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地质勘查单位的经济管理论文
地质勘查单位的经济管理论文【1】
[摘 要]随着地质勘查单位企业化发展,市场经营项目日益增多,经济管理逐渐成为地质勘查单位关注的重点内容,如何提高经济管理水平成为地质勘查单位首要考虑的重要问题。
本文分析了地质勘查单位经济管理中存在的主要问题,提出了加强地质勘查单位经济管理的有效措施。
[关键词]地质勘查单位;经济管理;问题;有效措施
1 当前地质勘查单位经济管理中存在的问题
1.1 经济管理水平有限
管理者若没有较高的经济管理水平,在规划项目时往往容易考虑不周,影响到经营项目的投资决策。
虽然有些地质勘查单位经济状况良好,能够维持正常运作,但是资产比例很不平衡,甚至出现严重失调,如存货资产比例大,造成单位资金周转困难,出现循环性的运营障碍,难以获得较高的经济效益。
此外,管理者的经济管理能力也会影响到处理经济纠纷的手段,单位经济管理能力较低在经济纠纷中会处于不利地位,导致不必要的经济损失。
1.2 资金管理问题突出
地质勘查单位的资金管理问题主要是社会资金的收入率偏低。
地质勘查单位的资金供应通常情况下都是以借贷形式进行,但是投入与产出所产生的社会资金收入差值较大,导致单位赢利率不足,与银行贷率存在很大的差距,进而出现高运营产值,偿还全部债务能力低的局面。
目前许多的地质勘查单位由于长期存在低社会资金收入的情况,使得自身资产的健康水平受到很大的影响,甚至出现入不敷出的状况。
1.3 “以包代管”现象普遍
实行承包制是一种重要的经营管理手段,能够有效地划分经营权限,明确经济责任、分配经济利益。
然而,近年来,地质勘查单位“以包代管”现象普遍存在。
究其主要原因,在经济权力相转换的过程,经济权益出现“失真”。
尽管实行承包制,主管局会向地质勘查单位适当地放开一些权力,能够促进地质勘查单位经济效益的提高,但是,我们也应明白,地质勘查单位是一种以事业性质为主的管理体制,许多地质勘查单位的资金来源主要通过国家拨款,还未完全具备商品生产经营模式,如果一味地照搬企业的经营承包模式而缺乏创新很难达到预期的目标。
1.4 产业结构研究不足
当前仍有部分地质勘查单位缺乏详细的产业结构研究规划,即使有研究,但结果很不理想,多元化的产业结构布局很不平衡。
特别是有众多市场项目存在的前提下,产业结构的规划很不合理,成本管理、预期收益计划等重要内容也缺乏全面的规划,不利于地质勘查单位的长远发展。
2 加强地质勘查单位经济管理的主要措施
2.1 加强地质勘查单位的资金管理
2.1.1 加强高资金管理的认识,提高地质勘查单位的管理效率随着市场经济的快速发展,地质勘查单位应改变过去那种统计、报账方式,在规划好市场经营项目后,应专门成立工作小组进行资金周转及管理工作。
其工作小组应对资金的使用、调集、赢利情况作出规划,对内部人报的有关经营项目进行严格审查,待符合资金管理要求后,方可提交并实施。
因此,地质勘查单位既需要安排专业的工作人员,又需要制定好健全的市场项目管理规范要求,将各个部门的工作职能分派好,便于以后工作的重新调整。
2.1.2 实行资金集中化管理,提高资金的利用率
为解决资金过于分散的问题,地质勘查单位应实行资金集中化管理,统筹安排资金的使用,提高资金的获利能力。
首先,按照统一管理的原则,将多个账户加以合并后再进行集中化管理,降低资金占用率,减少物料消耗。
这样,不仅能够强化资金的计划管理,达到综合平衡的目的,而且还能提高资金的周转率,以免有占用或积压的现象出现。
其次,当单位财力不足有必要进行立项投入时,应谨慎规划。
立项投入属于重大经济决策范畴,是资金管理的重要环节,因此必须将财务收支加以统一,分散的资金加以集中,提高资金的利用率。
最后,从全局出发,重点突出高产出、高效益的项目,加大规模化经营,增强资金的周转率,从而获得最佳的经济效益。
