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招聘面试的四个重要问题
而作为一个面试官，必须要懂得如何分辨求职者的专业能力和综合素质，尤其是主要候选人的关键素质。这将大大提高“岗位适配度”，以及企业用人效率和个人求职效率。小编带来的招聘面试的四个重要问题。
很多求职者都认为面试的问题可以被揣测并利用，他们可以对这些问题做出“完美的”回答。
猜猜看真实情况如何?他们是对的，特别是如果你坚持问那些糟糕的面试问题的时候，更是如此。
(顺便问一句：对于诸如“你认为你最大的弱点是什么”之类的白痴问题，真的有什么完美答案吗?如果有的话，我认为应该是：“你经常问这类问题吗?我不想为你工作。”) 我面试过上千名求职者，求职的岗位从兼职到执行官都有。根据我在面试方面积累的经验，我学到了两件事：
1、我认为最有可能成功的求职者最终几乎总是成为业绩糟糕的人，而且在面试的时候询问选择题完全就是浪费时间。每个求职者都为诸如团队精神、主动性、人际技能、领导力等常见问题准备好了答案。
2、面试是一个不精确的过程，但是你还是可以通过询问事实而不是选择题的面试方式来提高自己评估求职者的能力。
为什么?我从来无法相信你说你会做的事情，但是我可以从你已经做了的事情中了解非常多的信息。用过去来预测未来是一种比较可靠的方式，员工的行为和态度往往有延续性。 你如何了解这些事实呢?你必须通过问问题的方式来实现这一点。问一个问题，然后带上你的调查帽，就这个问题进行持续交流：充分理解对方所描述的环境，弄清楚求职者在当时做了什么(没有做什么)，以及情况的后续变化。
后续的问题不需要太复杂：“真的?”“喔——他怎么做的?”“她是怎么说的呢?”“然后呢?”你要做的只是保持交谈。记住，面试应当是一场交谈。
记住这一点之后，让我们来看看我比较喜欢的几个关于行为的面试问题：
1、“请谈谈上一次客户或者同事被你弄到抓狂的经历。”
询问本问题的目的：评估求职者的人际技能和处理冲突的能力。
记住，你一定要弄清楚客户或同事抓狂的原因，求职者做出了什么样的反应，情况发生了什么样的改变，在这里应该注意短期和长期的改变。
糟糕的答案：求职者把所有的过错——以及改变这种状况的责任都推给别人。
好的答案：求职者关注的是他们是如何解决问题的，而不是该责怪谁。
非常好的答案：求职者承认他们自己让别人不安，承认自己有责任，并且努力改变这种糟糕的局面。这种答案从三个方面反映出比较好的信息：求职者愿意承认自己的错误，愿意承担改正错误的责任，并且从中汲取了教训。(记住，每个错误都是变相的培训。当然，前提是同样的错误不再重复。)
2、“请谈谈你在过去六个月中做出的最艰难的决定。”
询问本问题的目的：评估求职者解决问题的能力、判断力，有时候甚至可以了解到求职者在智力上愿意冒险的程度。
糟糕的答案：没有答案。每个人，无论他/她处在什么职位上，都会面临着一些艰难的决定。我的女儿在一家本地餐馆做兼职招待，几乎每天晚上她都会面临着一些艰难的决定，比如如何面对那些行为近乎骚扰的餐厅常客。
好的答案：在艰难的分析或者推理的基础上做出决定。例如，分析大量的数据，在此基础上找出某个问题的最佳解决方案。
非常好的答案：无论是人际关系方面的艰难决定还是基于数据的困难问题，都牵涉到人际的因素和影响。在数据的基础上做出决定是非常重要的，但是几乎每个决定都会对人产生影响。最好的求职者应该能够本能地考虑到问题的各个方面，而不仅仅采用是商业角度或者人的角度。
3、“请谈谈这样的经历，你知道你是对的但是你仍然必须服从指导或者指示。”
询问本问题的目的：评估求职者的服从能力可能还有领导能力。
糟糕的答案：找到了一种规避指导的方式“因为我知道我是对的，”或者不假思索地接受指导，即便这样做会影响到自己的业绩也无所谓。(无论你是否相信，如果你问了足够的问题，一些人会告诉你他们感到愤怒或者窒息，结果是不那么努力地工作了，特别是当他们认为你强调的重点是在于他们的“困境”的时候。)
好的答案：做那些需要做的事，特别是在时间非常紧急的情况下，然后寻找合适的时间和地点提出问题，努力改善现状。
非常好的答案：不仅仅是做那些需要做得事，而且依然保持积极的心态，还帮助激励其他人。如果求职者当时是一名员工，能够对其他人说，“嗨，我不确定这样是否对，但是现在我们还是尽力去做，尽量完成吧”，这种做法是无价的。如果求职者是一名管理者，好的领导者应该能够在私下据理力争，但是在公开场合，应当对决定表示出全力支持，即使他/她私下并不支持这个决定。
