分析企业的核心竞争力
下文是一篇小编精心准备的分析企业的核心竞争力，欢迎各位企业管理专业毕业的同学进来看看哦!
摘 要：在各自的战略理论的指导下，企业努力积累一系列的掌识与技能并将之塑造成自己的核心竞争力，以便为消费者永续地提供独一无二的产品和服务，以保持企业长青。因此，一个企业的核心竞争力，需要企业成员的点滴凝聚;需要竞争对手的反复琢磨;更需要我们这些台下观众的关注评价。
关键词：关键词：核心竞争力;模糊评价法;持续竞争优势
1 星巴克公司的核心竞争力
(1)星巴克独有的理念，为其核心能力的打造奠定了坚实基础并指明了方向。
说到星巴克独有的战略管理理念，让我想起在《商学院》一篇专访里，它的老板(现也是其新任的CEO)舒尔茨的话：“请大家记住，传统的把股东放在最顶层的商业模式是错误的。”他说，里巴克就是要彻底地颠覆它，员工才是我们最重要的资产，然后是顾客，之后才是股东。“成功与员工、顾客共享”“与员工形成互相信任的伙伴关系。信任和真诚才会传递到顾客，股东的长期价值才会增加。”在星巴克员工第一，顾客第二。这是因为，对员工好，他们才会对顾客好：如果你拼命要他们对顾客好，可是如果对他们自己不好的话，这样就非。前难实行你要求的。说白了，员工不放在第一位，顾客就不可能得到最好的服务。
星巴克的这个价值观就是把员工当成伙伴，不是那种商业伙伴，在星巴克，CEO和那些普通的员工，比如煮咖啡的员工一样，都是伙伴，都是公司最重要的资产，因为我们坚信，一个为顾客带来快乐的企业，只有她的员工快乐，顾客才能快乐。
把员工当成首要的资产.正为星巴克的这份突出带来非凡的不可限量的核心竟争优势。
(2)星巴克的核心竞争力到底是什么?
肯锡咨询公司(Mckinsey)科因营则认为。核心能力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合。它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。那么，很显然，星巴克在全球范围内为消费者提供“第三空间”的咖啡店业务正在多年来持续着世界一流的水平。
笔者认为星巴克的核心能力就是：在喝星巴克的咖啡这个动态过程中，星巴克(伙伴们)最大化地传递文化和“宠爱”顾客的能力。
正如舒尔茨所说，喝星巴克的咖啡，更像是一种工作方式或说是一种生活方式。说它是一种工作方式，是站在星巴克为其顾客提供了介于家和办公室之间的“Third Place”在这个place里，星巴克给了顾客最大的空间和最舒逸的生活节奏去学习、工作而甚少被打扰。而说它是一种生活方式，就要说到它的核心产品了。在星巴克这棵茁壮的大树上，长着别具一格的并且粗壮的树干：
即有4种核心产品(个人观点)：咖啡的优品优质、“人的事业”、第三空间以及星巴克美掌。
首先，“专注于品质”被其管理者认为是星巴克成功的因素之一;星巴克是北美首屈一指的特色咖啡烘焙商和零售商，其7000多家风格独特的咖啡连锁店遍及北美、欧洲和环太平洋地区。无论是原料咖啡豆的采购、烘焙、酿制还是新鲜度方面，星巴克遵循的都是本行业中最高的标准，有严格的与高品质相符的硬性要求和苛刻选择，以保证顾客在星巴克喝到的每一杯咖啡都是“最完美的”。笔者觉得，星巴克咖啡的内在质量属性、咖啡命名的艺术性这是这家“皇家咖啡零售商”核心能力下的第一核心产品。值得说明的是，很多人认为，咖啡的品质应该算是最终产品吧;其实不然。
