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试析对中国企业推行项目管理的文化思考论文
论文关健词:项目管理 工作价值观 文化变革
论文摘要:项目管理是一系列的工作价值观和独特的管理哲学。在我国企业中推行项目管理，要以进行相应的丈化变革为切入点，把项目管理所要求的价值现内在化，使企业文化在潜移殷化中朝着适应项目管理的方向发展，形成新的文化氛围，使员工形成“对事不对人”的价值观，把时间和精力用在开创性的工作上。
一、引言
时下，越来越多的组织意识到了项目管理的好处，把许多工作当作项目来做，以便更好地定义、控制和管理这些工作。项目管理不仅是传统线形管理的补充和一定程度的替代，更是提高。
传统的项目管理被定义为用来运用各种资源以便在时间、成本、质量和范围的条件下完成独特的、复杂的、一次性的工作的一系列工具和技术。如今，项目管理已不止于这些传统方面，还被称之为“项目管理文化”的“一系列态度和行为模式的集合”(Hobbs&Menard,1993)以及与传统管理有显著区别的“管理哲学”(Cleland&Gareis,1994)。因此，推行项目管理绝不仅仅是采用一系列的计划控制技术，而更重要的是需要有相应的组织文化(工作价值观)的支持。组织文化与项目管理文化相差越大，项目就越会被从组织中隔离出来，变得孤立。组织文化越趋于传统，形成矩阵结构的挑战就越大，项目管理所需要的矩阵结构组织就很难建立，也很难运作。
中国加人世界贸易组织以后，受国际潮流的影响，越来越多的人在学习和应用项目管理，越来越多的企事业单位试图运用项目管理来提高组织运行效率。由于项目管理发源于美国，其中的许多做法是基于西方文化，因此在中国推行项目管理就必然会遇到一些文化障碍。项目管理已经在中国有了一些成功应用的例子，但要想更广泛地得到推广，更有效地得到应用，就必须对中国传统文化的价值观和项目管理所要求的价值观进行比较研究，以便相互调整和适应。
二、中庸之道与整合管理
中庸之道是中国传统文化的重要观念。受中庸思想的影响，传统的中国经营者，对待问题习惯于权衡再三，将影响问题的各种主要因素和次要因素考虑清楚，在利与弊之间反复比较，最后才“不偏不倚，择中而行”。经营管理者借助中庸之道的积极因素培养诸如“追求合理利润”、“内求团结、外求发展”、“协作博弈”等企业经营风格、风险观念乃至竞争观念及策略，已在实践中取得了一定的积极作用。从这一点来说，中庸之道与项目管理所追求的“整合管理”有相同之处。项目管理追求把不同专业、不同组织的力量有机地整合成项目管理团队，并由该团队把相互冲突的成本、进度、质量和范围等项目分目标整合在一起，寻找一个最佳平衡点来达到项目目标的最优化。
中国传统的中庸之道有两个主要的消极方面:一是管理上的中庸，特别是这种中庸与传统的道德化、情感化相结合所导致的是非不清，回避斗争，回避风险，主张维持现状和否定变革等，往往引发过分追求“中和”、消极保守、因循守旧、不思进取等管理风格。二是中庸之道对个人的创造性和个性的扼杀，极易造成工作中的平均主义，从而导致员工进取精神的丧失，助长偷徽及机会主义行为。
项目管理要在多个目标中寻找一个平衡点，在多个项目关系人中寻找一个平衡点，但这是主动地、科学地平衡，并不是实行平均主义。项目管理承认成本、进度、质量和范围等分目标之间的矛盾，强调运用科学的方法进行平衡。项目管理在承认项目关系人之间利益冲突的基础上，强调实行科学的项目关系人管理，以便在主要项目关系人之间形成团队和共同成就感。不仅如此，项目管理在追求平衡的过程中，强调事物的独特性，正视独特性所带来的项目风险，以求有所创新地完成一项事业。这与中庸之道的平均主义、回避风险和维持现状的思想是不同的。
三、等级观念与横向式管理
