企业成本管理论文【通用】
在学习和工作中，许多人都写过论文吧，通过论文写作可以培养我们独立思考和创新的能力。你写论文时总是无从下笔？以下是小编为大家收集的企业成本管理论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
企业成本管理论文1
一、电网企业成本管理存在的问题
1、电网企业的成本管理意识较为薄弱
面对日新月异的电力市场环境，电网企业却没有很好地进行变革，依然保持着“自上而下”的管理模式，企业员工没有真正树立起自己主人翁的意识，更无法保障全员进行成本管理和控制行动的开展。该现象主要表现在如下细节：（1）相较于成本管理，领导往往更重视电力供应、电网建设及安全因素；（2）多数部门均认为成本控制与自身无关，是财务部门的职责，因此在成本管理的过程中，并没有主动参与的意识和行动，从而造成了成本管理很难贯彻落实；（3）除了部门成本管理意识薄弱外，很多员工也同样缺乏成本管理的意识，从而形成了花钱大手大脚，从不考虑成本、更不愿为成本管理出谋划策的局面；（4）缺乏成本管理的基础工作信息，例如详细的设备明细、人员成本明细以及其它定额类成本明细的缺失均会造成成本管理工作无法顺利进行。
2、电网企业的成本管理体制存在不合理之处
传统的电网企业成本管理通常是一种“自上而下”的机制，往往是从整体上进行笼统地操作，而没有对各级、各类成本进行详细地划分，因此无法保证成本管理落实到具体的企业员工或具体的某一产品，使得成本管理成为了一句空话，也即成本管理的精细化程度还远远不够。该现象主要表现在以下几个方面：（1）电网企业往往更加注重指标的完成，而轻视了对过程的管理和控制，例如电网企业中很典型的只考核年末指标是否达成，而对完成该指标的过程却忽略不计，对于该过程中成本分配效率如何、是否合理、可否带来收益的最大化等问题却视而不见，只要结果不超标，就算完成任务；（2）电网企业对成本的管理更加注重会计方面的核算，而忽略业务方面的控制，例如会计核算的成本信息只能从价值方面进行考量，而却乏实物方面的计量和控制，因此导致了会计方面核算与实务的间断，更加增加了成本管理的难度；（3）传统的电网企业成本管理往往只注重本级成本的控制，而忽略了整个流程中其它环节的成本，如缺乏从购电、供电到售电等一系列流程中成本的管理和控制行为，未能建立一整套全过程成本管理机制；（4）从另一个角度讲，传统的成本管理将重点放在了生产环节的成本控制上，而对包括设计、采购等其它环节的成本却置若罔闻，这同样无法建立全过程生产管理机制；（5）电网企业内部成本管理和控制的指标不健全、不详细，从而导致该指标的考核流于形式，不能真正发挥其应有的作用。
3、电网企业的成本管理方法太过于陈旧。
由于前述的几方面原因，如对成本管理重视不足、意识薄弱等，电网企业普遍存在成本管理方法陈旧的问题，该问题主要表现在：（1）对于成本管理和控制，电网企业普遍没有形成一个标准的体系，未能建立一个整体的全流程成本管理方案，从而导致了成本预测、成本控制、成本考核和成本分析等方面无法连贯完成，而是相互之间早已脱节的状态；（2）电网企业的成本管理方法没有好的运行环境，对企业成本的控制更是缺乏标准和参照，而更多地通过参考历史经验甚至盲目地制定成本管理的方法，却乏了成本管理应有的严肃性和科学性，使得目标管理成本法和标准成本法等科学方法成为空话；
（3）由于技术的限制，导致成本管理和考核等方面只能通过手工或计算机的简单处理，无法达到应有的效果。
4、电网企业的成本管理的制度环境不够完善
受到外部制度环境不断变化的影响，电网企业对成本管理工作的要求也越来越高。例如近年来，我国陆续出台了一系列财政税收、环境保护以及社会保障工作等方面的政策措施，因此电网企业的成本支出就呈现出日益刚性化的趋势，尤其是从20xx年电力体制改革实施以来，电网企业的改革成本逐渐增加。这些外部环境的不确定性及不完善程度为电网企业的成本管理带来了一定的难题。
二、电网企业成本管理存在问题的原因分析
综合上述电网企业存在的四方面问题，本文发现导致这些问题的根本原因在于电网企业缺乏明确的成本管理主线，从而造成了成本管理过程中各个环节、流程无法系统地进行梳理和运行，并没有做到从整体上把握成本管理的本质。首先，电网企业的成本管理产生了目标的错位。无法保证从全过程对成本进行管理，尤其重视资产形成后的成本控制上，却缺乏对资产形成前及形成过程中的成本进行管理，忽略了整个过程中成本管理的重要性。也正是由于这方面原因，导致了企业将大量的时间耗费在了例如差旅费、办公费等相对较小的成本支出上，而对真正需要严格控制的投资成本却控制力度不足，完全颠倒了轻重程度。其次，电网企业的成本管理的行为方式存在一定的不足。成本管理过程中，各个参与部门与人员都各自为阵，更多的是站在自己的立场、而非企业整体的角度，分别考虑自身的利益，于整体利益不顾，形成了各人自扫门前雪的局面。如生产部门的员工，更加注重电网运行的安全程度和先进程度，而不考虑由此带来的投资成本和后续修理支出等问题；财务部门的员工，为了达到成本管理和控制的目的，往往忽略企业整体的战略目标，浪费了良好的市场机会。因此，将电网企业内部各个层次、不同部门员工的成本管理思想进行归集和统一成为了当前必不可少的步骤之一，这样才能实现从整体上进行成本管理的目标。
三、电网企业成本管理的.改进措施
1、加快电力体制改革的实施速度，将电网企业融入市场竞争
要想更好地进行成本管理，最有效的方法就是市场竞争。将电网企业融入到市场竞争中去，改变其长期以来的垄断地位，当市场参与者越来越多，竞争越来越激烈时，电网企业就必须采取成本领先的战略来扩大市场占有率，这样才能使得电网企业实现又好又快的发展。另外，逐渐转变电网企业的经营模式、从粗放式经营转变为精细化模式也是很重要的一个方面，摒弃以往依靠经验进行成本管理的方式，转为更加科学的管理方法。从而达到节约成本、提高经营效率的目标。
2、强化电网企业现代成本管理的意识
在如今市场经济的条件下，电网企业应该建立起现代成本管理的意识，即深入研究成本管理的内容、对象和方法等，将成本管理视为一整套完善的体系。同时，还要加强电网企业员工的成本管理意识，使成本管理成为全员参与的过程，从而运用适当的方法对企业成本进行管理，这是因为电网企业的所有员工都是成本管理的实施者，只有强化其参与意识，才能更好地完成该项工作，提高成本管理水平。
3、完善成本管理责任制度
电网企业还需要针对不同层级、不同部门、不同岗位的员工进行成本管理的岗位职责分配，完善成本管理责任制度，将各种不同的成本管理只能明确到具体的负责人员，完善奖惩制度，从而使生产的消耗能及时反映到企业产品中去，加强成本控制。另外，还要充分利用财务制度对成本管理的作用，在财务收支环节进行有效地监督，确保成本管理的顺利进行。
4、将成本管理模式逐渐转变为战略导向型
在战略导向型成本管理模式下，电网企业应以战略目标为导向，以平衡计分卡和预算为依据，将成本管理和战略目标紧密地结合起来。其一，要想达到以战略目标为导向，需要电网企业在制定预算时，以企业的战略的目标为起点，当环境发生变化时，预算也应同时改变，以确保与企业战略目标保持一致性；其二，电网企业应以平衡计分卡为依据，对成本进行分拆，从“客户维度”、“内部业务维度”及“财务维度”等方面进行成本管理，实现目标。
5、将成本管理与企业经营活动进行有机结合
单纯依靠电网企业的成本管理来指导其业务经营活动并不现实，若要达到合理而精准的成本管理目的，那么将其与企业的经营活动进行有机结合就成了必不可少的环节。一方面，在开展业务流程的同时将成本考核机制融入其中，对各级责任中心的成本支出进行充分了解，发现其成本管理过程中的不恰当之处，从而进行修改；另一方面，以业务流程为核算起点，逐步建立起一整套业务流程成本管理体系，将成本管理和控制贯穿于整个业务流程始末。
6、将作业成本法和标准成本法引入实践
为克服目前电网公司中存在的成本管理弊病，需要引入作业成本法和标准成本法进行有效管理。如：建立合理的成本管理指标体系；设定较为准确的成本分配方法，从而将作业与成本分配相结合，更准确地衡量产品的成本；将作业成本与标准成本两种方法进行有机融合，建立一种新的成本管理模式，建立成本中心，为更好地进行成本管理核算提供有利条件。
四、总结
随着电力体制改革的不断深入以及外部监管力量的不断加强，电网企业的成本管理成为了不可忽视的一方面。本文通过分析电网企业目前成本管理的现状、发现电网企业成本管理的问题并据此提出了一定的改进措施。对电网企业进行成本管理，归根结底是寻求使其成本更低、效率更高的方法，这也是为了迎合电网企业逐渐走上竞争之路大趋势所提出的应对策略。但无论如何，任何成本管理方法都并非不发生变化，在进行电网企业成本管理的过程中，我们仍需以动态发展的眼光来看待问题，不断更新已有的成本管理模式，从而寻找出最优方法，顺应外部环境的变化。
作者：张苗苗 单位：国网北京市电力物资分公司
企业成本管理论文2
摘 要：企业的质量安全成本管理对于企业的经济效益的提高以及有着重要的影响，合理的质量安全成管理能够降低企业成本，提高企业的竞争力。本文分析了石油企业的质量成本和安全成本的内涵，并且提出了改善质量安全成本管理的策略。
关键词：质量成本 安全成本 成本管理
质量成本和安全成本对于企业的经济效益都有着重要的影响。在石油企业生产活动中，产品质量既不是越高越好，也不是越低越好，安全成本也是这样，一般地，在市场经济条件下，很多石油企业往往会不惜成本的去追求最大的安全性，但是事实上，过高的安全成本却造成了生产成本的增加。因此，通过一定的质量安全成本管理，使得企业在保证产品质量的情况下将成本降至最低，并且通过合理的安全投资导向形成最优的安全成本，对于提高企业的经济效益和企业的竞争力有着重要的意义。
一、质量成本和安全成本
质量成本的概念由美国著名的质量管理专家A·V·菲根堡姆于20世纪50年代初提出，他主张质量成本是质量预防、检验费用和质量不符合要求而造成的损失的总和。80年代，A·V·菲根堡姆进一步提出把质量成本的范围扩大到产品或工程的全寿命周期。综合以上概念，我们可以看出企业的质量成本应当是企业为了保证和提高企业的产品或者服务的质量而支出的一切费用，以及因未达到质量标准而而不能满足用户和消费者需求而造成的一切损失。质量成本由以下四个部分构成：
（一）质量预防成本，具体的又包括产品及其它各种策划费用、产品的.审计和验证费用、质量审核费用、配用费用以及质量改进费用。
（二）鉴定成本，即为了评估产品是否满足质量要求所产生各种费用，包括检验费用、设备检测费用等等。
（三）内部损失成本，即产品在出厂之前由于不满足质量要求而产生的费用，如废品损失、返工损失、停工损失等等。
（四）外部损失费用，即产品出场之后由于质量不满足要求而导致的修理、索赔以及信誉损失等费用。
安全成本即产品从设计生产到销售全过程中与企业的安全目标产生关联的所有费用的综合，也即企业为了保障安全生产而支付的一切费用以及有安全问题而产生的一切损失，主要包括企业为了保证人和物的安全在器具、设备以及教育培训等方面投入的资金和管理等等。企业的安全成本包括安全管理成本（安全管理费、安全宣传费、安全奖励费等）、安全技术成本（安全设备购置费用、安全设施费用、安全技术引进等）、事故损失（包括停工损失费、装置损坏费等内部损失和事故赔偿、保险等外部损失）以及自然不可抗力等因素产生的不可预计损失等。
二、石油企业质量成本控制
（一）做好成本预测和成本计划
成本预测即通过经验判断或者数学分析等方法来分析出接近于最佳成本的数据，并且在此基础制定出一定时期为了保证工程质量标准而必须支付的质量成本和成本管理目标。在一次油气开采大会战中，某公司分析了作业地点水网密集和土质泥泞的特点，分析出如果多打一口井则会影响工作效率而且会增加综合成本，通过一定的质量成本分析，他们提出如果遇到井组井场要求钻前施工时对井场地面加固，泥浆池扩边加深，并加挖备用池保证施工需要。这样在这次会战中便降低了质量成本，这便是通过质量成本分析降低质量成本一个很好的例子。
（二）完善成本核算和成本质量报告
质量成本核算在质量成本控制中有着重要的地位，在质量成本核算过程中，必须根据企业的实际，并且结合质量管理和会计管理的要求进行。质量成本核算的组织形式对于油田这样的大型企业宜采用三级核算形式, 即勘探局—厂、处—基层队、站分级核算, 基层队、站设置专兼职核算员，负责管辖范围内的质量成本核算，再上报给厂、处汇总核算，形成一个完整的核算体系。
质量报告是通过对日常的会计核算资料进行一定的综合和汇总和形成的反映质量管理情况的总结性文件。企业的的质量报告包括质量成本表、损失表、收益表、成本以及损失表和成本财务情况说明等等。质量成本报告可依重要性原则, 按年、季、月编制, 这样可以对管理人员和操作工人朝着实现“零缺限”的理想目标不断施加压力，也即当前提倡的卓越绩效管理原则。
（三）严格质量成本分析和质量考核
质量成本分析就是通过对质量成本报告中的数据进行比较，了解成本发展变化的趋势，总结经验并据此提出改进措施。在当前石油行业竞争激烈的情况下，有效地质量成本分析对于提高企业的竞争力有着重要的作用。质量成本考核在成本管理中有着重要的作用。笔者认为，应当将质量成本管理任务和员工的工作绩效结合起来。通过一定的经济惩罚办法来强化管理，奖惩罚懒，确保质量成本管理制度的落实。
三、石油企业安全成本控制
（一）加强安全成本控制意识
石油行业的安全成本即在石油从勘探到销售全过程中，企业为了减轻井喷、爆炸以及有毒气体泄露等事故造成的损失，以及保障企业的人和物的安全和健康而支付的成本总和。但是，在石油行业进行成本核算时，实际上很少提出安全成本的概念。因此首先应当加强对石油企业的安全成本的研究和分析，提高安全成本管理控制意识。其次，应当做好石油行业的成本规划，对于保证安全成本，即为了为了实现企业的安全目标而支付的成本，应当充分利用其可控性，制定最低限度和最高限度。最低限度即国家安全施工规定的成本，最高成本即企业总成本所能承受的成本。对于保险成本、损失形成本等等不可控的事故成本，应当通过减少事故发生的可能而降低这类成本。最后，在成本管理过程中，应当根据企业的特点，制定合理的安全成本管理目标，以将安全成本管理降至最低。
（二）落实安全成本管理
在安全成本管理过程中，首先应当做好和安全成本管理相关的基础数据的统计工作，在安全成本的核算过程中，应当任用那些熟悉石油企业安全管理工作的财务人员进行处理。其次，应当建立完善的企业安全成泵管理制度，通过对管理者和员工进行培训来提高全员的安全成本效益意识。
参考文献
[1] 李臻.浅析安全成本[J].甘肃科技.20xx(04).
