肯德基调查报告

时间：2024-02-25 07:04:40 调查报告我要投稿

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肯德基调查报告

　　在经济发展迅速的今天，越来越多的事务都会使用到报告，报告根据用途的不同也有着不同的类型。其实写报告并没有想象中那么难，下面是小编为大家整理的肯德基调查报告，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。

肯德基调查报告

　　1.绪论

　　1.1调查基本情况

　　1.1.1调查背景

　　随着中国经济的飞速发展，人们的生活节奏不断加快，“快餐”这个洋玩意正在不断地融入到我们的生活中。它的快捷、美味和良好的服务正在征服越来越多的中国人。

　　1987年，肯德基进入中国。它的标准化经营方式，即统一标识、统一配方、统一服务，给中国的餐饮业带来了强烈的冲击。之后，麦当劳、必胜客等洋快餐公司相继进入中国。中国快餐业呈现出传统与现代、中式与西式、高档与低档快餐竞争与并存的市场格局。

　　肯德基，作为快餐的代名词和快餐业的龙头老大,在中国已经是家喻户晓，不管你去过还是没去过肯德基的餐厅，吃过还是没有吃过它的鸡翅，你都不得不承认它正在不可阻挡地走进你的生活。

　　目前，肯德基是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业，它的发展模式和经营理念刺激了中国本土餐饮业的进步，带给了人们一些崭新的理念，在一定程度上影响了中国人的生活习惯。在当下这个食品安全问题从未间断的年代，肯德基的的发展壮大历程一定会给中国本土的餐饮行业一点启示。

　　1.1.2调查目的

　　肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经第26年了。26，这个数字对于很多欧美企业的发展来说，并不是一个多么值得大惊小怪的事，可是我们本土的企业有多少个能做到二十六年呢？在这个浮躁还有焦虑的年代，在我们周边，每天都有无数的企业成立，每天也都有无数的企业从此销声匿迹。肯德基，从一家路边的小餐馆到如今成为在全球100多个国家和地区拥有超过3.3万家连锁店和84万名员工的超大型企业，对于所有想要做大做强的企业来说，我们认为它的成长历程本身就是最好的最生动的教材。研究它的经营理念，管理模式，服务态度，营销策略等对我们本土企业的发展必定会大有裨益。

　　1.1.3调查对象

　　肯德基

　　1.1.4资料来源

　　(1)图书馆图书

　　(2)CNKI中国期刊全文数据库

　　(3)维普期刊资源整合服务平台

　　(4)万方数据知识服务平台

　　(5)百度百科

　　(6)肯德基官方网站

　　(7)东方财富网数据中心

　　(8)百胜餐饮集团中国官网网站

　　1.1.5调查范围

　　本次对肯德基的基本情况﹑发展战略﹑产品研发及生产﹑市场营销﹑人力资源管理﹑财务等部分做了拙劣的介绍，尽我们所能地认真分析总结，并对公司发展中的遇到的一些问题进行了探讨，而且我们还对公司的发展做了大胆的预测。

　　1.1.6调查方法

　　由于条件的限制，我们本次的调查，主要是通过网络搜集资料还有图书馆查阅相关书籍来完成的。

　　1.2团队分工

　　（1）祁宝：负责绪论部分的撰写和报告的最后整理排版

　　（2）黄欣：负责报告第二部分“肯德基介绍”的撰写，包括肯德基名称来源、在中国的发展历史、企业组织结构还有企业文化

　　（3）侯丙超：负责肯德基战略部分的撰写

　　（4）李永义：负责肯德基产品研发部分撰写

　　（5）曹建国：负责肯德基市场与营销部分的撰写

　　（6）黄粟裕：负责肯德基人力资源管理部分的撰写

　　（7）赵军辉：负责肯德基财务部分的撰写

　　（8）寇嘉龙：负责分析肯德基面临的问题和具体的应对措施，并预测未来

　　的发展趋势

　　1.3调查内容

　　我们主要调查了肯德基的以下方面：发展历史、企业文化、市场战略、产品的研发与生产、人力资源管理、财务、市场营销。最后，我们通过分析资料，对肯德基存在的问题提出了相应的建议还大胆地预测了公司的发展趋势。