中国经历了封建社会长期的高度集权专制统治，人们头脑中的等级观念根深蒂固，成为传统文化的重要价值观之一。这种等级观念加上儒家思想所倡导的“忠孝观”(尤其强调忠君思想和尊卑等级)，极大地抑制了平等、民主、法治观念，造成在权力面前没有公平、正义，只有格守自己的等级限制，绝对地服从上级。等级观念及服从意识共同导致上级对下级的专制及下级对上级的盲从，导致较大的权力距离。这种状况与传统的、主要依靠上级对下级的行政命令来行事的、纵向的官僚“金字塔”式管理没有太大的冲突，但是显然不适应新型的、主要依靠高度整合的团队的、横向式的项目管理的要求。
项目管理从本质上讲是扁平化管理，幅度大，层次少。在现代项目团队中，虽然也存在一定的纵向权力结构，但要求上下级之间保持较小的权力距离，要求所有成员之间平等合作，鼓励成员间全方位的交流与沟通川。这种状况与下面三个方面密切相关:一是由于项目经理的职位是在正常的组织权力阶梯范围之外的临时性职位，而且项目团队中的不少成员是临时从各相关职能部门借来的，因此，项目经理通常没有足够的上级对下级的正式权力，不可能像传统职能部门经理那样依靠上级对下级的控制、指挥而进行纵向管理，而只能依靠项目权力和个人影响力在项目团队中进行跨部门、跨专业的横向管理。二是项目管理以“结果”为导向，注重完成工作任务，而不是下级服从上级;在此基础上，人们在工作中的地位主要来源于其做了什么(工作业绩)，而不在于其是谁(身份地位)。三是因项目经常是跨专业的，而项目经理不可能在所有领域都是专家，必须充分发挥项目团队成员的作用，让相关方面的专家(成员)说了算。由于团队成员大多受教育程度高，必然要求较多的工作自主权，而不是简单地服从上级。
四、家庭意识与团队观念
在中国传统文化中形成了相对于西方“个人主义”的“家庭意识”。这种家庭意识包含了强烈的归属感，团结一致的奋斗精神和荣辱共担的集体主义精神，以及支持项目管理所要求的团队建设。在项目团队中成员要求具有强烈的团队精神和共同的成就感，每个队员都要为项目贡献力量。
但是，传统文化中的家庭意识会导致“由亲而信”，即基于血缘关系或其它亲近关系的信任，而不是基于一个人的品德和能力的信任，造成情理大于法理、任人唯亲等以“关系”为导向的人际关系。由于具体的人情、情感关系，管理者容易突破和冲淡制度的严肃性和无差别性，使规章制度失去意义。项目管理强调合同信用和以“业绩”为主要通用标准来对待其他人，而不是以其他人与自己的亲疏程度为特殊标准来对待其他人。由于项目管理是以结果为导向的，其目的是要在规定的时间、成本、质量和范围等限制条件下完成项目，所以以“关系”为导向的人际关系价值观是不符合项目管理要求的。
传统的家庭和集体观念忽视个人作为个体的独立存在，而更多地把个人着成是群体的附庸，每个个体丧失对群体的独立性，造成个体个性(差别性)和意愿的丧失。由于项目经常是跨专业、跨部门的，项目管理承认项目团队成员之间的个体差异，并且在一定的行为规则下鼓励成员之间的个体差异。许多研究表明，如果管理得好，一个高差异(多样)性的团队能够具有非凡的创新能力，而这正是项目管理所需要的。另外，传统的家庭观追求永久性的家庭及其不断延续，容易造成人们对项目的临时性和人与人之间的抵触情绪。在项目团队中，团队成员必须接受“临时性”这个内在特性，学会与“临时性”的同事合作共事。
五、领导导向与工作导向
在中国传统文化中，官本位、家长制等根深蒂固，表现在工作中则是以上级(领导)为导向，即一切从取悦上级、让领导满意出发，花大量精力揣摩领导的心思，唯领导意图是从，唯领导指示是从。领导者也把下级是否服从自己当作最重要、评价下级工作表现的标准，从而导致下级不敢提任何不同意见，下级的工作创造性被极大扼杀。让领导者满意固然是重要的，但传统文化中的“以领导为导向”的价值观已经淹没了“以工作为导向”的价值观。这应该需要调整的。