[2] 马红伟，陆刚.安全成本及安全成本分析指标的确定[J].徐州建筑职业技术学院学报.20xx(01).
[3] 苏欣，罗小武，袁宗明，文进，张琳，张鹏，唐恂，胡安鑫.石油天然气企业安全成本初探[J]. 天然气工业.20xx(06).
企业成本管理论文3
摘要：近年来，我国工业发展进入了瓶颈期，很多工业企业所面临的压力变得愈来愈大，行业市场竞争也变得愈来愈激烈，这给工业企业提出了不小的挑战。财务管理是工业企业日常运营过程中的重要环节之一，财务管理的有效性将直接影响到工业企业未来战略目标的实施。在财务管理当中，成本控制又是关键点之一。只有做好成本控制工作，才能让财务管理充分发挥作用，从而为工业企业发展提供稳定的内部环境。基于此，本文对工业企业财务管理及成本控制的融合进行探讨，并提出了相关对策，以供参考。
关键词：工业企业;财务管理;成本控制
一、工业企业财务管理目标分析
在工业企业日常运营过程中，财务管理具有十分重要的意义。从本质上来看，工业企业的核心目标是股东财富最大化，实现股东财富最大化是工业企业必须优先考虑的问题，因此财务管理与工业企业实施战略目标存在着紧密联系。在当前环境下，整个工业行业并不景气，工业企业要获得稳定的盈利，必然要节约运营及生产成本，只有控制好成本，企业才能在竞争当中处于优势地位。由此可见，在工业企业具体实施财务管理过程中，必须重视成本控制的作用，通过将两者融合起来，最大程度上发挥两者的作用，让工业企业的竞争力不断提升。
二、工业企业成本控制与财务管理之间的关系
对于现代工业企业而言，财务管理具有范围广、综合性强、管控度高的特征。同时，财务管理是一个循环的过程，要实现财务管理目标，就必须将成本控制导入其中。从企业目标是股东财富最大化角度来看，企业存在的目的是为股东创造价值，而价值主要体现在企业为股东创造的利润上，利润是企业总收入与总成本之间的差值。若工业企业市场份额达到瓶颈，继续提升存在一定难度，在总体收入维持稳定的情况下，控制总成本能够让企业利润得到进一步提升，从而使股东财富得到增加，为提高市份额提供了保障。对于股东而言，有效的成本控制意味着企业整体获利水平会得到一定程度提升，股东分红也会有所增加。以成本控制为导向，能够让财务管理工作衔接更为流畅，有利于工业企业资金链更加平稳地运转。从现代经济学角度来看来，成本控制应该是全过程控制，而财务管理也覆盖于企业日常运营、项目活动的全过程当中，两者必然会产生一定交集。优化好产品寿命周期的成本内容，有利于提升财务管理成效，真正意义上资源节约，这无论是对于工业企业发展而言，还是对于现代社会发展而言，都是大有裨益的。
三、工业企业成本控制过程中存在的问题
随着经济发展的不断全球化，我国大多数工业企业在财务管理和成本控制方面也得到了快速发展，其管控机制亦变得越来越健全。当今工业企业的竞争主要体现在核心技术和服务意识上，在这种发展背景下，我国的很多企业在成本控制方面仍然存在一定不足，主要表现在以下四个方面：
（1）企业在产品设计时没有独立的成本控制人员参与成本测算，并分析其可盈利性；或者有独立的成本控制人员参与，但无法起到实质性的作用。其弊端有两个：其一，因测算成本方法不同于财务管理的口径，使得成本偏高或偏低；其二，不利于成本控制人员在新产品试生产时准确地计算成本。
（2）企业在全面预算管理的宣传和贯彻上，执行得不到位。随着财务管理的发展，不少企业都有自己的预算，但是普通员工甚至底层管理人员很少知道本企业在预算上的情况，及预算的'执行情况，这会使得普通员工和底层管理人员没有量入为出的全局意识，不利于企业的成本控制。
（3）财务管理及成本控制方面的规章制度未对具体的责任明确到部门、班组或个人，这一点需要从两个方面来理解：首先是“具体的责任”说明了责任应是具体可衡量的，不能是模糊不清的；其次，责任是需要逐级落实到部门、班组及个人这样具体实体上的，这样才能使得责任具有可追溯性。
（4）随着财务管理信息化的发展，很多工业企业都用集成化的财务管理软件，但未能对新进员工在管理软件中进行详尽地岗位培训，这会给后续操作中带来一定麻烦，不利于企业的成本控制管理的实施。以上四点是成本管理工作存在滞后的因素。若不加以改善，最终所得到的成本控制效果并不理想。
四、工业企业完善财务管理及成本控制的有效对策
1.落实财务监督工作。在财务管理及成本控制实施期间，财务监督工作是重要的环节。一方面，要对财务监督机制进行完善。在开展会计核算工作过程中，要求相关人员必须遵从相应的法律法规。财会部门与其他部门之间应相互配合、监督、约束。管理上则要做到职务分离，各项经济业务需要经过授权、主办、核准、执行及记录等流程。同时，要实施“钱账分离”，并做到“账物分离”，以保证财务监督的公正性。另一方面，要构建出合理的会计核算程序。企业财务部要指派专人负责成本核算及成本管理工作，从产品的设计开始到产品的销售，全面参与到成本控制环节中。在产品成本管理方面，要始终坚持“权责发生制”，以实际发生为准，并与企业预算成本相结合，进行对比分析。要优化会计核算程序，并构建出一个标准化流程，让相关工作规范化实施，以提升会计核算整体质量。
2.将责任会计与预算相互结合。责任会计具有业绩量化、权责清晰、便于考核的特点，将其导入到财务管理及成本控制当中，能够得到更好的管控效果。责任会计将责任中心视为核心目标，通过核算及考评来对分工负责的经济业务进行有效评价[3]。财务预算当中的部分项目可转变为内控责任预算，并以责任中心为导向，对这部分项目进行分解，能够大幅度提升预算效率，并可降低会计人员的工作量，让人力资源得以节约。
3.对成本核算方法进行优化。在工业产品生产过程中，传统成本核算主要是将产品成本划为三个部分即直接材料、直接人工与制造费用。直接材料与直接人工费用会被直接归入到产品成本当中。然而，制造费用是一种典型的间接性费用，无法直接纳入产品成本当中[4]。在统计制造费用的过程中，先要对其进行归集，然后再结合一定的分配标准将其分配到产品成本当中。显然上述成本核算过程不能准确地分配到相关产品，采取作业成本法则能一定程度上规避上述问题。将作业作为中心，对作业成本进行归集时需考虑成本动因，从而获得产品成本。该方法能够对产品相关的作业活动进行动态可追溯地分析，有利于提升成本计划、控制的有效性。
4.完善生产物料支出管理。生产物料成本在工业企业整体成本当中占据了较大比例，对产品成本产生直接影响。控制生产物料购买支出，能够降低企业成本，使其获得更高的利润。在购买生产物料前，采购人员要充分把握市场动态，通过询问、比较、统计，获得准确的生产物料价格作为参考。同时，要筛选口碑良好的供应商进行合作。在批量购买时，应采取竞标方式，通过竞标比价来降低生产物料采购支出成本。
五、结语
工业企业财务管理与成本控制，两者密不可分。在开展财务管理工作的过程中，要充分贯彻成本控制理念，通过优化制度、调整方法、落实监督工作等，创造出一个良好的成本控制环境，从而为企业提供更大的利润空间，使其获得更为充足的发展动力。
参考文献：
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[2]谭艳飞.关于工业企业成本控制与财务管理问题的探讨[J].中国外资,20xx（23）:138.
[3]张莉.论工业企业成本控制与财务管理的结合运用[J].时代金融,20xx（29）:210-211.
[4]吴奇玉.关于工业企业成本控制与财务管理问题探析[J].财经界(学术版),20xx（19）:160-162.
