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YM集团公司转型发展战略研究
摘 要
2012 年以来，我国经济发展逐步转向新常态。其以经济增长的中高速为主要特征，年均 GDP 保持在 7%左右。受宏观经济转型影响，我国煤炭企业普遍面临生存空间压缩、经济效益下滑、煤炭库存高企的不利局面。
煤炭行业的进一步发展面对着巨大的挑战。山西省作为我国煤炭资源大省，在转型发展上提出了"以煤为基、多元发展"的总体思路，并希望通过 20-30年的努力，建设成结构合理、新型多元、竞争力强的现代产业体系。YM集团公司是山西省属重点国有企业之一，是一家以煤炭生产、加工和销售为主业，兼而发展化工、电力、铝业等辅助产业的大型国有集团公司。面对当前外部环境的变化和挑战，高能耗、高污染、粗放式的发展方式已经不适合今后的形势需要，转型发展已经成为 YM 集团公司的必然选择。
本文以 YM 集团公司为研究对象，以其转型发展的多元化战略为主要研究问题。从企业的发展现状入手，运用环境分析方法，对其所处的战略环境、企业自身环境进行分析评价，明确了外部存在哪些机遇和威胁，内部具有哪些优势和劣势，特别是存在哪些突出问题。在此基础上，运用战略选择工具对战略备选方案进行了比较分析。根据分析结果，制定了与 YM集团公司相适应的发展战略，同时也提出了相应的保障措施。本文在 YM集团公司的环境分析、战略目标的制定方面做了一定的创新工作。
通过研究，本文得出的结论是：构建循环经济模式是 YM 集团公司顺应企业转型发展趋势的必然选择;煤炭、煤化、煤电产业协同发展是 YM集团公司未来转型发展的主要方向;推进企业体制机制改革是保障 YM 集团公司多元化战略得以顺利实施的有效手段。
本文以 YM 集团公司当前所处的战略环境为基础展开研究，具有一定的阶段性和时效性。在未来，随着环境的变化，还可以进一步展开研究，以使企业的战略与环境达到动态匹配。
关键词：煤炭企业;转型发展;多元化
目 录
1 绪论
1.1 选题依据和立论背景
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
1.2.2 研究意义
1.3 国内外关于企业转型发展的研究现状
1.3.1 国外关于企业转型发展的研究现状
1.3.2 国内关于企业转型发展的研究现状
1.4 研究内容与方法
1.4.1 研究内容
1.4.2 研究方法
1.4.3 研究技术路线图
2 相关理论基础
2.1 战略管理理论
2.2 多元化战略理论
2.3 循环经济理论
2.4 绿色经济理论
3 YM 集团公司转型发展的战略环境分析
3.1 YM 集团公司基本概况
3.1.1 YM 集团公司简介
3.1.2 YM 集团公司各产业分布及产品构成情况
3.2 YM 集团公司外部环境分析
3.2.1 宏观经济环境变化情况
3.2.2 产业环境变化情况
3.2.3 外部环境变化对 YM 集团公司的影响
3.2.4 YM 集团公司转型发展的历史机遇
3.2.5 YM 集团公司转型发展面临的威胁
3.3 YM 集团公司内部环境分析
3.3.1 YM 集团公司具有的突出特点和优势
3.3.2 YM 集团公司存在的主要问题和劣势
4 YM 集团公司转型发展的战略方向
4.1 SWOT 分析图表
4.2 四种组合策略方案比较分析
4.2.1 利用内部优势、把握外部机会(SO 战略)
4.2.2 利用外部机会、克服内部劣势(WO 战略)
4.2.3 利用内部优势、回避外部威胁(ST 战略)
4.2.4 克服内部劣势、回避外部威胁(WT 战略)
4.3 适合 YM 集团公司转型发展需要的战略
5 YM 集团公司转型发展的多元化战略布局
5.1 YM 集团公司多元化发展的思路和原则
5.1.1 多元化发展思路
5.1.2 多元化发展原则
5.2 YM 集团公司主导产业发展目标
5.2.1 煤炭产业：坚持优化升级，打造现代化、标准化矿井
5.2.2 化工产业：加快基地建设，形成 3000 万吨/年煤炭转化能力
5.2.3 电力产业：延伸产业布局，形成 2000 万吨/年煤炭转化能力
5.3 YM 集团公司辅助产业发展目标
5.3.1 铝业实现扭亏增盈
5.3.2 建筑地产业注重品牌建设
5.3.3 装备制造业拓展外部市场
5.3.4 物流贸易业提升服务质量
5.3.5 新兴产业发展煤层气综合利用项目
6 YM 集团公司转型发展的多元化战略保障措施
6.1 三大主导产业保障措施
6.1.1 煤炭产业保障措施
6.1.2 化工产业保障措施
6.1.3 电力产业保障措施
6.2 实现转型发展的共性保障措施
6.2.1 推进股权合作与企业运营改革
6.2.2 实施科技和管理两项创新
6.2.3 加强企业成本和现金流两项管理
6.2.4 强化煤与非煤企业安全管理
7 研究结论与展望
7.1 研究结论
7.2 所做的主要工作和创新点
7.3 研究展望
参考文献
1 绪论
1.1 选题依据和立论背景
我国经过三十多年改革开放，综合国力和经济实力大幅度提升，经济增长速度保持了较高水平。从世界范围工业化进程的角度来看，目前我国处于工业化进程的中期。国家在大力发展工业的进程中，对各种资源的消耗成为历史上最快速，同时也是最大量的时期。在这一时期，各种各样的矛盾不断显现，突出的是人口大量增长与资源承载能力之间的矛盾，经济社会发展与生态环境保护方面的矛盾，等等。从国家层面来讲，必须转变这种无序增长的经济发展方式，大力推进国家经济结构优化升级，提升各产业发展质量，提高各种资源的综合利用效益，推动人与自然、经济、社会和环境的协调发展。
在企业层面，必须转变粗放型、浪费式、高污染的发展模式，走低碳、环保、节能、绿色、循环、高效的发展之路，以适应经济社会发展新的趋势所需。
煤炭产业是国民经济的支柱产业。据统计，煤炭在我国一次能源消费结构中占比达到 75%以上。其中电力能源的 70%、化工能源的 60%和民用能源的 80%均来自于煤炭[1].
由于我国在当前及今后长期一段时间内，社会主义初级阶段的地位仍然不会改变，国家经济发展对能源的需求量将不断持续增长，其中对煤炭能源的需求也将保持在一定合理量的水平。但是，从近几年煤炭市场行情来看，整个煤炭产业面临严峻的考验。这是由于目前国家经济增速大幅回落，对煤炭的需求量大幅减少，同时也受到煤炭需求结构的战略调整，以及对环境污染治理力度的空前加大等因素的影响，最终导致了从 2012 年开始一直延续到现在的煤炭产业的大范围不景气[2].这种不景气，甚至还会持续很长一段时间。从煤炭资源有效利用的角度出发，未来，我国煤炭产业的发展方向，应该是高效和节能、清洁和安全两大方面[3].因为，零污染的、低能耗的、不带血的煤炭，才适应今后的市场需求，才符合国家的发展战略需要。所以，煤炭产业的转型发展，已然成为迫在眉睫、近在眼前的事情，以前那种无序发展、恶性扩张式的发展方式已经不适合新的经济发展形势所需，必须下定决心尽快转型。
从山西省的角度来看，山西省拥有较为丰富的煤炭资源，被誉为"煤炭大省",历史上为国家和社会发展提供了大量优质的煤炭产品，是国家中部地区重要的能源基地，也是承接东西部发展的"桥梁"枢纽。但是，"成也煤炭，衰也煤炭".由于煤炭资源丰富，已经成为山西省经济发展的最有力支撑，而这也制约了山西省的转型发展，一直以来对煤炭资源的依赖，导致其产业结构单一化倾向严重。受煤炭开采的影响，环境污染问题一直没能很好解决。同时，资源浪费问题、安全生产事故问题，依然是山西省煤炭产业的难题。所以，山西省在 2012 年提出了转型发展的总体设想，即到 2015 年，初步形成"以煤为基、多元发展"的产业体系;到 2020 年，在省级资源型经济转型综合配套改革方面取得重大进展;到 2030 年左右，建设成结构合理、新型多元、竞争力强的现代产业体系[4].
企业通过转型发展，可以重新塑造竞争优势，提升企业的社会价值，最终达到新的企业形态[5].YM 集团公司作为山西省属国有重点煤炭企业，建企 60 多年来为山西省的经济建设和社会发展做出了突出贡献。在企业发展方面，重点是大力发展煤炭主业，走联营兼并、技改提能的发展道路，同时兼而发展化工、铝业、煤机制造等辅助产业。
经过几十年的发展，初步形成了以煤为主、非煤为辅的产业格局。然而，一煤独大的发展格局已经不适应企业发展的需要，亟需做出战略性的调整。当前 YM 集团公司面临着三个方面的突出问题：一是煤炭主业发展受阻，不能给企业带来长期而稳定的利润增长;二是产业链延伸受阻，下游产业如化工、电力等产业发展滞后，新的利润增长点未形成;三是非煤辅助产业竞争力不强，对煤炭主业依赖度过高，削弱了煤炭主业的利润。
这三个方面的问题制约了企业的进一步发展。为此，YM 集团公司必须积极主动地识别和区分内外部环境的有利部分和不利部分，明确当前的形势和任务，制定适合自身实际的转型发展战略，以新的姿态和谋划迎接今后的挑战。所以，本文以 YM 集团公司为案例，研究其转型发展问题，既符合当下国家经济社会转型的背景，也符合 YM 集团公司企业自身实际发展的需要。
1.2 研究目的和意义
1.2.1 研究目的
本文研究的目的是为了给 YM 集团公司的转型发展提供有益的借鉴和帮助，提出合理化建议。通过客观分析当前宏观经济形势的变化和产业环境的变化，为企业找到发展机遇，指出当前面临的威胁和挑战，同时帮助企业分析自身的优势和劣势、长处和不足，为企业发挥优势、控制劣势找到突破口。在此基础上，为企业提出多元化发展的战略建议，以及对该战略进行优化和调整，同时提出了实施该战略的保障措施。
1.2.2 研究意义
本文研究 YM 集团公司的转型发展问题，在以下几方面具有重要意义：
一是有助于企业准确预测环境变化，发现可能存在的机遇和面对的威胁，以便于及时采取有效措施来抓住机遇和控制威胁;二是有助于企业认清自身的优势和劣势，以进一步扩大优势，有效遏制并消除劣势，最终提高企业的整体核心竞争力;三是有助于企业在战略调整过程中把握好变化的方向，明确不同战略备选方案的好坏，与企业的实际是否吻合;四是有助于企业管理者充分认清形势，及时制定和调整企业转型发展的战略目标、任务和措施，来使企业转向良性、可持续的发展轨道;五是有助于丰富企业转型发展问题方面的研究，对于同行业企业来讲有可供借鉴的参考意义。
1.3 国内外关于企业转型发展的研究现状
当前，我国正在推行的经济结构调整、转变经济发展方式，是我国面临的突出问题之一。企业是经济发展的微观基础，是经济社会的组成细胞，企业的转型发展是一个产业、一个地区乃至整个国家经济发展方式转变的主体，也是重要载体。当经济发展到一定阶段，企业内外部的资源条件将会发生改变，需要作出转型发展的战略调整。尤其是在国家经济增速放缓、国内外经济形势复杂多变的大背景下，转型发展已成为企业抓住机遇、摆脱困境的必然选择。然而，转型发展拥有丰富的内涵。从国内外学者的研究情况来看，有涉及概念方面的研究，也有关于模式和途径方面的研究，还有关于类型方面的研究。本文对这些学者的一些研究情况进行了简要梳理，概括介绍如下：
1.3.1 国外关于企业转型发展的研究现状
国外关于企业转型发展问题的研究内容很多，有关于转型战略的研究，也有关于转型动因的研究，还有转型类型、模式和途径方面的研究。总体来讲，涵盖了企业转型的各大主要问题。这些研究始于 20 世纪七八十年代，研究的数量还不多，到九十年代之后，关于这方面的研究逐渐增多起来。
(1)关于企业转型含义的研究
转型，也可以称之为转换、转变，其最早的研究要数工程领域。在工程领域中，有关于电压转换、电流转换等的概念。借用这一概念，结合经济管理领域的特征，"转换"一词也更名为"转型"一词。在经济管理领域研究转型问题，主要集中在组织转型方面。
有关组织转型的定义，Layy A and Merry[6]认为，转型是组织在其形式、结构和性质上发生的彻底的、全面的变革。组织转型问题，从宏观上来讲，是极其复杂的过程，它包括组织的核心业务流程、精神意识、创新发展等方面的改变，体现的是对组织的重新认知和思考，以及在认知的基础上产生行为变革的过程。Beer[7]认为，组织转型主要涉及的人员范围有高层管理者、部门经理、人力资源经理，还包括组织工会负责人等，这些人相互结合，对组织的外部业务、内部业务以及核心业务进行调整，从而达到企业转型的目的。学者 Jonathan[8]认为，企业转型是因为它本身面临着危机，而且这种危机比较紧迫，如果不迅速的进行改变，企业可能面临更加糟糕的情况，他把这种改变叫做转型。
还有学者 Lengnick-Hall 和 Beck[9]在研究企业转型过程中，认为组织转型是环境改变所导致的，而且这种改变是短暂的、非持续的，组织在这种改变中积极寻找发展机会，进而提高自己的生存能力。
(2)关于企业转型战略的研究
国外学者 Sarason[10]认为，企业之所以会采取不同的发展战略，究其原因在于如何准确界定组织的身份问题，他用组织结构优化的理论，从另一个侧面揭示了组织转型的问题，即组织需要不断优化组织结构，来实现转型发展战略。学者 Eriksen[11]通过研究大量企业的案例发现，大部分企业在发展过程中需要不断进行转型，也就是定期转型，这样才能跟上形势发展的需要。在确定了转型的目标、方向、规模、范围等关键问题后，为企业制定转型战略架构提供了保障。还有国外学者通过研究发现，外包服务是企业制定战略的有效帮助，它们在制定转型战略时，通常考虑专家的意见和建议，借助外包专业技术力量，为本企业制定合适的转型发展战略。通过服务外包，在最小花费资源的前提下，保障了企业战略的科学性，是一举两得的事情。事实也表明，许多企业正是通过外包服务，提升了企业的竞争力。在这方面，学者 Gunnar[12]也认为，外包对企业会产生积极的帮助作用，这主要体现在帮助企业建立辅助业务，把企业的"短板"补齐，整体上帮助企业提高其竞争力。
在研究国外企业转型问题时，也有不少学者研究了中国企业的转型发展问题。他们认为，中国企业在转型发展过程中，主要采取了以下几种战略：一是国际化经营战略，走出去建立跨国公司，拓展海外业务，走全球化发展道路;二是实行战略联盟经营，几家业务相近、规模相似、优势互补的企业结成战略联盟，提高整体市场竞争力;三是实施多元化发展战略，在主业发展壮大的同时，拓展经营其他业务，进入新的市场，培育新的经济增长点，最终形成企业集团;四是实施网络基础战略，通过互联网连接各个公司，使其成为一个庞大的集合体，依托互联网维持公司运营[13-14].在这四中战略当中，尤其以研究国际化经营战略问题居多，其内容主要涉及战略影响因素、战略策略、研发、组织学习等方面。
(3)关于企业转型影响因素的研究
企业转型影响因素，是引起企业转型发展的原因和现象，包括环境、制度、技术、文化、重组等方面。国外学者 Haveman[15]发现，企业的生存与其绩效水平有莫大关系，而企业绩效水平的高低，又依赖于组织对环境变化的适应能力，如果企业能及时适应外部环境的变化，其绩效水平能够在短期内维持较高水平，其生存能力也就越强。从这一点出发，他认为，环境是影响企业转型关键因素。还有学者研究了制度、技术方面的影响。学者 Park 和 Luo[16]认为，社会制度的变革和技术进步，是企业转型的最有力推动因素。还有学者认为，影响企业转型的关键因素是企业文化，企业通过长期的发展，形成独特的企业文化，如果这种文化是开放的、先进的，那么它就能够促进企业的转型发展，若不然，就会阻碍企业的转型发展。除此之外，还有学者认为，企业的组织结构，以及企业对资源的占有能力，也会对企业转型成功与否产生重要的影响。
(4)关于企业转型路径的研究