　　1.4调查总结

　　这次对肯德基这一快餐行业家喻户晓品牌的调查，使我们对中国现今快餐业的发展状况有了更深入的了解。通过研究肯德基的发展壮大历程，我们知道，任何一个企业的成功都不是偶然的，都必然有它的过人之处，肯德基从一个路边小店到而今的江湖无人不知无人不晓的“老大哥”地位，不是一朝一夕的。它的本土化战略，它对危机的妥善处理，它的企业文化，这些对我们都有启迪意义。

　　做好一个企业并不容易，它是一个艰苦漫长的过程。我们本民族的企业尤其是食品行业问题不断，三鹿倒了，瘦肉精也让双汇元气大伤。研究学习肯德

　　基这些“洋家伙”，“师夷长技”，肯定会让我们少走些弯路，少跌几个跟头。

　　2.肯德基介绍

　　2.1企业基本情况

　　肯德基全球总部设在美国肯塔基州的路易斯维尔市，是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生（Colonel Harland Sanders）创建，全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有该品牌。

　　肯德基自1987年在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经第26年了。截至2012年12月底，肯德基在中国800多个城市和乡镇拥有了超过4200家餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。

　　2.2品牌名称来源

　　肯德基创始人是Sanders上校。1890年出生的上校一生充满着美国式成功的传奇，他年轻时做过各行各业的工作，包括铁路消防员、养路工、保险商、轮胎销售及加油站主等等，最后在餐饮业上找到了事业的归宿。当他在肯德基州经营加油站时，为了增加收入，他自己制作各种小吃，提供过路游客；生意由此缓慢而稳步的发展，而他烹饪美餐的名声也吸引了过往的游客，故肯德基州长于1935年封他为肯德基上校，以表彰他对肯德基州餐饮的贡献。上校最著名的拿手好菜就是他精心研制出的炸鸡。这个一直受人欢迎的产品，是上校经历了十年的调配，才得到了令人吮指回味的口感。当上校66岁之际，开着他的那1946年的福特老车，载着他的十一种独特的配料和他的得力助手--压力锅，开始上路。他到印第安州、俄亥俄州、及肯德基州各地的餐厅，将炸鸡的配方及方法卖给有兴趣的餐厅。令人惊讶的是，在短短五年内，上校在美国及加拿大已有400家的连锁店。

　　在他创立肯德基的同时，他只是个66岁、月领105美元社会保险金的退休老人，而今天肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁店。同时，上校也受到电视台的关注，由于整日忙于料理，他只有找出唯一一套清洁的、白色的棕榈装，这一打扮自此成为他独一无二的注册商标。从此以后，人们便将这套西装与肯德基联想在一起。山德士上校那白色的西装、满头的白发，饶有趣味的山羊胡子及亲和的微笑作为肯德基国际形象的最佳标志已经深入人心。

　　2.3肯德基在中国的发展历程

　　1987年11月12日，肯德基进入中国，在北京前门开设中国第一家西式快餐连锁餐厅。

　　2000年8月1日，第一家“不从零开始”的肯德基中国地区特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交。

　　2000年5月31日，中国肯德基网站www.kfc.com.cn正式开通。

　　2000年11月，中国食品健康咨询委员会正式成立。

　　2002年9月3日，中国首家肯德基“汽车穿梭餐厅”在北京开业。 2002年9月12日，中国第700家肯德基餐厅在深圳开业，同时面向全国设立3800万元“中国肯德基曙光基金”。

　　2004年1月16日中国肯德基第1000家餐厅在北京开业，同时对外发布《中国肯德基食品健康政策白皮书》。

　　2004年9月2日，中国肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛正式启动。 2004年12月13日，中国肯德基第1200家餐厅在海南三亚开业。

