大堂经理能力提升应该怎么做

时间：2024-08-01 08:13:35 学习方法我要投稿

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大堂经理能力提升应该怎么做

　　大堂经理能力提升应该怎么做，大堂经理是最容易和客户接触的人，那么作为一个大堂经理，怎么样提高自己的能力呢?

　　大堂经理如何做好自己的能力提升

　　大堂经理的角色认知大堂经理能够提供一流的服务，是优质服务的“示范人”。

　　对于设置大堂经理的网点而言，客户办理业务的时候，如果首先面对的是面带微笑、和蔼可亲的大堂经理，原有的紧张或焦虑的情绪瞬间就得到了缓解，客户感觉到他们是被理解、被重视、被尊重的，从而在心理上就认同了该网点的服务。

　　让客户拥有归属感和认同感，是留住客户的硬性指标。

　　大堂经理能够答疑解惑，是业务经办的 “引导人”。

　　有了大堂经理，客户所有的疑问都可以在第一时间得到解释，无需柜员通过厚厚的防弹玻璃和话筒进行指导或解答，既加强了沟通，又节省了时间，使得柜员能够在最短的时间内为客户办理好业务。

　　大堂经理是优质客户的“挖掘人 ”。

　　优质客户是银行立于不败之地的重要砝码。

　　留住原有的客户固然重要，挖掘新的优质客户才是立身之本。

　　优质客户信誉良好，能为银行带来源源不断的利润。

　　尤其是面对初次办理业务的客户，需要大堂经理在最短的时间内做出判断：是普通客户还是优质客户;如果是优质客户，该怎样才能留住客户，让其成为自己的长久客户。

　　只有无限的用心，才有客户的忠诚。

　　以上是大堂经理的角色认知，从角色认知中我们可以看出大堂经理在厅堂里的基本职责，包括厅堂客户的分流，辅助客户填单与使用自助设备，客户识别与转介三个最关键的职责。

　　接下来是如何去做这三个职责。

　　如何做好三大职责厅堂客户的分流银行能给客户带来的服务是多种多样的，包括存取款业务，转账汇款业务，大额存单业务，理财业务，三方存款业务，出国金融业务，对公业务等等。