转型路径也就是转型时沿着哪条道路前进，进而实现企业的转型。企业往往会遵循过去的经验、路径、模式去发展，不会主动寻求改变路径。但是，遵循过去走过的路，不一定适合企业今后的发展。国外许多学者从不同视角给予了研究，一种视角是基于企业重组战略[17],通过重组使企业的主要业务流程发生根本性的改变，从而提高企业效率，这是一种企业转型的路径。另一种视角是通过采取企业联盟的方式，也包括企业集团的方式，采取合作的手段形成一个整体，来提高市场占有率，进而提高企业竞争能力，来实现企业转型。第三种视角采取信息技术，利用先进的信息通信手段，融入到企业管理中，建立企业信息管理系统，提高企业的决策效率和质量，促进企业向信息化方向转型[18].Umit S.[19]
从综合的视角出发探讨了另一种路径，他认为企业要想成功转型，可以采取的路径有许多种，包括改变企业组织，改变人力资源配置，改变企业管理流程，改变各个产业系统，改变领导层管理方式，改变企业生产经营绩效考核方式，等等，这些路径都是为了提高企业的绩效而言的，目的都是实现企业的成功转型。
(5)关于企业转型模型的研究
从上世纪 80 年代开始，对企业转型模型的研究多了起来。这些模型的提出进一步发展了企业转型理论，能够起到正确理解企业转型过程的作用。一种是间断平衡模型，该模型实质上破坏了已经建立起来的活动模式，为新的平衡建立了基础，即打破原有模式，建立新模式。第二种是二级变革模型，是指组织转型分为一级变革和二级变革，通过不同的步骤来实现转型。第三种是三阶段模型，即把企业转型分为三个阶段，分别是第一阶段，在该阶段企业重在优化与设计，对组织的结构进行重新定位;第二阶段，是在第一阶段的基础上，调整企业的组织、结构、资源、能力等，提高企业利用资源的能力，并扩大企业的业务范围，提高竞争力;第三阶段，是企业开发新产品，进入新领域，拓展新业务，实现多元化经营。第四种是耗散结构模型，该模型主要是分析影响企业转型的关键因素，并对关键因素进行分类，这些关键因素包括条件的不均衡变化、打破原有的均衡模式、对新模式进行实践以及企业新的发展模式的建立四个方面[20],等等。
综上所述，国外专家、学者在研究企业转型问题方面，开展了大量丰富的研究和实践，并发表了许多有价值的文章，涉及到了企业转型发展的各种主要问题。他们的研究既包括战略，又包括因素，还包括路径，也包括模式，为企业转型发展提供了理论基础。
这些理论的提出，为中国企业研究转型发展问题，起到了有益的借鉴和参考作用。
1.3.2 国内关于企业转型发展的研究现状
国内学者真正开始研究企业转型发展问题，始于改革开放之后，并在上世纪末、本世纪初国内企业大踏步发展起来以后，这方面的研究开始增多，这和我国的国情是基本吻合的。我国学者关于企业转型方面的研究，也可以概括为以下几个方面：
(1)关于企业转型含义的研究
学者王吉发[21]把转型发展的含义解释为，企业首先是充分认识到自身核心竞争力的下降，并且找到这种竞争力下降的关键原因，其次是分析清楚企业所处行业的未来发展前景如何，在此基础上迫使企业制定转型发展战略，以提高企业竞争优势，使企业重新获得发展生机的过程。企业在转型发展的过程中，可以继续在原有行业持续发展，以进一步壮大，也可以涉足新的行业领域，实现多元化发展，或者是退出一个或几个行业，进军新的行业，等等。学者吴家曦[22]
通过对比企业转型前后的不同状态发现，企业转型不同于升级，他把企业转型概括为企业在不同产业间的转换。学者毛蕴诗[23]主要从升级的角度对转型进行了定义，她指出企业向资本和技术密集型领域转移的过程就是转型，包括产品升级、附加值提升、功能升级、竞争力提高等。
(2)关于企业经营战略转型的研究
国内学者文宗瑜[24]站在资源合理流动、实现优化配置的角度，对企业转型战略进行了研究。他认为，企业在制定经营战略时，要围绕国家、社会新的发展方式要求，适合新的供需平衡条件，采取新的思维方式，以低碳、节能为发展方向，倡导消费者主导市场，进而实现企业的转型发展。在这种思维理念下，各产业间要建立人才、资源合理流动的机制，建立沟通保障渠道，使有限的资源获得最大的回报，实现资源的合理有效配置。学者杨一琼[25]以市场经济为基础，从三个视角对企业经营战略的转型进行了研究。第一种视角是从产品出发，认为企业原先加工的是单一产品，而且是简单加工为主，可以向多产品加工、复杂加工转变，甚至向自主创新方向转变，加工具有独创性的产品，实现品牌化发展;第二种视角是从企业组织出发，认为企业早先是以抓住市场机会、传统的、家族式的、手工作坊式为主要经营模式，今后可以向现代化的、有明确使命和目标的发展模式转型，使企业发展走向正规。第三种视角是从产业出发，认为企业的发展要考虑整个产业的发展方向，找准自己在产业中的定位，制定可行的经营战略，并科学布局自己的产业目标。还有学者对资源型企业进行了研究。具有代表性的学者有王锋正[26],他认为资源型企业是高污染、高耗能的，转型发展就是要向低碳化、生态化方向转，如何实现转型，就是要利用先进的技术手段，淘汰落后产能;同时，他还认为资源型企业占用大量的资本，在转型发展过程中要注重资本的作用，通过资本运作来推动资源型企业转型发展。学者武健鹏[27]在研究资源型企业转型问题时，引入了政府的作用。
他认为，政府在资源型企业转型方面，起到了关键的推动作用。由于资源大部分属于国有，而政府在背后起着至关重要的作用，所以，政府是促使资源型企业转型的最关键力量。在政府推动的过程中，企业还要遵循市场规律，并积极自觉配合，才能实现转型。
企业的经营战略也要符合政府的要求，通过联营整合、产业融合以及跨区域整合等措施，实现资源型企业的转型。
(3)关于企业转型模式和路径的研究
国内学者李烨[28]在研究西方企业转型模式和路径方面得出了一些结论。他认为，西方企业的转型有企业重组式、流程再造式、组织变革式等主要模式。这些模式关注不同的焦点问题，有关注内容的，也有关注过程的，还有关注目标的，也有关注理念认知的。在内容方面，不单单是业务流程和内容的转型，而是综合的涉及面更广的转型;在过程方面，关键看转型复杂不复杂，这也是由转型的内容决定的，内容丰富，转型过程自然复杂，反之，则相对简单;在目标方面，从追求短期的目标向追求长期目标方向转变，还有的制定了战略发展目标，更关注企业的长远发展，体现了企业的追求和使命;在理念认知方面，从市场危机逼迫下的不得不转型，向主动寻求转型，主动迎合市场需要的方向转变。学者王吉发[29]从企业角度出发，从企业内部和企业外部两个方面进行了研究。他人为，从企业内部来讲，企业转型主要包括业务流程的转型、产品结构的转型、内部管理形式的转型等等;从企业外部来讲，企业转型包括跨行业的转型、进入新行业的转型和退出旧行业的转型。还有国内学者对我国民营企业的转型发展进行了研究。学者盘华[30]认为，企业转型要考虑产业转换问题，这种转换可能会涵盖农业、工业和服务业三大产业;如果在单个产业内转型，则要根据产业发展变化情况，及时调整自己的经营战略，以适应产业的发展方向;如果仅仅是企业内部管理模式的转型，那就要关注价值链部分，牢牢抓住最有价值的部分，舍弃不创造价值的部分，被舍弃的部分可以委托外部来完成，把最能创造价值的环节留在本企业。学者单东[31]在研究经济危机对企业的影响时发现，企业转型发展是应对经济危机的有力手段，如果不及时转型就会被恶劣的市场环境所淘汰，那些生存下来的往往是转型较好的企业。这些企业通过兼并重组，剥离亏损业务，保留核心业务，同时优化企业的管理机构，精简不必要的人员，创新内部管理机制，搞活企业，实现企业的快速发展。
综上所述，国内学者研究企业转型问题始于上世纪 90 年代，进入 21 世纪研究开始增多，主要研究成果同样涵盖企业转型的概念、类型、模式等，对中国企业的转型发展提供了很好的借鉴。
1.4 研究内容与方法
1.4.1 研究内容
本论文研究的主要内容及结构如下：
第一部分 绪论。本部分是阐述 YM 集团公司转型发展的选题依据和立论背景，指出本文研究的目的和意义，重点介绍了国外、国内学者关于企业转型方面的研究现状。
最后，提出了本文的研究内容、思路和方法，以及研究技术路线，为论文的持续写作奠定了基础。
第二部分 相关理论基础。本部分以 YM 集团公司转型发展为主题，介绍了本文需要的一些相关理论和指导思想。主要包括战略管理理论、多元化发展理论、循环经济理论、绿色经济理论。这些理论和思想，对于科学研究 YM 集团公司的转型发展问题具有理论指导意义。
第三部分 YM 集团公司转型发展的战略环境分析。本部分主要是分析企业的外部环境和内部环境。通过分析明确外部机会与威胁，确定自身的优势和劣势，找出存在的突出问题，为下一步分析转型战略奠定基础。
第四部分 YM 集团公司转型发展的战略方向。本部分是在第三部分的基础上，利用 SWOT 分析工具对四种不同的战略方案进行选择，最终确定了多元化发展战略是符合企业实际发展需要的战略。
第五部分 YM 集团公司转型发展的战略布局。根据得出的战略方向，制定适合企业多元化发展的具体战略，提出各产业的发展目标，帮助企业在实际选择过程中进行合理取舍和利用。
第六部分 YM 集团公司转型发展的多元化战略保障措施。围绕企业制定的战略，提出保障措施，促进企业发展战略的实施。
第七部分 研究结论及展望。主要是得出研究结论，并在此基础上对论文研究中所做的主要工作和创新点进行概括，为今后提出进一步的研究方向。
1.4.2 研究方法
一是文献调研法。本文采用的文献调研法主要是指搜集、鉴别、整理有关企业转型发展的文献资料，包括图书专着、专业期刊和学术论文等，通过对这些文献资料的分析形成对企业转型知识的科学认识，对指导 YM 集团公司转型发展问题的研究起到了帮助作用。获得相关文献后，对不同的内容加以梳理，为实现研究目的提供了保障，同时也提高了论文的理论高度。
二是案例分析法。本文以 YM 集团公司为例，对企业发展现状进行案例分析，并结合企业所处环境现状，明确外部存在哪些机会和威胁，自身内部有哪些优势和劣势，分析得出企业转型发展的必要性，并在此基础上提出企业多元化发展战略的总体思路、战略布局和保障措施。通过案例分析，使本文的研究更具可操作性。
2 相关理论基础
2.1 战略管理理论
战略，也可以称之为发展战略，最早是用作军事上的概念来使用的。其来源于战略的实践，原指军队的将帅在指挥战斗中，表现出来的谋略和艺术，是用兵打仗的艺术，是把握战争全局的策略。随着经济社会的全方位发展，军事战略的理论也越来越丰富，其对对现代企业的经营管理，也具有了重要的参考和借鉴作用，战略管理也就随之产生了。
战略管理，通常来讲就是一个组织根据其使命的不同，在不同的环境下，制定的符合企业自身实际的发展目标，并对目标进行组织实施，同时在实施过程中不断进行动态调整和修正的过程[32].这里指的战略管理，主要是指企业的战略管理。企业战略管理是一个层次化的体系，认为企业战略可以分为三个层次，第一层次是公司战略，第二层次是经营和事业部战略，第三层次是职能制战略。每个层次用来针对企业的不同层次，进行战略的制定、实施、评价、控制等行为进行管理。
随着企业的发展与战略环境的变化，企业发展战略的制定与实施已经成为企业管理者必须重点考虑的问题。在这个角度上，企业战略管理又是一个过程，可以分为以下几个步骤来实施。第一步是分析企业的内外部环境。分析环境的目的是为了正确评价企业的内外部影响因素，从而判断出企业所处的环境状态，以及环境变化会对企业造成的影响。通过战略分析，使企业管理者对所处的外部环境和行业结构、企业自身的资源状况和能力，以及利益相关者的期望和权利，有比较清楚的了解。第二步对企业制定的不同备选战略进行评价筛选。该步骤是为企业选择一个合适的发展战略。在做战略选择决策时，企业管理者要列出可供选择的方案，并对备选方案进行评估与选择，经过评估来确定一个或几个具有可行性和可接受性的发展战略。在此基础上，来确定这几个方案的优先级，明确各自的适用条件。最后，在综合评价的基础上，找出最适合企业所采用的方案。第三步是对组织确定的战略进行实施。该过程也就是将制定的战略转变为企业的实际行动，来促成战略目标实现的过程。企业选出的战略方案是否合适，必须通过具体的实际行动来证明。在该过程中，为了保证企业战略目标的实现，要对战略实施过程进行有效的控制，并根据环境的变化，对战略进行重新修订和完善，以达到动态适配的过程[33].
为了有效分析企业面临的环境，并进行战略选择，战略管理理论又给出了相关的分析工具。一是外部环境分析工具，二是产业环境分析工具，三是战略选择工具。外部环境分析工具，又称之为 PEST 分析，是企业分析宏观环境的常用方法，其中四个字母分别代表四个部分，即政治(Political)、经济(Economical)、社会文化(Social-cultural)和技术(Technological)。企业进行宏观环境分析的目的，是分析哪些环境影响在过去对组织是很重要的，并且考虑这些影响在未来对组织和它的竞争者重要性的变化程度[34].产业环境分析工具，来源于迈克尔·波特的产业结构理论。他指出，一个行业的竞争程度和行业利润潜力，由五个方面的竞争力量反映并决定，其中有一个或者是几个力量相较其他力量而言要具有优势，也就是力量更加强大和突出，对企业的影响较大，这个力量就决定企业的竞争优劣势和利润薄厚度。这五种力量分别代表着：供应商议价能力、购买者议价能力、新进入者威胁、替代品威胁和同业竞争者竞争程度[35].战略选择分析工具，即 SWOT 分析。SWOT 是英文 Strength、Weakness、Opportunities、Threats的缩写，分别代表企业的优势、劣势、机会和威胁。在分析时，通常将这些因素同列在一张"十"字形图表中加以对照。通过 SWOT 分析，有助于企业确定自己在市场中的地位，进而确定企业所采用的发展战略[36].
转型发展战略是企业为了适应环境的不断发展变化和经济社会对企业的需求，而做出的转变发展方式和状态的一种战略。这种变化可以从两方面来看。从产业层次来看，经济转型意味着管理政策的转变和产业链环节间的市场变化，从而为产业进入和企业竞争创造了条件。从企业层次来看，政企关系的变化以及所有权和治理结构的变化也为企业参与竞争创造了条件。经济转型意味着企业竞争环境的变化，而竞争对企业战略的影响是不言而喻的，因此在竞争变化的同时，企业的战略也必然要发生变化[37].我国改革开放三十多年，可以说就是一次国家历史上的大转型，突出特点就是从计划经济转向了市场经济。这种转型涉及方方面面，涵盖政治、经济、文化、社会等各个领域。各行各业均发生了翻天覆地的变化。这种变化，对企业的影响尤为突出，带来企业经营方式、治理结构、管理机制的变革。综观这些变革，唯一不变的就是企业为了生存发展的理念没有变，并且这种变革还会继续持续下去，而且会更加深刻。在这个意义上，企业的转型是持久的、长远的，是具有战略意义的一件大事，必须用战略的眼光来看待它。
2.2 多元化战略理论
多元化战略的提出，最早见诸于管理学大师安索夫[38]在 1957 年发表于《哈佛商评》上文章--《多元化战略》一文。他指出，多元化是与公司的产品线和产品市场有关，多元化战略是用新的产品开发新市场。在此基础上，他总结了企业发展的四个基本方向：
即，原有市场的增长方向，开发新市场方向，开发新产品方向，多元化发展方向。
在他之后，又有众多学者诸如彭罗斯、钱德勒、利格勒、鲁梅尔特、罗美尔特等，于上世纪六七十年代分别对多元化战略进行了研究。我国学者从上世纪 90 年代开始对多元化战略进行研究，有代表性的学者有清华大学教授尹义省、复旦大学教授芮明杰、经济学家张维迎等，他们站在现代企业管理的角度对多元化战略进行了探讨和研究。他们认为，多元化战略企业立足于一个行业，又在其他行业开展经营业务，实现跨行业发展，为不同的市场提供相区别的产品和服务。多元化战略也可以被称为多角化战略、多样化战略、多产品战略[39].