项目管理强调以工作为导向，即团队成员最重要的是要完成工作任务，而不是取悦上级。作为一个管理者，项目经理考核团队成员的主要标准是他们的言行是否有利于完成工作任务，是否有利于最终完成项目。虽然是否服从上级有时也是用来考核下级的标准之一，但它只是次要的标准。项目管理不是以少数“精英”和“精英(领导)”为核心，而是依靠全体成员和以工作为核心的管理。靠项目团队所有成员形成强有力的整体，共同完成项目工作任务。
从另外一个角度来看，中国传统文化中的“领导导向”是一种“对人不对事”的价值观，而项目管理文化所要求的“工作导向”则是一种“对事不对人”的价值观。前一种价值观会造成人与人之间的关系比较复杂，大家都要花大量时间和精力处理人际关系;后一种价值观则可以使人与人之间保持相对简单和单纯的关系，有利于大家把主要时间和精力花在完成工作任务上。
六、文化变革
在中国企业推行项目管理，除了保持和加强传统文化中与项目管理文化相吻合的价值观以外，还需要合理修正一些不符合要求的传统价值观，比如中庸之道的消极面、过分的等级观念、过大的权力距离、以“关系”为导向的人际关系、忽视个体差别性、过分的领导导向和对人不对事，等等。
作为文化一部分的价值观的变革是一个漫长而艰苦的过程，其间会遇到传统价值观和某些利益团体的抵制。推行项目管理，企业领导人及中高层管理人员必须检查一下自身的价值观，通过对项目管理的学习和实践，逐步把项目管理所要求的价值观内在化，然后有意识地把这些价值观传输给员工。
企业要形成符合项目管理价值观的企业文化，需要做好以下工作:(1)开展广泛的项目管理培训，使大多数员工不仅掌握项目管理的基本知识和技术，而且了解项目管理对提高个人和企业工作效率的价值所在。(2)在广泛培训的基础上，选择一两项工作进行项目管理的试点，即运用项目管理的方法、组织项目团队来完成这些工作，并且让员工随时了解试点工作的进展情况，使他们对实行项目管理和不实行项目管理的差异有直观的认识。(3)有意识地对企业文化进行综合诊断，找出企业文化中维持现状、阻挠变革的因素，找出哪些价值观需要保留，哪些需要改进，哪些需要抛弃等。(4)分析文化变革的主要受益人和受害人，找出相应的支持者、中立者和反对者，设法充分利用文化变革的支持力量冲破各种阻力。(5)以现有企业文化和理想中的企业文化为依据，制定好策略，建立所希望的、有利于推行项目管理的企业文化方案，并决定实施文化变革的切人点。不要先选择企业文化变革中会遇到的最顽固、最保守的因素，而应努力去获取容易取得的胜利，做出大多数员工都可以认同的变革。选拔合适的人员带头推动企业文化变革。鼓励所有员工改变不适用的价值观和相应的工作行为，对与新文化保持一致的行为加以表扬，对推动新文化建设的行为给予奖赏。(6)制定合理的评估时间表，对企业文化变革的进程做出评估，以便了解目前的状况，了解已经取得的进展和剩余的工作。对所面对的重大事项和障碍作全新的认识，制定应对策略。
按照以上方法，经过一段时间的努力，企业文化会在潜移默化中朝着适应项目管理的方向发生变化，最终导致新的文化氛围的形成。
七、结语
项目管理已经不仅仅是一系列的计划与控制技术，而且更重要的是包含特定的工作价值观和管理哲学在内的工作方法论。作为从西方引进来的先进管理科学，项目管理在中国的广泛和有效推行需要相应的文化氛围作支持。推行项目管理，不仅对传统的组织管理的价值观带来冲击，而且会对中国的传统文化的某些价值观带来冲击。中国传统文化的价值观中既有符合和支持项目管理的要求的因素，也有不符合甚至有悖于项目管理的要求的因素。中国企业在推行项目管理的过程中，需要检讨一下现有企业文化中的工作价值观，并进行因素相应的文化变革，以便逐步建立适应项目管理要求的企业文化。
项目(化)管理是21世纪组织管理的新潮流。作为从西方引进的先进管理技术，如果没有相应的文化与理念(价值观)来支持它的应用，项目管理就不可能在中国企业的发展中发挥有效作用。
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