工业品营销中的客户关系管理

时间：2022-10-05 21:07:42 市场营销管理毕业论文我要投稿

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工业品营销中的客户关系管理

　　工业品营销中的客户关系管理【1】

工业品营销中的客户关系管理

　　摘要：传统的工业品营销模式以产品为中心。

　　在面临产品高度同质化、价格透明敏感的商业竞争环境下，如何满足客户需求，提高满意度，建立忠诚度成了工业品企业需要思考的问题。

　　本文在指出工业品营销的特点及目前所面临的问题下，就如何实施客户关系管理及实施的关键因素进行了探讨。

　　关键词：工业品;客户关系管理;客户价值

　　当市场上出现供大于求的现象，也就意味着生产产能出现了过剩。

　　市场进入了买方时代，购买者面临着多样的选择，变得挑剔。

　　与此同时，市场的竞争格局也发生了变化，异常激烈的竞争使得行业变成了红海。

　　传统的以“产品为导向”的营销模式陷入了价格恶战之中，企业的日子越来越难过。

　　众多的企业纷纷在营销上寻找突破点。

　　众所周知，企业之间的竞争本质在于客户资源的争夺，从而客户经济时代来临了，营销的模式也转变为“以客户为导向”。

　　客户关系管理在此背景下提出。

　　一、工业品营销的特征、现状及面临的问题

　　(一)工业品营销的特征

　　工业品属于大宗贸易，指的是由工商企业、政府或事业单位所购买的，用于生产、销售、维修或研发的产品与服务的总称。

　　根据产品不同的用途细分为6类，分别为原材料、设备、组装件、零部件、消耗补给品和服务。

　　从定义中可以看出，工业品的购买对象为组织市场，与消费者市场相比，有着其鲜明的特点：1、工业品的购买者为理性专业采购专家，对产品、技术指标、行业价格等信息充分掌握，有着一套完善的供应商评价指标体系。

