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国有煤炭企业经营者薪酬体系设计探讨管理论文
摘要：本文以国有集团化企业子公司经营者薪酬体系设计为目标，按照“基本年薪+绩效年薪+任期激励”三个模块提出了设计企业经营者薪酬体系的思路和方法，同时针对经营者薪酬体系实施提出了一系列的保障措施，形成了一套较为完善的企业经营者薪酬激励约束体系。
关键词：煤炭经营者 薪酬激励
在我国宏观经济新常态下，2012年下半年以来煤炭市场下行压力加大，煤价下跌、库存上升、货款拖欠严重，导致企业亏损面不断扩大，经营困难加剧。随着经济形势继续恶化，各种矛盾交织，国有煤炭企业面临市场和改革巨大压力。为扭转煤炭企业面临的困境，在外部市场价格无法决定的情况下，在市场的激烈竞争中想获得竞争和生存优势，就必须有效激励企业经营者。本文主要研究对象为国有集团化企业子公司经营者薪酬体系设计问题。
一、经营者薪酬体系设计基本思路
积极贯彻落实中央和各省国有企业负责人薪酬改革实施意见精神，按照现代企业管理和人力资源管理理念要求，坚持市场化原则，立足企业实际，科学设计年薪体系中的工资单元，理顺年薪人员收入分配关系，建立既具有内部公平性、又具有外部竞争性且具有较强激励和约束机制作用。
二、经营者薪酬体系设计内容
1.基本年薪设计
基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要是由与企业规模、管理难度等企业价值度因素和外部市场的工资水平等因素综合确定。
对于不同企业间的价值度评价，根据国际企业价值测评方法，不同企业可以制定企业价值评价标准和岗位价值矩阵坐标。外部市场因素影响情况，主要可以通过市场调节系数度量，具体结合行业、地区两个因素综合确定。
按照上述思路，基本年薪确定可以形成以下计算方式：
基本年薪一基本年薪基数×企业价值度系数×市场调节系数（基本年薪基数根据企业不同情况，按照员工平均工资一定的倍数确定）
（1）企业价值评估体系构建
总体上可以分为四个步骤：影响要素问卷调查、企业价值评估因素和维度、企业价值评估归类、企业评价度评估工具信度效度检验。
第一，影响要素问卷调查。为科学合理设计企业价值评估工具，使其更加贴近企业实际，需要对于企业经营者及其上下级管理者等有关人员进行问卷调查。具体包括：设计调查问卷、组织问卷调查、问卷调查结果进行统计分析。
第二，企业价值评估因素和维度。根据调查分析结果，同时充分借鉴了外部市场权威性、高覆盖的企业价值和岗位评估工具，考虑到企业经营者的共同特征，可以参照国际职位评估标杆与经验，根据调查结果可以选取评估因素及维度，运用专家法确定比重，最后根据典型企业薪酬发放数据进行测算验证和调整。
第三，企业价值评估归类。通过以上因素赋分、权重设置等形成系统后，组织专家对企业价值度进行评估，通过专家小组打分，测算企业价值评估分数，按照“内部相对有序”的原则确定级差分数，同时考虑到整体平衡性，设置封顶分数。
第四，企业评价度评估工具信度效度检验。为保证企业价值度评估工具更加可信和符合企业内部实际情况，可以对专家小组测评结果进行信度和效度检验。
（2）市场调节系数确定
市场调节系数主要是对于薪酬的行业差别和地区差别进行调节，涉及行业调节系数和地区调节系数，其中：行业调节系数主要解决多元化管理企业内部各个行业之间保持合理差别问题，地区调节系数主要解决企业跨地区引起的薪酬差距问题，市场调节系数中，以行业调节为主，地区调节为辅，具体权重根据企业所在地的情况综合考虑。
2.绩效年薪设计
绩效年薪整体上以企业经营者基本年薪为基数进行浮动。在设计绩效年薪时候，充分考虑了集团、所在企业、个人因素，形成了绩效年薪计算方法如下：
绩效年薪一基本年薪×集团效益系数×组织绩效评价系数×个人岗位绩效系数