企业成本管理论文4
企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合的成本管理思想和管理体制的一次重大变革，是企业成本管理发展的必然要求。本文对经济全球化竞争环境下，企业成本管理特征以及企业获得持久性竞争优势的战略成本管理路径进行了具体探讨。
1.企业成本管理的演进与特征
战略成本管理是现代企业处于开放性经济环境下成本管理必然选择的结果，而企业成本管理的演进与社会经济的发展环境密切相关。20世纪是世界经济发展速度最快的时期，也是促进成本管理发展最有利的时期。这一时期，成本管理大体经历了四个发展阶段：（1）20世纪初到20世纪40年代，以工程驱动的标准成本为标志，以成本控制为特征，通过标准操作方法来确定标准成本，以达到控制成本、减少浪费、提高生产效率的目的。（2）20世纪40年代到20世纪70年代，以成本性态分析为标志，以预测决策为特征，通过变动成本计算和本量利分析，以满足跨国公司大量涌现，企业规模不断扩大的要求。（3）20世纪80年代到20世纪90年代，以成本动因分析为标志，以作业成本管理为特征，通过批评传统成本管理法并提出作业成本计算法（ABC），以改进单位成本计算的准确性和成本控制的有效性及销售价格和产品结构决策的可靠性。（4）20世纪90年代以后，以市场驱动的标准成本为标志，以战略成本管理为特征，通过融入战略管理思想并创立战略成本管理，以适应外部环境剧变和战略管理发展的需要。
企业战略成本管理是以价值创造为导向，将企业战略与成本管理相结合，把成本管理提升到企业战略层次上，从战略高度对企业生产运作的总体成本进行全面了解、控制和改善，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势。战略成本管理是对企业传统成本管理思想和管理体制的一次适应性变革，也是对企业传统成本管理模式及核算方式的一种挑战，其主要表现在三个方面：（1）拓宽成本管理的时间范围。即从一个单纯的会计年度经营管理的层次提升到更长时期的可持续发展的战略管理层次；（2）拓宽成本管理的空间范围。即从单纯的会计成本核算层次提升到企业内部所有经营活动核算层次；从单纯地关注企业内部经营活动，延伸到与企业经营活动密切相关的企业外部；（3）拓宽成本管理的适用范围。企业利用成本信息进行战略选择，并在不同战略选择的背景下，综合运用一系列成本管理方法来进行成本分析和管理，以适应企业外部环境的要求并实现竞争优势。与传统成本管理相比，具有以下几个明显特征：从追求成本效益到发展企业竞争优势的管理目标，具有战略性；从内部成本管理到重视外部环境的管理理念，具有外部性；从分析直接成本动因到整个价值链的管理对象，具有全面性；从短期、暂时到周期、持续的管理方式，具有长期性。
2.企业战略成本管理路径分析
企业战略成本管理的路径是以价值创造为导向，采用价值链分析方法，将战略成本管理理念和基本思想渗透到整个经济寿命周期成本的管理和全过程管理之中的企业管理方法。本文提出企业战略成本管理应重在目标成本规划、作业成本控制和责任中心考核三个环节上，使成本规划和产品设计一体化，从根本上降低成本；从成本动因出发进行成本控制，将成本动因拓展到作业，使成本管理的重点转移到作业成本管理；以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，规范责任、权利和利益之间的对等关系，将责任成本的评价与考核落到实处。
2.1目标成本规划
目标成本规划于20世纪80年代被日本企业广泛采用，大大增强了日本企业的国际竞争力。日本企业目标成本规划最显著的特点是，在新产品的设计之前就制定出目标成本，并以此作为产品从设计到推向市场的各阶段所有成本确定的基础。目标成本规划的核心是强调应把降低成本的重点放在研究、开发、设计这些产品投产前的前期阶段上，依次为研究开发人员、设计人员和生产人员制定成本目标。目标成本规划体现了战略成本管理的本质要求，其基本内容主要表现在：
第一、目标成本规划使得成本管理的范围得以向产品的整个生命周期扩张。随着信息技术的发展，产品的多样化、系列化、销售网络的复杂化、市场风险的增大以及管理思想与手段的迅速发展导致了人们对产品的认识发生了重大变化。生产环节重要性的下降及产品成本中知识含量的增加使得企业的成本结构也发生了重大变化，集中表现为研发成本、服务成本或称后援成本的比重日渐上升。此时，传统成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息。因此，为达到成本管理的目标，必须对传统的成本管理范围进行扩张，建立产品生命周期成本核算体系，从全流程的角度实施成本跟踪与控制。而这种跟踪与控制恰好可从目标成本规划的第一个过程中所确定的产品的目标生命周期成本作为运作的起点。
第二、目标成本规划的重点是确定产品层次的目标成本。从国外的.经验来看，该目标成本是由产品的联合开发设计小组根据市场信息、内部潜力的挖掘以及供应商的潜力挖掘和协作而确定的。这意味着成本管理的重点将由传统观念下的生产制造过程移至产品的开发设计过程。之所以如此，是因为人们逐渐认识到，产品的制造成本在一定程度上是由产品的设计阶段所确定的，产品的功能设计得越复杂，制造成本也要相应增大。随着信息技术的发展和消费者日益追求个性化产品，迫使企业不断加大产品的创新力度，尽可能地根据顾客的需要提高产品的功能和质量，从而导致产品的制造成本的大小与产品的功能和质量的设计之间的关系越来越密切。有位美国会计学家在对美国的制造企业进行调查时发现，这些企业由产品的设计阶段所确定的产品的制造成本占整个制造成本的比例高达7队至9呢之间。
2.2作业成本控制
作业成本法是西方国家于20世纪90年代以来在先进制造企业首先应用的一种全新的企业管理理论和方法。作业成本法着眼于成本发生的原因即成本动因，依据资源耗费的因果关系，将成本费用追溯到产品开发、营销、制造、配运和服务等项流程，即作业消耗资源，产品消耗作业。作业管理以持续改善和优化价值链为目标，将企业成本管理分为成本避免和成本控制两个层次，并贯穿于企业整体作业链之中，消除一切不能增加价值的作业，从而形成新的成本标准，有效的实施成本管理与控制，为企业经营活动提供真实相关的决策信息。作业成本法控制体现在：
第一、以作业成本法确定产品的标准成本。在传统成本观下，标准成本制定以产品为核心和起点，成本信息主要源于产品生产过程，成本费用分配标准过于单一。以单一标准分配制造费用，可能引发不利于成本控制的行为。例如为了追求有利的价格差异，采购人员可能购买质量较差的原材料或大量采购，以获得数量折扣的利益，结果势必造成废品率的大量提高。在生产过程的高度自动化情况下，以单一标准分配制造费用，还会导致产量大、技术含量低的产品成本偏高，而产量小、技术含量较高的产品成本偏低，形成不同产品成本的严重扭曲，从而造成生产经营决策失误。作业成本法是按成本产生的动因，采用多种分配标准，增强了成本费用分配的相关性与因果性，使得产品成本计算趋于客观与准确；以作业成本法计算的产品标准成本，更有助于分析成本动因与成本构成的合理性，为企业经营决策提供有用信息。
第二、以成本动因分析为主线完善标准成本控制。传统的标准成本计算与控制局限于产品的制造过程，成本形成动因的单一性和成本信息的不完整性，使得成本分析与控制难以获得理想的效果。作业成本法认为，企业是一个由各种作业构成的价值链，企业活动是一系列作业的结果，这些作业由研究与开发、产品、服务或生产过程的设计、生产、营销、配送、客户服务等环节组成，并相互连接构成了作业链，这些作业的传递过程形成企业价值增值的过程，作业链又是价值链。作业成本法的核算范围是从产品设计开始，到物料供应，从生产各个环节、质量检验、装配到发运销售的全过程，它把直接成本和间接成本作为产品消耗作业的成本同等地对待，通过对所有与产品相关联作业活动的成本动因分析，能为价值链分析提供全过程的成本信息。同时作业成本法注重财务变量与非财务变量相结合的分配标准，从而为标准成本分析与控制提供了客观、合理的依据。
2.3责任成本考核
传统责任成本中心主要是依据组织机构的职能权限、目标和任务来划分的，并据此进行责任预算、责任控制和责任考核。它的局限性表现在忽略了许多不同于单一职能部门但又具有联系和同质性的费用的责任归属。作业成本责任中心的划分改变了这一状况，冲破了职能部门的桎梏，以同质作业合并形成的作业中心为基础确认责任中心，这就使更多的费用纳入责任管理，且规范责任、权利和利益之间的对等关系。同时，以作业中心为责任中心使责任成本核算和作业成本核算的口径保持一致，使责任成本的评价与考核落到实处。其次，作业的使用产生大量有助于业绩考核的数据和信息。作业成本控制中的责任由于作业成本法的运用必须以明确划分各类资源动因和作业动因为前提，而这些资源动因和作业动因中一部分属于财务信息，还有相当一部分属于非财务信息，这就为管理人员从财务角度和非财务角度两个方面进行业绩评价提供了可能。最后，促使业绩评价指标趋于多样化，作业成本法不仅保留了原有责任会计系统有用的财务指标，而且更多地结合了非财务指标作为作业中心业绩评价与考核的指标。
3.战略成本管理要求与运用总结
一般而言，企业通过对自身外部价值链分析可以改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势和成本降低机会。但战略成本管理的重点是对企业内部价值链的分析、控制与评价，是基于对企业外部环境和竞争对手分析，有效实现企业战略目标和成本优势的一个过程。所以企业战略成本管理运用应体现企业战略要求，从前瞻性、全过程、全方位地为企业核心竞争力的培植与提升提供相关信息，其具体运用可以总结为：（1）体现战略要求。根据市场调研、企业内外环境分析以及企业竞争优势提升为企业进行战略定位。（2）目标成本规划。根据企业战略定位，依据经济寿命周期成本管理和全过程管理要求，确定目标成本。（3）将目标成本分解，一是以作业为对象分解为作业成本；二是以人为对象分解为责任成本，将各作业的目标成本落实到责任人，在实行成本控制时，各责任人以目标责任成本为标准对各作业的成本实行监控。（4）以责任中心为单位，对目标作业成本和责任成本进行成本核算，以成本动因为主线分析与评价目标成本管理业绩。
企业成本管理论文5
摘 要：随着经济全球化的发展,市场竞争日益激烈,在如此严峻的环境下,企业要站稳脚跟,必须要做好管理工作,尤其是财务成本管理,做好财务成本管理工作。本文对企业财务成本管理存在的问题进行分析,并探讨财务成本管理控制的有效措施,从而提高企业财务成本管理水平。
关键词：财务成本管理论文
随着经济全球化的发展,市场竞争日益激烈,在如此严峻的环境下,企业要站稳脚跟,必须要做好管理工作,尤其是财务成本管理,做好财务成本管理工作。本文对企业财务成本管理存在的问题进行分析,并探讨财务成本管理控制的有效措施,从而提高企业财务成本管理水平。
1. 企业传统本钱管理存在的问题
1.1 缺乏市场观念
本钱是一个企业消费运营效率的综合表现，是企业内部投入和产出的比照关系，低本钱意味着以较少的资源投入提供更多的产品和效劳，从而意味着高效率，但一定就是高效益。我国许多企业依照本钱习性划分和核算产品本钱，经过进步产量能够降低单位产品分担的固定本钱，如此，产量越高，单位产品本钱就越低，在销售量不变的状况下，企业的利润也就越高。这种做法招致企业不论市场对产品的需求如何，片面地经过进步产量来降低产品本钱，经过存货的积压，将消费过程发作的本钱转移或躲藏于存货，进步短期利润。形成这种现象的缘由就在于企业本钱管理缺乏市场观念，招致本钱信息在管理决策上呈现误区，似乎产量越大，本钱越低，利润越高。
1.2 管理内容僵化、办法老化
许多企业只留意消费过程中的本钱管理，无视供给过程和销售过程的本钱管理；只留意投产后的本钱管理，无视投产前产品设计以及消费要素合理组织的本钱管理。一些企业的事前本钱管理单薄，本钱预测、本钱决策缺乏标准性、制度性，可有可无；本钱方案缺乏科学性、严肃性，可增可减，因而，形成事中、事后本钱管理的自觉性。在本钱的详细核算中，只注重财务本钱核算，短少管理本钱核算；注重消费本钱的核算，而无视产品设计过程中的本钱以及销售本钱的核算。至于本钱管理的手腕仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手腕。现代本钱管理的一个根本请求是本钱信息提供的及时性、全面性和精确性，而手工操作是很难到达这些请求的。
1.3 不能满足全面本钱管理的需求
传统本钱管理系统未能采用灵敏多样的本钱办法，使得本钱管理陷于单纯的为降低本钱而降低本钱的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深化反映运营过程，不能提供各个作业环节的本钱信息，以及各个环节本钱发作的`来龙去脉，有时以至呈现连编制本钱报表的人也难以解释本人的“产品”本钱构成的为难场面，从而误导企业运营战略的制定。另外，传统的本钱管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需求的资源、作业、产品、原资料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充沛信息的目的。
1.4 本钱信息的扭曲
传统的本钱核算系统树立在“业务量是影响本钱的独一要素”这一假定根底之上，本钱的核算过程过火简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为根据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品本钱。但在现代化的制造环境下，直接人工本钱比例大大降落，制造费用所占比例大幅度上升，再运用传统的本钱计算办法会产生不合理现象：用在产品本钱中占有比重越来越小的直接人工本钱去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；疏忽不同批量产品实践消耗的差别。运用传统本钱核算法将招致产品本钱信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品运营方向。