多元化战略的分类方法有很多，大体上看有以下四种分类方法：(1)按照企业现有的经营业务领域和未来的经营业务，以及他们之间的关联程度进行分类，可以分为四种类型：一是横向多元化发展战略;二是纵向多元化战略;三是相关多元化战略;四是复合式多元化发展战略。(2)按照鲁美尔提出的专业比率、垂直统一比率和管理比率等关键指标来进行分类，可以分为五种类型：一是专业型战略;二是纵向一体化战略;三是本业中心型战略;四是关联型战略;五是非关联型战略。(3)按照多元化战略的内涵不同，可以将多元化战略分为相关和非相关两种战略类型。相关多元化战略，是指企业没有脱离原有的发展业务，新的业务与其原有业务具有一定的相关性和连续性。非相关多元化战略，是指企业新制定的发展战略与原有业务不相关，或者说关系不大，即与原有业务具有一定分离性的新业务，在战略上也可能有所区别，不会一致。(4)按照多元化战略的类别不同，可以将多元化战略区分为同心多元化、水平多元化、垂直多元化和综合多元化。同心多元化，是指企业的新业务与原有业务属于同根同源，在产品和服务上具有一定的协同效应，相互配合发挥作用的一种多元化发展模式。水平多元化是指企业开发的新业务与原有业务水平并列，属于不同的产品和服务，是一种新产品和服务。垂直多元化是指企业通过前后领域的协同，减少利润分散以获得最大利润的一种经营方式。综合多元化是混合了其他多元化方式的一种模式，新业务与原有业务没有明显的区分界限，根据不同的产品和服务来确定不同的多元化战略，既有相关联的，也有不相关联的，属于一种混合式的发展模式[40].
之所以企业会采取多元化发展战略，是因为这种战略会给企业带来许多优势。一是能帮助企业有效分配资源，实现资源的合理利用。企业采取多元化战略，往往由于企业发展到一定阶段，积累了大量有形和无形资源，在一个地区或者领域具备一定的实力和影响力。这时候大量的资源需要合理的分配，甚至需要分散到不同的行业和领域，以实现资源的合理有效利用，才能发挥企业的最大优势。企业通过多元化战略，能够放大资源的利用效率，能把有限的资源分配到创造利润的领域中去。二是能帮助企业创造新的利润增长点。多元化就是多样化经营，企业通过为市场提供不同的产品和服务，或者为不同的市场提供产品和服务，能够同时稳定不同市场份额，在不同市场占有一席之地。
如果这种产品适合市场需求，那么就会成为企业新的利润增长点，为企业带来回报。三是能帮助企业扩张规模。多元化战略能有效扩充企业组织，同时在发展规模上能够迅速做大，实现企业规模扩张的目的。通过规模扩张来降低单位产品生产成本，实现规模经济或者范围经济。四是能有效降低企业内部交易成本。采取多元化战略的企业，往往在内部交易时定有内部市场指导价格，规避外部市场价格风险，达到降低内部交易成本的目的，对企业集团是有益的。五是能有效分散企业的经营风险。实施多元化战略，可以抵御外部市场经营的不确定性，通过市场机制对资源进行合理配置，调整经营结构，分散经营风险。同时，多元化还可以通过内部交易降低市场经营风险，企业间采取相互弥补手段使企业受益稳定。六是能使企业获得信息优势，有效规避财务风险。多元化经营战略可以通过合并会计报表以隐藏某一经营领域的利润水平，减少或降低其他企业进入该行业的风险，增加进入壁垒。同时相对于从外部市场掌握企业的劳动力、资源、资金、技术等方面的信息等，通过内部市场来获得要方便的多[41].
然而，多元化战略也有其不利的一面，也不是万能的。具体而言：一是通过向不同领域分配企业资源，达到多元化发展目的，可能会分散企业的资源，引起削弱企业核心业务的后果。企业的资源往往是有限的，如果不能很好地加以利用和分配，比如配置到没有市场前景的行业中去，会造成资源的极大浪费，给企业带来巨大损失。这时，由于主营核心业务没有得到充足的资源作保障，其发展也受到制约和影响，对企业整体而言是不利的。二是采取多元化战略就要研发不同的产品，而新产品、新业务的开发，需要投入大量的研发经费，甚至需要付出高昂费用从外部引进先进技术，这样会造成大量资金的占用。如果新的技术没有开发成功，或开发的新产品不适合市场的需求，则会造成研发失败，企业造成的损失也无法弥补。三是多元化往往造成企业数量、机构的增多，这样在管理上往往难度加大，企业和部门间的协调配合成为新的问题，如果协调运作不好，会造成推诿、扯皮的现象，进而影响企业的效率，这在大企业集团的运作管理上是极其不利的。如果企业间各自为政，不能形成合力，会削弱企业的整体竞争优势，对企业协同发展是不利的。四是多元化战略往往通过兼并重组策略来实现，兼并重组来的企业，因具有不同的管理文化和经营理念，加上地域文化习惯的不同，在认知上会产生差异，导致多元化战略不能很好的执行，甚至是背道而驰，最终更会导致企业的目标无法实现。五是可能导致过度投资，造成资源浪费。企业通过分散投资，使得资金流向不同的行业，这会导致一些行业过度投资，另一些有价值的行业因得不到投资而影响发展。
企业应该认识到，行业盈利水平高并不代表行业内所有企业都能从中获得高收益。与此相反，与高投资相伴的恰恰是高风险。如果过度投资于某一行业，也就会失去投资其他收益稳定的行业，造成企业资金的浪费。六是可能会造成企业间跨行业补贴。多元化经营虽然会起到分散经营风险的作用，但是也可能会出现企业间跨行业的补贴，将经济效益好的企业利润补贴给经济效益不好的企业，造成整体盈利水平下降，这就是通常所说的"拆东墙补西墙",长期下去不仅不会分散经营风险，反而还会增加企业的经营风险，甚至增加企业的亏损，造成资源利用的不经济[42].
综上所述，企业要采取多元化发展战略，就要最大限度发挥其优势，并积极克服其风险，将风险降至最低状态，同时进行有效的控制和规避，来达到多元化效用最大化的目的，进而实现企业的发展目标。
2.3 循环经济理论
循环经济，顾名思义就是一种循环式、闭合式的发展方式。这一概念是由美国经济学家波尔丁最早提出的。他提出这一概念是在上世纪 60 年代左右。他把地球比作一艘宇宙飞船，认为宇宙飞船要实现资源的循环利用，才能在宇宙空间得以生存，排出的废物收集起来，经过加工处理，作为能源的补充[43].推而广之，地球也是存在于宇宙中的一个天体，地球上的资源如果实现循环利用，那么地球也能够向宇宙飞船一样，长久的存在下去。这样继续引申，地球上的不同的国家，不同的经济组织，也是利用资源的个体，如果能循环利用资源，就会提高资源利用效率，实现可持续发展，同时也有利于地球实现人类、资源、环境的和谐发展。
在循环经济思想发展的早期，人们还只是停留于污染物治理的角度，认为把污染物治理了就实现了循环发展。然而，这只是一种粗浅的概念。随着时间的推移，人们越来越发现，污染物、废弃物也是一种资源，通过分解、转化，可以作为资源来使用，投入到新的生产中作为资源去利用，真正做到循环发展。由此可见，循环经济是从系统的观念出发，把资源利用整合起来，把自然资源与经济发展作为整体概念来对待，在资源利用过程中采取全局性、长远性的眼光，制定循环发展的模式，把各种资源充分利用起来，降低资源的无效利用，最大限度减少资源的浪费。同时，循环经济的发展，依托于先进的物质转化技术，只有技术上实现突破，各种资源才能真正成为可被利用的资源，投入到生产循环往复中去，真正实现"零排放"的控制目标。另外，循环经济是人们对大自然的科学认识。人们在对待自然资源，不仅是看到了经济发展所需的大量资源，而且也看到了环境保护的重要，因为人们越来越离不开赖以生存的环境。如果只靠大自然的自我修复能力，远远不能满足人类的破坏程度。只有人们通过自己的行动，才能改变资源恶性利用的局面，实现人与自然的和谐相处[44].
循环经济理念，也可以称之为"3R"理念，即减量化(Reducing)、再利用(Reusing)、再循环(Recycling)三种理念。每一个理念又是相辅相成、相互作用的，在实施循环经济发展模式时不能偏废其一，必须共同发展。首先是减量化理念。其针对输入端的减量化，主要体现在资源投入最小化，实质就是通过改进生产技术和管理方法，减少在生产和消费过程中物质和能量的投入，达到在源头上节约资源消耗和控制污染物的目的。其次是再利用理念。其针对的是生产的"中间过程",实质是通过对物品的多次使用或多种方法的利用，以提高产品和服务的利用效率，进而达到减少污染物和废弃物排放的目的。第三是再循环理念。其针对输出端的再循环，又称为资源化原则，实质是通过把废弃物变成再生资源，以减少污染物和废弃物的最终处理量。在实现污染物和废弃物资源化的过程中，主要有两种途径可供选择：一种是将废弃物资源化后，生产出与原来产品相同的产品，这种叫做原级资源化;另一种是利用废弃物生产出与原来产品不同的产品，这种叫做次级资源化。"3R"原则在循环经济中的地位并不是并列的，减量化原则是第一法则，意味着对物质运动中各个环节进行资源消耗的控制和对环境的关注。在此基础上，通过再利用和再循环原则，反过来强化减量化原则，实现循环发展[45].
我国从20世纪90年代起从国外引入循环经济思想，在发展经济过程中贯穿减量化、再利用、再循环理念。进入 21 世纪，大力发展循环经济已上升为国家战略，从国家层面、区域层面进行了广泛部署，开始走改革开放三十年扩张式发展过程中应该走而没有走的道路。山西省从 2012 年起也响亮提出了大力发展循环经济的思路，通过构建循环经济体系，实现煤炭资源大省的可持续发展和转型发展。YM 集团公司作为山西省重点企业，同样要按照循环发展的指导思想，在延伸产业链、构建循环经济方面做出积极的努力和实践。
2.4 绿色经济理论
绿色经济思想最早产生于上世纪六七十年代。它是由西方经济学家、生态学家、环境学家、社会学家关于经济发展与环境污染问题的讨论之后，认为发展绿色经济才能实现经济的可持续发展，提出传统工业向绿色回归的思想，从而产生了绿色经济的思想[46].绿色经济一词，是由英国经济学家皮尔斯于 1989 年在其出版的《绿色经济蓝皮书》中首次提出，标志着绿色经济概念正式诞生。他认为，绿色经济遵循的是市场规律原则，把经济与环境作为统一体来对待，改变以前传统产业盲目发展的现状，实现经济与环境的协调发展的一种新的经济发展方式。绿色经济理论的正式形成，要到上世纪 90 年代。
在这个时期，以西方发达国家为主，联合发展中国家，开始更加深入地认识到经济发展与生态环境协调发展的重要性，在全球范围内积极倡导建立以人为本、实现人与自然和谐发展的经济发展体系。这方面的研究逐渐增多起来，从而推动了绿色经理理论的形成。
北京工商大学世界经济研究中心主任、遂宁绿色经济研究院院长季铸教授，是我国绿色经济系统理论的创建者和实践者之一。他认为，绿色经济是以效率、和谐、持续为发展目标，以生态农业、循环工业和持续服务产业为基本内容的经济结构、增长方式和社会形态[47].
由此可见，绿色经济是一种全新的三位一体思想理论和发展体系。其中包括"效率、和谐、持续"三位一体的目标体系，"生态农业、循环工业、持续服务产业"三位一体的结构体系，"绿色经济、绿色新政、绿色社会"三位一体的发展体系。目前，绿色经济正以其强大的逻辑力量推动全球经济转变。21 世纪以来，西方发达国家普遍转向了绿色经济，在传统经济向绿色经济转变中实现了经济稳步增长。同时，绿色经济也是一种以资源节约型和环境友好型为特征的经济形态。其倡导资源消耗低，环境污染少，产品附加值高，生产方式集约。绿色经济综合性强，覆盖范围广，带动效应明显，能够形成并带动一大批新兴产业，有助于创造就业和扩大内需，是推动经济走出危机"泥淖"和实现经济"稳增长"的重要支撑。绿色经济包括低碳经济、循环经济和生态经济，是一种高技术的经济发展模式，这种模式建立在资源节约型和环境友好型产业的基础之上，对于未来改变我国高污染、高能耗、高排放的发展模式，具有重要的意义。绿色经济相比循环经济更加关注经济、社会和环境的一体化发展，它从三者统一的角度出发，注重经济社会发展的有机统一，是循环经济发展模式的更高级形式。由于传统经济不能实现可持续发展，造成大量的资源浪费、环境污染，已经不适合今后的发展趋势，以牺牲环境还来的发展已越来越为人们所诟病。人们越来越认识到经济的发展不能脱离开环境，经济的繁荣也不能以牺牲环境为代价，所以实现绿色发展是大势所趋，是符合可持续发展战略的一种有效方式[48].
绿色经济发展的一个侧面是生态工业实践的发展。生态工业，也可以称之为产业发展的生态学。它是由罗伯特·弗罗茨在 1989 年首次提出的。他认为，生态工业要追求可持续发展的理念，在发展经济时，必须注重与自然环境的协调。1990 年，在美国基本形成了完整的工业生态学理论体系。这是一种把生态学的理论应用到工业生产当中的体系，将工业生产系统和生态系统进行类比，认为工业生产系统和生态系统一样，也应该形成闭合的循环产业链条。这样，一个环节的产品或者是废弃物，将会成为另一个环节的资源加以应用。运用这种理念，工业产业在布局时可以用产业链将其中的企业连接起来，实现物质的循环利用，也就是构建所谓的循环生态工业园区。这在将来，是工业化生产主要采取的方式之一。生态工业的进一步发展，就是绿色工业的发展。它包括工业企业的节能降耗，有效处理和控制污染物排放，对排污环节进行全方位改造，最终实现清洁生产、循环生产模式。这一模式的实现，有赖于国家环保产业、高新技术产业、资源重复利用产业的大力发展。这些支撑产业的进一步发展，将会推动绿色工业向更高、更好的层次发展[49].