　　2005年8月8日，肯德基宣布“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”。 2005年10月11日，中国肯德基第1500家餐厅暨全国第二家、上海第一家汽车穿梭餐厅在上海开业。

　　2006年7月6日，中国肯德基第3家、第4家汽车穿梭餐厅分别在南京、无锡同时开业。

　　2006年8月31日，中国肯德基全国青少年校园青春健身操大赛正式启动。 2006年下半年，中国肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，开始涉足外送市场，如今已扩大至全国。

　　2007年，肯德基进入中国20周年，以“感恩·回报”为主题开展了一系列活动。

　　2007年11月8日，中国肯德基第2000家餐厅在成都开业，同步启动“中国肯德基餐饮健康基金”。

　　2008年，中国肯德基在上海首推24小时营业餐厅。

　　2009年6月16日，中国肯德基第2600家餐厅落户郑州，同时启动“中国肯德基曙光基金”二期，总资助额将超过8000万元。

　　2010年6月1日，中国肯德基第3000家餐厅在上海开业，同步启用全新品牌口号“生活如此多娇。

　　2.4企业经营范围和经营理念

　　2.4.1经营范围

　　生产肯德基快餐，食品，冷热饮料，啤酒及相关促销小礼品，出口加工的肉鸡，销售自产产品（涉及许可经营的凭许可证经营）。在产品多样化上不断创新，开发出更多适合中国人口味的食品。肯德基尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发，如今产品已从2000年的15种增加到现在的61种，26年来研发的长短期新品超过百款，累计新品上市150余种。目前，除了广为消费者喜爱的吮指原味鸡、香辣鸡腿堡、香辣鸡翅等代表产品外，由中国团队研发的老北京鸡肉卷、新奥尔良烤翅、四季鲜蔬、早餐花式粥、葡式蛋挞、安心油条、法风烧饼、醇豆浆等都受到好评和欢迎。

　　2.4.2经营理念

　　26年来，中国肯德基坚持“立足中国、融入生活”的策略，推行“营养均衡、健康生活”的食品健康政策，积极打造“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限”的“新快餐”。

　　2.5企业组织结构

　　肯德基的连锁经营能如此成功，其背后必然有成熟、完善的连锁经营系统架构作为强大支撑。肯德基总部有13个部门，包括法律部、财务部、人力资源部、公共事务部4个服务部门以及IT部、采购部、配销中心、企划部、营建部、品质控制部、营运部、开发部9个业务部门。其中，4个服务部门是专为其他9个部门提供服务的，而9个业务部门又凭借各自的专业化分工及相互的协作，实现整个作业流程。肯德基的职能部门和业务部门各司其职，拥有良好的沟通，保证了整个组织机构运行的畅通。

　　肯德基作为国际知名餐饮业的连锁企业，拥有科学的连锁经营组织结构和成熟的运作方式，而其通过对结构及结构之上的运作的整合，使连锁经营这一复杂系统体现出了1＋1＞2的整体功能。通过对肯德基的剖析，可以得出这样的结论：肯德基在连锁经营中，确实坚持了系统的设计思想，构建了完整的连锁经营系统架构。肯德基连锁经营的系统架构可归纳为总部、单店、特许权三

　　大子系统，其中总部系统具有控制、支持、沟通、授权4个职能；单店系统主要负责日常运营，包括对环境、产品、服务、设备、人员等的管理；特许权系统包括了特许经营模式设计、授权的具体规和培训3个要素。正是因为肯德基建立了系统观，具备一个科学的系统架构，才在中国取得了连锁经营的辉煌成就，这是其经营成功的关键要点。而反观我国众多餐饮连锁企业，与肯德基的最大差距是体现在系统观以及一个整体性连锁系统架构的缺失上。肯德基的连锁经营系统架构及其成功经验，对国内欲开展连锁经营及亟须对连锁经营实现规范化发展的餐饮企业具有很高的借鉴价值。