1.5 短期行为
国有企业的管理者的活动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显呈现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关怀企业的开展潜力，在本钱费用的划分、本钱差别的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，呈现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整本钱等现象，这样便给后任的管理者改良本钱管理带来了艰难，以至在许多状况下，后任的管理者为了完成指标或到达其他目的，只得继续伪形成本管理数据以掩饰财务报表。
1.6 缺乏本钱约束鼓励机制
企业不能严厉执行本钱管理制度，而且缺乏应有的本钱管理的内部牵制制度。管理者能够恣意接触修正本钱材料掩饰会计报表，这种做法不只使企业无法取得精确的本钱材料停止管理，而且会毁坏市场经济的正常运转。同时，对本钱管理较好、经济效益有所进步的企业缺乏鼓励机制，去调动管理者和广阔职工的积极性。
2. 强化企业财务本钱管理的措施
2.1 强化本钱管理职责
企业应成立财务系统本钱管理指导小组，由主要指导担任组长，成员由分管指导及相关部门组成，担任本钱管理的组织、督导、谐和和考核工作。公司应充实本钱管理岗位，由理论学问扎实、理论丰厚的业务主干担任本钱核算管理工作。本钱管理是财务部门的重点工作，从岗位设置到工作布置、从本钱核算到参与管理，都要突出本钱管理职能，强化本钱管理职责。
2.2 构建本钱控制系统
本钱控制信息系统，又称义务会计系统，主要包括编制内部义务预算、核算内部预算执行状况、剖析评价和报告内部义务单位运营业绩三个局部，其功用是计量、传送、报告本钱控制所需的信息。研讨树立与财务会计核算相衔接的企业内部义务会计核算体系，完成本钱核算主体下移，以强化本钱管理全过程的信息反应。
2.3 完善本钱管理考核
将本钱管理与预算管理相分离，完善本钱管理考核体系。预算与考核是本钱管理工作中的两大重要环节，是直接影响本钱管理效果的两大要素。预算是考核的根底，只要预算编制得科学合理，才干使考核顺利停止。各单位认真做好各项本钱要素的方案测算工作，经过树立本钱测算模型、采用零基预算等办法，补充完善现有的预算测算方式，进步本钱预算的科学合理性。逐渐完善全面预算管理体系，将财务预算与各单位逐级合成的运营预算停止衔接，对年初下达的财务预算指标停止层层合成，首先将企业本钱项目指标合成到各职能部门，各职能部门又把各自控制的指标停止二次合成，指标合成到区科。在消费过程中，掌控各部门、区科各项合成指标的完成状况，确保预算顺利完成。
2.4 增强学习，进步素质
企业管理层一定要高度注重财务人员队伍建立，依据开展战略的请求，制定完善财务人员培训规划，采取多种方式增强《 企业财务通则》、《企业会计原则》、《 企业内部控制根本标准》 等财务会计制度、财政政策及各类税收法律法规的学习培训，进步财务人员政策程度和业务素质，夯实财务工作根底。要依据当前金融危机形势下新政策不时出台、新问题不时呈现的实践，注重剖析研判国际、国内经济走势及其对企业的影响，学习研讨国度经济政策，充实财务人员经济学问，进步企业财务人员的综合素质。
企业成本管理论文6
摘要：成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在投标工作开始至工程竣工的各个阶段，尤其在控制成本的施工阶段，要把施工项目的实际成本控制在预定的计划成本范围内，是实现项目成本管理的关键所在。
关键词：施工企业，工程项目，成本管理
工程施工项目管理的重点，主要集中在合同管理、质量管理、进度管理、成本管理、安全管理和信息管理等六个方面，而这六个方面的管理无不与成本管理息息相关。因此，成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在施工项目管理的全过程，像一双无形的手制约、影响、推动或迟滞施工项目的各项管理工作。施工项目成本管理包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析及成本考核等，这一系列相互联系、相互作用的各环节贯穿于从投标阶段开始到工程竣工验收的全过程。
一、工程投标阶段
在工程投标阶段，根据《招标文件》对工程概况的描述以及现场勘察情况，根据同类施工项目的成本资料和近期内其他工程的实施情况、市场行情等推测未来哪些因素会对本施工项目的成本水平产生影响，在此基础上确定该项目的预测成本，然后结合本企业的实际管理与施工水平，结合竞争对手的情况，提出投标决策意见。
当企业做出投标决策后，便立即进入投标阶段。在此期间，注意做好两项工作：首先，根据《招标文件》的要求、图纸及工程量清单，依据当前执行的定额及与之相适应的费用构成、取费标准等，结合拟采用的施工组织设计、施工方案、技术组织措施以及现场实际情况编制出一份详细合理的工程预算。一份好的工程预算，不仅增加了中标机会，而且也是工程项目成本管理中进行成本控制的重要依据。其次，认真研究有无“开口”项目，并处理好如何将这些“开口”项目在报价中得以合理体现。
二、工程施工准备阶段
工程中标签订合同后，项目部根据公司制定的成本管理的内容及思路，以分项工程实物工程量为基础，联系劳动定额、材料消耗定额和技术组织措施的.节约计划，在优化的施工方案的指导下，编制计划成本，并编制明细而具体的成本实施计划，并按照部门、施工队和各班组的不同分工进行分解，把责任成本落实下去，为今后的成本控制做好准备。
三、工程施工阶段
1.认真做好图纸会审工作。在图纸会审时，从方便施工、利于加快工程进度、能确保工程质量，同时又能降低资源消耗、增加工程收入几方面着手，积极提出修改意见；对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代措施，争取建设单位和设计单位的认可。
2.优化施工组织设计。施工方案不同，工期就会不同，投入也不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案，均衡地安排各分项工程的进度。选择最适合项目施工的机械，在最大可能地满足施工要求的同时，着重考虑经济性。综合考虑租赁费、进退场费和设备基础费用。同时严格控制进退场时间；合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费；现场精心布置，避免材料二次搬运，临时设施要考虑生产高峰时需求，一步到位。 3.精心组织。组织力是一个企业的核心竞争力，减少管理层级和管理人员，做到分工明确，事事有人做，确定适宜的质量成本，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。同时在施工过程中，在保证工程质量的前提下，充分利用规范允许的正负偏差，节约材料的使用量，降低项目成本。
4.合理安排进度，降低工期成本。精算工期，提高预见性。进度的滞后，势必造成设备租赁费用及管理费用的增加，同时造成企业信誉成本的增加。
5.抓好进度结算，转嫁资金风险。根据合同条款约定，按时编制进度报表和工程结算资料，报送建设单位并收取进度款；同时对分包商和供货商提出相当的垫资要求，降低资金使用成本。
6.及时办理签证。由于工程工艺等的变更，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，而许多业主在变更时，项目部应主动将期间发生的工程变更从自身角度出发，办好相关签字手续，并纳入当月工程款计收。对由于建设单位原因造成工程延误及损失，项目部应书面报建设单位确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间压缩到最低。在实际操作中不能只顾埋头苦干，而缺乏书面签字确认意识，克服“服从甲方，不办签证”“分包违约，没有追偿”等的弊端。
7.严格分包及材料供货费用的审核，及时进行总结。在合理周密的合同基础上，严格审核结算账单，从一线施工、材料部门到经营部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。在合同履行过程中，不断总结。对出现的问题，在以后的合同中及时进行调整和修改，使合同尽可能的严谨、详细，让分包商和供货商无空子可钻。
8.加强材料成本管理。在工程施工中，材料成本在整个工程成本中的比重最大，一般可达70%左右，要严格执行材料消耗定额，对周转材料及大宗材料，以限额领料来落实；对各种材料，坚持余料回收，废物利用。在部分自购材料采购中，严把质量价格关，通过货比三家，利用时间差来降低采购成本。同时，材料的入库验收一律采用严格检查的办法进行，绝不能让进库材料出现亏空；领用材料一律按施工设计要求提前算好用量，用多少领多少，有效控制成本支出。
9.密切关注市场动态，设法提高甲方确认价，及时调整采购价。对市场价格上涨的材料严格按合同价执行，对价格下调的材料实行重新定价或更换供应商或分包商，节约成本，减少支出。
10.按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。
四、工程竣工验收阶段
在竣工验收阶段，项目部有关施工、材料部门必须积极配合预算部门，将有关资料汇总、递交至预算部门，预算部门将预算、材料实耗清单、人工费发生额进行分析、比较，查寻决算的漏项，以确保决算的正确性、完整性；与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。
五、结语
作为施工企业，搞好项目成本管理工作是一项复杂而又系统的工作，忽视任何环节的重要性都会影响成本管理的效果。项目部作为成本管理的中心，要充分发挥其核心作用，借鉴先进、科学的成本管理经验，扎扎实实做好每一阶段的工作，使工程成本管理显得有成效。
企业成本管理论文7
在企业的管理过程中，成本管理占据着非常突出的地位。强化基建工程的陈本管理是电力企业优化成本控制、增加项目资本积累和提升企业效益的重要手段，是工程项目研究的重要课题。因此，本文将对电网企业基建工程成本管理进行研究分析，以期给相关研究者以有益借鉴。
一、基建工程成本管理概述
基建工程是指纳入电网投资计划的电网基建工程和纳入基建程序管理的电网技改工程。基建工程成本项目管理贯穿在整个项目建设的过程中，发挥了重要作用，基建工程成本是基建工程在实施过程中所花费的各种费用，大致包括建筑工程费安装工程费等等，基建工程成本管理的目标是为了减低工程造价的成本，进而起到提高项目投资的目的，电网企业作为市场化的企业，在其发展过程中必须加强企业的管理工作，实现资源的优化配置，进而不断提高企业的经济效益。通常情况下，合理的工程进度和工程质量可以降低建设的资金成本，为此电网企业的基建工程成本管理应该首先确保电网企业的基建工程能够合理控制工程的进度和工程的质量。另外，电网企业的基建成本管理可以帮助企业增加资金的积累，实现企业的长期可持续发展，对电网企业的基建工程来说，基建工程投资形成的电网资产是企业经济收入的主要来源，是企业持续发展的生命线，可以起到促进企业长期可持续发展的目的。
在基建工程成本管理的过程中，应该坚持以下几个原则，其一，坚持全方位管理的原则。注重对工程项目的各个业务环节进行管控，以实现对工程的动态管理，其二，坚持成本效益原则，企业只有追求经济效益才能在激烈的市场竞争中赢的自己的一席之地，为此，在工作中企业应该尤其重视成本效益，通过对项目投入、产出分析以及均衡成本等因素的分析，提高项目成本的价值创造力，以为企业获得最高的经济效益。其三，坚持责权利相统一的原则。再电网企业的基建工程成本管理中，要想取得预期的经济效益，就必须调动各部门加强成本管理的积极性，要求各个部门必须严格把控自己的经济效益，以最大范围的控制经济效益，保证职责的最大履行，并对成本管理较好的部门以及人员进行经济奖励，调动企业职工加强成本管理的积极性。
二、电网企业基建工程成本管理控制的.对策
为了完善电网企业基建工程成本管理，电网企业必须采取相应的控制对策，为此，笔者在本文中主要从以下几方面进行简要分析。
首先，必须加强电力企业基建工程的概预算定额管理。电网企业应该按照国家相关部门发布的预算编制规范性文件，针对自身在生产实践中的实际情况，制定适合电网企业微辣发展的概预算定额管理对反省文件，以形成准确反映市场价格变化的概预算取费标准。与此同时不断完善电网企业基建工程的财务管理信息系统，通过对工程管理、物资管理以及预算管理等多个模块的管理，实现基建项目全过程的动态管理，也就是加强对地基建工程成本的全过程管理。
其次，加强电网企业的规划管理工作。电网企业应该不断优化各电压等级输变配网架结构标准，并且在制定当地的电网规划过程中尤其应该考虑到底的实际情况，依照实际情况进行实时的改变，确保电网的正常发展，避免基建投资过度造成资本的浪费。另外，电网企业还必须及时与当地的市政管理部门进行沟通协调，争取当地政府的支持，以更快速的解决再基建工程施工过程中存在的拆迁、征地等问题，促进电网企业输电项目的顺利实施，以不断降低电网企业的成本。
再次，电网企业可以引进先进的技术力量设计单位参与设计工作。借助先进的技术经济手段不断优化电网企业的各项设计工作，提高设计水平，以确保项目投资的估算控制初步设计概算等成本控制程序可以有序开展。通过不断完善设计单位的奖励机制，促使工作人员不断完善设计工作，减少不必要的设计缺陷，避免在施工过程中出现成本变动的问题。不断完善工程电网企业的监管责任机制。动态的评价工程监理综合效果，并通过加强工程施工监理工作，重视造价管理，尤其是重视设计变更的审查把关环节，减少设计变更可能造成的成本增加。