综上所述，以绿色经济思想来影响企业的发展方式，对于企业构建循环、绿色、可持续的发展形态，具有重要的指导意义。其对资源和环境重视，体现了环境保护的重要性和紧迫性，对于以煤炭生产和销售为主业的 YM 集团公司来讲，在控制污染、清洁生产、造福社会方面也具有重要的现实意义。
3 YM 集团公司转型发展的战略环境分析
3.1 YM 集团公司基本概况
3.1.1 YM 集团公司简介
YM 集团公司成立于上世纪 50 年代，是国家规划的 14 个煤炭生产基地之一。经过60 多年的发展，已经成为一个以煤炭为主业，以化工、电力、铝业、建筑地产、装备制造、贸易服务为辅助产业的企业集团。纵观半个多世纪的发展，YM 集团公司从小到大、从弱到强，一步步发展壮大，前后经历了十七年艰苦创业、十年风雨兼程、三年曲折徘徊、三十年快速崛起四大发展阶段，YM 集团公司为我国、我省的经济建设和改革发展做出了不可磨灭的贡献。截止 2014 年末，企业总资产达到 1700 亿元，营业规模达到 2000 亿元左右，连续两年位列世界企业五百强名单。
建企之初，YM 集团公司的煤炭生产能力仅为 80 多万吨;到上世纪 60 年代末，设计生产能力也只有 600 余万吨;70 年代末产量突破 1000 万吨，成功跨入全国为数不多的千万吨煤炭企业之列;80 年代末产量达到 1500 万吨，步入全国统配矿务局前十名。
从 2002 年开始，抢抓机遇、乘势而上，通过大力实施老矿技改挖潜、新矿建设、整合并购地方煤矿"三路并进"的方针，充分依靠技术进步、装备更新、政策激励等系列行之有效的手段，煤炭产量每年以 300 万吨的速度递增，2014 年达到 6000 万吨。
截至 2014 年末，YM 集团公司职工总人数为 164185 人，在岗职工人数 153239 人，其中取得专业技术职务人数 16340 人，占职工总数的 10.7%.具备职称人数中，高级职称有 1348 人，中级职称有 6060 人，初级职称有 8932 人。另外，技术工种持证人数 73709人，占职工总数的 48.1%,其中，高级技师 186 人，技师 1628 人，高级工 9236 人，中级工 39523 人，初级工 23136 人。
YM 集团公司根据《公司法》及相关法律法规，设立了董事会、监事会和经理层，经理层下设行政职能部门 30 个，分别管理集团安全、生产、经营、投资、发展等各个环节和领域。集团公司管理架构分为四级：集团公司为第一级，统管企业各方面工作;下设煤炭、化工、铝电、装备制造、建筑地产等产业板块，成立了区域化和专业化管理公司 10 个，这些公司组成了第二级管理机构;在各产业板块下，又有众多企业组成，构成了第三级公司 100 余家;在一些三级企业之下，根据股份持有不同，设置了四级公司若干家。
经过多年的发展，YM 集团公司获得了 80 余项省级以上荣誉，取得了 40 余项拥有国际或国内先进水平的科技进步荣誉奖项;同时，YM 集团公司拥有大量资源赋存，交通畅达便利，人文环境优越，管理扎实严细，装备设施精良，科技实力雄厚。在未来的发展进程中，YM 集团公司将紧紧围绕山西省委、省的政府转型发展战略，坚持大强并重、以强为先，努力建设经济实力雄厚、产业链条完整、核心竞争力强、具有持续发展能力的国际化能源大集团。
3.1.2 YM 集团公司各产业分布及产品构成情况
(1)煤炭产业
经过几十年的发展，截止 2014 年底，YM 集团公司煤炭产业拥有煤矿 40 余处，分布在晋东、晋北、晋南部分地区和县市，拥有煤炭生产能力 8000 万吨，职工 70000 余人，是山西东部地区具有较大影响力的煤炭企业集团。同时，拥有在建产能 5000 万吨，总体规划产能将达到 1 亿吨以上，是全国第一大无烟煤生产基地。目前，集团公司主要的煤炭产品是喷粉煤 1#、喷粉煤 2#、喷粉煤 3#、末煤、洗中块、洗小块等六个品种，市场面向华北、华东各大电厂，为其提供动力用煤，也为部分化工企业提供原料煤，同时也为居民用户提供无烟燃煤。
(2)化工产业
近年来，化工产业的发展主要是以资源和资本为纽带，产品逐步涉及农用化工、基础化工、新型煤化工、化工新材料、精细化工 19 个系列 85 个品种，产能 1300 万吨。
现有生产和在建企业 18 家，职工 45000 人，分布在山西、河北、山东、新疆四省区。
"十二五"规划确定的发展方向和产业目标是：大力发展精细化工、化工新材料和新型煤化工产业，重点发展"煤--电--化"一体的综合性循环产业园区，建成国内最大的煤化工企业集团。
(3)铝电产业
铝电产业拥有铝矾土矿生产和在建项目产能 200 万吨，氧化铝产能 100 万吨，电解铝 23 万吨，金属镓 25 万吨以及配套的 40.5 万千瓦电站，120 万吨低品位铝土矿浮选项目、60 万吨铝合金缸体项目和 20 万吨铝及铝合金板带材项目已经全面开工建设，公司已形成了"煤--电--铝"和"铝土矿--氧化铝--电解铝--铝品加工"两条完整的产业链条。主要产品是重熔用铝锭、铝母线、电工圆铝杆、A356 铸造铝合金锭等四大品种。
(4)其他辅助产业
一是装备制造业。目前，拥有 13 家企业，具备煤机、化机成套制造和输送带系列产品制造能力，其中化工设备生产规模居于全国前三位，永磁直驱节能电机和永磁变频一体电机居于国内领先水平。主要产品是矿用产品，包括综合电器系列、采煤机系列、掘进机系列、运输机系列、变压变频器系列、成套电器产品系列、永磁电机系列等 15个系列品种。二是建筑地产业。目前，拥有 6 家企业，具备大型煤矿、大型冶金化工项目建设安装和民用建筑总承包资质，年度商业开发规模在 100 万平方米左右，已发展成集建井安装、建筑施工、房地产开发、贸易、建材等产业板块为一体的大型地产建设集团。三是物流贸易业。目前，拥有 5 家企业，国际贸易公司业务范围已经涉及到亚洲、欧洲和大洋洲。四是战略性新兴产业。目前，正在建设的项目是低浓度瓦斯发电项目，为下一步打造一定规模的低浓度瓦斯发电基地做准备。
3.2 YM 集团公司外部环境分析
3.2.1 宏观经济环境变化情况
宏观环境是指对所有企业的经营管理活动都会产生影响的外部环境。宏观环境分析的重点是识别和评价超出某一公司控制能力的外部环境的发展趋势和变化。诸如政治、经济、文化等的变化。对企业来讲，经济环境的变化尤为重要和突出。本文重点对当前我国经济环境的变化进行分析，以找出企业改革发展的机遇和威胁分别是什么。
当前最突出的宏观环境变化就是经济发展进入新常态。中国经过三十年改革开放高速发展阶段，经济总量已跃居世界第二，已成为世界第二大经济体。但是人均 GDP 还不足发达国家的平均水平，在人均占有量上还处于落后地位。在过去高度增长阶段，GDP 增长率曾经出现过两位数以上的增长，这在世界上众多国家的发展史上也是不常见的。然而，GDP 的飞速增长，带来的是巨大的社会问题。一方面，在 GDP 考核指标引导下，地方各级政府只追求经济增长，更多关注的是数量，而非经济发展质量，导致经济结构发展不合理。另一方面，带来严重的环境污染问题，给社会、居民带来巨大的影响，我国的环境承载力逐年下降，已到了不可附加的地步。第三，我国经济增长动力不足，主要是国内投资、消费、出口这"三驾马车"不能有效拉动经济增长，国内经济的下行压力依然很大。第四，我国工业化进程发展到今天，各种欠账因素积累较多，如果不及时控制经济的发展方向，不优化经济结构，不构建可持续发展的体系，继续走先污染后治理的老路，将会制约今后的继续发展。
就近几年我国 GDP 增长率变化情况来看，总体呈下降趋势。
所以，从目前我国经济情况来看，经济发展已经进入了理性发展时期。GDP 增长速度控制在 7%左右，已经能够满足国家发展的需要和人民过上小康生活的需要，今后将不会出现大起大落的经济发展格局，更不会出现像前些年那样两位数以上的恶性膨胀增长阶段。中国经济的理性回归，是大国责任的理性体现，是实现我国经济发展有序增长、经济结构更加优化、社会发展更加和谐的具体体现，对于改善我国经济发展质量、实现可持续发展具有重大意义。
我国经济发展进入新常态后，突出的表现将会是经济发展保持匀速，而且是中等速度，并将维持一定时期不变;同时，国家将大力优化产业结构，实现结构战略调整，扩大服务业比重;另外，国家将大力实施创新驱动战略，鼓励"大众创业、万众创新",构建创新型国家，提升国家核心竞争力。这些战略举措的提出，为我国未来的发展指明了方向，开通了道路，经济社会的转型发展已经近在眼前[50-52].
同时，2015 年 5 月由国务院正式发布的《中国制造 2025》，对中国制造业的发展将起到巨大的推动作用。在这一政策引领下，煤炭、化工、电力、装备制造业的发展会迎来新的发展机遇，也为 YM 集团公司的发展指明了方向。因此，外部环境的变化关系着企业的健康可持续发展，根据外部环境及时调整和优化发展战略决定这企业的荣辱兴衰。
3.2.2 产业环境变化情况
产业环境是较宏观环境小而对产业内企业影响巨大的环境。所以，关注产业环境的变化，比关注宏观环境的变化，显得更加重要。产业是指由生产相同产品、相似产品或者替代品的企业组成的集合。在竞争过程中，这些企业的决策行为会相互影响，同时企业可以利用不同的竞争策略来获得竞争优势和超额利润。与宏观环境相比，一个产业中竞争的性质和公司的营利性，受到产业环境的影响更为直接和突出。对于 YM 集团公司来讲，其主营业务是煤炭，这几年化工产业和电力产业逐步形成一定的规模，将来也会成为重点发展方向。所以，在产业环境分析方面重点以煤炭、化工和电力三个方面进行分析。
(1)煤炭产业：行业不景气倒逼煤炭企业转型发展
2012 年以来，煤炭行业已经从供应短缺格局进入到过剩格局，这不是一个短期现象，而是一个长期趋势，将是未来很长一段时间内行业的新常态。原来高耗能、高污染方式生产出来的煤炭，已经无法和国内大企业生产的和进口渠道运回的优质、低价煤炭相媲美。在市场调解下，必然会产生"优质煤"淘汰"劣质煤"的局面。
从全国煤炭消费量增长率来看，从 2010 年以来大幅回落到在 10%以下，且大部分时间低位徘徊在 3%左右。
煤炭产业经过十年黄金时期的发展，形成了较大规模的产能，新上在建项目还处在建设期，未来形成新的产能后，将进一步加剧市场竞争。现有产能的进一步释放，导致煤炭企业库存高企，加之进口煤大量涌入国内市场，导致总供给量大于总需求量，必然引起煤炭价格下跌。市场的需求也会向高发热量、低硫、低挥发分的优质煤转变，进一步恶化了低质煤的销售市场。如果企业能够生产符合市场需求的高质煤，那么还有一些生存的空间。如果企业只能生产低质煤，将会导致售价低于成本，导致利润倒挂，长期下去必然会拖垮一个企业。
从近期煤炭价格数据来看，动力煤价格总体上是呈继续下降的趋势。
煤炭市场的不景气，主要是受宏观经济因素的影响。国家宏观调控力度的加大，直接传导到煤炭产业，导致煤炭产业发展空间进一步受限。就当前一段时间情况来看，煤炭库存消化还需要很长一段时间，不可能在短时间内消化完成;加上国家对环境保护的日益重视，各大主要市场对煤炭需求的深度调整，必然会导致煤炭企业的生产经营举步维艰。在这样的不利背景下，煤炭企业必然会大幅缩减劣质煤产能，逐步消化现有库存，并积极寻求高质煤炭资源，同时对现有产能进行合理规划，降低生产成本，提高生产效率，从而尽快实现煤炭企业的转型发展[53-55].
总体来看，产能过剩已经成为煤炭、传统化工和电解铝等行业最为明显的市场特征，决定了未来国家对这些行业将采取"消化现有产能，优化产业结构，推动转型升级"的调控手段，促进这些产业的转型发展。优胜劣汰将会成为今后能源行业的一个新常态，危机之下必然会倒逼行业内企业加速转变发展方式。
(2)煤化工产业：高技术引领未来市场发展
煤化工产业是利用煤炭资源作为原材料，通过一定的技术，将煤炭资源转化成其他产品的产业。这种产品包括各种各样的化工产品、气化燃料、液化燃料，以及固化燃料，等等。主要生产技术包括煤炭气化、液化、乙炔化、煤焦油、煤炭干馏等。煤化工产业的发展，可以追溯到上个世纪中叶，即 20 世纪五十年代。当时，正处于二战后恢复时期，全世界各主要国家对资源的需求大幅度增长，通过各种手段占有世界资源。其中最主要的要数石油资源，但是石油资源毕竟也是有限的，日供应量远远不能满足所有国家的发展需要。在资源有限的背景下，不得不寻求石油的替代资源，而煤炭资源又是污染比较大的一种资源，所以，煤化工产业得到了大力发展，这也是由于煤化工产业在各行各业的应用广泛所决定的。
煤化工产业的突出特点是：一是煤化工产业是高技术产业，其生产过程涉及物质的转化，不是简单生产就能够完成的，而是通过煤炭资源的合成方法，加工制取不同的化工产品，满足不同行业的需求。二是煤化工产业对煤炭资源的依赖性较强，往往和煤炭产业集中起来，具有聚集的特点，这样做不仅降低了运输成本，而且缩短了煤炭运输距离，进一步减少了环境污染。三是对煤炭资源的有效利用，使得不同煤种的煤炭资源得到充分利用，这样对于拥有不同煤质资源的企业来讲能够满足不同的市场需求，可谓是十分有利的。四是煤化工产业是石油化工产业的有益补充，通过煤化工产业技术，弥补了石油化工产业的一部分空白，补充了国家、社会对资源的需求，是符合未来发展方向的。
在未来煤化工产业的发展上，将会朝着以下几个方向发展：一是向资源和交通便利地区转移，拥有大量资源的地方和交通便利的地方，将会是煤化工产业布局优先考虑的地方;二是煤化工技术会不断发展完善，如果取得突破，煤炭资源的有效利用会进一步增强，新的煤化工产品会不断问世，煤化工产业会进一步发展壮大;三是洁净煤利用是未来的主流，实现资源利用和环境保护的双重发展是未来永恒不变的主题;四是煤化工产业和石油化工产业将会进一步协调发展，煤化工产业将会进一步填补石油化工产业的空白，产业之间的布局也会进一步得到优化。五是高起点、高技术煤化工项目是未来市场的宠儿，因为拥有较其他煤化工企业较高级的技术和产品，市场需求旺盛，企业生存空间较大[56-58].