　　2、工业品的客户为产业客户，客户数量不多，但是购买量大，同时一般情况下，连续重复购买。

　　3、工业品的客户地理区域集中。

　　在同一区域范围内，往往因为区域产业集群，客户出现扎堆现象。

　　4、工业品客户购买过程中由一系列的利益相关者参与，这个决策过程时间长，而且充满变数。

　　(二)工业品营销现状和面临的问题

　　因工业品市场的特点，决定了目前工业品营销的现状：以人员推销为核心，加强技术创新和服务增值;重视关系营销，突出专家型、顾问式销售。

　　但是随着企业所处的内外环境的变化，工业品营销面临着诸多问题：1、行业竞争白热化，产品的供应呈多样化，从而客户的选择机会增加，客户的忠诚度下降。

　　2、技术的发展及客户的成熟，使得购买标准从价格、性能升级为品牌、服务等方面。

　　客户的需求呈现个性化。

　　3、客户成为竞争力的资源。

　　客户是企业利润的基本因素，客户对产品和服务的认知能指导改进。

　　工业品营销中所面临的问题，驱使着企业思考如何提高客户的满意度和客户的忠诚度，如何去挖掘和培养最有价值的客户，从而树立竞争优势。

　　理论界的研究和成功企业的实践给我们提出了解决途径—实施客户关系管理。

　　二、客户关系管理(CRM)的内涵

　　客户关系管理的理论起源与上世纪八十年代的美国，最早有Gartner Group 提出。

　　随着理论研究和信息技术的发展，学者们从不同的角度给其赋予了独特的诠释。

　　但其核心理想为满足客户需求，创造客户价值，提高客户满意度和忠诚度。

　　(一)客户关系管理首先是一种管理理念

　　客户关系管理强调的是以客户为中心的战略，立足于满足客户的需求，创造和实现客户价值，与客户建立和维持合作伙伴关系。

　　(二)客户关系管理是一种管理机制

　　执行层面上为了贯彻以客户为中心的战略，需要整合现有的业务流程，建立起以客户为中心的业务流程和团队，提高企业对市场的反应能力和满足客户个性的需求。

　　(三)客户关系管理是一种先进的管理信息技术

　　客户关系管理是由数据库、电子商务及人工智能等技术高度集成的系统，为企业的销售，客户服务和决策等领域提供支持。

　　现实的应用案例告诉我们：好多企业认识CRM的实施就是上一套信息系统，这样就能提高企业效益，然而这些企业往往以失败告终。

　　CRM并不等同于单纯的应用软件，更为企业的战略和流程的优化。

　　根据在现有的客户价值的分析基础下提供个性化的产品与服务，从而提高客户满意度和忠诚度。

　　三、工业品营销中实施客户关系管理的策略

　　针对工业品营销中存在的问题，结合工业品营销的特点，在营销管理中实施CRM的具体策略如下：

　　(一)客户识别

　　在实施CRM前，第一个问题是要弄清楚客户是谁。

　　工业品的购买者为产业客户，纵观整个工业品价值链及企业内部价值链，客户可以分为内部客户和外部客户。

　　内部客户指的是企业的员工，外部客户指的直接客户和间接客户，间接客户可以理解为直接客户的客户。

　　同时客户的理解含义上升到公司组织层面，不是跟营销人员打交道的个体。

　　所以营销工作的开展眼光要看的长远，有时候要跳跃看待问题。

　　在实际的营销工作中，重点还是在于直接客户。

　　客户识别的第一步就是客户信息的收集。

　　对于工业品而言，客户的数量有限，较为容易对客户的信息进行建档。

　　客户信息的记录是客户细分的基础。

　　客户信息档案可以分为三个部分：①客户基本信息，涉及到客户名称、地址、电话、传真、电子信箱、网址、客户公司的组织结构和决策结构、派系结构、决策流程、谁支持和谁反对我们、谁中立、谁是最终决策者、谁是影响者、谁是执行者、谁是谈判者以及最终决策者的年龄、健康、学历、背景、性格、能力、家庭情况、兴趣爱好等基本信息;②客户经营动向，包括产品结构、市场销售状况、财务状况、信用状况、竞争对手、经营战略规划等;③客户历史交易状况，涉及到交易数量、单价、营销成本、利润及客户投诉情况等。

　　在对这些信息的归总统计分析后，可以对客户进行细分，从而制定不同的营销策略。

　　客户识别的第二步就是客户细分。

　　客户细分的维度有多元标准，不同的学者提出不同的模型，但都基于客户价值。

　　客户价值可分为当前价值和未来价值。

　　当前的价值可以从历史交易中计算，未来的价值则是客户在未来给企业带来的价值，无法用明确的指标来衡量，但是可以借鉴相关的指标，如客户满意度、客户忠诚度等。

　　本文对客户细分的指标是结合自己工作经验所提出的，当前价值参考指标如下：毛利润、销售量、营销成本(销售折扣+财务费用);未来价值参考指标如下：客户行业地位、合作期限、客户满意度。

　　对于每个指标赋予权重及评分标准，综合计算出每个客户的得分，从而给客户分等级。

　　工业品营销中的大客户战略【2】

　　摘要:工业品企业面对的大客户往往具有较大的规模、较高的市场竞争力,较强的抵御市场风险能力,需求相对稳定,只要能与大客户之间保持稳定的合作关系,公司就基本上有了稳定的销售渠道。

　　工业品企业的营销重点应是致力于提高大客户的满意度和忠诚度,培育良好的大客户关系,通过大客户营销战略来提升企业的营销效率和效益。

　　关键词:大客户;营销战略;内部调整

　　大客户(Key Account,又被称为重点客户、主要客户、关键客户等),简单来说是指那些占其客户总体数量比例不高,但采购数额却占了企业整体销售额的大部分、具有较大盈利潜力、并有可能和企业建立长期合作关系的客户。

