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基于层级管理的集团财务模式下全面预算管理研究经济学论文
[摘要]集团层级管理模式下，全面预算管理是企业财务管理的核心。为了更好地提高企业集团模式下的层级预算管理工作的质量，突出并强化预算的监督、控制等职能，通过研究和探索全面预算管理，分析层级模式的预算管理优势，并提出推行全面预算管理的有效措施。
[关键词]全面预算管理;层级管理模式;统筹兼顾;成本控制
随着市场经济的不断发展，现代企业生产经营活动的社会化程度日趋提高，财务活动呈现复杂化的趋势，以往传统的计划经济体制遗留的管理惯例已不适合企业特别是大型国有企业集团市场化规模化运营管理的需要。在当今市场经济的激烈竞争中，企业集团要对各层级下属企业推行制定的决策及计划，必定要先从控制财务预算资金入手，因此，通过实行全面预算管理，尽快完善内部下属企业各项管理和财务约束机制，是企业振兴和发展的必然途径。
全面预算管理是对企业经营活动进行协调、控制和考核，通过将公司的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，从而最大限度地优化资源配置，发挥最佳管理效果，实现企业经营目标和发展目标双兼顾，达到协调有序地进行财务管理。全面预算管理的原理实际上是以过程控制为核心的控制系统，以预算为手段，通过“全职工、全方位、全过程”的管理活动，实现企业资源的二次配置，把所有部门和环节都纳入预算管理体系的一种管理工具。全面预算管理能够提供企业绩效的评价标准，便于考核评价企业业绩，也方便对员工的激励与约束，以企业业务活动为控制内容，形成自下而上的编报、自上而下的审批等程序，有利于建立职责分明、分工专业、审批对口、刚柔相济的制度。
一、层级管理模式下集团企业推行全面预算管理的优势
集团企业从资产和资金管理的角度推行预算管理，以实现决策的具体化、货币化。
在实质影响和控制贯彻方面，全面预算管理在企业的应用主要具备以下几方面的优势。
(一)预算管理本身的全面属性可以实现集团企业一体化管理的科学性和计划性
企业的全面预算管理体系包括收支预算的编制、监督、预警、考核等，是企业根据战略发展方向编制的财务收支活动计划。制定高瞻远瞩的科学规划和行之有效的执行计划，可以使企业中的每个部门和个人都能充分认识到自身在集团整个体系中的地位和责任，改变以往的预算编制宽泛且不能有效落实资金管理的弊病。集团通过把下属企业日常资金运动和专项筹措资金都涵盖在内，既可以全面了解下属企业的资金需求和实际活动，体现全员参与的含义，又降低了财务风险。
(二)推行全面预算管理有助于实现集团的战略性，便于协调各部门和各级企业工作
在实际管理事务当中，集团要根据不同发展阶段的战略要求，研究企业管理体系的构成，规范管理流程和监控环节，明确集团与子公司控股管理等各个环节价值增值的可能性，然后制定相应的全面预算管理，以便实现企业的战略目标。全面预算的编制使各级实体单位了解到本单位(部门)与企业总体的关系、各单位(部门)间的关系。在努力实现企业总体目标的前提下，各部门能够自觉地调整好自己的工作，同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程也是企业各部门互相传递信息的过程。它可杜绝相互扯皮现象，规范资金申报和拨付程序。这一过程可以促进各分子公司之间、各部门与集团管理层之间的互动沟通，使整个企业做到协调一致，从根本上提高集团战略统筹的管理地位。
(三)推行全面预算管理有助于以成本控制、节省费用为中心，提高集团运行效益全面预算管理的优势
体现了目标明确、控制成本的特征，任何一个企业如果想做大做强，必定要将决策层和执行层的权限进行相应划分。通过实施全面预算，集团决策层领导可以区分正常和非正常支出、预算内和预算外支出，从大量的日常管理、审批事务中解脱出来，根据集团的全面发展和规划等战略性问题，节省成本费用。同时，通过预算管理对下属基层企业的业务运作进行全过程、动态的监控，并按照授权范围充分发挥下属企业的自主性和灵活性，注重各子公司企业的生存、盈利和发展，以成本费用控制为重点，提高集团公司的运营效益，为完善公司治理和优化资源配置奠定坚实的基础。
总之，全面预算管理作为一种有效的管理工具，为预算单位内部管理的规范化和科学化提供了充分的依据，现代企业制度要求企业公司包括下属企业都是自主经营、科学管理的市场经济主体。
为了求得实现企业有效生存和做强发展，必须将企业视为一个整体推行全面预算，统筹兼顾，注重集团内部的综合管理，强化集团和各子公司管理的计划、组织、控制和协调职能。只有这样，才能从整体上调度资金，使相对有限的资源配置到产出较高的环节或领域，确保重点，兼顾全局。
