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多元化战略对公司经营业绩的影响
多元化战略对公司经营业绩的影响
【摘要】多元化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。
本文以海尔的多元化发展为案例，通过对其多元化发展进程与公司经营业绩变化的比较，对海尔的多元化发展进行分析。
本文运用案例分析法进行研究，全文分三个部分。
第一部分，对海尔多元化过程以及关键财务指标进行分析;第二部分，对海尔非相关多元过程当中所出现的问题以及原因进行阐述;第三部分，结合对海尔多元化过程的分析，对我国企业多元化与专业化道路选择做出总结。
【关键词】多元化战略 非相关多元化 财务指标
多元化战略，最早由伊戈尔·安索夫于20世纪50年代在其所著的《公司战略》中提出，是公司经营的四大基本战略之一。
对于多元化是否能提高企业价值，理论界一直说法不一。
一种观点认为多元化可以规避风险、共享资源实现原业务的进一步发展以及帮助企业向前景良好的新兴行业转移;而另一种则认为多元化会造成人、财、物等资源分散，增加管理难度，降低企业效率。
而随着我国企业的不断发展，如何通过战略的选择在行业当中脱颖而出，成为大部分企业面临的问题。
本文以海尔集团为例，通过分析其多元化过程以及成效，对我国企业多元化、专业化战略选择做出初步分析和探讨。
一、海尔的多元化案例分析
(一)海尔多元化进程
根据海尔的多元化涉足行业与主业相关程度，可以将海尔的多元化过程分成两个阶段。
第一阶段，相关多元化阶段，在该阶段内海尔的多元化涉足行业紧紧围绕家电领域，通过以制冷技术为核心的同心多元向白色家电领域全面扩张，之后以白色家电为突破口实现经营范围的全面覆盖。
第二阶段，非相关多元化阶段，该阶段海尔通过向与主业关联度很低的其他产业扩张，实现海尔集团在各个领域的涉足。
具体情况如表1所示。
(二)海尔相关财务指标分析
1.财务指标
虽然海尔的多元化产业扩张主要集中在1996-2005年，但由于投资回报周期跨度较长，且经济环境以及行业发展状况在不断变化当中，因此为充分了解海尔多元化对其经营业绩的影响，本文选择1996-2011年关键财务指标进行分析。
通过分析，可以看出随着其多元化的不断推进，海尔主营业务收入增长十分显著，股本不断扩大。
而相比之下，海尔的净利润及每股收益却呈现出明显的分段波动的状态，1992-2001年呈现出较稳定的持续增长态势，而2002年开始却一路下滑，直至2006年跌至最低点，而2007年开始又呈现逐年上涨的态势，盈利水平提高显著。
同时，虽然海尔在不断扩大自己的资产规模，但是从图1中可以看出海尔的净资产收益率却在2002之后剧烈下滑，直至2007年之后逐渐恢复，并在此之后获得了非常迅速的增长。
图1 海尔1996-2011年主要财务指标变化折线图
2.指标分析
通过上述指标可以看出通过多元化的经营战略，海尔的确做大了自己的企业蛋糕，扩大了企业规模。
然而净利润、每股收益以及净资产收益率的表现却具有明显的波动性，表现为小幅增长后进入下跌通道，尤其是2007年之前，逐年下降几乎跌回10年前的水平。
但2007年之后，各指标表现呈现逐年好转态势。
其变化呈现该种趋势原因主要有：
第一、通过多元化进军新行业在短时间内的确可以增加企业的销售量与收入，但是随着新进行业风险的出现、竞争的加剧、行业利润的摊薄以及规模效应所带来的成本效益的逐渐减弱，企业的利润反而呈现出减少的态势。