（1）集团效益系数确定
集团效益系数体现集团整体经济效益和劳动效率，集团效益系数，主要通过净资产收益率、人均营业收入、人均利润等指标反映。为引导业绩增长和效率提升，相关指标均引入当年计划完成情况和同比上年度实际完成情况，对于年度经营指标计划的人为因素影响进行适当缩小，能够反映企业效益完成情况。具体计算公式举例如下：
集团效益系数=人均净资产收益率指数×权重+人均营业收入指数×权重+人均利润指数×权重
指标指数=（当年完成值/当年计划值）×30%+（当年完成值/上年完成值）×70%
（2）组织绩效评价系数确定
组织绩效评价对企业经营者的绩效考核，组织绩效评价系数是组织绩效管理的结果之一，具体是根据年度生产经营目标、经营者360度评价、企业可持续发展等指标分数综合评价结果确定。
根据综合考核分数和排序情况，借鉴《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定，对评出A（优秀）、B（良好）、C（合格）、D（差）四个级别，并确定各级的起点分数和最高封顶分数。
（3）个人岗位绩效系数确定
个人岗位绩效系数是企业经营者根据业务分工不同，其业绩对于企业经营发展的贡献也不同，一般情况下，经营者中正职个人岗位绩效系数为1.0；副职的个人岗位绩效系数按其分管业务、个人业绩，执行正职系数的0.6-0.9，平均岗位绩效系数不超过0.8。
3.任期激励设计
企业经营者一般以三年为一任期，任期考核的关键业绩指标可以结合企业实际从任期主营业务收入平均增长率、任期利润指标平均增长率、任期创新及可持续发展指标实现率等中选择。任期激励标准可以参照中央关于国有企业负责人薪酬制度改革精神，按照不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%确定。
三、经营者薪酬总额控制线
国有企业经营者的薪酬首先应与其贡献相匹配，以调动经营者的积极性。但是，作为国有企业还要考虑员工和社会公众的感受，所以，在经营者的薪酬总额上限应进行合理控制，根据薪酬组成部分，应设置薪酬封顶控制线。
经营者薪酬总额控制线的设置坚持市场化导向，刘银国等学者认为可以限定在员工收入的20倍左右，而中央关于国有企业负责人薪酬含任期激励10.4倍封顶，综合各方面因素，笔者认为薪酬总额控制线定为12-15倍较为适宜，在市场化情况下属于比较有竞争力的薪酬水平。
四、经营者薪酬体系实施的保障措施
1.优化经营者内部选拔任用机制
建立具有本企业特点的内部职业经理人资质评价认证体系，将“德才兼备”的标准可操作化，使经营者的选拔数字化、清晰化。同时全面推行经营者任期制度，在任期内明确责任、权利和义务，将经营者的任职契约化，任期结束考核不合格不予续聘，有效解决国有企业“能上不能下”的问题。
2.加大企业经营者市场化选聘力度
建立完善董事会选聘、考核和奖惩相结合的职业经理人制度，按照市场化方式，充分利用内外部两个人力资源市场，同时要进一步明晰职责权限、优化企業经营者结构、规范决策程序、严格激励约束机制，有效增强企业活力，推动企业业绩不断提升。
3.建立健全监督约束机制
一是以混合所有制改革优化公司治理结构，积极引进民营资本、外资等，提高非国有股权比例，促进企业股东会、董事会、监事会等规范运作。二是完善企业内部专业机构监督机制，对企业经营者形成震慑作用，保障企业正常生产经营秩序。三是建立企业经营者薪酬追索机制，对于因经营者失误给企业造成重大损失的，根据其应当承担的责任，对已经发放薪酬进行追索扣回。四是建立健全企业经营者薪酬信息公开制度，对于企业经营者薪酬信息定期在公司内部公示，接受广大职工群众的监督。
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