　　对于来到网点的客户来说，他们最关心的是如何以最快的速度办理业务。

　　如果网点办理业务的流程简单，效率很高。

　　对于提升客户满意度是个极具吸引力的提升。

　　那我们的大堂经理在厅堂效率提升如何发挥作用呢?那就是做好厅堂客户的分流。

　　对于来到网点的客户，大堂经理首先要做到“迎有声”，让每一个客户都感觉到网点的热情服务。

　　接下来，大堂经理主动询问客户办理业务种类，根据客户办理业务种类分流到相应区域，大堂经理通过需求探知，可以把客户分流到自助区，填单区，等候区，理财区与贵宾室。

　　首先要识别贵宾客户，将贵宾客户分流到贵宾室办理业务，保证贵宾客户的权益实现。

　　如果系统支持的话，大堂经理通过识别客户身份把客户第一时间分流。

　　其次也要求大堂经理对贵宾客户有个“面熟”关系。

　　当熟悉的贵宾客户来的时候，大堂经理主动迎接并询问办理业务，引入贵宾区。

　　那对于非贵宾客户呢?拿网点最常见的业务—存取款业务举例吧。

　　大堂经理需要探求客户存取款金额，如果客户存取款在2万元以下，大堂经理可以引流客户到自助存取款机处。

　　这样做有两个目的，第一个减少客户的等待时间，第二个是缓解柜面压力。

　　如果客户存取款2万元以上，我们就把客户分流到填单区与等候区。

　　那什么样的客户分流到理财区?如果客户有主动要求做理财产品的咨询与购买，我们了解客户的基本需求后将客户推荐给在我们理财区的理财经理。

　　辅导客户填单与使用自助设备相对于我们专职大堂经理来说，来网点办理业务的客户可以说成是“门外汉”了。

　　那银行客户在网点最常见的问题就是填单事项与自助设备的使用。

　　关于填单，一方面要求银行网点填单台放上填单样本，另一方面就要求在该区域配置专门的大堂经理。

　　通过区域的专门维护，告知客户，尤其是老年客户如何填单，提升客户对我们的好感。

　　在填单台区域，大堂经理可以直接通过检查单据了解客户的基本信息。

　　另一方面，可以进行简单的产品营销。

　　同样的，在自助区域也建议配置一位大堂经理辅助客户自助设备的使用并进行简单的产品推销。

　　客户识别与转介相对于柜员，大堂经理并不能第一时间看到客户的资产情况。

　　所以在客户识别中有着这一部分天然的劣势。

　　但是大堂经理有客户识别与转介的另一个天然的优势：活动区域广泛，能够面对面的与客户直接沟通。

　　所以，我们需要利用这一优势，培养我们的识别技巧与习惯。

　　举一个例子来说，今天下午网点来了一个客户要求汇款30万。

　　毫无疑问，这是一位拥有贵宾客户资质但未及时办贵宾卡的客户。

　　如果我们只是单纯地帮客户汇款，客户享受到的只是普通客户的权益，对我们网点的依赖度并不会提升。

　　这时候正确的做法是大堂经理直接引导客户到贵宾室，通过理财经理询问客户资金用途，做好风险规避的提示，再为客户办理业务并办理贵宾卡。

　　之后进入中高端客户维护的流程，使得我们行一直是他的主办行关系。

　　所以，通过客户办理业务种类我们可以识别客户身份特质。

　　那么我们还可以通过哪些方式识别潜力客户并转介呢?

　　第一，根据客户的外在特征。

　　对于每一个来网点办理业务的客户，大堂经理都可以通

　　过看客户的衣着打扮，谈吐气质确定客户的知识文化水平，家里资产状况等，一旦发现贵宾客户，大堂经理可以上前询问客户基本信息。

　　其中有一个小技巧，客户在从钱包拿出来身份证取号时，可以看到客户钱包里有没有其他场所的贵宾卡判断客户潜力。

　　第二，根据客户的行为特征。

　　对于有理财需求或者有出国金融需求的客户，会主动看理财产品折页与榜单，对于有这样一类行为的客户，我们大堂经理一定要及时上前并转介：“我看您对这款理财产品很感兴趣，让我们理财经理帮您介绍一下吧。两三分钟就好。”

　　第三，通过主动询问的方式。

　　当客户填单的时候，大堂经理通过主动检查单据，告知填单准确无误之后，可以主动搭话：“先生，您是住在我们这边的海滨小区，来我们网点办理业务很近是吧。”“那您是不是经常来我们网点办理业务啊?”“先生，请问您经常办理转账业务吗?”可以通过服务的切入点，一步步的了解客户信息，挖掘客户的理财需求。

　　当客户在等候区的时候，我们也可以集中营销告知客户有理财产品。

　　如何做一名出色的银行大堂经理

　　一、对大堂经理作用的再审视

　　网点是是商业银行的细胞和基础，是零售银行业务发展的重要平台。

　　虽然以互联网为代表的各种新兴渠道蓬勃发展，但传统的物理网点在零售银行产品的各种分销渠道中仍然具有难以取代的地位。

　　国际著名咨询机构Datamonitor的研究显示，对于复杂零售银行产品的销售，分支机构仍然是最重要的渠道，而且分支机构的重要性随产品的复杂性而提高。

　　不过，物理网点成本最高昂、管理最困难，如果其作用没有充分发挥，就会成为商业银行巨大的包袱。

　　正因为如此，国内商业银行近年来纷纷开展“网点转型”，推动网点功能由核算交易型向营销服务型转变，进而改善服务效率，增强销售能力。

　　网点转型的直接成果，体现在硬件环境上便是各行对网点营业大厅进行彻底改造，使客户在其中感到便利和舒适，并在此基础上提出了“大堂致胜”、“赢在大堂”理念，使网点在产品销售和客户服务方面的功能最大化。