　　2.6企业文化

　　作为特许经营企业，高标准的服务质量是它的生命线，也是它参与竞争的资本。为此，肯德基塑造了具有服务意识导向的强有力的企业文化，员工接受了肯德基的组织文化的同时，其各种繁复的规章制度也就深深内化在他们心中了。 “餐厅经理第一”，这是中国百胜餐饮集团树立起来最重要的企业文化，这体现了公司重视生产率的提高，一切围绕第一线餐厅而服务的思想，同时也鼓励各餐厅积极进取，展开良性竞争。在中国百胜餐饮集团下属的所

　　有企业里，不仅企业要成长，个人也要成长，连协作厂商，合作合资伙伴都能成长。即“群策群力，共赴卓越”。对肯德基员工来说，随着在中国一个个市场的拓展，他们的成长机会也就应运而生。百胜集团相信，为这些年轻人做个人职业生涯的发展规化是至关重要的。既要满足年轻人需要创新与拓展的意愿，同时又要满足企业长远发展过程中对人员储备的需要。

　　企业文化：

　　追求卓越

　　不断创新，勇争第一，让客户满意，一直是百胜人追求的目标。

　　以人为本

　　员工是企业最大的财富。我们坚信，培养优秀人才是百胜成功的基石。

　　群策群力

　　我们倡导协同一致的团队精神，企业内部以及与合作伙伴的团结合作是群策群力的具体表现。

　　（1）我们的使命：

　　要将中国百胜餐饮建成为全中国乃至全世界最成功的餐饮企业。

　　（2）我们的期望：

　　顾客的最爱。我们期望给予每一位顾客绝佳风味的食品、愉悦的用

　　餐经验、期待再来的价值。使顾客每次的光顾都有“YUM”的感觉。

　　关爱成员的大家庭。我们期望给予员工充满关爱的家庭归属感，让所有员工都能成长发展；并对大家庭及其他成员的发展做出贡献。我们也期望将此大

　　家庭扩展到事业上的各种伙伴，包括加盟伙伴、供应伙伴等。我们也关爱社会。

　　领先的市场地位。我们期望永远在市场中领先，拥有最好的人才及足够的财力做该做的事。

　　最佳的利润。我们期望保持最佳的获利状态，让投资者愿意支持我们的成长，我们也期望拥有世界一流的利润管理能力。

　　（3）我们的价值观：

　　互相信任。

　　我们相信每个人的动机都是善意的，也都有为团队做出贡献的潜能。我们积极地追求各种不同的思路来开拓思维并做出最佳决定。我们辅导及支持每位员工的成长，让所有人都能发挥自己的潜力。

　　为服务餐厅及顾客而疯狂...从当下做起！

　　我们热爱经营卓越的餐厅，而且顾客决定一起！我们以迫切的行动来确

　　保每一家餐厅的每一位顾客都能亲眼看到并亲身感受我们的承诺。我们确保有最优秀的餐厅经理来打造最卓越的团队。我们打造品牌的首要任务是狂热而严

　　格执行我们的核心流程来体现品牌的标准。这是我们实现“为客疯狂”的基础。

　　追求跃进

　　我们始终扪心自问：“在我负责的领域，我们现在能做什么来达到跃进的结果？”我们的强烈意图推动我们的跃进思考。我们先定下远大的目标，再往回推如何着手，以充满正面积极、个人责任感的态度来实现跃进。

　　累积诀窍

　　我们虚心好学，努力探求公司内外新的知识和最佳经验来不断提升自我。前进的每一步中，我们追求事实的真相而非虚假的和谐。针对关键的事情，我们把累积的诀窍转化为流程和工具以持续贯彻卓越。我们相信，团队对一件事有充分认识而又能运用创意思考时，跃进就会发生。

　　攻坚团队

　　我们的团队是打硬仗的，而非行礼如仪的。我们敢于讨论一切忌讳讨论的话题，该辩论时辩论，该决定时决定。我们的感情让我们敢于向对方提出最大胆的要求。团队间不断地运用明确的口头协议，及时而有效地完成重要任务。