最后，完善基建工程项目全过程的财务管理，严格控制工程的成本。第一，电网企业必须重视基建资金的管理工作，运用现金流量的管理理念，拓宽企业的现金流量，降低企业的资金成本;第二，不断强化企业的预算刚性机制，以严格控制经修订的改善的成本控制规范性文件，合理控制工程的造价;第三，注重工程施工过程中的物资财务管理。通过物资的统一管理，减少多头采购可能造成的采购成本增加问题，加强物资的出入库管理，合理规划工程耗用材料的结算方法，避免因为收发资料的不严格而出现工程耗用材料计算不准确的问题。第四，依照企业的内部会计核算办法有关规定核算基建成本的业务，以进一步规范基建成本的归集和分配工作，尽职出现随意认为调整工程成本的问题。与此同时，电网企业还必须进一步完善招投标的管理工作，引入科学的招标竞争机制，
三、结语
电网企业的基建工程成本管理工作贯穿在基建工程项目的全过程，是一项全过程、全方位的动态管理工作，为此，电网企业必须采取有效对策，充分发挥企业内部各个部门的职责，提高电网企业基建成本管理的精细化程序，以实现电网企业的预期成本管理目标。
企业成本管理论文8
一、电信企业成本预算管理中存在的问题
（一）成本预算管理方式落后
健全的成本预算管理体制能够增强电信企业的管理能力。但是电信企业的成本预算管理没有得到电信企业的管理者和电信企业员工的重视，也就没有办法在电信企业建立完善的成本预算管理制度，没办法保障电信企业成本预算管理的落实和实施，成本预算管理缺乏制度保障也就很难有很好的推广，对电信企业的决策没有提供帮助。大部分电信企业管理的方法仍然停留在“节省”的方面，认为成本预算管理就是不断地“节流”，容易导致电信企业在生产经营过程中因为资金短缺而造成生产损失，从而得不偿失。电信企业没有做好成本考核和成本控制工作，在电信企业的成本预算管理工作出现问题的时候，也没有办法遵循制度进行赏罚，电信企业管理者的偷税漏税的行为也会导致电信企业的成本预算管理过程中，会计信息失真的情况出现，不利于财务工作的深入。同时外部市场环境的变化也会给电信企业的管理方法带来冲击，随着信息化时代的来临，电信企业的管理方法也要不断革新，以往落后的成本预算管理方式已经不适合电信企业的发展需要。电信企业只注重眼前的利益，没有重视电信企业内部的发展和制度的管理，都将使电信企业脱离时代的发展。
（二）管理人员素质低
员工素质的高低是电信企业发展的关键。电信企业工作人员没有树立起成本预算管理的意识，没有重视成本预算管理的作用，对电信企业的成本预算管理流于形式或者不予理睬，导致成本预算管理在企业中不能很好地运作起来。同时也看出电信企业员工监督意识的薄弱，不利于对企业工作的监督管理，也不利于员工发挥自己的主观能动性，使电信企业的成本预算管理顺利发展。电信企业成本预算管理中的工作人员素质不高，专业技能不足，电信企业的员工培训也没有落实到实处，员工没有很好的管理眼光和管理素质，对电信企业成本预算管理和规划中存在的问题不能及时地指出，对于成本预算管理政策的改善也没有很好的建议，这些都会影响到电信企业管理的实施效果。
二、电信企业成本预算管理的措施
（一）转变电信企业成本预算管理观念，巩固客户与提升品牌策略
电信企业要做好成本预算管理工作，就要先树立应有的管理理念，同时意识到影响电信企业盈利水平的主要因素有营业收入、资金成本、费用成本、风险成本、税务成本、资本成本，在这几个主要因素中，营业收入是增加项。企业要提高自身的知名度、美誉度、满意度，增强客户的忠诚度和依赖度，最终形成稳定的营业收入来源。电信企业要转变成本预算管理的观念，用现代的电信企业成本预算管理观念代替传统的成本预算管理理念，要做好电信企业资源规划，把电信企业的重点放在电信企业生产经营上，开发新的产品，延长产业链，做好电信企业产业结构优化升级，既开源又节流，双管齐下才能把电信企业成本预算管理做到位。
（二）建立健全完善的电信企业成本预算管理体系策略
电信企业要建立健全完善的电信企业成本预算管理体系，用战略发展的目标看问题，加强对电信企业的监督管理，落实监督机制的作用，突显电信企业监督的重要性和权威性，对电信企业进行科学化管理，才能保证电信企业成本预算管理计划的科学性和严谨性。电信企业建立健全完善的成本预算管理体系也能为电信企业的决策和管理提供更多的'信息，在电信企业的生产经营活动中，要保证成本预算管理贯穿在每个环节，才能真正落实好成本预算管理的工作，提高电信企业的竞争力。电信企业要做到成本预算管理的手段多元化，除了运用会计的知识，还要适时利用管理工程学的知识，多样化的管理手段和方法，会使枯燥的成本预算管理工作显得有趣，而且能降低成本预算管理中出现的错误。
（三）加强对成本预算管理的工作人员的培训
员工是电信企业的血脉，员工的素质低下也就不能很好地带动起电信企业的运行。电信企业要定期对成本预算管理的员工进行培训，提高员工的专业技能和工作素质，树立爱岗敬业、尽职尽责的职业道德。对于电信企业的管理者也要进行定期的培训，树立管理者成本预算管理的思想，使管理者对成本预算管理有基本概念，然后走出成本预算管理的认识误区，加强对成本预算管理的重视。定期派遣电信企业的管理者进行外部交流，及时更新电信企业管理者的成本预算管理信息，保证管理者接受的思想跟得上时代的发展，才能保证公司的管理水平跟得上时代的步伐。
（四）加强成本预算管理的信息化管理
先进的信息系统，是内部控制运行的平台，它可以极大地解决信息不对称带来的负面影响。信息沟通系统是否通畅，决定着电信企业能否及时掌握营运状况和组织中发生的各种情况，能否实现信息在电信企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流，为电信企业员工提供履行职责所需的各种信息，对可能发生的异常状况作出反映，从而及时报告，防止重大损失的发生。电信企业要加强预算绩效的信息化管理，才能提高预算编制工作的科学化、精细化和规范化。电信企业只有提高预算绩效的信息化管理，才能提高电信企业资金使用效率，为成本预算管理提供信息技术的支持。电信企业的成本预算管理和信息技术的结合有利于提高预算绩效工作的工作效率，为电信企业创造更大的利益。
三、结束语
低成本充分体现电信企业竞争力的优势，电信企业只有做好成本预算管理，才能提高财务管理水平和电信企业管理水平，创新成本预算管理的观念和思想，重视成本预算管理，用战略发展的眼光看问题，提高竞争力，使电信企业在市场经济的竞争中占有更大的优势。电信企业的发展离不开成本预算管理，要根据自身的发展状况，做好财务管理工作和成本预算管理，树立成本预算管理的观念，带动全体职工共同参与成本预算管理，适应市场的发展需要。
作者：王卓
企业成本管理论文9
摘要：最近几年，我国经济发展进入了一个新的历史时期，发展速度趋于平稳，产业结构不断优化，不但给每一个企业都带来了发展机会，而且也使企业遇到了诸多新问题，每一个企业都需应对激烈的市场竞争。一个企业要想在激烈的市场竞争中处于有利地位，不但要重视提高产品质量与服务水平，而且也要认识到管理工作的重要性。在企业竞争中认真对待企业管理，特别是企业管理中的财务管理目标成本管理与控制具有非常重要的作用。
关键词：企业；财务管理；成本管理；内部控制
一、企业财务管理目标成本管理控制的重要性
（一）创建合理的资金使用结构
企业在财务管理当中，可以充分借助于目标成本管理与控制的手段。使企业资源发挥最大的作用，保证成本投入取得的经济效益最佳。企业在充分应用目标成本管理的前提下，可以随时考察企业资金的投入情况，在深入考察的基础上制订投入决策，防止企业资金运行出现风险。目标成本管理的主要特点是有着较高的专业性、受益人群多等，主要依据财务部门出示的统计数据，在做好相关测算的基础上，制订合理的、可行的目标管理制度，一旦企业引入有效的目标管理制度则会帮助企业收益出现较大增长。
（二）有利于拓展市场扩大经营
当前每一个企业都谋求多方向发展，这种倾向性主要表现在投资方面，在市场需求的引导下，企业投资趋于多元化，同时促使企业的财务管理工作实现了公开透明。自财务管理当中可以确定企业的经济效益与经营结果，因此企业领导层日益认识到财务管理工作的重要性。企业可以充分利用财务管理中的目标成本控制各种手段，不断提高企业内部控制水平，防止企业在实际生产中遭遇经营风险，帮助企业在激烈的市场竞争中处于有利地位。
（三）提高企业的控制水平
一个企业如果引入合理的目标成本控制制度，则能显著提高企业的控制水平。成本控制在任何一个现代化企业的财务管理中均发挥着基础性作用。同时任何一个企业要想取得较好的经济效益也离不开企业内部的财务管理，因此企业中的财务管理工作具有关键性地位，而其中表现尤为突出的当属目标成本控制工作，其研究的范围更大，可以帮助企业收到可观的经济利润。
二、企业目标成本管理控制效果
（一）充分利用价格机制
最近几年，我国社会主义市场经济体制日益完善，任何一个企业要想在激烈的市场竞争中取得优势地位离不开现代企业制度的应用。在现代企业制度中，一个企业做出的任何一项决策必须依据市场运行规律，尤其是企业的目标成本控制措施。企业利用目标成本控制可以保证企业产品价格处于一个合理范围内，在合理节约成本的前提下降低产品销售价格，有利于在市场竞争中处于有利地位，提高企业的核心竞争力。当前我国企业开展财务管理目标成本管理控制就是充分利用价格机制达到目标成本管理控制的效果。帮助企业收到合理利润有利于促进企业实现发展战略目标，同时有力支撑着企业的可持续性发展。
（二）減少产品生命周期成本
一个企业要想在激烈的市场竞争中处于有利地位，则需依靠其产品质量的不断提高与合理的产品价格。开展成本管理控制就是进一步减少产品周期成本，主要涉及企业采购生产原料、全部生产流程、产品销售等各个方面。所以目标成本控制贯穿于产品生产的全过程，要求企业内部各个部门必须协调配合，全面实行内部控制制度，才能使其发挥更为积极的作用。
三、实施目标成本管理的标准
（一）将客户需求放在第一位
开展目标成本管理要将客户需求放在第一位，切实开展目标成本管理控制工作。一个企业要想生存则需拥有数量充足的忠实客户，而要想拥有数量充足的客户则需认真研究客户的真实需求与意见，生产适销对路的产品与服务，才能占据更为广泛的市场。企业在大量收集市场信息的基础上对其深入研究与分析，开展实事求是的市场调研工作争取掌握真实的客户需求情况。因此企业在制订成本管理制度过程中，首先要全面了解市场需求情况，依据客户要求的产品质量、生产成本、生产日期开展设计，在目标成本管理制度中引入客户需求内容，同时在考虑企业实际情况与外部环境的基础上，制订与市场发展相协调的目标成本。
（二）各部门协调配合，实现信息共享
目标成本管理不同于传统成本管理制度，其有着更为广泛的管理范围，只有企业内部不同职能部门间的协调配合才能实现，其贯穿于企业当中的产品开发、采购原料、生产流程、产品运输、产品营销等全部过程，因此要求企业内部各个部门必须通力配合，实现信息共享。一个企业要想使目标成本管理制度发挥最大的作用，就需及时制订与其对应的管理措施，尽快实现不同部门间的信息共享，保证信息快速、真实的传递到不同部门。在深入研究不同部门反馈信息的前提下有利于及时调整企业的`目标成本管理措施，解决企业财务管理中遇到的各种问题，国有企业管理论文防止发生各种财务风险。
（三）要提前考虑到各种因素的影响
企业提高自身财务管理水平，合理应用目标成本管理控制措施，主要就是为了提高企业的核心竞争力，实现持续性发展。企业在深入调查市场需求的基础上制订经营战略可以帮助企业在一定时期内收到较好的经济效益。但我国当前经济发展进入一个新的历史时期，同时由于世界经济发展处于动荡阶段，市场发展瞬息万变，这些因素均影响着企业的稳定发展。企业只有随着市场的变化及时制订有效的应对措施才能立足于激烈的市场竞争中。
四、企业提高目标成本管理控制水平的策略
（一）目标成本管理控制制度的科学性
我国当前的很多企业并不具备合理的目标成本管理控制制度，目标成本管理还局限于传统成本管理手段，一味降低产品成本，而没有全面考虑企业的整体发展情况。合理的目标成本管理控制制度要在保证企业取得一定经济效益的基础上，促进企业的可持续性发展，要着眼于企业的长远发展，防止出现短期行为。企业在应用目标成本管理控制措施过程中，首先要正确认识本身制度中存在的不足之处，充分发挥目标成本控制的作用，积极调整企业内部控制，才能逐步提高企业的财务管理能力。
（二）制订合理的目标成本管理控制目标
企业在制订目标成本管理控制制度过程中首先要具有明确的目标指标。很多企业拥有合理的制度但却不能结合自身情况制订正确的目标，甚至有的企业违反了市场运行规律。企业要在深入研究价格机制的前提下制订目标成本管理控制目标，第一，正确控制产品设计与研发成本。产品的设计与研发关系到企业今后较长时期内的发展，与占领市场份额有关，所以务必要认识到产品设计与研发的重要性。第二，控制生产加工成本，企业不但要有效控制原料成本，而且也要积极引进先进生产技术，不断缩短生产流程，从而有效控制生产成本。第三，控制营销成本，产品营销涉及方方面面的因素，在成本支出中占有较大比重，当前很多企业没有认识到营销成本控制的重要性，虽然投入成本较多但却收不到应有的效果。
（三）调动全体员工的参与积极性
企业还需激励全体企业人员积极参与目标成本控制工作，可以制订与其对应的绩效考核管理制度，同时实行有效监督，利用制度提高员工的参与热情。企业还需认真对待员工的培训工作，保证员工做到熟练操作，激发全体员工的工作积极性。
五、结语
总之，目标成本管理控制制度在企业管理中具有举足轻重的地位，企业利用引入合理的目标成本管理控制措施可以收到较好的经济效益，有效应对激烈的市场竞争。
参考文献：
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[3]刘婷婷.企业财务管理的目标成本管理控制[J].中外企业家，20xx（11）：261-261.