　　尽管在此之前，部分商业银行就已经尝试设立大堂经理岗位，如中信银行。

　　但多数银行仅仅将大堂经理作为一个辅助性的边缘岗位，从事简单的客户引导工作，可有可无，时有时无。

　　而作为一个全新的角色和专门的岗位，正是在网点转型的背景下，大堂经理的作用才得到了重新的审视：

　　从客户感知角度看，大堂经理的服务能力和水平直接影响客户满意度。

　　服务是银行可以真正体现差别化、个性化的唯一领域。

　　对于一般的客户而言，银行内部如何优秀他们很难看到和了解，其对银行评价基本来自于从各种渠道获得的服务体验。

　　网点大堂是客户进入网点的第一场所，大堂经理是客户最先接触到的人员，代表银行给客户的第一印象，是最为直接的体验。

　　从市场竞争角度看，大堂经理是实现“大堂致胜”目标的重要角色。

　　转型之前，网点岗位设置以自我为中心，流程繁琐，缺乏协调和整合。

　　配备专职大堂经理，在岗位设计上强化了对服务客户各类资源的管理和安排。

　　如果将网点大堂装修得富丽堂皇，但大堂里却没有专门协调内外、服务全局的综合岗位，网点依然将处于无序和混乱之中，大堂致胜根本无从谈起。

　　从营销服务角度看，大堂经理有助于充分发挥网点在产品销售中的作用。

　　对于商业银行而言，其营销产品、服务客户都是通过各种渠道来完成的，物理网点作为最有效的销售渠道，承载厚望。

　　大堂经理与客户接触最多，能力高低直接影响营销水平和成果;大堂经理通过识别客户、转介客户，在网点营销服务链条中的作用更是无可替代。

　　大堂经理对客户的引导和分流，也有助于网点提高服务效率。

　　“眼界决定境界”，在零售网点转型升级的背景下，对大堂经理作用进行再审视，就是要进一步统一和深化对“大堂致胜”理念的认识，并作出更恰当的职责定位和制度安排。

　　二、对大堂经理角色的三种定位

　　大堂经理每天面对形形色色的客户，眼观四路，协调八方，对外是网点的“代言人”，对内是大堂的“大管家”，职责多且繁杂，但归结起来无非是三个方面，即：识别引导、接触营销、关系维护。