　　工业品是指由制造商、批发商、零售商、机构(如医院或学校)或组织为用于生产、再销售、资本设备、维修或研究与发展所购买的产品与服务。

　　一、对工业品生产企业而言,大客户除对公司业务产生直接影响外,往往还具有以下影响

　　(一)成功的大客户合作关系能在行业客户中产生示范效应

　　大客户往往是各自行业中的领军企业或重要企业,其一举一动均能吸引行业企业的关注,其战略决策、产品开发及技术研发方向、营销动向等往往成为其它企业模仿的方向。

　　同样地,其它企业也会关心行业领导企业的采购动向,包括供应商、采购产品的规格等。

　　企业对这些大客户的成功的产品销售经验将在其它客户中起到很好的示范作用,大大降低了开发新客户的难度。

　　(二)与大客户的合作可推动公司的管理升级

　　大客户往往是一些在市场竞争中具有优势的企业,它们通常有先进的管理理念和管理思想、在产品质量上有严格的要求、在内部管理上也有相对成熟和规范的体系,因此跟它们的合作,对公司的管理理念、产品质量、产品交付、信息沟通、管理规范性等都提出了较高的要求,有利于公司自身管理升级和能力升级。

　　(三)大客户的需求可能会成为公司创新的推动力

　　作为行业领导企业的大客户,往往具有行业中最强的研发能力、新产品推广能力,其新产品的开发和生产也需要供应商提供相应的设备、原材料或零配件,这使得企业不得不进行研发创新。

　　在企业的创新过程中,大客户甚至可以在技术及其它资源方面提供必要的支持,以帮助企业加快创新的步伐。

　　二、大客户流失给企业带来的危害及原因分析

　　由于20%的大客户往往给公司带来80%的销售额,如果大客户“跳槽”,对企业的销售业绩将造成巨大的影响。

　　“跳槽”的大客户往往转而向竞争对手采购,这还会大大改善竞争对手的销售状况,甚至会促使竞争对手能力的提升。

　　由于大客户在行业中的地位和影响力,大客户“跳槽”还可能产生更大的负面影响:其它中小客户可能跟随大客户而离去,使企业产生更大的业绩下滑,对企业形象和品牌形象将产生很大的伤害,甚至影响到其它大客户的信任度和忠诚度。

　　大客户“跳槽”可能产生很大的影响,企业当然应想方设法留住大客户,大客户的离去,常见的原因是竞争的结果。

　　在产品过剩的过度竞争时代,大客户往往成为各个企业资源争夺的重点。

　　竞争对手可能会利用政府或商会关系、通过利益交换等非常规方式,逼迫或诱惑大客户就范。

　　更强有力的竞争对手也有可能以更低廉的价格、更具有技术优势的产品、更加完善的服务、更优惠的销售政策等优势获得大客户的青睐。

　　如果企业在价格、产品质量、服务等方面表现不佳,尤其是对大客户的投诉不能及时有效地解决,由此造成大客户的满意度下降,可能会加快大客户扬长而去的速度。

　　当大客户处于规模快速扩张、产品升级或管理提升阶段,如果企业的生产能力、产品开发速度或管理水平赶不上大客户的步伐,也有可能遭到大客户的唾弃。

　　三、大客户营销战略的具体实施

　　在大客户营销战略的实施过程中,真正实现大客户的价值最大化是最终目的,但营销战略必须与企业的成长战略及长远利益等相匹配,如果是“透支”了企业的发展资源或患了“近视症”,结果将会适得其反,相对其它的营销战略,应该注意如下几点。

　　(一)让客户100%满意

　　大客户是企业重要的资产,因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留,企业拥有了许多忠诚的客户后,再不断的升级相关的服务,这样在客户得到了100%满意的同时企业也获得了很大的利润,真正实现了客户和企业的“双赢”。

　　(二)巩固大客户的忠诚度

　　客户满意度不等于客户的忠诚度,客户的忠诚是一种持续交易的行为。

　　衡量客户忠诚的主要指标是客户保持度(Customer Retention),即描述企业和客户关系维系时间长度的量;客户占有率(Customer Share),即客户将预算花费在该公司的比率。

　　在营销实践中,大客户对附加价值的需求远远多于对价格优势的需求。

　　巩固大客户的忠诚度应该被企业当作一项重要的营销管理策略。

　　(三)情感维系

　　企业与大客户之间建立一种牢固的联系,这种联系除了来自业务方面还有情感的因素,使大客户和企业密切相关。

　　定制化营销有利于建立企业和客户间的长期关系,因为产品或服务的提供是一对一的。

　　根据客户具体情况设计的产品和服务不仅更具针对性,还使客户感受到他是被高度重视的,他是你营销渠道的重要因素。

　　(四)提高大客户的转移成本

　　企业构建转移壁垒,使大客户在更换品牌和供应商时感到转移成本太高,原来所获得的利益会因为转换品牌或供应商而流失.提高大客户的转移成本可以通过建立企业与大客户之间的结构性纽带和建立企业和大客户之间的学习关系来完成。