二、全面预算管理的编制方法
为了提高全面预算管理的准确性和可靠性，企业集团应该有效地选择编制方法，并要结合企业尤其是下属公司的特点选用，在编制时依据企业的经营特长和市场信息，综合地有侧重地选择各种编制方法进行应用。下面对常用的一些预算编制方法进行探讨。
(一)零基预算
零基预算法即以零为基础的预算编制方法，是指在编制预算时，不以现有的预算为基础，而是以零为起点，将每一项业务都视为一项决策方案，不考虑其以往任何情况，以零为基础对其进行重新评估，从根本上研究、分析每项预算。简单地将零基预算理解为一切从零开始是不恰当的。大多数情况下，项目是在以往基础上继续运作，只不过是以零为起点，按轻重缓急进行成本效益率的测算和排列。
(二)滚动预算
滚动预算法是为了使预算期始终保持一个固定的期限(通常12个月)而连续进行预算编制的方法。
滚动预算考虑到生产经营活动和市场环境的复杂性，使编制人员可以及早做出适时安排。
(三)作业预算
作业预算是在传统的作业成本的基础上产生的一种预算编制方法。作业预算是对组织与其作业的数量表达，反映完成战略目标所需进行的各项工作及相应的各种财务、非财务资源需求，同时还反映为提高业绩而所做的各种改进。作业预算的基本原理就是根据企业经营要做的事情，即作业或者业务流程来编制预算，它不同于传统预算以成本元素为依据。
三、推行全面预算管理的有效对策措施
推行全面预算管理虽然有上述所说的良好效果，但由于我国集团公司特别是民营集团开展全面预算管理时间还不长，经验缺乏，以及传统的计划经济体制向市场经济体制转轨时期需转变思想观念等原因，一些国有企业的领导还没有充分意识到全面预算管理的重要作用，另外执行的员工对预算管理还存在意识淡薄、事不关己的现象。在具体管理上，预算目标不明确，预算方法不合理，一些子公司财务报表收入预算不完整，支出预算随意性较大。在集团整体层面上，对企业的资金使用效率、资产质量等方面还没有得到足够的重视。同时，激励机制不完善也是全面预算管理存在的一个普遍问题，激励机制仍存在着一定的缺陷。由此，我们须立足企业集团管理的实际现状，确定面对市场，实现预算管理精细化、标准化目标，促使整个企业从粗放型向集约型转变，提高全面预算管理的成功率。为此，可通过以下有效的措施建立健全并逐步完善全面预算管理。
(一)以集团战略为导向树立全面预算管理理念
集团要在量化分配资源的基础上，树立全面预算管理理念，以预算管理作为实现战略目标的重要手段。要从预算管理的指导理念和具体方法着手，促使集团系统每位员工认识预算管理体系的重要性，并通过努力实现预算目标。集团要督促下属企业进行事前的规划，建立系统完整的企业计划程序，并将其按照职权范围落实到相应的责任部门和责任人身上，明确各自要达到的战略目标。在流程上，预算管理作为一种全面管理行为，必须由集团的管理层进行组织和指挥，由各级业务及其他专业管理部门来编制并执行预算。
(二)选择合理的预算方法，健全组织考核体系，提高预算管理水平
预算管理不能采用一刀切的单调预算方法，要综合考虑到预算管理是一项庞大、复杂的系统工程，且全面预算管理所指的效益目标不是单个的、孤立的，因而侧重选择并综合运用合理的预算方法尤为必要，如以零基预算为主、作业预算及滚动调整为辅的方法，发挥预算统筹的作用，确保集团与部门、控股公司与子公司的相互配合、相互协调。在落实组织机构、人员配置的基础上，可分别选定基础工作较好的下属企业进行试点工作，扎扎实实地稳步推进全面预算管理工作。
另外，集团决策者要引入权变的管理思想，确定责任主体，针对不同行业的子公司采取不同的预算控制模式，建立相互衔接、互为支撑的预算保证体系，提高全面预算管理水平。
(三)完善预算考评机制，奖优罚劣
缺乏相应的预算激励制度，会造成预算的编制与实际执行相脱节。因此，集团企业应尽快出台预算管理的相关激励办法，把预算管理各个环节的指标与各下属公司领导班子的经营业绩挂钩。另外，随着企业经营环境的日益复杂多变，单纯的财务指标考评的局限性越来越明显，在预算考评中纳入非财务业绩指标十分必要。非财务指标包括产品合格率、返修率、市场占有率、顾客满意度、生产力指标、创新能力指标等等。显然，非财务指标更注重企业的成长与战略性，注重收益的稳定与长期增长，因而可促使经营者更注重市场的开拓、内部管理的有序和激励员工的积极性等，这些都是财务指标难以做到的。考评通过完善的激励机制促进企业全面预算管理体系的构建，激发全体员工的主动参与意识，调动员工积极性和昂扬向上的精神面貌。唯有这样，集团的经营管理才能越发展越提高，达到现代企业管理的要求。
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