企业成本管理论文10
我国的工业化和城镇化发展取得了举世瞩目的成就，但是，粗放的经济增长方式带来的是高消耗和高污染，加重了我国的资源和环境问题，我国的能源、原材料和水资源的消耗都大大超过了世界的平均水平。所以，中央明确提出了要建设节约型社会，企业也应该落实科学发展观，加快升级转型，摒弃高消耗和高污染的生产模式，提高资源的利用效率，加强节能。另一方面，随着经济的发展和社会主义市场经济的不断成熟，资源密集型产业的优势不复存在，企业间的竞争也越来越激烈，如何在激烈的市场竞争中实现成本管理，降低生产成本，也成为了企业不得不考虑的问题。
一、加强节能是企业实现成本管理的重要途径
根据马克思的《资本论》，产品的价值就是“凝结在商品中的无差别的人类劳动或抽象的劳动力”。产品成本根据生产的费用，可以具体的分为以下几个部分：原材料、燃料和动力、工资、职工福利基金、折旧费、大修理基金、利息支出以及其他支出。可以看出，生产成本中跟节能有关的有原材料、燃料和动力这几个部分，且在产品成本中占有很大的比重，加强节能是企业实现成本管理的重要途径。加强节能有利于企业减少产品成本，有利于企业的升级转型，有利于企业提高自身的生产效率、盈利水平和竞争力，是符合企业自身利益的。有利于环境保护和缓解能源危机，有利于落实科学发展观和建设节约型社会，利于社会生产的迅速发展和社会主义现代化的'建设，也符合人民利益和国家利益。
二、企业加强节能实现成本管理过程中存在的问题
随着现代化建设的不断发展，环境压力和资源约束的问题越来越突出，加强节能是刻不容缓的。国家也很重视加强节能的相关政策方针，早在20世纪80年代，国家就把节约能源作为经济发展的一项长远战略来抓，并在20xx的十六届三中全会上明确提出了科学发展观，此后提出了建设节约型社会并随之出台了一系列政策法规。但企业加强节能的执行上还面临着很多困难，而从劳动密集型向技术密集型企业的转变也是一个漫长的过程，这又给企业加强节能增添了阻力。
1.没有充分认识到企业升级转型的重要性
随着我国经济的不断发展，实现经济增长方式的转变、经济结构的调整势在必行。劳动密集型产业的优势已经不复存在，企业应向技术密集型产业发展。而很多企业领导人对此认识不足，没有充分认识到企业升级转型的重要性，还是一味的重产值，不顾成本的拼价格，并且忽视高消耗和高污染。这样的做法，虽然可能会在短期内获得一定收益，但不利于企业的长期发展和社会发展，很有可能会被淘汰。
2.生产技术落后，创新力不足
很多企业为了节省开支，不对生产设备更新换代，使得生产设备老化，能耗非常高。殊不知其中多出来的能耗消费，已经超过了保养、维护，甚至购买先进设备的费用。有的企业对新技术的重视不够，企业还是依赖廉价的劳动力，进行粗加工和装配业务，毫无技术含量，而且创新力不足，无法有效的提高生产效率，使得自己不断落后于别人，最终也只能被淘汰。
3.企业管理体制的落后
有的企业虽然认识到了节能降耗的重要性，也购买了相应的设备，但没有建立一套行之有效的管理体系，没有对员工加强节能降耗的宣传，使得员工在操作中的节能意识薄弱，产生很多浪费行为；没有对员工加强培训和管理，使得员工因机器误操作和疏忽大意等产生了不必要的资源浪费的行为；甚至于企业的节能设备只为应付相关部门的检查，平时都不运转。
三、推动企业加强节能实现成本管理的措施
产生这些问题的原因有很多，主要分为内部原因和外部原因。内部主要有企业的自我觉悟低、资金短缺、创新力不足和管理不力等的原因；外部因素主要有市场竞争激烈、市场准入门槛过低、地区发展不平衡、政策法规的缺失和监管不力等等。所以形成一个外有压力，内有动力的促进企业节能的体制，变得十分重要。
1.企业内部措施
（1）加强节能投资的认识加强投资力度，改进生产工艺，提高生产效率，是企业加强节能的基础。企业要认识到向技术密集型产业转型升级的必要性，加大投资力度，购买和更新设备，改进现有工艺，提高资源的利用效率。有的企业认为加大投资力度，购买节能设备就提高了成本，这是一种错误的认识。短期来看，加大投资搞节能是需要额外的费用，但从长远的角度来说，先进的生产设备和工艺有利于资源的利用，提高了生产效率，既节省了成本又提高了质量，而且还是长期有效的。
（2）提高自主创新能力依靠科技进步，提高自主创新能力是企业通过节能实现成本管理的动力。企业的节能是一个持续的过程，只有不断创新，才能在生产过程中不断提高企业的节能水平，节省的资源和能源也会随着科技进步和企业创新的不断深入而增多，生产成本也越来越低。另外，创新带来的自主知识产权会给产品带来附加价值和品牌价值，给企业带来的好处不可忽视。
2.企业外部措施
（1）相应政策法规的完善政府应当积极制定相应的政策法规，引导和鼓励企业实现自主节能。具体的措施有：提高市场准入门槛，避免高污染、高能耗的企业进入市场，确保市场的健康发展；对现有高污染、高能耗的企业征收额外的税收，迫使这类企业加强节能和升级转型；鼓励企业的自主创新和节能投资，对自主投资节能和创新的企业提供相应补贴和部分税收的减免，使企业不会因为短期成本增加和资金短缺而放弃节能工作。
（2）加大节能宣传，增强群众意识加强节能宣传，提高大众的思想觉悟和节能热情。使企业领导认识到国家对节能降耗的态度、政策和扶持力度，使广大群众认识到保护家园、保护环境、节约能源的重要性，加强对周边企业的监督等。随着经济发展和人们生活水平的提高，环境保护和能源保护越来越受到人们的重视，高污染、高能耗的劳动密集型企业已不符合经济发展和社会主义现代化建设的要求。加强节能，既能帮助企业实现成本管理，提高利润，也符合社会和经济发展的需求，将会被越来越多的企业采用。
企业成本管理论文11
【摘 要】随着经济全球化的不断发展，我国的油田企业在面临巨大挑战的同时也迎来了又一次全新的发展机遇。油田企业必须顺应时代的发展不断深化自身体制改革，加强成本控制，提高自身的竞争力。鉴于此，论文针对油田企业成本内涵和成本管理模式进行分析，并针对成本管理中存在的问题提出相应解决策略。此次研究的主要目的是为加强油田企业对成本管理的控制，促进我国油田企业稳定快速发展。
【Abstract】With the continuous development of economic globalization， China's oilfield enterprises are in the face of great challenges， but also usher in a new opportunity for development. Oilfield enterprises must conform to the development of the times， deepen their own system reform， strengthen cost control， and improve their competitiveness. In view of this， this paper analyzes the cost connotation and cost management mode of oilfield enterprises， and puts forward corresponding solutions for the problems existing in the cost management. The main purpose of this study is to strengthen the control of the cost management of oilfield enterprises， and promote the stable and rapid development of oilfield enterprises in China.
关键词油田企业；成本管理；有效途径
【Keywords】oilfield enterprise； cost management； effective way
【中图分类号】F275.3 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（20xx）11-0007-02
1 引言
油田企业因其行业的特殊性，在我国经济飞速发展的同时也实现了快速发展。现阶段，我国油田企业对自身成本控制的重视程度还不够，缺乏科学完整的成本管理模式。因此，必须从各个方面对成本控制进行研究，深化企业改革，提高我国油田企业的国际竞争力。
2 油田企业成本内涵及现行成本管理模式分析
油田企业生产成本主要是指油气井生产操作耗材费用和维护油气井及相关配套设备、设施所花费的各项费用[1]。大体可以分为以下几个方面：①材料费。材料费主要是在油田企业采油过程中油井、集输管线等生产设施直接消耗的材料。同时，日常生产管理过程中消耗的各种材料所产生的费用也包括其中。②燃料费。这是油田企业生产过程中最主要的成本消耗，在采油过程中直接消耗的各种燃料。③动力费。主要是油田企业采油过程中维持设备正常运行所需电力等的费用。④井下作业费。为确保油田企业的原油生产井和注入井的顺利运行，需要对其进行压裂、补孔、修井等日常井下检查修理作业。⑤维护及修理费。是除去井下作业方面费用，针对油田企业地面相关设施设备进行维护和修理所消耗的费用，这是企业生产能力和生产安全的重要保证。⑥工资及福利费。是针对直接从事管理、成产等方面人员的基本工资成本，除此之外还涉及奖金、津贴和补贴以及节假日福利费方面的人员成本。
现阶段，我国油田企业的主要管理模式大多是沿用传统的预算管理法。这种管理模式要求油田企业按照纵向管理体系对管理进行划分，设置管理机构公司，划分作业区[2]。最后，设置采油区和采油井站区。预算管理法主要是在公司、作业区及采油区建立相应的预算管理委员机构，对日常的生产生活的相关费用进行预算管理。预算管理模式大多采用增量预算编制法，在基期成本费用水平的基础上，对生产过程的成本进行控制，来实现对成本的预算管理。
3 油田企业成本管理中的问题分析
3.1 油田勘探开发与成本管理的矛盾日益突出
资源枯竭是全世界范围内油田企业需要面对的问题，油气资源的勘测开发难度不断增加是必然趋势。同时，油气资源因其耗竭性、不可再生性的特点，进一步提高了油田企业实际的开采难度。近年来，随着科学技术的不断发展，油气勘探开发技术也随之快速发展[3]。勘探区域不断扩大，所需应对的地质环境越来越复杂，油气田的深度也不断加深。虽然有相应技术的保障，但油田企业油气实际生产所需要的成本还在不断增多。另一方面，到了油田开采的中后期，地质元素更加不稳定，很难确保原油产量的稳定增长。这就加剧了开发生产与成本控制之间的矛盾，开发生产的难度增加对企业的经济效益造成了很大影响。
3.2 成本控制的潜力逐渐减小
随着经济的发展，对于油田企业的要求也逐渐增加。现有的沿用传统的'成本管理模式，难以满足时代发展的需要。油田企业在采取计划投资的同时，对成本进行双向控制[4]。在实际的生产过程中，每年年初对投资指指标和成本指标进行设定，并对当年的建设计划和平衡总量进行充分了解。但是，這种方式会导致当年的投资转变成下一年的成本，如此一来成本的总量只会逐渐增多。另一方面，现阶段的预算管理模式具有很大的局限性，只能对企业内部的成本进行控制。因此，现阶段油田的开发普遍进入高含水阶段，成本管理控制所能起到的作用非常有限，成本控制的潜力也越来越小。endprint
3.3 成本控制市场调节作用难以充分发挥
近年来，无论是时代发展的需求还是深化企业改革的必然举措，都对油田企业的发展带来了巨大挑战[5]。在国际石油市场日益激烈的竞争压力下，国内油田企业必须加快自身的发展步伐，早日实现全方位、多层次的发展目标。现阶段的管理模式对市场的调节作用逐渐减弱，整体的把控作用也难以发挥。油田企业管理的侧重点集中在企业内部调控上，忽略了对供应商、承包商等外部因素的监控。这就导致承包商的恶性竞争和以次充好的现象较多，进一步制约了油田企业的发展，成本控制的市场调节作用难以充分发挥。
4 加强油田企业成本管理的策略分析
4.1 改进成本管理模式
随着经济的发展，传统的预算管理模式已经与当今社会需求严重脱节。为提高应对目前复杂的国际市场环境和生产形式的能力，油田企业必须深化自身企业内部改革。从根本上解决预算管理模式与现有生产勘测成本之间日益突出的矛盾。因此，应改变原有的传统预算管理模式，加强对外部因素的管理，探索新型成本管理模式。承包经营管理模式，是时代发展的产物，是在吸取传统预算管理模式内部管理优点的基础上，将外部因素承包商引入油田企业生产过程中的新型管理模式。构建项目管理部门、基层实施单位、承包商三方面充分结合的管理体系，借此在最大程度上减小成本管理与石油生产勘测之间的矛盾。
4.2 加强生产经营信息与成本控制信息的结合
现阶段，成本控制对于油田企业的影响越来越小，其发展潜力已经所剩无几。因此，必须加强生产经营信息与成本控制信息之间的联系，抓住其中的平衡点。进一步拓宽成本信息和生产经营信息的获取渠道，以成本精细化控制为基础，准确、真实地获取成本信息，进而围绕油田企业的实际生产，加强管理力度，做好预算以及财务申请方面的相关工作。确保成本控制信息和生产经营信息的交流更加顺利，实现企业经济效益的增长。同时，要用发展的眼光看待成本的投入，为企业的长久稳定发展打下坚实的基础。
4.3 明确承包各方的职责