2.1.3 优化内部网络化管理,保证资金管理的安全性
随着市场经济的不断发展,地质勘查单位面临的经营风险日益增大,一旦单位的资金管理被个人所利用将会严重威胁资金管理的安全性,导致内部控制机制无法正常运行。
因此,地质勘查单位必须充分利用金融机构的网络管理平台,监控资金使用的全过程,这也是防范资金使用风险,增强内部管理的重要举措。
此外,还应不断优化地质勘查单位内部网络化管理,按照网络资金审批制度做好付款计划,再依据制订的付款计划借助财务管理软件直接将资金接汇入资金申报部门。
2.1.4 加大资金管理的培训,降低资金问题的多发性
加大资金管理的培训,对于提高管理人员的经济管理水平,减少资金运营过程中出现的资金问题,如资产负债、经营出现负赢利等问题有着重要的作用。
此外,加大资金管理的培训有利于构建一个健全的资金管理体系,特别是对于产品存量的账目、未收回的账款、借贷账目等内容有着极大的意义。
当然,对于这些账目还必须进行统计,并结合地质勘查单位的实际情况实施合理地分配。
当存在多种市场项目时,还必须将项目规模及项目数量预算会使用到的临时资金考虑在内,同时做好各类账目的汇总规划,降低资金问题的多发性,确保资金周转正常,增强资金的赢利能力。
2.2 以市场为导向,加快产业结构的科学调整
2.2.1 优化资源配置,实施多元化经营战略
随着地质勘查单位开发市场的扩大化,社会资金投入风险越来越大,投资回报周期也越来越长,因此必须改变地质勘查单位过去那种分散经营方式。
要在现有项目的勘查开发基础上,合理调整产业结构,加大第三产业的开发,实现资源的优化配置,以多元化经营战略为目标,在市场经济中促进地质勘查单位的企业化发展。
2.2.2 实施品牌化战略,加快跨入国际工程市场的进程
地质勘查单位必须结合自身产业化经济发展优势,如资源、技术、地理、人才等各方面的优势,遵偱国家法律法规及相关的政策,加大资金的投入,进行跨单位、跨行业的资产重组,通过强强联手、以强并弱等方式引用多种所有制经济集团性公司,促进地质勘查单位的规模化发展,加快跨入国际工程市场的进程。
地质勘查单位要实施品牌化战略,首先，应具备承担高风险的能力,对于一些重大的勘查项目,必须以创造最优企业为奋斗目标。
其次,应充分利用各种先进技术创造最优产品,增强地质勘查单位的整体形象。
再次,制定高质量、高技术、高要求的内部规范机制,提高高水平的管理,提高工作效率,以获得最佳的效益。
最后,必须根据全面质量化管理原则来促进地质勘查单位的经济管理。
2.2.3 遵循市场机制要求,实现多种经济成分并存
地质勘查单位应以市场为导向,通过引资联合、承包托管、租赁、出售等方式加强股份制改造,扩大城市与地方单位、外资企业与投资主体的经营合作,实现多种经济成分并存。
同时,因地制宜,将现有的土地、房产、知识等加以充分利用,积极实行引资嫁接,促进地质勘查单位的全面发展。
2.3 加强地质勘查单位的成本管理
2.3.1 打造高效率、高水平的地质勘查团队
地质勘查单位要实现最大化的赢利目标,必须建立一支精干、高效、高水平的地质勘查团队。
打造高效、高水平的地质勘查团队必须遵循“公开招聘,竞争上岗”原则,地质勘查单位在工程中标后应根据合同条款、项目的地质条件、施工环境、施工规范等进行招标竞聘,通过多种考核、测评聘请地质勘查管理人员,通过竞争上岗能力强、绩效高、敢于负责、勇于探索、乐于奉献、尽职尽责的员工来管理地质勘查项目。
2.3.2 完善地质勘查单位项目目标成本管理制度
第一,制定好地质勘查单位项目目标成本管理措施与考评办法,明确好地质勘查单位成本管理组织机构以及工作职责,确定好工作流程以及工作准则,有效地进行成本预算,加强成本控制。
第二,建立成本核算评估机制。
地质勘查单位在进行项目开工前,应按照项目工程预算及项目工程中标价,对人、机、料、测井、固井、管材、管理费用等支出进行必要的核算评估,预测赢利水平,以便于项目目标成本控制工作的顺利进行。
同时,采取技术经济相结合的原则加强生产成本。