　　通过企业与大客户的互动,增进彼此间的了解和联系。

　　一旦这种关系形成后,大客户就会发现他们从供应商或公司获得了更大的价值,维持原有的业务关系比和其他的供应商开始新的业务更容易成本更低,从而增强了大客户对该供应商的依赖。

　　(五)实施差异化营销

　　公司拥有详细的大客户资料,对客户的分布、消费量以及大客户的消费特点,并按一定标准进行进一步的细分,不同的细分市场有不同的服务和营销策略,提供大客户差异化服务,从而取得企业利益的最大化。

　　如以客户价值为基础的原则,差异化服务、专业化服务。

　　(六)动态管理

　　建立大客户档案,推行大客户营销责任制,实施大客户规范化服务,在巩固原有客户基础上开发新的大客户群体,使市场不断发展壮大,提高市场占有率。

　　制定信息反馈制度,实施动态管理。

　　大客户档案的内容主要包含:客户基本信息、扩展信息、相关重要人士个人信息和竞争者的基础信息四大类。

　　同时,对大客户档案逐月进行更新、定期分析,每月必须将大客户变更信息及分析情况及时、准确和完整地与营销结合起来,逐步建立起比较完整的大客户档案。

　　四、公司还对内在思想、组织和管理上进行相应调整:

　　(一)在思想上重视大客户

　　在思想上重视大客户,需要培育以大客户为中心的营销理念,想大客户所想,急大客户所急。

　　同时还要安排企业高层主管对大客户的拜访工作,及时、准确地了解大客户的相关信息,以便为更好地向大客户提供产品和服务。

　　高层主管的拜访,也让大客户有一种受重视的感觉。

　　(二)在组织上保障对大客户管理和服务

　　传统大客户管理(此处的大客户管理也包含大客户服务的意思,下同)过分依赖于营销人员单兵作战能力,这至少带来了三大弊端:一是因为单线联系导致客户资源成了营销人员个人的资产,一旦营销人员"移情别恋",利用公司资源开发的客户资源就成了营销人员另谋高就或重新创业的本钱;二是营销人员文武全才的毕竟是极少数,大客户管理过程中顾此失彼的现象比较明显;三是大客户管理过程中涉及的产品质量、交期、服务等等,都需要其它部门的配合,仅凭营销人员一己之力难以完成。

　　因此,在思想上重视大客户的前提下,还需要组织上保障大客户管理的顺利实施。

　　对于上规模的企业,成立大客户部非常有必要。

　　以大客户部作为公司与大客户对接的主要窗口,由大客户部负责与大客户的信息沟通,了解大客户的各种需求,协调公司其它部门来满足大客户的需求,并对需求满足情况进行监督和评估,确立大客户部在公司中略高于其它部门的地位,让大客户部在涉及与大客户业务相关的工作组织中有更大的发言权。

　　公司在业务流程和组织结构上也需要做相应的改变,真正建立起以客户为中心的组织结构体系。

　　(三)在绩效考核上加入大客户的因素

　　企业也应在考核制度、薪酬制度,激励制度方面贯彻以大客户为中心的思想,在对生产、营销、研发、财务、物流等各个涉及大客户服务的职能部门的员工考核时,加入大客户对相应服务的满意度或对大客户管理的贡献等方面的内容,从而让每一个涉及大客户管理的人员的收益都与大客户管理的结果挂钩。

　　(四)根据大客户的采购和管理流程适当调整公司的供应链

　　企业还应在管理和流程上做相应调整,以与大客户的采购管理进行匹配。

　　如调整订单的版面设计、因大客户的关注重点不同而调整质检的程序和重点检测项目等等。

　　总之,因为大客户在企业客户中占有较高的客户价值和影响作用,企业应围绕大客户为中心,采取项目组或者团队的形式为大客户提供增值、个性化的服务,提高大客户的满意度和忠诚度,培育良好的大客户关系,通过大客户营销战略来提升企业的营销效率和效益。

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