传统的预算管理模式的弊端十分明显，将承包商引入油田企业生产管理中就显得十分必要。但在实际的生产过程中，需要严格明确各方的职责，才能对成本实现较好的控制。承包经营的主要内容是控制成本费用，在进行承包项目时，首先要对项目的成本信息进行充分考虑。权衡自己经营施工费用和承包商模式费用之间的利弊，确保自身经营成本大于承包经营费用，减少油田企业的经济投入。但是，要明确承包各方的责任，确保项目工程的质量。注意经济效益的同时，更要确保承包商经营的质量水平。
5 结论
油田企业是我国资源开发的重要组成部分，如何加强油田企业成本管理是现阶段人们关注的重点。在此次研究中，对油田企业成本内涵和成本管理模式进行分析，并针对成本管理中存在的问题提出改进成本管理模式、加强生产经营信息与成本控制信息的结合和明确承包各方的职责的解决策略。望此次研究的内容能对加强油田企业对成本管理的控制有所帮助，促进我国油田事業的稳定快速发展。
【参考文献】
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企业成本管理论文12
论文关键词：成本管理；降低成本
论文摘要：由于生产方式的转变与高科技的发展，传统的成本管理方法已难以提供管理者所需的成本信息。这些传统的成本管理方法结合新观念、新理论、新方法衍生出一系列现代成本管理方法随着经济的发展，科学技术的进步，产品生命周期的缩短以及全球性竞争的加剧，许多企业为适应新经济环境主动改变传统的成本管理理念，积极采用现代成本管理方法。本文论述了现代企业成本管理的特点及方法产生的必然性，提出了实施现代企业成本管理的有效途径。
目前，成本管理作为企业管理中的一个，其组成部分是每一个企业经营者都必须要高度重视的问题。一个企业要想在竞争中求得发展和生存，必须重视成本管理，积极更新成本管理观念，探索成本控制的新方法、新途径，只有这样才能使成本管理在企业管理中发挥最佳作用。企业成本管理的现状与其制度要求及其自身发展利益现实
不适应，而企业成本管理自身也存在粉诸多问题。
一、现代企业成本管理的概念及特点
1、现代企业成本管理的含义
狭义的成本管理含义并非仅指生产经营过程中实际耗费的显性成本，还包括企业失去市场，委托代理成本等一些非显性的成本。对显性成本，成本管理侧重于寻求合理的能够使公司的价值得到最大化的成本水平。广义企业成本管理指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。成本优势是企业成本管理的核心，而传统的成本管理是要实现"降低成本"。
2、现代企业成本管理的特点――长期性、全局性、外延性
长期性:企业成本管理的宗旨是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑属于战术性的成本管理。比如企业进行人工成本管理，按"降低成本"，企业宜雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以"成本优势"标准衡量企业宜从长远出发雇佣对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
全局性:企业成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一个链节。
外延性:企业成本管理的粉眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑也后服务环节。既要，视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察。只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得主动，最终实现预定的企业战略目标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
二、现代企业成本管理方法产生的必然性
在现代经济社会中，传统的第一、第二产业的重要性逐渐下降，第三产业-服务业所占的比重越来越大。迅速发展的第三产业改变了整个社会的产业结构，这种影响随着旅游业、银行业、保险业、以及电信业等市场的开放而扩大。相对传统的制造业来说，服务业的最终产品成本结构难以区分，传统的变动成本管理方法并不适用，因为这些产品不但产品本身难以确认，而且其产品中的混合成本也远大于易于区分的固定成本和变动成本。同时，许多制造业由于从传统的`卖方市场过渡到买方市场，也面临众多的新成本问题，如:全面质量成本、顾客满意度等。因此，成本会计人员必须花费更多的精力和时间，寻求更恰当的成本管理方法，为管理提供与新经济环境相适应的成本信息。
在高科技蓬勃发展的新形势下，随着计算机数控机床和人工智能工具、电脑辅助设备等高科技成果在生产活动中的广泛应用，企业的生产方式与产品成本管理方法已显示出许多根本性的变革。由于当前许多企业已从传统的劳动密集型生产转变为资本密集型与技术密集型生产，直接人工成本在总成本中的比率逐年下降。但其成本构成内容也更复杂，这就要求成本会计人员必须更深入地了解间接制造成本产生的原因，即其成本动因，为管理提供适用的成本信息。
在全球社会经济变化的浪潮中，管理会计的内容有很大的丰富和发展。西方许多先进企业已经运用作业成本法、平衡记分卡、经济增加值及价值链会计等新的理念和方法，取得了很好的效果。现代管理会计方法的重新整合，有效地促进了科技进步和经济发展。我们必须直面市场经济最前沿，系统总结各种已被实践证明行之有效的新方法，抽象为整合框架，推动现代管理会计与时俱进不断创新。
企业成本管理论文13
一、工业企业进行成本核算和监控的重要性
企业在日常的生产活动中只有充分利用成本核算和监控机制，节约企业的生产成本，降低企业的管理成本，从而提升企业的利润空间，在竞争日益激烈的工业市场中保持竞争活力。
二、工业企业在成本核算和监控中存在的问题
1.成本管控的垄断性。目前，在我国很多的工业企业中成本管控机制不够完善，成本监控过程存在一定的局限性。很多企业原材料采购和成本管理的过程中都存在集中管理的现象，这样的情况下，在进行成本核算时就会忽略环节与环节之间的成本，从而使企业的成本管理机制不健全。这不仅影响了企业整体运行，而且使企业未来的发展和市场竞争力受到影响。
2.工业原材料的采购过程中的自利性。在工业企业的生产过程中，原材料的采购管理是企业成本管理中的重要环节。原材料采购市场在市场机制的影响下，企业在原材料采购方面会有很大的自由，采购商能够比较多家供应商的原材料并从中选取质高价廉的原材料进行采购。同时，原材料采购商为了获取更大的利润空间，降低企业的生产成本，会对原材料供应商进行大幅度的压价。这样的话，会使供应商的利润降低，而在原材料供应市场竞争激烈的情况下，供应商会在较低的价格下接受采购企业的价格。但是，原材料的供应商为了获取更高的利润，会不断寻求其他的原材料采购商，一旦新的原材料采购商所给出的价格高于原来的采购商的价格，供应商就会停止与原来采购商的合作关系，转而与其他采购商合作。而原材料采购商不能够在短时间内找到新的原材料供应商，工业企业在缺少供应商的情况下会形成原材料供应压力，给企业的生产带来不良的影响。
3.生产过程中过分追求节约材料成本，过分调低库存量。材料成本占据了企业生产成本的大部分比例，是企业成本管理的重要组成部分。所以，在生产过程中对生产材料进行适当的节约能够降低企业的生产成本从而提高企业的利润。但是，近些年，一些企业为了追求利润最大化，在生产过程中使用质量较差，价格低廉的原材料进行生产，使产品的质量降低，从而影响了企业在市场上的竞争力。此外，工业企业在生产中必须具有一定的库存量来保证原材料的供应，使企业能够顺利生产。企业中会存在一定的产品库存。用于企业生产的原材料很多，企业生产的产品种类也很多，而这些库存会占用企业一定的资金，如果原材料不能尽快生产为产成品，或者生产完的产品不能够及时销售就会造成产品积压，不能使企业资金流动。所以，一些企业为了减少在库存中所积压的资金，而过分调低库存，使得企业在生产过程中因原材料供应不及时而耽误生产，或者出现产品不能够及时供应导致信誉降低等情况。
4.企业会计成本和监控不够严格，成本核算方法落后。企业的会计成本核算是对企业的各项费用进行事前、事中和事后的管理和审核的过程。企业的成本核算的大部分问题是发生在费用发生的过程中，由于企业花费的各项费用缺乏有效的监管力度，使企业的监管和审核机制流于形式，导致费用超出计划范围。此外，企业中还存在大量的不合理费用支出和超额支出甚至是浪费的现象。企业的成本审核应依据国家的'有关方针政策，不能企业自己私自制定。但是在企业的实际执行的过程中，由于没有认识到企业进行成本审核时应执行的具体依据，导致企业对成本核算政策的执行力度不够，企业的具体开支不够透明，使企业的成本开支过大，直接给企业造成严重的经济损失。除此之外，随着社会经济的不断发展，传统的企业成本核算方法已经不能够适应企业发展的需求。然而实际的操作过程中，一些企业将注意力集中在经济效益上，而忽视了企业管理的成本核算过程。这直接导致了企业在成本核算中方法落后、管理模式落后等问题。这不仅影响了企业成本核算的正确性还使得企业的市场竞争力受到影响。
三、改善成本核算和监控的具体措施
1.建立完善的成本监控体系。工业企业进行管理时，企业成本管理应具有全面性和科学性。各部门做好自己分内的工作并做好成本监管机制是企业发展的基础。但是，这样会使企业的各个部门忽视与其他部门之间的联系，从而使整个企业管理出现间隙，容易使企业的整个成本管理体系受到影响。因此，企业管理时必须对各个部门出现的间隙进行有效的管理，通过企业的管理人员对企业各部门之间的各个环节进行处理，从而保证企业部门之间能够实现有效地连接。
2.进行充分的沟通协调。企业的供应链条是指企业通过不断协调和管理自身与上下游企业的关系，从而优化和整合供应链中的信息和物流信息。例如，企业可以通过供应链管理正确地掌握所需商品的数量和质量，将企业的产品在正确的时间和正确的地点进行销售，从而使利润达到最大化。企业的成本监控具有持续性的特点，所以，企业在进行原材料采购时，应与相关的供应商进行及时的协调和沟通，从而不断优化企业主导的供应链条。
3.引进物流金融，降低库存成本，构建企业文化。物流金融是指在物流的运营中，通过对金融产品的有效运用，从而使包括存款、贷款、信托、抵押和贴现在内的一系列货币资金得到有效地组织和利用。企业在金融活动中可以利用自身的优势，增强下游企业资金实力，并通过物流服务对下游企业进行融资，从而扩大自身的销售量。此外，企业在对库存进行管理时，可以实行以销定产的管理方式。库存的数量和品种根据顾客的需求来确定。也就是说，企业的生产活动以客户的需求为主要依据，这样的话企业的库存减少，库存所占用的空间和企业用于库存管理的制度和管理成本就会大幅度降低，从而能够降低企业的库存成本。企业文化是企业员工意识和素质的整体体现，同时也是企业思维方式和工作模式的体现。制定良好的企业文化，不仅能够为企业的生产注入道德血液，为企业生产高质量产品提供保证，同时也为企业正确成本核算的实现提供保障。
4.选择合适的企业会计成本核算方法，加强费用核算的监管机制。企业成本核算中包括品种法、分批发、定额法和分步法等多种核算方法。这些方法根据核算对象的不同，其具备的优缺点也不同。所以在进行企业核算时，应考虑企业的具体情况并结合企业未来的发展目标，选出适合企业生产的成本核算方法。此外，应加强对费用发生过程中的审核机制，减少或避免超支和不必要的浪费。
四、结语
企业的成本核算和监控不仅能够从根本上提高企业的生产效益，而且能够为企业的生产节约大量的成本投入，为企业节省大量资金，从而提高企业的竞争力。所以，工业企业应重视生产过程中的成本核算和监控，及时修补其中存在的漏洞，保证企业成本核算和监控的有效性。
作者:蔡芬 单位:武汉苏泊尔炊具有限公司
企业成本管理论文14
一、问题的提出
近年来，我国政府部门对房地产价格和购房政策进行了多次宏观调控，但房价依然居高不下，尤其在上海、北京、深圳、广州等一线城市房价高的惊人。这背后是房地产行业的供给与需求决定的，但也不乏由于房地产行业自身成本管控不足所导致的高房价问题。面对激烈的房地产市场竞争，加强房地产成本管控是实现盈利的必要举措。因此，研究我国房地产行业当前成本管控中存在的问题及有效实现房地产企业成本管控具有重要的理论和现实意义。
学者们对房地产成本管控做了持续和必要的研究。如任宏等（20xx）基于责任成本理论，研究了我国房地产企业实施责任成本管理中应建立的组织体系、责任成本体系以及在组织、制度、信息化等方面的措施，并提出了对应用合同的管理和精细化的流程管理对责任成本的过程控制；蔡运媚（20xx）研究发现我国房地产行业还存在财务成本管理重视程度不高，管理体系不健全以及工程结预算不足的问题；赵缔和徐庆红（20xx）则发现当前房地产企业在事前开发成本管控、事中成本管理意识不强以及事后缺乏成本管理考核等方面存在较大的问题，应加强房地产企业全过程的成本管控；李小敏（20xx）则将全成本管理体系运用到房地产项目方案设计阶段、市场营销阶段以及项目施工阶段和销售服务阶段，对房地产企业成本的管理具有重要的意义。综上可见，已有文献对房地产企业成本管理进行了一定的研究，但是还不够深入，需要进一步探讨和研究。
二、房地产企业成本管控存在的问题
（一）房地产企业成本管控重视程度不足