我们知道质量、技术、工艺、产量、进度、工期等都是制定成本控制对策的重要内容。
因此,地质勘查单位从这些方面抓好管理,加强内部控制,从而有效控制生产成本。
要对成本进行量化核算,对物资采购、消耗等实行定额控制,避免流失与浪费的现象。
第三,做好决算工作。
地质勘查单位在施工过程中,每月应将施工进度统计清楚,定期做好地质勘查项目的预结算工作,以便及时回收项目款项。
同时,做好变更签证的报批手续工作,及时督促业主履行变更合同。
当项目工程竣工后应编制好决算报告,通过各单位成立决算审查小组,对工程产值总额、价款收入、成本开支、利润等予以重点考核,了解项目的经营业绩并进行评价。
第四,建立有效的激励约束机制。
经济管理的目标主要是通过合理的经营,有效的管理,促使地质勘查单位的净资产得到增加,以谋求最佳的经济收益。
因此,为实现这一目标,地质勘查单位必须完善激励约束机制,对工作效率突出,管理能力强的员工要给予一定的奖励,调动员工的工作积极性与主动性。
约束机制及有效规范财务管理的行为,规范地质勘查单位的财务核算秩序,为确保地质勘查单位的健康、稳定、可持续发展奠定坚实的基础。
促进地质勘查单位形成全体员工风险共担、利益共享的责任体系。
总之,地质勘查单位应结合本单位的实际情况,因地制宜,加强地质勘查单位的经济管理,推动地质勘查单位的经济发展,获取良好的经济效益与社会效益。
参考文献:
[1]刘路.地质经济管理学[M].北京:地质出版社,2007.
[2]李湘生.试谈地勘施工项目目标成本管理[J].中国煤田地质,2007(S2).
[3]高莉.地勘单位国外项目财务管理的现状与探讨[J].云南冶金,2008(4).
地质勘探单位的经济管理论文【2】
摘 要 随着当前经济发展形势放缓，地勘单位面临着结构转型，这就需要不断提升和改革自身的经济管理手段。
地勘单位属于多项目经营，因此加强工程项目的资金管理和目标成本成为地勘单位经济管理中尤为重要的两个方面。
本篇首先对地勘单位经济管理中存在的问题进行系统分析，透过资金管理和目标成本两个方面探讨出加强地勘单位工程项目经济管理的有效方法。
关键词 地勘单位 经济管理 有效方法
经过产业结构转型的地勘单位，不再是单一的地质勘探业务，而是积极参与矿产开发、建筑施工、市政工程等领域，市场经营项目也随之成为地勘单位的主要经营内容，和此项目相关的经济管理有效方法也备受关注，将资金、资源进行有效地利用，才能使市场经营项目正常运作。
因此探寻正确有效的经营项目的经济管理措施已成为地勘单位的新课题。
一、地勘单位的经济管理中存在具体问题
地勘单位最初是注重突出生产结果的一种发展形态。
早期作为服务于国家经济中部分重要产业的地勘单位，受到的关注度不高，因而只能迫切的追寻生产结果，进而忽略了实际收益和经济效果，最终导致地勘单位的经济管理成为其经营中的难点，主要包括以下几个方面：
1、资金管理中出现的社会资金收入低问题
社会资金收入低问题已经成为地勘单位资金管理的最严重问题。
长期以来，地勘单位靠转让地质成果来获得收益，往往一项地质成果是通过地勘人几十年的不断积累的结果，由于时间久远、加上近年来的物价不断上涨等因素，对实际成本无法进行准确的计算，导致实际操作难度大，为经济管理带来较大负担。
且地勘行业又是具有高风险的投资行业，在不考虑投资的风险性条件下，按照实际成本从收入中扣除，大量资金投入进去也得不到相应的结果。
投入成本沉没，无法获取相应补偿，从而导致地勘单位出现运营成本高、社会资金收入低的境地，这在某种程度上严重制约了自身的发展。
2、产业结构认识不清晰
面对日益激烈的市场竞争，要想脱颖而出，就必须对单位产业准确定位，要根据市场需求、自身能力来调整结构，从而实现单位的可持续发展。
而我国的地勘单位普遍存在着对自己单位中的产业定位不明确，盲目追求，导致单位的产品与市场需求之间出现偏离，造成资源极大的浪费。
3、管理者缺乏经营管理经验