4、“请谈谈你上一次无法在下班前完成工作的情况。”
询问这个问题的目的：评估对方信守承诺的能力，区分优先级的能力以及有效沟通的能力。
糟糕的答案：“我只是竭尽所能。我不断地告诉我的老板我只能做这么多，可是他根本不听。”
好的答案：加一会班，把重要的任务完成，或者在下班前区分一下手上工作的优先级，确保重要的工作已经完成了。你不能指望对方每天都拼命地努力，但是一定程度的奉献是非常好的。
非常好的答案：加班或者/并且区分工作的优先级更重要的是如果有工作的完成时间会出现问题，提前进行沟通。好的员工始终关注事情的进程;了不起的员工不但关注事情的进程，还非常注意让其他人提前了解到可能存在的问题，让其他人可以预先做出决定。 注意：一定要记住，对于这个问题有很多种好的，或者非常好的答案。“我一直工作到深夜，直到把所有的工作都做完”有时候可能会是一个非常好的答案，但是这种夜复一夜的加班同时也表明求职者带来了一些组织或效率的问题。(也许我有时候会喜欢你工作到深夜，但是我始终希望你能够帮助我找到长期存在的问题或者组织的瓶颈。)评估求职者对这个问题的答案应该结合你所在公司的企业文化和组织需求。
面试一个人，问这4个问题就够了
判断人的内在驱动力
第一类，典型问法是：
如果你突然有半个月的带薪休假，但是必须研究一个事儿，你会研究什么?
这个问题是用来判断一个人的内在驱动力的。
关于内驱力，先说个谷歌在识人和用人上的洞察。
有一段时间，谷歌在找人的时候特别关注各种世界级的编程大赛，因为这些比赛比出来的全是顶级程序员。
但是，过了几年，谷歌回头一看，发现这些顶级程序员在谷歌，过得都不怎么好。
为什么？因为"贏得比赛”这个目标，是一个外部制造的驱动力。
所以，擅长比赛的人，往往是那种容易被外界标准刺激和激励的人。
而且一个人要赢得比赛，就必须把注意力极端收拢，只跟规则博弈，不考虑其他问题。
但回到真实环境中，一个创新公司所需要的人，是必须要有开阔的眼界，能主动打破规则、敢于跨越边界的那种人。
再看谷歌的另一个经验。
谷歌他们有无数复杂的面试题来测量候选人的情况。
但是谷歌的人力资源部门进行了一次回归分析，目的就是希望发现哪些面试题是和候选人最终在谷歌的成功率呈正相关关系的。
结果发现有一个特别简单的面试题，赢过了所有高难度的面试题，那就是：你几岁开始拥有自己的电脑？
结果发现：时间越早，在谷歌发展得就越好。
谷歌的这两条经验，本质上都指向一个问题：
一个人的驱动力是从哪里来的？
是来自他自己的兴趣或者对自己的要求，还是来自外界什么人给他设定的标准？
回到这个问题本身。在我个人的经验中，当我在面试中向候选人提出这个问题时，有80%的人呈现出瞬间当机的状态。
很明显，对于我来说，这是一个很好用的万能问题。
特别是我们有的时候，会拿到特别优秀的简历，比如在校成绩特别好、参加过很多大活动等等；
那这些人按照测量技术去量，其实是量不出他们差别的。
但是如果我们去按照这个内驱力问题去问的话，就能瞬间分辨出他的成绩是来自内驱力，还是来自外界对他的要求。
当然，这个问题的答案本身并不重要。
核心是观察对方的瞬间反应，和他回答这个问题的思路。
比如为什么是这个研究标的、怎么使用这些时间、达到什么目标等等。
曾经有人就此提出了一个非常非常小的课题。
我问他：为什么只设定了这么小的一个课题？
他的回答是：
“既然你的时间限定是半个月，只有这个量级的课题能够有实质性的进展和成果，所以不怕小。”
作为面试官，你当然立即能够感受到这是一个比较务实、对具体执行和操作有手感的人。
为什么我这么强调内驱力呢？
因为了解一个人的内驱力高低，基本上就能判断出来这个人未来应对变化的能力。
当环境对他提出新的要求时，他的抗压性强不强，能不能主动适应变化，就能从这个问题中反映出来了。
判断人的自我期望值
接下来，我们来聊聊第二个问题，这个问题是：你正在做的事，行业里最顶尖的人或者公司是谁，他们是怎么做的?
这个问题，是用来判断人的自我期望值的。
看他怎么对待自己还没有达到的目标，从中可以看出他的目标管理能力。
特别是对于那些内驱力很强的人来说，他们能不能把内驱力转化为行动力，就可以用这个问题来检验。
这个问题可以帮助面试官获得好几重信息。
比如：
他的眼界怎么样?作为一名从业者，是不是对这个行业有足够开放的视野?他知不知道这个行业里有多少顶级高手?他定义这个“最顶尖高手”的标准是什么?