当前，在房地产企业中还尚未建立起全员、全要素、全部门和全过程的成本管控的机制。在房地产企业中企业职工甚至有关的项目负责人和部门领导尚未就房地产开发建设过程中的成本管控树立正确的节约理念。各部门和成员尚未就房地产生产的土地购买环节、建筑材料、人工成本、施工费用以及后期配套实施安装费用和市场营销等费用进行必要的管控，尤其是在建造过程中施工建材的浪费，未能建立起流程成本控制，没有意识到从房地产建造的整个环节进行精细化管理，节约生产成本。成本管控必须从人的思维意识和重视程度上进行着手，只有全员树立成本管控的理念，才能更好的节约生产成本。
（二）房地产企业成本管控缺乏系统与科学的方法
房地产企业成本的管控是一项系统的多环节控制活动，需要全过程和全部门采用科学的方法加以控制。然而，当前很多房地产企业成本管控缺乏系统性，没有很好地从成本中心、投资中心以及利润中心进行成本的.有效控制，也没有对房地产建造的全过程或全流程实施必要的成本管控。
此外，在成本管控的方法方面缺乏创新的技术方法，对于房地产建造的各个环节缺乏精细化的科学方法度量和计算成本的大小，难以对整个流程中的成本做到有效地管控，从而不能降低不必要的生产成本。如在房地产建造过程中以什么方法核算人工成本、材料成本等都没有进行必要的评估。因此，房地产企业必须立足于开发建造的整个流程，运用科学严密的方法最大限度地降低成本，实施有效的成本管控。
（三）房地产企业成本管控面临重大政策风险
由于房地产行业作为国民经济的支柱，事关经济社会稳定，然而近年来过高的房产价格饱受诟病。因此，我国政府对于房地产行业的价格调控一直都没有停止过，多次的限购令用于房地产价格的调控，但似乎并没有从根本上改变居高不下的房地产市场价格。房地产行业不应忽视国家政策对于房地产企业成本管控带来的影响，国家限购令等宏观调控让房地产的选址和建造有了更高的要求，市场的供需会受到一定的影响，房产企业必然需要花费更高的营销成本来获得市场份额。
近年来的“烂尾楼“”鬼城“”空城”等问题，从某些层面反映出我国房地产企业房地产开发与成本控制并没有得到很好地规划与控制。面对经常调整的国家宏观政策并没有积极采取有效地应对措施来降低成本，对成本缺乏相应的管控措施。
三、实现我国房地产企业成本有效管控的对策
（一）提升房地产企业成本管控的意识
面对当前房地产企业成本管控意识不足的问题，需要从全员、全过程、全部门、全要素、全流程进行必要的成本管控，促进房地产企业降低生产成本，提升利润空间和获取市场竞争优势。房地产企业必须从最顶层的管理层、部门经理、业务经理到一线职工树立起成本节约的意识，在房地产开发设计和施工的每一个流程或过程中，对每一项生产要素做精细化的预算与规划，对每一项耗材都应做最详细的控制，必须从根本上引导企业全员进行成本节约。当然，这种节约意识的建立需要企业对各部门、全职工进行必要的岗前培训和继续教育，对每一个生产环节进行必要的控制，了解最低成本的生产方式和用料方案等。
（二）增强房地产企业成本管控方法的系统性和科学性
对于房地产企业成本的管控必须做到从最开始的土地购买和审批、施工方案设计、建筑施工到最后市场开发与营销等环节建立全过程的成本控制。因此，房地产企业可以积极采用作业成本法对房地产开发建造过程中的每一单位作业成本进行精细化的控制，同时还可以采用目标成本法，依据企业预算目标，按照目标成本安排房地产生产建造的每一个环节，以最低的成本实施每一项活动。此外，将房地产生产成本和营销成本落实到每一个责任中心，同时采用作业成本法、目标成本法以及责任中心相结合对企业成本加以控制。
（三）积极有效应对政策变更带来的成本
由于房地产行业的特殊性和建造成本的高昂性，加之房地产行业供需扭曲，既存在“烂尾楼”“鬼城”“空城”，又存在“廉租房“”公租房”，更有人们买不起房“蜗居”地下通道等等问题，房地产企业必须积极、合理地预判国家对房地产行业的政策走向，通过必要的方案，调整房地产的供给，同时对于房地产的开发建造应适合政府城区规划，真正适应客户需求。以高度的市场敏感性和政策预判能力避免由于政策变更带来的建造成本无法收回等问题的出现。
四、结语
房地产行业与一般的企业生产不同，其建造成本较高，生产周期也比较长；作为我国国民经济的支柱，加强其成本的管控有利于房地产行业的健康发展，实现居民“住得起房”具有良好的意义。研究发现我国房地产企业成本管控重视程度不足、缺乏系统性和科学方法、面临重大的政策风险等问题，需要不断提升房地产企业成本管控的意识，增强房地产企业成本管控的系统性，创新房地产企业成本管控的方法，积极有效应对政策变更带来的成本。
企业成本管理论文15
目前，中小企业在我国经济发展中占据非常重要的地位，它的重要性不仅体现在数量与产值上，而且体现在它们能够提供大量的就业机会，因此现在人们更加重视中小企业的发展。而对于一个企业来说，成本是企业产品定价的基础，是影响企业经济效益的关键所在，直接影响着企业产品竞争力的高低，同时成本管理作为企业管理的一个分支，是直接关系到企业生存、发展、获利的关键要素，因此企业需加强成本管理以提高竞争力。
一、成本管理的概念与内容
早期的成本管理理论大都是把成本管理等同于成本会计，将成本管理看作制定和公布成本的标准，计算和记录成本的实际发生额，将其与标准进行比较，分析其差异的原因，并将与此有关的资料向经营管理者报告，以便采取措施降低成本。目前，我国的大部分企业的成本管理即处于此状态。
现代成本管理是成本核算与生产经营管理的直接结合，它是根据成本核算及其资料，采用现代数字与数理统计的原理和方法，按照成本最优化的要求，对企业的生产经营活动进行预测、决策、控制和考核，促使企业不断降低产品成本，提高市场竞争能力的现代化管理行为。具体来说，成本管理体系是由成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核这七项内容结合而成的。
二、我国中小企业成本管理存在的问题
随着市场经济的发展，中小企业成本管理的问题也日益突出，甚至阻碍了其前进的步伐，值得关注。
1、成本管理观念与方法落后。我国中小企业普遍存在成本管理观念落后的现象，主要表现在成本管理的范围、目的及手段等方面。首先，很多企业将成本管理的范围局限于企业内部，甚至仅仅在于生产过程，从而忽视了对外部市场及相关领域成本行为的管理；其次，企业将成本管理的目的局限于降低成本，没有考虑到成本降低到一定程度，可能会导致产品质量和企业效益的下降；最后，大多数企业在成本管理上缺乏全局观念，仅仅依靠财务人员以及企业的高层人员来管理成本，在实施成本管理时，企业往往只注重成本核算，单纯从报表中的数字去管理成本，没有对成本进行事前控制和事中控制。
我国中小企业不仅在成本观念上存在落后的现象，在成本方法上也存在着落后现象。首先，企业没有建立科学系统的成本管理体系，包括成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。其次，目前还有很多企业停留在手工做账阶段，没有利用计算机的强大功能，来实施会计电算化，一部分企业虽然进入了会计电算化阶段，但成本管理模块应用程度不高，仍然是进行手工核算，这些做法无论是从效益性还是准确性方面都是存在很大缺陷的。最后，标准成本、计划成本和目标成本是目前成本与成本管理中较为流行的现代企业成本管理方法，中小企业的成本管理中还未将其作为较好的方法进行使用。
2、管理人员素质水平比较低。中小企业管理人员素质水平普遍偏低。在竞争激烈的知识经济时代，对管理人员素质的要求日益提高。目前，除了一些集团化发展的企业及一些从事高科技行业的人才素质较高之外，大部分中小企业的管理人员学历偏低；同时，中高层管理者缺乏现代企业管理的基本知识，不懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段，缺乏创新意识，同时管理人员往往只具有某一专业的技能，没有全方面的知识技能，致使管理水平低下，严重制约了中小企业的发展。
另外，由于管理人员素质不高，一般注重眼前经济利益，忽视对员工的培训教育，致使企业无法采用先进的生产工艺，来提高企业的工业生产技术，也无法使用先进的管理方法，致使企业停留在资源浪费大、管理落后的生产经营局面。同时，导致员工参与成本管理的意识落后，感受不到市场的压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重。
3、成本管理制度不规范。随着中小企业规模的壮大，库存的原材料、在产品、半成品、成品的数量也逐年增加，但对于这些存货的管理缺乏科学、规范的制度。对于材料的使用缺乏精确的计算，验收和领用也缺乏严格的监督制度。对于存货的盘点也不及时，一般仅在年末盘点一次，无法及时掌握存货的结存情况，造成许多不必要的浪费。
中小企业在薪资管理上也比较简单，许多企业实行计时工资，导致员工的.工作积极性不高，怠工现象严重。同时由于是计时，员工对于生产产品的质量好坏不关心，产品次品率较高，材料浪费严重，机器设备的利用率也较低。
另外，由于中小企业大都是劳动密集型企业，产品的技术含量较低，产品制造的精确度较差，不合格产品较高，导致在生产过程中浪费大量的人力、物料，甚至导致一些不安全事故的发生，从而加剧成本的提高。
三、我国中小企业成本管理问题解决对策
1、改变传统成本管理观，并树立战略成本管理新观念。现代成本管理的宗旨，就是取得长期持久的竞争优势，以便企业取得长远的发展。因此，企业应树立战略成本管理的新观念。所谓战略成本管理是指在增强企业竞争力的同时进行的成本管理。他与传统成本管理的最大区别是：在分析企业外部环境发生变化时，考虑如何增强企业竞争力，同时进行全员和全过程的成本管理。
传统成本管理观念认为，成本管理就是对产品的生产成本的管理，主要是事后核算，做一些简单的成本分析，因而导致成本管理模式单一、管理目标狭窄、管理手段落后。在新经济环境下企业改变传统的成本管理观念、管理模式，运用高新技术，通过全员成本管理和全过程成本管理，实现战略成本管理。企业全体成员参与成本管理，人人树立降低成本、节约开支的企业精神；改变过去只限于成本管理的专职人员参与的成本专业管理。成本管理涉及产品生产经营的全过程。从市场预测、调查到产品设计和开发，及生产工艺的设计、样品试制、材料物资采购、加工制造、产品销售、售后服务等各个环节、各个阶段都要进行成本管理。改变过去只侧重生产成本管理的状况，企业应对产品设计成本、物资采购成本、产品生产成本、交易成本、使用成本和综合管理成本等进行管理，使成本最低。
同时，随着经济全球化的进一步加快，中小企业面临的外部环境更加复杂和难以预料，而要在激烈的竞争中取胜，降低成本，获取成本优势，成为企业的必然选择。
2、培养高素质管理人才的同时让全体员工参与成本管理首先，企业的管理人员需具有较高的成本管理水平，因此企业需引进一批具有高素质的管理人才，为了让企业能有更好的发展，企业应当注重培养人才，引进人才，留住人才。要提高成本管理体制人员的素质和意识，企业领导应对成本管理体制有着必要的认识和重视，把成本管理体制落到实处。在企业中必须要有能胜任工作的成本管理人员，这是发挥成本管理体制的重要条件，从事成本管理人员除要具备会计职业道德之外，还应树立良好的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，只有这样才能更好地为企业的发展服务，取得更好的经济效益。
其次，在企业内部建立严格的奖惩制度，让全体员工参与到成本管理中。充分调动每个部门和员工的积极性，让员工充分认识到成本管理的重要性，这就要求企业加强对员工的培训和教育，提高员工的整体素质，充分发挥企业文化的影响力，从统一员工认识上下功夫，只有员工深切认识到成本管理的重要性，才会在日常的生产活动中减少不必要的浪费和损失。同时，对于那些浪费现象严重的员工也要进行批评教育，总之要将成本管理意识灌输到每一个员工身上，使每一位员工都能从自身做起，结合自身的工作特点，主动寻找降低成本的方式和方法，形成本企业独特的成本优势。
最后，只有将以上两者结合起来，让高素质的成本管理队伍充分发挥其管理才能，更好地去领导全体员工执行成本管理，让企业领导人乃至每名职工都有成本管理观念并适时引入现代的先进成本管理方法，结合企业的实际情况，才能使成本管理功效得到最大的发挥，从而增强企业的竞争力。
3、建立规范的成本管理制度。企业需建立完善的成本管理制度，通过建立一系列完整的成本管理体系最大限度地降低企业成本。对于存货的管理应有一套完整的从采购、验收、入库、出库、结存的管理制度。薪资支出在企业成本核算中占据很重要的位置，因此做好薪资管理显得尤为重要。引入科学的计件工资制度能较好地提高生产效率，同时，在计件工资时，加入对产品不合格率和材料浪费的处罚，引导员工提高生产质量和节约材料。加强对企业期间费用等间接成本费用的控制力度，做到有章可循。同时，通过不断的技术创新，在产品质量、款式、性能和工艺装备上不断改进，以满足消费者对需求的升级和变化，并保持成本领先（低成本）的战略。
综上所述，在全球经济一体化逐渐加强的世界经济格局中，深化成本管理改革是一个突出而迫切的问题，中小企业应与时俱进地实施成本管理活动，不断学习掌握成本管理的新理论，并借鉴其他国家、其他企业的成功经验，不断更新成本管理的观念和手段，寻求自身发展的成本管理新思路，以便更快地做大做强。
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