所以，煤化工产业因为其是高技术产业，在这个角度上国家是大力支持的，这会是煤炭产业转型发展的一个方向，也是煤炭资源型企业延伸产业链，提高产品附加值的一种手段，应该成为煤炭企业未来多元化发展布局的战略考量。
(3)煤电产业：单轨制助推煤电一体化发展
国家在 2012 年宣布取消电煤价格双轨制后，为煤炭企业和电力企业的进一步深入合作创造了条件。由于电煤价格放开，一些电力企业主动涉足煤炭企业，而一些煤炭企业也开始寻求和电力企业的深度合作。在政府层面，也为这种合作创造机会和平台，出台政策，推动一体化模式的发展。
煤电产业一体化发展，是缓解煤炭和电力两大产业矛盾的有效手段。同时也符合国家产业政策。从国家层面来讲，优化发展煤电产业，推行煤电一体化开发，加快建设大型煤电基地，是贯彻落实中西部大开发战略的总体布局。煤炭产业和电力产业的融合发展，是建设资源节约型和环境友好型社会的具体体现。国家在鼓励煤电联营方面将会给予重点支持。
同时，煤炭企业和电力企业的合作发展，对双方来说都具有优势。一方面能够有效化解竞争，煤炭企业不会因为压低价格而使利益受损，电力企业也不会因为抬高价格而导致成本上升，双方建立一种合作共赢的方式，能够有效化解竞争，实现共同发展。另一方面能够有效延伸产业链条，下游是电力，上游是煤炭，煤电一体化发展，不仅解决了上游煤炭企业的销路问题，还解决了下游电力企业的燃料供应问题，是即经济又环保的发展方式之一。当前，煤炭产能普遍过剩，其运输成本居高不下，外运煤炭对环境的污染也十分严重。发展煤电一体化经营，可以有效化解电煤过剩局面，使电煤企业走出困境。
山西省作为煤炭资源大省，在煤电一体化发展方面出台了一系列鼓励政策。从《山西省转型综改总体试验方案》中看出，未来几年内，推进煤电体制改革将成为山西省重大改革内容之一。在具体发展上，要统筹煤炭和电力两个市场，推进煤电联营，促进煤电一体化发展，同时，还要出台鼓励煤炭和电力企业长期合作的政策，创新煤电交易方式，完善煤电价格体系，构建和谐可持续发展的煤电产业关系[59-61].这为 YM 集团公司的发展带来了政策机遇。
3.2.3 外部环境变化对 YM 集团公司的影响
宏观环境方面，新常态经济环境对 YM 集团公司的影响，从总体上来看是机遇大于挑战。从微观来看，当下经济转型升级有着不少有利条件。比如，物价平稳运行，为改革转型拓展了空间。通胀压力较小，为进一步推进资源价格改革提供了空间，上调能源价格，提高企业资源使用成本，倒逼企业转型升级，是企业转型发展的最佳时期。从宏观来看，中国经济离不开世界经济发展的格局，世界经济的稳步复苏将会成为今后的发展大势，中国经济发展仍然处于重要战略机遇期，在未来发展上还有巨大空间。就产业结构调整来讲，也有巨大发展空间。目前，单从产业结构来看，其过剩是相对的，主要是一般加工业的过剩，如重化工、钢铁、装备制造、煤炭、初级产品等，这些市场已经趋于饱和。但是高端制造业、新能源、环保产品，以及金融、物流、信息、教育、健康养老等现代服务业仍然短缺，潜力很大。所以，YM 集团公司应该在产业链延伸、构建循环经济体系、提高产品附加值方面投入资源和精力，实现企业的顺势转型。
产业环境方面，目前最突出的市场特征就是能源类行业产能过剩，这个问题已经极大地影响了煤炭、传统化工和电解铝等行业的发展。特别是煤炭市场普遍疲软，煤炭销路不畅、煤价持续下跌、进口煤逐步挤占国内市场，导致国内煤企普遍生存困难，YM集团公司也不能幸免。下一步，国家将对这些传统行业采取积极的调控手段，通过消化现有产能、控制新增产能、优化产业结构、推动转型升级来实现这些行业的可持续发展。
所以，在未来市场竞争中，优胜劣汰将会成为市场的常态。在危机之下，企业不得不面临转型发展的生死抉择。对 YM 集团公司来讲，下一步也必须转变发展方式，向精细化、高效化、现代化方向发展。其煤炭产业要摆脱过去无序增长的状态，转而进入提高生产效率、合理优化发展的状态。另外，通过大力实施高技术煤化工产业和煤电一体化产业，能够有效化解煤炭产能过剩危机，还能提高煤炭资源的附加价值。这也符合国家产业发展的政策方向，是中西部地区鼓励发展的项目。今后，YM 集团公司在煤化工产业和煤电产业方面应该考虑多布局、多投入、多上新的项目，来促使企业顺利实现转型。
3.2.4 YM 集团公司转型发展的历史机遇
通过分析 YM 集团公司所处的战略环境，从宏观经济变化情况和产业环境变化情况两个维度来看，在当前一段时期里，YM 集团公司面临的历史性发展机遇有以下几个方面：
(1)世界和中国的经济预期将会逐步回暖
从历史规律来看，经济波动属于正常现象。在未来，世界经济触底反弹、逐步企稳向好的大方向不会变。中国经济经过短期调整后，必然会继续保持中高速增长态势，国家在扩大出口、加大投资、拉动内需等方面也会采取一系列稳增长措施，特别是近年来大力推行的城镇化建设，将给国内企业带来新的发展机遇。同时，我国在 2015 年 5 月提出了《中国制造 2025》发展战略，其重点发展制造类产业，将对能源、化工、电力等基础能源企业产生巨大的拉动作用。
(2)我国煤炭产业的主体地位在短时间内不会发生重大变化
可以预见，煤炭在中国一次能源消费中的主导性地位不会动摇。同时，国家将在中西部布局一批大型煤电、现代煤化工基地，并已出台促进煤炭行业平稳运行的意见，将进一步遏制煤炭产量无序增长、减轻煤炭企业税费负担和加强煤炭进出口环节管理，为煤炭产业走出寒冬创造条件。所以，煤炭依然是我国能源利用的重点产业。
(3)国家全面深化改革将会推动煤炭等产业进一步发展
党的"十八届三中"全会制定的《关于全面深化改革重大问题的若干决定》，要求国家发改委在行政审批、投资体制、财税制度、金融和价格改革等多领域出台一系列"简政放权"为核心的政策措施，以进一步增强市场在资源配置中的决定性作用。可以预见，国家在严控宏观总量目标的前提下，将进一步对大型煤矿、燃煤火电、现代煤化工、电解铝等项目实施核准权限下放，将会进一步释放改革红利，激活市场活力。
(4)山西省转型综改试验区建设带动 YM 集团公司转型发展
2010 年 11 月，国务院批准设立山西省国家资源型经济转型综合配套改革试验区。
这是我国第一个全省域、全方位、系统性的国家级综合改革配套试验区。2012 年 9 月13 日，国务院批复《山西省国家资源型经济转型综合配套改革试验总体方案》。这标志着山西资源型经济转型综合配套改革试验区建设进入全面实施阶段。山西省在转型综改发展上主要分为两个阶段：第一阶段是到 2015 年，初步形成"以煤为基、多元发展"的产业体系;第二阶段是到 2020 年，山西省资源型经济转型综合配套改革取得重大进展， 支撑资源型经济转型的政策体系和体制机制基本建立;力争通过 20-30 年的努力，综合配套改革效应持续显现，结构合理、新型多元、竞争力强的现代产业体系全面建立。
(5)山西省推动国资国企改革促进 YM 集团公司转型发展
山西省的政府于 2014 年 6 月出台了《关于深化国资国企改革的实施意见》，明确要求能源类竞争性国企，逐步通过深化产权改革、发展混合所有制、完善法人和内部治理结构，择机改组为以产业资本投资为核心的国有资本投资公司。同年 7 月，山西省的政府成立了由省长亲自挂帅的综合能源基地建设领导组，全面推动山西省综合基地规划纳入国家"十三五"规划重大战略。这是山西省自综改试验区建设以来，在能源领域又一次改革试点，也是下一步引导山西省属能源企业在产业战略布局方面的一个指针。进入 2014年，山西省又将煤炭产业的可持续问题提升到新的战略高度，提出能源产业"六型转变"的战略构想，为能源类企业的转型发展指明了方向。
3.2.5 YM 集团公司转型发展面临的威胁
当前，影响 YM 集团公司发展的外部威胁主要有以下几个方面：
(1)短期内我国经济形势仍不乐观
欧美、日本等世界主要经济体仍在低谷中徘徊，拖累了全球经济复苏进程。中国长期以来在破坏环境、牺牲能源、市场换技术、低成本劳动力等基础上建立起来的高速发展模式难以为继，不惜降低增长速度推进结构转型，GDP 增长速度将理性回落到 7%左右，国家经济结构将会发生调整和改变。在这种背景下，我国经济形势不会像前几年那样持续高涨。
(2)煤炭产业会进一步压缩产能
受国家宏观经济形势的影响，以及市场、环保、运力、进口四大因素的冲击，还有在建产能的逐步释放，使煤炭市场结构性过剩和社会库存保持高位将成为当前一段时期的常态。雾霾天气导致国家采取严厉环保措施，进一步加剧了 YM 集团公司的煤炭外销。由于其传统优势市场在河北、山东两省，到 2017 年底这两大区域将净削减煤炭用量 6000 万吨，YM 集团公司出产的高硫、低挥发分无烟煤正在由主角向配角转变。由于用户需求的改变，企业产品没有销路，不得不转战东北、华南市场，而目前这两个市场还没有打开销路，给企业的销售带来极大困难。
(3)企业原有生存空间面临着缩减
由于经济增速的放缓，给 YM 集团公司的生产经营带来影响，企业的生产经营压力巨大。YM 集团公司经营的主要产品是煤炭，市场需求量大幅降低必然导致供大于求，单位产品价格必然下降，甚至降到成本线以下，对企业来讲是极不愿意看到的。由于企业经营形式不乐观，给企业融资带来一定影响，银行收紧给企业的贷款，加之近些年股市的不景气，企业的融资压力进一步加大，阻碍了企业的发展。另外，煤炭价格的下降，导致企业利润大幅度缩减，近两年来，YM 集团公司在微利或者是亏损的状态下勉强维持生存。
(4)竞争对手会进一步蚕食市场
这方面，主要是神华朔黄铁路提能改造成功，将大大增加沿线销量，神华、蒙煤、陕煤、宁煤将蚕食和抢占 YM 集团公司的市场。同时进口煤数量持续增加，会进一步引起煤炭销售量的降低，以及劣质煤价格的下滑。在激烈的竞争环境下，山西省内同行业企业集团也在展开竞争，比如同煤、焦煤、潞安、晋煤等大型煤企。总之，省内外的竞争环境异常激烈。
3.3 YM 集团公司内部环境分析
企业内部环境分析是了解企业优劣势的一种途径和方式。通过分析企业内部的情况，掌握资源利用、组织结构、管理流程、运营效率等方面的情况，有针对性的发挥企业优势，遏制企业劣势，具有十分重要的作用。特别是在外界环境不确定的前提下，客观估计自身实力，制定长远发展战略，对于有效规避风险，实现企业的转型发展，意义十分重大。通常来讲，敏锐、客观、准确分析其内部环境，是制定发展战略的第一步，也是最关键的一步。内部环境分析把握得准确与否，直接关系到企业制定战略的可行性，同时，对于企业采取积极改革和发展行动的勇气和意念将会产生促进作用。YM 集团公司在制定转型发展战略时，要对自身的优势和劣势进行准确分析，在此基础上，才能为下一步选择合适的战略做好准备。
在 YM 集团公司内部环境分析方面，重点做了以下几方面工作：一是通过走访询问的方式重点调研了企业 2013 年以来的生产经营情况，了解其生产经营过程中的主要措施、取得的成绩，以及存在的突出问题。二是通过网站、报纸等公开渠道收集整理了企业简介、发展历程、取得的荣誉和技术进步奖项等资料，掌握了企业的基本情况。三是通过网易财经、巨潮资讯等财经类网站，下载了解了上市公司的基本情况，掌握了企业披露的年度、季度财务信息。四是通过企业内部网站，了解掌握了企业定期公开的重要信息。
通过对这些资料的调研分析，认识到了 YM 集团公司存在哪些优势，也认识到了企业存在的主要问题，也可以说是企业的劣势有哪些。所以，为下一步列明优势和劣势奠定了基础。
3.3.1 YM 集团公司具有的突出特点和优势
(1)企业资产规模较大
建企之初，YM 集团公司只有几个破旧的小煤窑，职工几千余人，固定资产 1000多万元，营业收入 300 多万元，经过一代代企业员工的顽强拼搏和艰苦努力，如今的YM 集团公司已发展成为总资产 1800 亿元以上，职工 16 余万人，其中熟练技工达到 2万人以上，企业营业规模达到 2000 亿元左右的大型煤炭企业集团。YM 集团公司经过60 年的发展，培育形成了自己的独特优势。其拥有半个多世纪的发展历史和深厚的文化底蕴，成为企业不断向前发展的宝贵财富，拥有生产规模达到近 8000 万吨的煤炭产能和 1000 万吨以上的化工产能，拥有年抽放量达到 11 亿立方米的煤层气资源，在市场竞争中拥有一定的话语权。从 YM 集团公司信息公开网站上获取的数据来看，仅 2015年一季度，其营业收入累计实现 400 亿元，同比增加 51 亿元，增幅 14.68%;利润总额累计实现 2014 万元，同比增加 1132 万元，增幅 128.34%;3 月末资产总额达到 1891亿元，比年初增加 63 亿元，增幅 3.43%.
通过分析对比 YM 集团公司所属上市公司财务年报数据，其上市公司总资产呈增加趋势，从 2009 年到 2014 年增长幅度 73%,说明其优质资产不断增加。
(2)企业拥有较大量煤炭资源
YM 集团公司拥有较丰富的煤炭储备资源，据粗略统计达到了 100 亿吨以上的优质煤炭资源和国家规划的煤炭资源战略后备区，其中一大部分为稀缺煤种无烟煤。经过煤炭"十年"黄金发展时期，煤炭资源储备进一步扩大，这些区域主要分布在山西中东部、晋北晋南一部分地区，以及新疆地区。这些煤炭储备资源，为公司的发展提供了充足的资源保障，同时为公司下一步向煤化工产业、煤电产业的转型发展，提供了能源基础。
近年来，以煤为基的煤电化循环经济园区项目逐步提上议事日程，将来随着这些关系YM 集团公司转型发展的园区重点项目陆续投产，将进一步增加 YM 集团公司的综合竞争优势。
(3)企业拥有一定的科技进步优势
YM 集团公司不断追求技术革新，提高装备水平，生产力水平不断提升。上世纪50 年代，投用德国截煤机，实现了半机械化采煤;70 年代初，我国自行设计和制造的第一套综采设备安装投入使用;70 年代末，全国第一个 3 吨底卸式矿车运输系统投入运行，引起了煤炭工业部的高度重视;进入 90 年代，在六米厚煤层采用综采放顶煤技术，并首创割煤、放煤同时进行的采煤工艺，月产突破 14 万吨，创造了全国和世界纪录;在新旧世纪之交即 2000 年前后，全国首次在厚煤层掘进巷道使用全锚索支护，获得煤炭工业科技进步二等奖。目前，YM 集团公司采煤机械化程度达到 100%,掘进机械化程度达到 90%以上，锚杆、锚喷支护比例达到 95%,处于全国领先地位。多年来，YM 集团公司始终致力于技术进步，自主创新，管理扎实，科学严谨，通过了 ISO 质量/环境管理体系的国际双标认证，井下主要生产环节实现了信息化管理和全方位不间断自动监控。目前，YM 集团公司拥有煤炭生产、煤炭化工、 乙炔化工等相关核心技术，为企业转型发展提供了技术支撑。
(4)企业拥有一支经验丰富的人才队伍优势
经过多年的发展，YM 集团公司拥有一支业务能力强、素质高、经验丰富的煤炭生产经营管理人才队伍，其中具备初级以上专业职称者和具备一定技术能力者，合计超过了在职职工总人数的 50%以上，并且这些专业技能型人才广泛分布在公司各个岗位、重点环节，为企业的安全生产、经营管理发挥着积极的作用。人才队伍优势的形成，保证了 YM 集团公司经营管理和业务拓展的顺利推进，为企业的持续发展提供了人力资源保障。
(5)企业拥有敢于改革创新的优势
多年来，YM 集团公司不断推进改革发展，为企业发展注入活力。上世纪 90 年代中后期，顺利完成公司制改制，建立完善了全新的法人治理结构;2003 年成功实现股票上市，当年以优良业绩位列上市公司百强前列;2005 年债转股顺利完成，企业产权多元化迈出实质性步伐。与此同时，管理体制实现了由传统模式向以产权为纽带的母子公司体系的转变。近年来，随着企业发展步伐加快，管理跨度不断加大，变革了煤矿管理体制，组建了四个煤炭区域公司，负责监管辖区内煤矿企业的安全生产与建设;组建了专业化管理公司，分别对铝电、化工产业及中小型加工企业实行集中管理;组建了财务公司、煤炭投资公司、化工投资公司，进一步拓宽了筹融资渠道。另外，YM 集团公司正在大力推行投资成本管控和以"利润"为核心的经营考核机制，将过去的生产单位推向了市场，独立感受市场环境的变化，进一步激发了所属单位改革创新的激情和活力。
(6)企业拥有区域相对竞争优势
相对于山西中北部和我国西北地区的大型煤炭企业，YM 集团公司具有接近煤炭消费地区，集中供应河北、山东局部地区，交通运输便捷，运输成本较低，交易话语权较大等优势。相对于山西、山东、河北的其他煤炭化工企业，YM 集团公司在研发、设计一体，专利技术储备方面，具有较多优势。铝电、建筑地产等企业规模逐渐壮大，发展速度近年来提高较快，个别企业已经具备了规模竞争的基础条件。服务贸易、酒店旅游、城市公用产业也具有一定规模，在当地市场竞争中占有一席之地。经过多年积累和熏陶，形成了企业第一、效益至上、从严过细、精益求精、艰苦奋斗、勤俭节约的优良文化传统。随着山西东部地区大物流和"配煤中心"的成功建设，将进一步凸显 YM 集团公司的区位优势，形成较低成本的竞争力。
这些优势的存在，为 YM 集团公司的转型发展提供了基础条件，是企业在未来发展中应该持续发挥并不断强化的重要因素。
3.3.2 YM 集团公司存在的主要问题和劣势
当前，YM 集团公司存在的突出问题，也可以说是企业的劣势和不足，主要有以下几个方面：
(1)煤炭主业发展受阻
近年来，YM 集团公司煤炭综合售价大幅下降，由此导致的利润损失高达几十亿元，公司煤炭主业罕见地出现利润亏损;同时，在煤炭"黄金十年"中被掩盖的管理深层次矛盾和问题开始显现，安全管理粗放、成本和效益意识不强等惯性思维和行为定势与经营发展形势格格不入。最突出的问题是：YM 集团公司的产业结构不适应外部严峻形势和市场竞争的要求，煤炭产业现代化水平不高，掘进头多、采煤面多、用人多、技术装备落后、开采效率低下等，长期以来制约企业的安全高效发展，2012 年以来企业处于微利或亏损的状况。
从 2010 年以来，YM 集团公司的净利润水平持续不断的下降，降幅达到了 71%.
