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通信运营企业应用ERP系统
通信运营企业应用ERP系统
摘 要：通信运营企业是服务行业，ERP系统能否给通信运营企业带来预期的效果，一方面取决于企业能否自我调整、适应ERP的管理理念，另一方面取决于ERP系统的客户化改造能否适配通信行业的特点。
本文从这两个方面进行分析，提出了通信运营企业如何更好受益于ERP系统的若干思考。
关键词：通信运营企业 ERP系统 思考
ERP(Enterprise Resources Planning)是企业资源计划的英文缩写，是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团Garner Group Inc.提出的一整套企业管理系统标准，其实质是在MRPII(Manufacturing Resources Planning )基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。
其次，ERP又是软件产品，是综合应用了客户机、服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品;ERP也是一套管理系统，是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
企业资源计划系统引用当今国际上最先进的企业管理模式和理念，主要宗旨就是：将企业各方面包括人、财、物、产、供、销等在内的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥充分的能力从而取得最好的经济效益。
ERP产生和发展于制造行业，经过了近半个世纪的演进，ERP成为一套标准化的企业管理信息系统，许多软件企业把ERP系统做成标准商业软件，进行销售和指导实施。
也正是由于ERP不断完善的、强大的系统管理功能，支撑了全球众多制造型企业高效发展，支撑了企业在扩张过程中对成本的高效管控，促进了企业各项业务和管理流程的优化，事实也证明了ERP对现代企业的重要性和不可或缺性。
正因为此，从20世纪末开始，不仅是制造型企业使用ERP系统， ERP系统几乎在各种企业都得到推广，通信运营企业也不例外。
当然，ERP系统并不是企业的救世主，事实也表明，有的企业上ERP并没有给其带来预期的效果;有的企业ERP上线后，管理效率和成本管控并没有明显改善，反而员工们普遍认为工作量增加、流程复杂，苦不堪言。
这不得不使我们冷静下来思考：为什么好东西不一定能取得好的效果，怎么才能使ERP系统有效支撑企业发展，通信运营企业又如何能更好的受益于ERP系统。
通信运营企业不是传统意义上的制造行业，属于服务行业，行业特点也十分明确，原材料通过工程建设形成企业固定资产，产品是信息通信服务，用户通过通信网络交互信息来消费产品，主营业务收入由专业的营帐计费系统(BOSS)管控。
因此，ERP在通信运营企业的实施，需要对ERP商业套件进行大规模的客户化改造，可以说是量身定做。
一方面，客户化改造的是否“合身”，直接影响实施效果，另一方面，企业用户如何去认识、配合和使用ERP系统，更加决定了通信运营企业实施ERP项目的效果。
本文从项目实施的角度，就ERP系统在通信运营企业的实施情况，进行若干思考，更多的从面临的问题和挑战进行分析，探讨通信运营企业如何更好地受益于ERP系统。
思考一，各级管理者思想认识的转变是ERP系统能否扎根企业的关键。
通信运营企业的特点决定了ERP系统主要是对其成本进行管控，主营业务收入通过营帐系统管控。
和所有企业一样，通信运营企业的成本分为刚性成本和柔性成本，向管理要效益，也就是要在柔性成本上进行降本，同时还要提高企业的效益和效率。
成本降了，效益自然会提升，但是效率是否会同步得到提升成为包括通信运营企业在内的所有企业面临的挑战，也是每个管理者应该认真思考的问题。
随着电信体制改革的不断深化，通信运营企业虽然已经打破垄断，但是竞争的意识和行为主要表现市场前端，企业后端管理机构和管理者的思想意识基本上还处在之前垄断企业的惯性中，带有挥之不去的政企合一和政府机关意识形态，经验主义、本位主义、不求无功但求无过的思想依然存在，过多的关注在管人，关注“人治”，而忽视了自己的存在价值是对企业成本管控和管理效率的提高，应该更多的关注“法治”，用制度和流程去规范各项管理行为和业务操作。
即使领导换了或者员工岗位调动了，不会由此对企业内部管控造成任何负面影响。
而ERP系统正是通信运营企业降本增效、规范管理的有力的信息化工具之一，但ERP的引入同时也是对通信运营企业现有管理思想的变革。
如果企业的各级管理者不能真正意识到企业需要ERP这样的系统来变革现有的管理现状，而是为上ERP而上ERP。
那么，ERP系统的上线之初就注定了它在企业不会有好的结果，也谈不上ERP在企业扎根发展了，更谈不上企业如何从中受益了。
因此，各级管理者思想认识的转变非常关键。
加强培训考试和发挥人力资源调配作用是解决管理队伍思想认识问题的当务之急。
思考二，业务流程重组(BPR business process reengineer)是ERP系统顺利实施的前提。
ERP是企业资源管理的工具和信息化平台，平台上数据信息流是按照预先设定好的规范和流程来执行的，流程是否合理、是否最优直接影响ERP系统的使用效果。
一般来说，作为通信运营企业，应该先把属于企业成本中心的各项业务流程围绕降本增效之目的进行梳理优化，就是通常说的业务流程重组的一部分。
然后把这些经过梳理优化的流程设置到ERP系统各模块，使之有效的进行成本自动传递和管控。
当然，在没有时间按部就班推进企业BPR和ERP的情况下，有的通信运营企业也采取上ERP和BPR的同时开展方式，边制定流程边设置ERP系统。
这种方式对整个项目实施方案制定和执行力度要求非常高。
一旦同一个业务的新流程和旧流程不同，并可能引起不同部门或者不同管理者利益冲突，久拖未决，最后最有可能的情况就是达成妥协流程。
但是，往往妥协的流程都不是最有利于成本管控和效率提高的流程，利益和人际关系和谐了，但是企业利益却受损了。
因此，业务流程重组必须先ERP做，而且要从规范管理、降本增效的客观角度去设计或者梳理优化业务流程，形成模板式的标准流程，加载业务验证后，设置到ERP系统中，规范化、流程化的操作执行才能使通信运营企业的ERP系统顺利实施下去，达到降本增效和规范管理的目的。
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