在笔者看来，里巴克造就了那么多的神话，就是因为其“每一杯咖啡，每一份与众不同”“以顾客为本，认真对待每一位顾客，一次只烹调顾客那一杯咖啡”的理念，那么其终端产品应该是传递到顾客手里的“每一杯咖啡”。第二核心产品是“人的事业”，这出自舒尔茨的一句名言：“我们不是用人经营咖啡的事业，而是用咖啡经营人的事业”。星巴克的独特之处在于，它觉得，重点并不在于人们是如何品尝咖啡的，而是享用咖啡的人是如何相处的;无论顾客与顾客、顾客与店员，仿佛都被一种情感纽带连接着。他们知道彼此的喜好和性格，人与人之间的那种紧密、舒适、安全、愉快的情感联系既异于同事、也并非家人。在咖啡吧里坐着各种各样的人。西装笔挺的上班族、推着婴儿车逛街的年轻母亲、悠闲自得的老人、兴奋地争论的大掌生……对情感联系的需求却是人类共通的，而这种文化正是舒尔茨的移植并传承的目标。我把这理解成是对人的重视――对员工、对顾客的尊重。“听从自己的心灵，即使遭人讥笑也无所顾忌。”舒尔茨是个有独特价值观和行为准则的“怪人”，他的主张是：“不要害怕与传统智慧抵牾”。因此注重员工福利被他认为是里巴克成功的另一因素。第三，是“第三空间”，一个可以休息、阅读、思考、写作，甚至发呆的地方。就是说，除了和人联系外.还属于个人。笔者认为，没有任何公司能提供满足所有人口味的咖啡，但它可能提供让所有人实现感情联络的场所――星巴克做到了!最后的核心产品是“星巴克美学”，笔者把星巴克咖啡的外包装、星巴克风情杯子和具有高格调的音乐和书籍以及咖啡店的选址的巧妙归纳成独有的一种美学。
2 用模糊评价法评星巴克的企业核心竞争力
(1)指标体系：
(2)指标权重：
(此权重是2007年暑假笔者在星巴克实习时与其他团队成员所做调查而得的数据)
* 一级指标相对重要程度
*二级指标相对重要程度
WI= (W11，W12) = (0.5，0.5);
W2= (W21，W22，W23，W24) =(0.20，0.27，0.30，0.22);
W3= (W31，W32，W33，W34) =(0.40，0.35，0.15，0.10)。
(3)评价尺度：
评语集V={vt，V2，V3，V4} =(很好，好，一般，较差)
(4)评价指标隶属矩阵Rk：
(5)计算各指标综合评定向量Sk：
S1=W1*R1= (0.80，0.20，0.00，0.00);
S2=W2*R2= (0.66，0.34，0.00，0.00);
S3=W3*R3= (0.54，0.32，0.14，0.00)。
(6)得出对星巴克的总评价结果如下：
B=W*S= (0.67，0.28，0.05，0. 00)。
3 星巴克把核心能力的表现形式
在FORTUNE 500(2008评出的2007年的全球500强)中，星巴克从2006年的第310位跃至第277位。
星巴克，Starbucks，这个从西雅图来的“美人鱼”(美人鱼是它的标志)，用其特有的定位、取舍、配称方式去解读自己的产品，然后再反过来去生产这种具有竞争强势的文化产品。这个全球约有15000家连锁店规模的咖啡零售大亨以自己的“伙伴”为先，其次再到顾客的理念征服了所有人的视觉、嗅觉。就像弥漫在空间中的咖啡香气，如果有一个词可以形容星巴克，那便是“无所不在”。而这样的辉煌这是其自身的核心能力所造就的。但正如咖啡的香醇总是伴随苦涩，星巴克面临着一个复制自我却缺少面面俱到的创新的速度挑战：笔者认为，这就对其核心能力需要动态的调整与构建提出了要求：从而使得它保持具有“顾客价值”、“拓展性”和“稀缺性”的核心特征。
参考文献
[1]普拉哈拉德.林丹明译.金字塔底层的财富[M].北京：人民大学出版社
[2]加里.哈默，C.K.普拉哈拉德.竞争大未来[M].北京：昆仑出版社，1998.
[3]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京：中国财经出版社，1998.
[4]王毅.我国企业核心能力实证研究[J].管理科学学报，2004.
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