你看，这些问题都能反映出自己对于这个领域的理解。
其次，当他提出了一个最顶级的标准之后，那么他对于这个标杆的了解程度怎么样？他是通过什么方式来进行这些研究的？
这能不能反映出他在圈子里的人脉关系？这些人脉关系能不能反向地说明他在业内的真实地位？
更重要的是，他怎么看待自己与标杆之间的差距？
这个差距是怎么形成的？他自己将会或者正在用什么方式缩短这个差距?
当然，你可能会遇到候选人本人就是业内顶尖的情况。
这种情况下，如果一个人真的是业内顶尖，他心中更会有另外个顶尖高手。
判断人的关系偏好
第三个问题是：你在此之前的人生经历中，做过什么重要的取舍?
这个问题是用来判断人的关系偏好的，看他与身边人的关系。
这个问题来自一位非常著名的投资人。
他的经验是：当你问这个问题的时候，具体事件不重要，决策机制才重要。
看一个人做取舍的方式，能够了解他的进退感和分寸感，进而了解他是不是一个有清晰边界意识的人。
在倾听这个问题时，当然面试官是有挑战的，就是你不能用自己的价值观对他人的经历进行评判；
而是要把自己的注意力放在事实性的问题上，追问他一些事实问题：
为什么做出这种选择？出发点是什么？为什么是这个时候做？你能不能清晰地界定选择的代价是什么？
在你做出这些选择的前后都发生了什么，分别怎么解决的？
这个问题，很像是要去判断一个人的决策能力。
大部分候选人也是这么理解的，所以大家会努力重现处境和场景，试图讲一番自己的道理。
而事实上，问这一切都不是目的，目的是看他在回答这些问题的过程中，有没有提及其他相关人，怎么提及。
特别是怎么描述其他人在这个选择和决策中的角色。
这位投资人说，十几年来，他见过几千个创业者，投了其中的两百多个项目。
他的个人经验是，每个人生重大取舍，都定会有一两个关键人施加过影响。
对此完全避而不谈的创业者，通常都无法从商业计划书走到实际起步阶段。
为什么呢？因为这种人的组织能力很弱，也无法从原有的关系网络中为自己吸引到追随者。
而那些啰哩啰嗦、提到人数过多的，往往都带不了大队伍。
这有点颠覆常识，这难道不是有一颗感恩的心吗？
其实，这是因为这种人往往多愁善感，过于被感受所绑架。
随着团队规模的扩大，就会暴露出边界意识弱、划分不清权利责任的问题，“老好人“肯定是当不了打天下的带头大哥的。
判断人的反思能力
第四个问题：在面试中，通常大家会谈到自己做过的某些很重要的事，或者参与过某个很重要的项目。
问题来了——针对你刚才提到过的这件事,如果你有机会能重新做一遍,会有哪些地方不一样?
这个问题是用来判断他的反思能力的，看他对自己经历过的事情是否有清醒的觉察，同时可以评估他对待机会的敏感度。
每个人做事的颗粒度不一样，做事颗粒度越细，就越能做成一件事。
所以这个问题的价值在于：你不仅能看到一个人的反思深度，而且还能根据他的答案看到他做事的颗粒度。
而且，很多成功往往是团队合作的结果，在面试中很难靠一面之词分清哪些是团队的水平，哪些是个人的贡献。
但是如果一个候选人当着你的面在反思他的一个工作——这时候，你就可以根据他谈及这个工作的颗粒度，就能够判断，他在那个项目中究竟起到了多大的作用。
如果他只是蹭车的，那么他所提出的改善，不是颗粒度很粗，就是只集中在个别方面。
策略因人而异
如果你对一个人的内驱力、关系建立能力、目标感和反思能力都有了充分的了解。
那么，你一定能够非常理性地对这个候选人是否能成为自己人而作出准确判断。
当然，这个判断，不是基于你个人的喜好。
每一位经验丰富的面试官，内心都会有一套最佳实践模型”，来作为自己的判断基准。
有时候，这个最佳实践模型不见得有什么理性的道理，看起来仅仅是一个莫名其妙的共性。
就像在谷歌混得好的程序员都是很早就拥有自己的电脑一样。
但是，由于这是一个组织长期磨合、沉淀出来的规律，每一个看似莫名其妙的条件背后都可能包含了很多隐性经验。
比如，虽然任何一种性格类型中都会有很牛的人，但是在我们公司，那些成长很快的同事，通常都同时具有两个特点：
很幽默，以及不温和。
那么，我们在面试中，就会更看重那些性格比较强势的候选人。
因为这种性格更能够主动融入陌生环境，在协作中更有控制力。
写在最后
最后，我必须做个提醒：
面试官人格的悖论在于，从技巧上来说，总是以你拥有主控权为前提的。
但事实是，面对那些你最想要的人，往往你并没有什么主控权。
以上，希望对你有所启发与帮助，全文完。
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