经营管理者缺乏一定的经营经验，会出现对一些项目的规划考虑不周全的现象，虽然一些单位有较好的经营现状，可以保证账面的营收正常进行，但资产比率却出现失衡状态，譬如应收款、存货的比重增加，导致单位进行运营的资金周转不灵等现象出现。
同样，经营者的管理经验不足，不能很好地处理各种纠纷事件，对于单位的人力和物力都造成严重损失。
二、地勘单位项目资金管理的有效方法
1、采用财务集中化管理，实现资金统一化管理
坚持财务集中化管理，通过扩大再生产、提高劳动生产率及机械设备的使用度，进而降低投入成本，杜绝银行账户杂多、资金过于分散的现象出现。
在财务统筹管理的原则下，对资金统一化管理，提高资金的利用率，确保单位整体向高产出、高效益的项目发展，逐步构建起规模性经营，从而加速资金的有效流动，获取最大效益。
2、不断提升财会人员的资金管理综合素质
单位的经营效益主要取决于财会人员资金管理的水平高低。
当代财务管理的多样性和科学性逐渐凸显，作为财会人员必须紧跟市场环境变换步伐不断学习财务管理的专业知识、开拓财务管理视野，才能更宏观的去进行资金的有效管理。
3、运用网络管理平台，规避资金管理风险
在地勘单位经营项目日益增多的情况下，经营的风险也随之增加，对资金管理越来越重要，管理不当会阻碍发展步伐，这就需要地勘单位运用金融机构的网络管理体系，对内部使用资金的全过程进行系统监控，这也是地勘单位加强内部管理，规避资金的使用风险的重要途径。
三、强化项目成本管理的有效措施
1、组建精干、高效、优秀的项目工作团队
一个懂经营管理、有责任心的项目工作团队是项目达到优质高效、获取最大收益的关键。
在项目实施前要依据合同条款、施工环境、技术难易等标准，进行项目工作团队的公开竞聘，以民主测评、择优选聘为标准选拨出最佳项目管理者，真正做到让能力强、业绩突出、有责任心、奉献精神的员工来管理项目。
2、建立目标成本核算体系，实行成本划分
地勘单位应推行实施“项目经理责任制”及“成本核算法”，制定出经营目标管理和业绩考核方法，将项目成本、固定管理费和利润指标作为目标成本建立起系统的目标成本核算体系，并由经营业绩考核部门进行评定审计，与项目管理者进行商讨，达成一致意见后签订经营项目管理责任书，进而改变传统的行政命令形式。
3、完善地勘单位项目的目标成本管理制度
3.1目标成本管理和考核方法的制定
构建管理组织的机构、职责、工作流程及相关原则，建立易于操作和执行的成本预算、控制和考核方法。
3.2建立成本评估核算及检查制度
施工前，根据工程预算，对人员、机器设备、材料、管理费用等进行预算评估，对盈利水平进行测算，做到目标成本的合理分配和掌控。
施工中，项目经理以月为单位进行成本会议分析，根据当前施工进度、施工器械及支出费用进行总结讨论，与目标成本进行严格比较分析，出现较大偏差时及时调整，保证成本目标最终得以实现。
3.3成本决算制度制定
施工时应按施工进度做好结算，及时办理签证的报批手续，并督促业主履行合同。
结算报告在竣工后由项目经理进行编写，内部组成审核小组，对完成工程总产值、款项收入、成本支出及利润进行考察审核，进而分析成本指标实际执行状况。
3.4建立起有效的激励机制
激励机制实行按劳分配，即奖金分配应与项目整体利益及各岗位员工的贡献和付出相联系，内部整体利益与风险共同承担，让全体员工积极主动去关心成本核算。
综上所述，透过地勘单位在经济管理方面存在的诸多问题，可以看出加强地勘单位经济管理不仅需要提升管理水平，更要注重运营问题，特别是项目众多的地勘单位必须在经济管理措施的创新和改革上做出重大突破，因此加强资金和目标成本的管理已成为地勘单位更好进行经济管理的有效方法。
参考文献：
[1]朱训.思考与实践.地质出版社.1993.
[2]李国成，刘璐.地质经济学.地质出版社.1993.
[3]王西凯，杨虎林.地勘单位企业化经营研究.2000.
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