　　商业银行对大堂经理有着不同的定位，其差异主要体现为对三个方面职责的不同侧重：

　　――“引导员”。

　　配备专职大堂经理之前，网点柜员和客户经理无法分出有效的时间和精力进行优质客户的识别和引导，对优质客户的差别服务和对大众客户的引导分流都无法落实。

　　于是，部分银行挑出一批年纪偏大、操作速度慢但经验丰富的老员工，在网点大堂专门负责维护秩序、引导客户，提供简单的业务咨询和指导服务。

　　这就是“大堂引导员”，是大堂经理的前身。

　　应该说，识别引导是大堂经理最基础的职责。

　　但大堂引导员素质和技能往往单一，单纯定位为引导客户，满足不了大堂的复杂情况。

　　少数银行有时候还让外部合作公司驻点人员甚至是网点保安“兼任”、“客串”大堂经理。

　　这看似节约了人力成本，实质上完全偏离了网点功能转变和客户需求提升对大堂提出的要求。

　　――“客户经理”。

　　网点转型重在提升营销能力。

　　部分银行采取直接买单等措施，更是激发网点员工营销的积极性。

　　大堂经理作为网点与客户接触最多的岗位，在产品销售上更具有天然优势。

　　大堂经理也习惯于将自己定位为客户经理，认为众多职责中，营销最重要。

　　为突出大堂经理对网点营销中的推动作用，银行往往也将大堂经理归入个人客户经理序列。

　　如工商银行，明确规定大堂经理是个人客户经理的重要类别。

　　营销当然重要，定位为客户经理，大堂经理的业绩也易于考核。

　　但是，大堂经理如直接销售产品特别是比较复杂的产品，费时费力，往往会因此弱化对客户的识别引导和关系维护。

　　而且，为了个人业绩的达成，大堂经理与理财经理、个人业务顾问和柜员之间也容易产生利益冲突。

　　――“网点经理”。

　　对照转型要求，大堂经理肩负管理和协调的重担，应成为网点大堂的领导者。

　　为此，部分银行将大堂经理定位为网点经理。

　　如建设银行，为确保大堂经理作用的充分发挥，明确网点经理是担任大堂经理角色的第一责任人，并要求网点经理50%以上时间用于履行大堂经理职责。

　　以零售银行业务见长的美国银行，在其网点里却没有专职大堂经理，因为他们的网点经理从早到晚最重要的工作就是拿着大堂经理夹巡视大堂、服务客户，是名副其实的全职大堂经理。

　　但在国内，部分网点经理或是承担较多的内部管理事务，或是需要经常外出营销客户，即使要求用一半时间服务大堂也难以保证。

　　因此，有些银行，如农业银行部分分支机构，将大堂经理定位为网点副经理，在网点经理领导下，负责统筹与协调高柜柜台之外区域的营销和服务工作。

　　三、提升大堂经理服务能力的对策建议

　　尽管专职大堂经理产生已有多年，但部分银行对大堂经理的认识、管理和服务支持等方面仍有一些不足，比如：对大堂经理在网点营销服务中的重要性认识不清，忽视该岗位对专业素养和能力的较高要求，大堂经理兼职较多，配备不足，支撑不够，等等。

　　这些不足，可以从以下几个方面进行改进：

　　1.进一步完善对大堂经理的岗位设计

　　应该说，大堂经理是网点服务的灵魂，是网点的资源调配者、服务组织者和团队领导者，而不是传统意义上的“跑堂”。

　　大堂经理应当在第一时间了解客户需求，并协调网点资源为客户提供优质服务，对保持良好的大堂秩序、缓解客户排队、提高客户满意度等负主要责任。

　　当然，“定位决定地位”，大堂经理如何发挥作用、能发挥多大的作用，取决于如何进行角色定位。

　　不同的银行，或者同一银行的不同网点，基于各自的理解和认识，根据不同的情况和需求，可以对大堂经理角色进行不同的定位：如果网点客流量不大，老客户较多，识别引导和关系维护的要求不高，可定位为客户经理，重在发挥直接营销作用;反之，应定位为网点经理或副经理，让其有名有实，充分发挥管理大堂、协调各方的作用。

　　总之，对大堂经理角色定位的选择，要满足分支行产品营销的实际需要，要契合客户不断增长的服务需求。

　　2.推动大堂经理实现“专业化”和“专职化”

　　通常情况下，大堂经理有三个来源：一是来自于优秀的柜员，二是来自于个人客户经理或个人业务顾问，三是来自于经过培训的新行员。

　　三种来源的人员各有长短。

　　首先，不管来自何方，都应该建立统一准入标准，比如：具备大学本科学历和一年以上网点工作经验，性格外向开朗，通过网点经理或个人客户经理的岗位考试。

　　对大堂经理的继续教育也要有明确要求，如每年参加不少于两周的脱产培训，须在一定时间内取得金融理财师(AFP)等资格认证。

　　简言之，大堂经理岗位对综合素质和专业素养都有较高要求，要坚持专业眼光，慎重选拔。

　　其次，要实现大堂经理专职化。

　　除极少数特殊网点外，每个网点至少配备一名专职的大堂经理，并保持相对稳定。

　　少数分支机构的大堂经理由网点各个岗位人员轮流担当，或者对大堂经理人选进行随意调整，这对客户识别和关系维护都是很不利的。

　　当然，在大堂经理离岗、休息时，应明确由个人业务顾问或客户经理接替，保证大堂经理在岗率为100%。

　　3.丰富大堂经理队伍的构成方式