(2)主打产品竞争力下降
YM 集团公司的主打产品主要是动力煤。受发电企业库存较高、主要客户采购积极性较低和铁路运费再次上调的影响，预计电煤价格仍将在低位徘徊，运输成本可能会有所增加;受京津冀地区治理雾霾力度加大、国内钢铁产能压减和国内钢材市场需求进一步放缓的影响，钢铁企业对喷吹煤的需求将减少，喷吹煤价格下行压力较大。由于其主打产品电煤的含硫量较高，其销售市场又主要集中在首都北京附近，在巨大的环保压力下，近两三年来这一传统优势市场的占有地位逐渐下降。从 YM 集团煤质信息资料(2015年一季度)显示，其主要产品之一"末煤"的质量下降明显，2015 年平均灰分 26.57%,较上年升高 1.09%,平均发热量 5510 大卡/千克，较上年下降 110 大卡/千克。另一主要产品是"喷粉煤",但是该产品指标一直处于不稳定状态，质量指标仍有超标现象，三项指标均有;其中，灰分平均超标 12%,占外运量的 3.27%;硫分平均超标 0.8%,占外运量的 1.38%;水分合格率虽然有所提高，但是合格率也只有 62.5%,仍属于含水量较大的状态。所以，从其产品指标来看，市场竞争力下降明显，竞争优势不复存在。
(3)产业链延伸滞后
就目前的状况来看，YM 集团公司煤炭转化率低、产业链条延伸差，近 90%的煤炭用于外销，除化工产业近年来兼并整合了一些企业外，未形成相当规模的循环经济产业链条，特别是错失了煤炭"黄金十年"兼并或新建电厂、大力发展电力产业的最佳时机，导致煤电产业链条发展不平衡，没有形成具有竞争力的规模产能。煤化工产业链延伸方面，依然处于本产业链的初级阶段，装备落后和产品低级的问题还比较突出。现在规划的化工项目，其核心技术大多还处于转让引进的初级层次，前沿技术的储备明显不足。
(4)投资项目较多，分散了企业资金
当前，YM 集团公司投资规模巨大，"煤--电--化"工业园区的大部分项目处于设计期、论证期，有的刚刚开始新建，投资回报远远尚未到位，如果不提高煤炭主业和非煤产业的造血功能和盈利水平，就会造成整个集团因规模越大越亏损、投资越多越危险的局面。据 YM 集团公司企业信息公开网站资料显示，2014 年，该集团列入山西省重点工程 15 项，年度投资任务计划 98.5 亿元，全年完成 117 亿元，完成年度任务的119%;2014 年全部投资项目 30 项，投资计划 242 亿元，全年完成投资 270 亿元，完成计划的 112%.由于投资项目较多，分散了企业资金，导致一些优势项目得不到快速建设。
(5)非煤产业竞争力不强
YM 集团公司的非煤产业主要是化工、电力、铝业、装备制造、服务贸易等，虽然这些产业的总产值在整个 YM 集团公司内占有不小比重，但是其盈利能力远不及煤炭产业，有的甚至连年亏损。对煤炭产业依赖度过高，同时也缺乏自主创新能力，未形成市场竞争力强的品牌和产品，一旦离开煤炭产业在任务和效益上的明补暗补，这些辅助产业不仅谈不上持续发展，连生存能力都有问题。
(6)企业融资难度加大
近年来，由于企业融资规模急剧攀升，贷款额度已达警戒线，据企业有关内部资料显示，今明两年又处于还贷集中期，年均还贷约 300 亿元左右。然而目前，企业盈利水平持续下降，企业运营异常困难，还贷压力骤然增加。如果企业的经营形式不见好转，并有进一步恶化的风险，银行必然会缩减贷款，甚至会拒绝发放贷款，企业的资金链将存在断裂的风险，这对 YM 集团公司来讲是非常不利的。
(7)企业经营压力巨大
企业降成本的力度与形势要求不相适应，目前，煤炭综合成本除固定成本费用外，人工成本费用占到可控成本费用的一半以上，是成本构成要素中最重要的组成部分，也是降成本的核心内容和路径。但从现实情况看，企业各个层面对成本降低认识还不够，决心还不大，动作还不快，有的甚至等待观望、无所适从。有的单位管理费用支出仍然居高不下，过紧日子、苦日子的意识依然淡薄，进一步增加了集团的经营压力。
(8)企业机构人员臃肿
YM 集团公司与众多传统国有企业一样，长期处于"市场经济的环境、计划经济的理念"、"公司制的形态、工厂化的管理",其结果是"大企业病"症状明显。突出表现是，责任主体不明确，机制缺乏活力，管控能力不强;机构臃肿、多重领导、人浮于事、效率低下;干部能上不能下，职工能进不能出，分配上存在平均主义;干部职工吃"大锅饭"思想严重，普遍存在"少干活、多挣钱"甚至不劳而获的观念，价值观发生偏离和错位;质量为本、用户至上、成本为王、技术是第一生产力等企业基本理念淡化，对人才重视不够，人才积极性不高等问题还没有很好解决。集团资源和管理技术人才大部分集中于煤炭产业，管理方法偏好于行政命令，价值权力过分集中，管理跨度过大，包揽基层事务过多，管不了、管不好的现象比较突出。
(9)企业转型风险加大
随着宏观经济下行，行业产能过剩，企业普遍经营困难，在转型项目的选择上会更加困难，项目前景不确定性大幅度增加，企业面临着转型不好是在找死、不转型发展又是在等死的两难境地，企业生存面临严峻考验。地理环境和历史形成的企业办社会负担较重，也给企业转型发展带来阻力。另外，YM 集团公司本部所在地区煤炭资源储量急剧减少，本部煤炭产业规模扩大的空间几乎为零，依托本部企业实现转型的愿望难以实现。
综上所述，本文通过分析宏观环境和产业环境，以及企业内部环境，基本明确了企业面临的外部机遇和威胁是什么，也明确了企业自身的优势和劣势在哪里。总而言之，YM 集团公司摆脱不了大型国有企业的通病，就是受传统计划经济根深蒂固的影响，建设、管理、运营机制的落后直接使企业的成本竞争优势明显缺乏。在当前经济环境不景气的背景下，成本高企是 YM 集团公司最大的困境和难题。同时，与山西省内其他大型煤炭集团比较，YM 集团公司在煤炭资源储备、千万吨矿井建设、转型发展产业亮点方面，还有很多差距和不足，远远不能适应企业快速发展的需求。所以，加快转型发展对 YM 集团公司来讲，具有现实的紧迫性和必要性。如果企业不积极转型发展，一方面不符合国家、山西省经济转型发展的大势，另一方面会给企业因因循守旧而错失时机造成巨大的损失，企业可能面临被市场淘汰的危险。YM 集团公司必须主动适应外部环境的变化，积极走转型发展的道路，结合企业实际情况，及时调整发展战略，跟上国家经济发展大趋势，适应未来的发展方向，实现企业的可持续发展。
4 YM 集团公司转型发展的战略方向
4.1 SWOT 分析图表
4.2 四种组合策略方案比较分析
4.2.1 利用内部优势、把握外部机会(SO 战略)
采取 SO 战略，要求企业具备良好的外部发展机会，同时也具备有利的内部优势，在这种情况下，企业可以采取增长型发展战略，可以开发新的市场，增加原有产品产量，实现规模经济，等等。总之，是要充分把握良好的时机来实现企业的发展。分析过程如下：
(1)列明各类影响因素
(2)可以采取的对应措施
利用优势方面：YM 集团公司主要是利用现已形成的规模优势，即依托现有煤炭、化工、铝电以及其他辅助产业进行发展。特别是 2012 年以来，YM 集团公司集中规划了一批以煤为基的没电话循环经济园区项目，未来建成投产后，将会产生明显的后发优势。第二，要依靠现今占有的煤炭资源，大力实施现代化矿井建设和改造，提升煤炭企业的市场竞争力。第三是利用现有的技术优势，为企业发展注入活力，同时主动与高校和科研院所合作，加大技术研发投入力度，进一步提高企业科技创新水平。第四，是利用企业经营管理优势，发挥现有人才优势，提高企业的管理水平，实现企业的高效发展。
把握机遇方面：首先要把握宏观经济变化的历史机遇，及时制定企业转型发展的总体战略和各产业发展战略。其次是把握煤炭产业进一步发展的机遇，在构建循环经济产业链方面加大投入，争取在短时间内构建完善的产业链条，满足今后的发展。第三是利用山西省转型综改发展和推动国企改革的政策机遇，实现企业的快速转型。
(3)结合企业实际得出应用结果
表面上看，YM 集团公司的自身优势不错，外部机会也不错。但是还不能只看优势，不看劣势，YM 集团公司的劣势要比优势更为突出。而 SO 战略，更适合于增长型战略，即不断扩大产能、增加市场占有率等增长方式来实现企业的发展。
所以，对 YM 集团公司来说，其主要问题是克服劣势，发挥优势，以及及时把握外部机遇，主要的战略应该是转型发展，而不仅仅是增长型战略。就 YM 集团公司煤炭主业来说，增长型战略已经受到很大限制，目前不适合 YM 集团公司目前发展的实际需求，短期内不建议采取 SO 战略。
4.2.2 利用外部机会、克服内部劣势(WO 战略)
采取 WO 战略，同样要求企业外部要有良好的发展机遇，但是企业的劣势比较明显，要主动克服内部的劣势。这时，企业就应该采取扭转型发展战略，目的是通过减少企业内部的不利条件，遏制企业的劣势，逐步使优势得以发挥，从而为企业创造发展机遇。分析过程如下：
(1)列明各类影响因素
(2)可以采取的对应措施
利用机会方面：首先要把握宏观经济变化的历史机遇，及时制定企业转型发展的总体战略和各产业发展战略。其次是把握煤炭产业进一步发展的机遇，在构建循环经济产业链方面加大投入，争取在短时间内构建完善的产业链条，满足今后的发展。第三是利用山西省转型综改发展和推动国企改革的政策机遇，实现企业的快速转型。
克服劣势方面：YM 集团公司应及时改变煤炭主业发展大而不强的局面，积极完善产业链，提高煤炭资源转化率;其次要全力打造现代化矿井，实现煤炭企业的优化升级，同时要实施精品煤战略，提高煤炭产品质量和效益，为企业转型发展发挥支柱作用;第三要科学合理安排投资项目，把有限的资金用到可持续发展的项目上，比如煤化、煤电产业项目和新兴产业项目;第四要进一步提高辅助产业发展质量，培育新的经济增长点;最后要努力降低企业成本，实现机构、人员的精简、高效，提高在困难形势下的企业生存能力，等等。
(3)结合企业实际得出应用结果
WO 战略关注的是消除企业内部的劣势和不足，同时要利用外部的发展机遇，而这些正是 YM 集团公司当前面临的两大突出问题。一是内部劣势明显，需要主动克服和消除;二是外部机遇存在，可以在适当时机进行充分把握。综合研判，当前正是企业实现转型发展的最有利时机，所以，YM 集团公司应该尽早实施转型发展战略。
4.2.3 利用内部优势、回避外部威胁(ST 战略)
采取 ST 战略，说明企业外部面临着严重的威胁，这种威胁会阻碍企业的正常发展，如果不转型就会面临灾难。但同时，企业内部还具有一定的优势，而且这种优势还比较突出，能够为企业转型发展提供有力保障。这时，企业就应该有效回避外部威胁，同时大力利用内部优势，采用多元化的发展战略，以有效规避外部风险的威胁。分析过程如下：
(1)列明各类影响因素
(2)可以采取的对应措施
利用优势方面：如同 4.2.1 所述，YM 集团公司主要是利用现已形成的规模优势，即依托现有煤炭、化工、铝电以及其他辅助产业进行发展。第二，要依靠现今占有的煤炭资源，大力实施现代化矿井建设和改造，提升煤炭企业的市场竞争力。第三是利用现有的技术优势，为企业发展注入活力，同时主动与高校和科研院所合作，加大技术研发投入力度，进一步提高企业科技创新水平。第四，是利用企业经营管理优势，发挥现有人才优势，提高企业的管理水平，实现企业的高效发展。
回避威胁方面：要从大环境来看，由于外部大的经济形势已无法改变，只能去面对，企业能做的就是不要一味的注重煤炭主业的扩张性、无序性发展，而是要合理优化整合资源，提高煤炭主业发展质量;同时，要尽快构建循环经济产业体系，大力发展化工、电力、装备制造、服务贸易等产业，走多元化发展道路，以分散企业的经营风险，并不断优化这些产业的布局，坚持"有所取舍"的发展原则，达到"十个指头不是一般长，但是握成拳头十分有力"的效果。这样才能使 YM 集团公司的优势得到发挥、劣势得到控制、威胁得意回避，才能实现 YM 集团公司的可持续发展。
(3)结合企业实际得出应用结果
ST 战略更多关注的是企业外部的威胁，而认识到威胁的严重性，对 YM 集团公司来讲同样重要。不清楚威胁在哪里，企业就不能有效规避威胁。另外，该战略同样关注如何利用企业内部优势，而 YM 集团公司经过几十年的发展，在企业规模、资源储备、技术实力、人才保障等方面也积累了许多优势，需要很好的发挥出来，为企业的转型发展贡献应有的力量。在这种情况下，采取多元化战略符合企业的实际，同时对多元化战略进行不断优化，根据经济发展形势对 YM 集团拥有的企业进行整合优化，以提升整体竞争优势。所以，ST 战略符合 YM 集团公司的实际需要，建议采纳。
4.2.4 克服内部劣势、回避外部威胁(WT 战略)
采取 WT 战略，说明企业内外部面临着同样大的风险。一方面外部威胁严重，甚至威胁到企业的生存;另一方面，企业内部劣势大于优势，特别是劣势难以在短时期内消除。这时，企业就应该采取积极主动的防御型战略，剥离亏损的业务，保留企业核心实力，以图机遇来临时再求发展。分析过程如下：
(1)列明各类影响因素
(2)可以采取的对应措施
克服内部劣势方面：如 4.2.2 所述，YM 集团公司应及时改变煤炭主业发展大而不强的局面，积极完善产业链，提高煤炭资源转化率;其次要全力打造现代化矿井，实现煤炭企业的优化升级，同时要实施精品煤战略，提高煤炭产品质量和效益，为企业转型发展发挥支柱作用;第三要科学合理安排投资项目，把有限的资金用到可持续发展的项目上，比如煤化、煤电产业项目和新兴产业项目;第四要进一步提高辅助产业发展质量，培育新的经济增长点;最后要努力降低企业成本，实现机构、人员的精简、高效，提高在困难形势下的企业生存能力，等等。
回避外部威胁方面：4.2.3 已经分析过，就是从大环境来看，由于外部大的经济形势已无法改变，只能去面对，企业能做的就是不要一味的注重煤炭主业的扩张性、无序性发展，而是要合理优化整合资源，提高煤炭主业发展质量;同时，要尽快构建循环经济产业体系，大力发展化工、电力、装备制造、服务贸易等产业，走多元化发展道路，以分散企业的经营风险，并不断优化这些产业的布局。
(3)结合企业实际得出应用结果