第二、相比2001年之前的多元化而言，此后海尔所进驻的行业与其核心业务相关程度较低，虽然这些非相关产业从总体上扩大了企业的经营范围，但是由于行业跨度过大、经营管理成本较高，这些业务的开展并未给企业带来预期的利润，反而给企业带来一定程度的减损。
第三、海尔在2003-2005年对自己的业务进行了适度调整，并通过海尔电器的在港上市为企业多元化建立了海外融资平台，且随着投资回报周期的到来以及2007年经济环境的整体繁荣，海尔在2007年之后资金流相对宽裕，各项业务指标有所好转。
综上可知，通过实施多元化发展战略，海尔的规模扩张明显，整体收入水平不断攀升，且从总体上来看多元化战略为企业带来了价值的增值，提高了企业的盈利能力。
但是在其非相关多元化的集中进行阶段即1996-2005年，净利润以及每股收益指标表现不尽如人意，甚至一度回落至初期水平，且尽管2007年之后指标逐渐回升，但是较其规模扩大幅度而言增幅较低。
同时，根据海尔在报表中所列示的收入来源可以发现虽然海尔涉足多个行业但是其主要收入仍是靠冰箱与洗衣机，由此可见，较之相关多元化海尔的非相关多元化并未给企业带来预期的利润流入。
二、非相关多元失败原因
(一)原先优势未能持续
1.生产模式优势无法持续
就已经建立起的生产模式而言，海尔已经具备的模式与其新进驻行业显得格格不入。
以产品迅速更新换代的电脑行业为例，电脑公司普遍采用了“接单生产”的模式，这种模式，家电产品采用的大规模流水作业和管理将难以适应。
传统的流水线生产方式通过大规模生产有效地降低单位固定成本和采购成本，但提高了仓储成本和管理费用。
2.客户忠诚度无法持续
就客户忠诚而言，海尔给顾客的感觉更多是家电制造商，其以“组装商”身份进入更多归于高科技产品的米色家电就显得尴尬。
巨大的行业跨度使海尔在家电业做出的成绩积累的信誉很难荫蔽其新涉足行业。
因为消费者不会因为单纯的认为海尔冰箱做得好，海尔手机就一定做得好。
3.人力资源优势无法持续
就人力资源而言，由于行业跨度太大，已具备的管理模式以及人力资源难以应对完全陌生的产业环境。
特别是对于金融、医药、电脑这样对专业知识要求比较高的行业，海尔几乎成了门外汉。
(二)未能在新产业领域内形成新的竞争力
波特的《竞争优势》告诉我们，进入新市场，企业要具有可持久的竞争优势，如低成本或者特异性优势。
而事实表明，由于行业跨度过大，海尔之前积累的经验在新产业领域内无法发挥作用，然而海尔也未能在新领域创造出新的适应该行业发展的新的闪光点。
单纯想凭借自己做白色家电建立起的行业龙头地位在其他领域一举夺魁，无异于痴人说梦。
三、总结及建议
海尔的例子告诉我们，企业进入非相关行业的风险是很大的，失败的多元不仅不会提高企业价值，反而会侵蚀企业已经积累的宝贵财富，因此企业在做决策时应当谨慎而行。
当然，企业是走多元化还是专业化并没有定论。
毕竟，“黑猫白猫抓到老鼠就是好猫”。
就家电业来看，海尔与美的走了多元化，虽然有众多问题，但是给企业带来的规模的扩大收入的提高是不可忽视的。
而相较之下，心无旁骛走专业化的格力，虽然面临着“空调做不好便全盘皆输”的风险，但其发展却也同样令人瞩目。
多元还是专业，这是个问题，是一个可能关乎企业存亡的问题，但并非所有企业都有资格做这道选择题。
成功的多元化一定是建立在已经形成具有较大规模并且发展运营状况良好的主业的基础之上的，唯有在某一方面先做强，为之后的扩张提供充足的现金流，企业的多元发展才有可能成功，否则多元化发展不仅不会带来价值的提升，反而会造成价值的毁损，且这种打击往往是致命的。
因此，企业在做决定时应当慎之又慎，因为唯有适合的才是最佳的，唯有能带来企业价值增长的才是有益的选择。
参考文献
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