推荐，
无论在什么位置，但一定要有，这是资源交换的筹码。
(5)设置收费，刚
开始的收费让运营的余地大很多。
正式上线之后：
(6)刷榜：在上线
之后刷一点收费版，造品牌，让业内和用户都看到你，在之后的合作会容易很多，据说解决
网先刷后付，不过价钱略贵，这个我没有操作过。
[3]
(7)发码：同样是
造势的，投稿并提供码给测评站发文章，和佐佐卡，搞趣之类的做发码活动，不会有太多直
接下载，但是对后面铺垫很重要。
冰点降价：和发码
同一类型，网易有做冰点。
(8)限免：真正的
战斗开始了，限免无疑是真正的第一波带量的渠道，所以选择好合作方比较关键,的限免第一
阵营几家：搞趣，iapps，苹果园，软猎，网易。
推送力最强的是搞
趣，尤其是他们的特约，如果产品好的话，冲榜肯定没问题，但是他们要求比较高，所以和
他们的商务搞好关系很重要，其他的几家联合限免效果也都还不错。
(9)资源交换：主
动给渠道商一些资源位，能帮助你在和他们的沟通中获得更多主动，刚开始你能提供的量肯
定是很少的，所以就谈按天算吧，换量比较麻烦，一般也不是特别乐意做。
(10)广告投放：
做过一轮限免后资源交换后，有钱的可以开始做广告投放，好的渠道不多，有米，多盟，admob
算是比较优质的了，尽量按cpa来做，能谈到3.5块就很不错了。
手机app营销的成
功因素：
第一条因素：赠送
其有价值有特色的服务或产品。
在所有的广告当中，最强大的词就是免费，当年的360，
hotmail都是这么起来的。
第二条因素：如何
让传播更加方便快捷。
在当今社会化媒体的时代，百度分享，加网的分享，通通要用上。
必
须要精简你的营销信息，让他便于传播，一定要是文本格式的。
才能像火一样迅速燃烧起来。
第三条因素。
利用
他人的善意的动机。
你一定要搞清楚别人为什么要复制你的信息，传播你的信息能带动他人
的什么欲望?一定要把你的营销策略搞清楚，并建立在共同的动机上面，那么你就成功了!
第四条因素：利用
现有的人脉和圈子。
据研究资料表明，每个人都有50个高质量的人
篇四：项目开发总结报告
第七
届齐鲁大学生软件设计大赛—智我团队 手机游戏—长征
手机游戏开发—
《长征》
项目开发总结报告
团队名称：智我团队
团队成员：李运强、
邹乐华、路丛磊、刘鸿媛、
宋慧
指导老师：岳茂顺
第七届齐鲁大学生软件设计大赛—智我团队
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