WT 战略是是防御型战略，也可以说是消极的、被动的战略。对于 YM 集团公司来讲，该战略在消除外部威胁方面企业能做的显然不多，在消除内部劣势方面也不是短期内能实现的目标。如果采取防御型战略，无异于"坐以待毙".YM 集团公司要想保持现有市场占有率，而不被竞争对手抢占市场，可谓难上加难。当前，YM 集团公司要做的不仅是消除劣势，而且要抓住外部有利机会，最大限度的发挥企业自身优势，采取主动的、积极的、进攻型的发展战略更为合适。如果企业不积极进取、积极转型，犹如"逆水行舟、不进则退".在当前大环境下，其他企业都在转型发展，如果 YM 集团公司一味采取保守防御战略，失去现有市场将会成为可能，甚至可能面临被竞争对手兼并的风险。所以，WT 战略不适合 YM 集团公司发展需要，不建议采纳。
4.3 适合 YM 集团公司转型发展需要的战略
通过上文 4.2 部分的分析，认为 SO 战略和 WT 战略不符合 YM 集团公司的发展实际，不能有效帮助企业走出当前的困境。之后剩下两个战略：一个是 WO 战略，即转型发展战略;另一个是 ST 战略，即多元化发展战略。WO 战略为企业转型发展提供了依据，而 ST 战略为企业实现多元化发展提供了依据。
所以，在当前经济环境背景下，YM 集团公司一方面要积极转型发展，另一方面要在多元化战略优化调整上进行布局。即在现有多元化产业布局的基础上，进一步调整和优化，摆脱亏损的或者是没有效益的企业和项目，发展具有增长潜力的项目。结合 YM集团公司实际，就是在煤炭、化工、铝电、装备制造、贸易服务等多元化产业的基础上进一步优化调整，达到最优组合，这样才能适应企业今后不断发展的需要。
鉴于此，YM 集团公司在不能有效回避外部威胁的前提下，不如主动把握外部机遇，充分发挥企业自身优势，积极克服内部劣势，在制定转型发展战略时采取多元化发展优化调整的战略更为适宜。
5 YM 集团公司转型发展的多元化战略布局
5.1 YM 集团公司多元化发展的思路和原则
YM 集团公司发展战略是企业生产经营和改革发展的行动纲领，是企业发展规划、经营计划、管理创新、技术进步必须遵循的基本原则，是在较长时期内关于企业的资源、能力、目标和路径的原则性规定，是企业全体成员共同奋斗的行动指南和战略目标，对企业生产经营和改革发展具有很强的指导性和前瞻性作用。YM 集团公司需要在新的发展思路指引下，紧密结合企业实际和新的经营环境，正确确定企业的经营和发展战略，引导企业实现成功转型。
5.1.1 多元化发展思路
针对上文第 3 章对 YM 集团公司所处的战略环境分析，得知了 YM 集团公司的优势和劣势，特别是存在的突出问题，同时也知道了当前存在的发展机遇和面临的威胁。
所以，YM 集团公司在转型发展思路上要及时抓住国家和山西省经济领域一系列重大改革举措，立足企业实际，科学谋划改革，实现多元化优化发展。
未来三到五年的发展思路是：按照山西省提出的"革命兴煤"和推进煤炭产业向市场主导型、清洁低碳型、集约高效型、延伸循环型、生态环保型、安全保障型"六型"转变要求，加快推进转型发展。要依托煤炭资源优势和现有产业基础，以循环经济园区建设为模式，做大煤炭、煤化工、煤电三大主导产业，做强铝工业、装备制造、建筑建材地产、贸易服务等辅助产业。在发展过程中，按照"有取有舍、有保有压"的原则，大力发展具备市场潜力和竞争力的项目，逐步淘汰没有竞争力的中小企业，同时要逐步减少企业办社会职能，减轻国有企业发展负担。力争到"十三五"末，把 YM 集团公司建设成为技术、装备、管理现代化、具有核心竞争优势的现代大型煤电化企业集团。
5.1.2 多元化发展原则
针对当前存在的问题，在今后多元化发展上要坚持下列原则：
一是坚持把煤炭主业做大做强的原则。要坚定不移地大力发展煤炭主业，任何时候这个根基都不能动摇。要加快现代化矿井建设，按计划推动新建、技改矿井建设步伐，力争在"十三五"期间建成亿吨级煤炭基地。
二是坚持产业链延伸和发展循环经济的原则。要以煤化、煤电一体为重点，尽快形成 5000 万吨煤炭转化能力，全集团内部煤炭转化比重达到 50%以上。在新型煤化工、化工新材料、精细化工发展方面，要建成全国最大的 100 万吨乙二醇基地、100 亿立方米煤制天然气基地和 100 万吨煤制烯烃基地。电力项目要坚持高起点、高标准建设，尽快推进项目立项启动。
三是坚持辅助产业差异化发展的原则。铝业、建筑地产、装备制造业要在现有规模基础上做精做优，物流贸易要在控制风险的前提下谨慎发展。同时，要大力发展金融产业，适度发展新兴产业，做好现有农业产业，对服务业与中小企业进行整合优化、有选择的退出。
四是坚持"有取有舍"的合并分立原则。经济形势越是严峻，越要抢抓机遇实施兼并重组，特别是兼并具有市场优势和发展潜力，只是因为资金和管理等问题暂时出现困难的"休克"企业，这些企业往往具有潜在的市场价值。而对长期亏损、扭亏无望的企业和项目要痛下决心，果断叫停，把企业损失降到最低。
五是坚持引入混合所有制经营的原则。混合所有制是企业发展到高级阶段的一种合作模式，要加大与技术先进、管理成熟的企业合作，利用国家提倡发展混合所有制的政策，通过合资、托管等形式，引入先进的管理理念和技术，实现企业间优势互补。
六是坚持绿色发展、低碳发展的原则。企业要充分认识到环保对人类社会发展的日益重要性和国家治理污染的坚强决心，所以要抓紧各大建设项目的环保手续办理，尽快优化品种煤结构，尽快推广煤炭脱硫脱硝，尽快实现发电机组超低排放等。
七是坚持安全第一的发展原则。安全不牢，地动山摇。安全是一切工作的出发点和落脚点，没有了安全，其他一切工作等于零。核心要求是把生产经营活动统一转到安全的一条轨道上来，始终围绕安全做文章，全力打造本质安全型企业，用安全平稳来为企业转型发展赢得空间和时间。
八是坚持改革创新的管理原则。改革创新是企业持续发展的动力和源泉，要着眼企业长远发展需要，围绕主业突出、多元发展的目标，不断革新管理体制和管理方法，解除各种限制和壁垒，提高管理效率和质量，为企业转型发展创造有利条件。
5.2 YM 集团公司主导产业发展目标
5.2.1 煤炭产业：坚持优化升级，打造现代化、标准化矿井
YM 集团公司要继续巩固全国最大的无烟煤生产基地的龙头地位。要从百年大计出发，通过规划煤电、煤化一体化园区建设等方式，积极争取煤炭资源，未来 3-5 年，通过园区项目推动资源储量扩张的方式，达到 300 亿吨以上保有储量，为企业发展提供强大后劲。在扩张煤炭资源储备的同时，更加重要而紧迫的是尽快提高现有和在建煤炭企业的现代化水平。当前，煤炭形势持续恶化，对现代化矿井建设的要求愈发紧迫。
YM 集团公司应按照"机构扁平化，管理信息化，生产自动化、智能化，固定设施集中控制无人值守，实现集约高效"的原则，创新推进现代化矿井建设，提升主导产业竞争能力，为企业转型发展奠定坚实基础。
5.2.2 化工产业：加快基地建设，形成 3000 万吨/年煤炭转化能力
YM 集团公司在化工产业布局上，要以打造全国最大的煤化工企业集团为目标，投资重点转向"三个一百"产业基地，即 100 万吨煤制乙二醇基地、100 亿立方米煤制天然气基地和 100 万吨煤制烯烃基地，实现化工实物产能达到 2000 万吨，形成 3000 万吨的年度煤炭转化能力。要立足存量改造升级、增量高端前沿的原则，以技术创新和新产品研发为龙头，对标业内一流企业。通过淘汰落后、升级改造，逐步提升传统和基础化工现有产品和技术水准。以发展现代煤化工为主线，全力打造高端煤化工产业体系，实现煤炭开采和深加工上下游一体化，做到发展基地化、产业园区化、产品规模化、技术系列化。
5.2.3 电力产业：延伸产业布局，形成 2000 万吨/年煤炭转化能力
在煤电一体化产业发展上，应该遵循统筹推进项目建设、积极完善产业链的原则，实现循环发展，要按照高起点、高标准、洁净化要求，瞄准装机容量 500 万千瓦以上布局，形成新建和参股电厂对全集团 2000 万吨的年度煤炭转化能力。要充分利用煤泥、中煤、煤矸石等低热值煤为原料，建设园区自备电厂，基本实现园区热电需求自给自足。
要充分利用国家"上大压小"的产业政策，加快推进大的热电联产项目。同时，要高度关注电力行业政策和改革动态，提前落实上网准入，注重引进一流管理运营模式和环保技术，力争以高标准、高质量建设绿色、高效、大型的现代电力项目。
5.3 YM 集团公司辅助产业发展目标
5.3.1 铝业实现扭亏增盈
YM 集团公司在铝业发展方面，要优化改造现有电网接入系统，保障现有电解铝正常运转。同时要加快铝土矿资源占有，形成年度 600 万吨以上的铝土矿资源开发能力。
要积极引入先进的管理理念和经营模式，推动铝业尽快脱困并实现产业升级。要在深挖内部潜力和提升产业链条效能发挥上下功夫，全力组织好现有产能满负荷生产，尽快实现铝土矿自采，降低企业运营成本。在"十三五"期间，要全面构建具有资源优势、电价优势、区位优势和全产业链优势的百万吨煤电铝工业基地。要严格控制新上铝业项目，在"矿"和"电"的问题未解决、产业链条未发挥效能、铝业未整体扭亏之前，不建议上马新铝业项目。
5.3.2 建筑地产业注重品牌建设
YM 集团公司建筑地产业要向专业化、品牌化、外向化发展，争取形成全国一流的"大型立井"施工品牌。建筑公司要坚持走出去战略，把对外房地产开发作为主营业务，逐步脱离对内部市场的依赖。要加快规模效益提升速度，建设全国百强房地产企业和山西煤炭建筑施工龙头企业。围绕这一目标，要强化土地存储，加快存量资产变现，推动资质升级，控制项目风险。岩土公司以更加灵活、更加市场化的经营管理机制，实施内外市场"两轮驱动"战略。水泥业务择机退出市场，建材业务逐步向高附加值的耐火材料进行转型。
5.3.3 装备制造业拓展外部市场
YM 集团公司装备制造业要按照山西省建设装备制造基地的总体部署，以技术创新为核心，立足自主研发，提升产品质量，全力打造"高端制造品牌".要把提升自主研发能力作为当务之急，打造具有国内外领先技术的高端品牌。要注重产品研发，开拓外部市场。煤机产品要对标行业一流企业，制定产品升级规划，力争三年内，支架、刮板机、皮带机三大主要产品达到行业先进水平。要大力开拓外部市场，"十三五"末外部市场比例达到 50%以上。化机产品要重点研发煤制油、煤制烯烃、煤制天然气、煤制乙二醇、煤制芳烃、尿素、甲醇的成套化关键设备，建设全国最大的煤化工装备制造基地。
5.3.4 物流贸易业提升服务质量
YM 集团公司物流贸易要按照实体化运作、园区化承载、差异化发展的总要求，加快物流园区建设，尽快建成符合企业发展需求的物流基地。对现有贸易业务进行风险评估，通过扬优抑劣，加大实体贸易比例，提升贸易产业质量。贸易服务以质量为优先，不断提升自我融资授信能力，增加外部和效益性业务比重，建立严格的资金风险防控机制，降低贸易风险。争取在"十三五"期间，建成以物流园区和集运站台为依托，以煤炭和化工物流为基础、高附加值物流为主、轻资产运营的中国 5A 级综合服务性物流企业。
5.3.5 新兴产业发展煤层气综合利用项目
YM 集团公司新兴产业重点是煤层气综合利用。在加强瓦斯治理力度的同时，要注重煤层气综合利用，提高资源利用效益。高浓度瓦斯以开发高附加值的液化天然气(LNG)和压缩天然气(CNG)项目为主;低浓度瓦斯以发电和工业利用为主;乏风瓦斯以分级综合利用为主。力争到"十三五"末，煤层气开采总纯量达到 26 亿立方米，利用总纯量达到 21 亿立方米，综合利用率达到 80%以上。
6 YM 集团公司转型发展的多元化战略保障措施
6.1 三大主导产业保障措施
6.1.1 煤炭产业保障措施
(1)充分发挥新装备、新技术效能
采煤方面，要全面推广大采高工艺，提高产能和资源回收率;推行综采自动化，实现减员提效保安全;要改进端头维护，增加回采面两巷支护强度;要优化设计，试验推广连续采煤机柱式采煤工艺和沿空留巷技术，为提能增效创造条件。
掘进方面，积极试验小煤柱开采，避开动压区，改善回采面两巷顶板管理;升级装备和工艺，提高单进水平，实现连续作业。
矿井运输方面，主运输系统逐步向胶带输送机运送发展，辅助运输向无轨胶轮车运输发展，现有轨道运输向系统简单化、轨道重型化、运行速度化、运送连续化、设施智能化发展。
机电管理方面，对井下高压供电系统进行防越级跳闸技术改造;对配电室和固定设施推行在线监测、集中控制。
通风方面，组织好通风能力和抽放能力建设，使之与生产能力匹配，同时着重抓好瓦斯治理三年规划方案落实，重点攻关解决瓦斯治理和动压巷道支护难题，提高抽采效率和瓦斯防治效果。
洗选煤方面，完善岗位和人员编制管理，优化工艺，提升监控水平，实现远程集中控制。
(2)实现煤矿企业人员机构精干高效
煤矿企业井下用人减少，能有效提升单位产出水平，提高人均效率。为此，要继续加强整组提效工作，逐步取消井区建制，全面实行矿队两级管理，所有矿井科级机构和职数按规划要求全部达标;要积极研究老区大矿生活后勤、地面机电管理等队伍体制改革，推行多元化用工，鼓励与主体划转分离，实行专业化、社会化服务，公司制运营。
通过合理分流富余员工，实现减人提效的目的。
(3)加快完成现代化矿井技改建设
在矿井改造方面，要以生产规模化、装备现代化、安全系统化、队伍专业化、管理科学化、矿区生态化为目标，把减头、减面、减人、精干机构和投入大型设备提高单进、单产，以及保证辅助系统能力不浪费作为着力点，加快推进现有矿井现代化改造工作，使现有矿井尽快达到现代化水平要求。同时，要抢抓有利时机，兼并重组一批省内外具有一定实力的煤矿，为下一步煤炭资源储备奠定基础。
6.1.2 化工产业保障措施
(1)全力组织已开工项目投产达产
全力组织已开工项目建设，争取早日投产达产，形成高端煤化工产业体系。通过对项目建设关键节点的控制，保证建设进度科学、有序、快速推进。积极谋划化工产业"十三五"项目规划，围绕"三个一百"化工产业战略布局，储备、实施符合国家产业政策、上下游衔接紧密、竞争力优势明显的产品链延伸项目;依托存量企业，实施区域转移和基地建设战略;立足国企优势，积极整合和利用政府园区资源;以技术创新为手段，积极拓展新型煤化工、化工新材料和精细化工发展新方向。
(2)加快现有化工企业升级改造
围绕三大传统产业向三大新兴产业转移，加快"三个一百"战略项目前期和建设;在产业链、产品链上寻找差异化、高端化的填平补齐项目，精准立项，抓紧实施。要加大化工产业技术创新力度，加快消化煤制乙二醇、甲醇制烯烃技术，开展高灰熔点及低质煤大规模粉煤气化、煤层气、焦炉煤气、合成氨驰放气以及己二腈、尼龙 11 等高端下游产品研发。
(3)优化整合，提升现有企业存量效益
对适销对路的效益产品，通过技术改造和工艺优化，确保装置稳产高产，并以效益为导向，确保企业经营稳定运行。同时，创新成本管理理念和管控方式，做好成本管理，向企业原料采供和产品销售要效益、向市场要效益，并强化融资成本管理，不断挖掘企业竞争潜力。要做好联营兼并企业的提能增利，效益好的企业要快跑多干，通过技改挖潜和满负荷生产，为提高化工产业整体盈利能力多做贡献。同时要按照"一企一策"原则，围绕提质、增效、降本三大主题，对亏损较大的企业采取有效措施，制定出限期扭亏目标措施和时间表。要加强化工企业存量资产利用，对于扭亏无望的装置，果断关停处置，有望扭亏为盈的，抓紧组织技改挖潜。
(4)提高化工产业研发创新能力
以 YM 集团公司化工研究院为主导、以所属化工企业为主体、以具体项目为平台，围绕传统化工产业转型升级，尽快提升化工产业生产效率，大力实施清洁生产，实现煤炭资源的综合利用，积极改进工艺流程，加快产品升级换代，提高产品技术含量和附加值。要攻关重大关键技术，培育战略性新型产品，提升公司化工产业的技术水平和引领能力。同时，以项目换技术，借助外力提升公司化工产业自主研发水平，形成独立自主的研发能力，提高整体研发和设计水平。
6.1.3 电力产业保障措施
(1)抓住政策机遇，实现快速发展
要抓住国家投资体制改革和电力体制改革两个政策性机遇，以推动新项目建设为中心任务，确保一个在建项目投产运行、三个"路条"项目核准建设;以规划衔接为重点，同步推进项目对接和要素调规，全面奠定"十三五"电力产业发展基础;以煤电均股合作为突破，多途径推动电力产业健康发展。
(2)坚持着眼长远，分级统筹推进项目建设
将电力产业作为主导产业重点发展，这是立足当前、稳定煤炭销售市场的权宜之计，也是着眼未来，利用国家逐步放开的"直购电"政策，全面推进电力板块成为低成本支撑煤电化和煤电铝两条重要全产业链的竞争性能流枢纽，做好电力项目规划衔接工作，立足"十三五"实现 500 万千瓦装机容量，放眼"十四五"最终实现装机总容量 800 万千瓦以上。
(3)坚持多渠道合作，优化战略选择
坚持走出去找合作的战略选择方式，多途径推动电力产业健康发展。要优先考虑与中央五大发电集团在山西省的现役项目、已核准或取得"路条"的在建项目、前期工作较为扎实的规划项目合作;优先考虑电厂项目靠近 YM 集团公司所属煤矿、园区、物流中心经济辐射运输距离范围内的;优先考虑具备条件的新建煤炭与电力项目以煤电一体化概念相互参股进行捆绑合作;优先考虑已取得电厂配套煤炭资源的电力企业;优先考虑试行均股模式。加强与大型电力企业集团的合作，积极推广 EPC 总承包模式，并在积累一定经验后有选择地考虑项目管理总承包 PMC 形式。
(4)延伸产业布局，探索"发电"和"售电"双模式结合
要密切跟踪相关重要政策和信息，着重加强相关人员对政策信息的分析研究工作，积极探索 YM 集团公司未来电力产业发展格局由发电逐步向"发电"和"售电"两侧转变的可能性，积极融入与山西省开展能源领域省际合作的省份，引导企业抓住发展先机。
6.2 实现转型发展的共性保障措施
6.2.1 推进股权合作与企业运营改革
(1)推进煤炭、化工、铝业等企业的股权合作改革
为适应现代化企业管理的趋势，YM 集团公司要逐步引入非公有资本，和国有资本实现交叉持股，以吸引更多的资本注入到企业中来。一是在资源储量少、煤质不好、经营亏损的煤矿，推广托管经营或授权经营模式，最大限度收回投资，减少损失。二是发挥大型民营企业技术、管理、市场优势，以及经营灵活、高效的特点，再造铝业管理体系，尽快扭转铝业公司经营亏损局面。三是按照产权明晰、面向市场、自负盈亏的原则，推进中小企业股权整合、股权置换和相互参股，对具有优势的同类型产品或上下游关联产品实施优化整合，不断壮大，形成规模。
(2)推行安全、利润、效率为主要考核指标的企业运营模式改革
企业运营模式的好坏，直接关系到企业肌体是否健康。YM 集团公司要适应市场需求，进一步完善企业运营管控模式，建立投资回报管理机制，科学确定每一年度的目标考核利润，提高利润确定依据的科学性、约束性，保证煤矿运营管控模式可操作、有效果。要建立安全、利润、效率指标"三位一体"的考核机制，明确各个级别的权利和责任，该放的权一定要放到位，引导和促进基层管理职能的体现。要根据公司发展进程的实际需要，集团公司层面要逐步打造成企业的决策和投融资中心，所属区域性管理公司和专业化公司要打造成利润、造价、安全控制中心，基层厂矿企业要打造成生产、成本和安全质量管理中心，形成上下结合、各有侧重的企业运营管理体系。
6.2.2 实施科技和管理两项创新
(1)继续推动科技成果创新
在未来发展中，YM 集团公司要创新研发思路，树立借力发展的思想，要坚持"产--学--研"一体化大方向，以大专学校和科研院所为依托，加强基础性研究力度。
YM 集团公司要重点做好科研项目工程化，形成"研发--工程--市场"有机结合的科技创新体制。同时，要利用山西省转型综改试验区和科技创新城两个载体，发展一批技术创新项目。就产业而言，煤炭产业要与科研院校和瓦斯治理先进企业合作，实行重点矿井瓦斯治理包保制，力争在瓦斯治理技术难题上取得新成果;化工产业要充分发挥化工研究院作用，重点做好甲醇苯烷基化等三个项目实验、ARGT 煤气化工业示范项目试烧、催化剂装置顺利投产、1000 吨/年"三气"制甘氨酸示范项目开工、尼龙 11 项目技术攻关等工作。
(2)大力实施内部管理创新
管理创新是坚持以人为本原则，最大限度调动人的积极性、主动性和创造性的有效手段。同时，也是提高企业管理效率的有效手段。YM 集团公司在管理创新上应该转变管理思想、完善管理方法、实现管理目的。一是对集团所有机关部室的职能重新定位，由业务管理中心向资本运作中心转变，主要职责为强化战略管理，行使投资收益权、重大经营决策权、人事管理权和绩效考核权，提高机关部门管理效益。二是大力整组提效，推行扁平化、精干化管理，加快老区各矿大部制、矿管队改革;以效率效益为核心，优化流程和岗位设计，重新定编定员;对基层各单位进行工资总额控制，通过引入倒逼机制进行整组提效;鼓励和引导富余人员向缺员单位调动，严格控制人员倒流;在人力资源部建立内部人才市场，负责全集团富余人员的管理、培训、转岗，实现富余人员大融通。三是把信息化改革作为"一把手工程",全面推进 ERP 项目，通过实施管理流程再造强化集团管控，提高企业运营效率。
6.2.3 加强企业成本和现金流两项管理
(1)有效加强现有企业的成本管理
在产量不能有效增加，售价不能大幅提高的情况下，要想创造利润，就要想方设法降低成本。要采取利润倒逼机制来促进成本降低。一是深入分析成本构成要素，坚持找标、对标、定标、达标，不断循环，不断提高。在现场浪费以及仓储、运输、管理费用等各个环节，严格实施定额管理，全面堵塞管理漏洞。二是清查闲置资产，强化内部调剂，提高使用效率，避免重复购置;资源储量小、已形成资产、难以收回投资的煤矿，加快回收关闭步伐。三是在集团公司层面、区域公司层面、专业公司和辅助系统层面，都要树立过紧日子的思想，带头降费用、降成本。四是强力推行经营业绩与各级班子成员的薪酬、去留挂钩考核，增加经营压力。要以强而有力的手段和措施，保证集团公司整体盈利。
(2)有力保障集团和所属企业的现金流安全
现金流就像企业的"血液"一样，是企业的生命线。在企业资金紧张的背景下，要提升预算管理水平，按照"有多少钱办多少事"的原则，严格把控资金，严格执行预算，严格控制预算，提高预算事项的有效性，坚决杜绝无预算支出、超预算支出和无效低效支出。要按照先生存、后发展的原则，优先保障各生产经营单位的工资发放，优先保障企业运营所必需的资金支出，保障企业平稳转型过渡。要加强资金占用清理，对资金占用量大、使用效率不高的随时组织清理，降低无效资金占用。要加强货款清欠，处置闲置资产，加快存量住房分配，确保资金回笼，提高现金流。要强化多元化融资意识，增加股权融资，依靠资本市场和股份公司，最大限度减少新增贷款。要优化资金投向，大幅缩减长投和非生产性设施投入，增加并购投资，重点开展煤炭、电力、化工盈利企业并购，以增加现金流，减轻项目新建资金压力。
6.2.4 强化煤与非煤企业安全管理
(1)加强煤炭企业安全管理
瓦斯是 YM 集团公司安全管理的最大"强敌".要借鉴国内外瓦斯治理经验，引进煤层增透和提高抽采效率的成熟装备，加快推广使用。改善瓦斯抽采管理，研究提高瓦斯抽采效率的政策导向，制定以量考核、以量结算的经济考核制度。要强力推进已经确定的"以岩保煤、递进抽采"、保护层开采、千米钻机预抽、地面预抽项目。要强化通风瓦斯重点环节管控，树立"瓦斯为天，宁停三天，不抢一秒"的指导思想，确保现有的各项通风瓦斯管理措施落到实处，杜绝煤矿瓦斯事故。要加强煤矿企业安全基础管理，杜绝重特大事故，最大限度预防零打碎敲事故。强化"两区"管理(危险区、牵引区)，推广"两区"安全防控设施，重处"两区"违章行为。要加强班组建设，严格班组长准入和管理，充分运用班组信息预警系统平台，形成班组规范化、公式化管理体系，真正发挥班组安全生产"细胞"作用。严格干部走动巡查制度，落实干部跟班"先下后上、班中尽责"的原则。严肃安全隐患检查，坚持"四不两直"的形式(不通知、不安排陪同、不打招呼，直接去基层、直接去现场)，严厉安全隐患排查整改，做到公示化操作、闭合式管理。完善安全结构工资考核，真正运用工资杠杆激励每名职工安全工作的主动性。
(2)加强非煤企业安全管理
非煤企业要提高设备的自动化、信息化监控水平，切实做到设备可靠、监控有效，确保第一时间发现安全隐患。要建立安全隐患排查整改系统，每台设备、每个地点、每项工程都要做到动态监测、随时处置、销号管理。强化地面危险源认定，做到标准明确，责任明确，考核明确。强化安全生产系统技术问题研究，及时组织专家进行安全技术会诊。加强地面责任体系构建，建立条块结合、系统负责、逐级传递的非煤安全生产责任体系。强制性推行干部地面安全生产走动巡查，随时发现和解决安全生产问题，真正把控现场安全生产关口。
综上所述，三大主导产业的保障措施和转型发展的共性保障措施，都是为了使 YM集团公司制定的多元化发展战略得以顺利实施。在推进过程中，要一步步组织落实，按照各产业的发展目标和任务布局，采取针对性措施，一项项保障其实现。总之，YM 集团公司要在不断适应外部变化的情况下，主动采取有效措施，发挥企业优势，规避外部风险，把握外部机遇，实现企业的转型发展和可持续发展。
7 研究结论与展望
7.1 研究结论
本文以一个具体企业--YM 集团公司为例，来研究他的转型发展战略问题。在研究过程中，结合当下国际、国内经济发展背景和企业所在产业的发展环境，主要采取SWOT 分析的思路和方法，对其转型发展的战略环境、转型方向、战略布局以及保障性措施等问题进行了深入细致的探讨和研究。通过研究，得出以下结论：
一是构建循环经济模式是 YM 集团公司顺应企业转型发展趋势的必然选择。企业是一级社会经济组织，有什么样的经济社会形态，就会孕育出生么样的企业组织。构建循环经济发展模式，正是满足资源循环利用和环境有效保护目的的一种最佳选择。企业在发展过程中，不仅要学会主动适应经济社会环境的变化与发展，跟上其发展形势，而且要善于发现外部机会和威胁，以不断调整自己的发展战略，使企业的自身形态满足社会发展的需求。从众多企业发展的历程来看，最终都要走向循环发展、绿色发展、可持续发展的状态中来，所以，YM 集团公司构建循环经济发展模式，成为了其今后产业布局的必然选择。
二是煤炭、煤化、煤电产业协同发展是 YM 集团公司未来转型发展的主要方向。
在明确了企业必须转型的背景下，向哪个方向转型就成为了关键。结合本文研究对象实际，其不仅要大力实施多元化战略，而且要对多元化战略进行优化与调整。具体而言，就是依托现有煤炭资源优势和现有煤炭、化工、电力产业基础，以园区建设为平台，实现三种产业的协同发展。通过对 YM 集团公司多元化战略的优化和调整，使企业的经营风险得以有效转移，形成相互配合、协调发展、优势互补的产业发展格局，对企业的长远发展具有重大而显着的意义。
三是推进企业体制机制改革是保障 YM 集团公司多元化战略得以顺利实施的有效手段。机构人员臃肿、管理效率低下、管理跨度增大、体制机制障碍等因素，已经成为YM 集团公司改革发展的掣肘。回首 YM 集团公司发展历史，同样是在不断改革创新中得到了发展和壮大。当前，YM 集团公司面临内外部危机和困境的不利局势下，唯有改革创新才能使企业恢复活力，唯有敢于冲破体制机制障碍，消除掣肘因素，才能使企业轻装上阵，快速走出困境，也才能使企业迈向新的发展高度。
7.2 所做的主要工作和创新点
本文总结了企业转型发展的相关研究现状，借鉴了战略管理理论、多元化发展理论、循环经济和绿色经济理论的相关概念和思路。通过深入调研了解研究对象--YM 集团公司的情况，详细阐述了企业的发展现状和存在问题。运用环境分析方法，对 YM 集团公司所处的战略环境、企业自身环境进行分析评价，明确了外部存在哪些机遇和威胁，以及内部有哪些优势和劣势，并运用战略选择工具对战略备选方案进行了比较分析。在此基础上制定了与 YM 集团公司相适应的企业发展战略。同时也提出了相应的保障措施。
本文的创新之处在于将战略管理的相关理论与 YM 集团公司转型战略的分析、制定和实施进行了紧密结合，并提出了针对性建议和对策，是相关理论在实际当中的运用。对 YM 集团公司以及国内同行业企业在制定转型发展战略时具有一定的借鉴意义。
7.3 研究展望
企业转型发展，契合当下经济发展主题，顺应时代发展潮流。研究一个具体企业的转型发展问题具有典型的实际意义。本论文对 YM 集团公司转型发展战略的研究是基于该企业当前面临的现实环境需要而展开的，在未来五年、十年，甚至更长时间里，由于企业所处的外部环境会不断发生变化，企业内部的资源和能力也会发生变化，以及相关产业政策、竞争对手变化等因素的影响，仍需对现有的发展战略进行调整和优化，以不断适应环境变化的需要，达到企业与环境的动态适配。这些都是将来需要进一步研究的问题。
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