　　认同鼓励

　　我们凭借举世闻名的认同鼓励文化，吸引并保留最好的人才同时启发卓越的表现，我们为其他同事的成就而庆祝并乐此不疲！

　　3.公司战略

　　3.1 SWOT分析

　　3.1.1优势（S）：

　　（1）公司拥有全面的组织机构和先进的管理理念。

　　（2）公司具备新颖的选址策略，先进的市场营销组合策略以及独特的服务策略。

　　（3）公司具有较强的综合盈利能力。

　　（4）公司具有以服务意识导向的企业文化。

　　（5）优良的管理体制和企业文化。

　　（6）产品本土化，迎合了中国人的口味。

　　（7）以人为本，注重员工的成长培养。

　　（8）重视顾客意见，拥有温馨的用餐环境。

　　（9）宅急送时间短令人满意。

　　（10）独特的特许经营模式

　　（11）价格公道。

　　肯德基由于其独特的经营理念不断推出新的产品，或将以往销售产品重新包装，针对人们尝鲜的心态，从而获得利润。肯德基与百事可乐结成了战略联盟，餐厅固定销售百事可乐公司提供的碳酸饮料（但在部份国家例外，如日本、韩国应用可口可乐）

　　（12）口味地道。

　　洋快餐在中国人面前谈口味，那是班门弄斧了。说它口味地道，不是指其味道超好，而是它味道做得很标准，在任何店任何时候任何操作工做出来的都一样。如果不是第一次尝鲜，那么顾客在点单时就会知道这是什么味。（3）亲和力强。在肯德基虽然是自已服务自已，但是顾客是绝对放松。服务员的态度也很好，少有与顾客发生冲突的新闻。在任何地方你看到了肯德基，就意味着有免费干净的厕所和纸巾。进出快餐店就象进出百货店一样的感觉，随意而自然。

　　（13）食品卫生。

　　这是洋快餐的强项，当肯德基最先引进食品完工后两小时内未卖出即报废的概念时，国人皆曰不可思议。洋快餐进入中国十多年，各大城市开店无数，也惹了不少麻烦，但是从来没听说过有食物中毒事故发生的。当然负面新闻也是有的，比如有说肯德基淘汰的废油被收购后没有按规定进工业原料，而是进入了流通渠道回到了厨房里，不过不是肯德基的厨房。这则新闻可以看出，肯德基的废油对于国内的一些餐饮店来说，还是可以再利用的二手油，还没有炸到国内标准的废油，更不要说跟地沟油相比了。也说明消费者进肯德基确保食物是从新油中烹饪出来的，而进其它店就说不定了。最近又爆出肯德基店用“滤油粉”使得烹炸油可以使用至十天，由此我们得知自已吃的鸡块一定是在十天之内的油炸出来的。

　　（14）食品安全。

　　洋快餐的就餐方式对于防止传染病是有优势的，一次性餐具，用手抓着吃，一人一份。只要吃饭前先洗过手，不与同伴交换在手的食物，获得病毒传染的机会很小，这一点在与并不熟悉的陌生人共进餐时很必要。我认为，从苏丹红在肯德基曝光以后，肯德基才是唯一可以确认不含苏丹红的餐饮品牌。

　　（15）履行企业社会责任，回馈社会，回报消费者，并热心投放在消费者关心的公益事业。漂洋过海的肯德基来到中国21年，全力打造“新快餐”，服务广大中国消费者。20年来，肯德基在中国的茁壮成长，大家有目共睹。虽然肯德基已经远远超过竞争对手，稳居中国西式快餐的龙头地位，而且发展势头还方兴未艾。但肯德基饮水思源，深知这一切都是社会给予的，因此始终秉持“感恩回报”的信念，在其进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。

　　3.1.2劣势(W)：

　　（1）产品较为单一，主要以油炸食品为主。

　　（2）经常出现的产品质量问题引起消费者心理恐慌。

　　（3）优惠政策混乱，存在虚拟促销。

　　（4）员工流动率大。

　　（5）员工职业化素养低。

　　（6）卫生做得不到位（玻璃、厕所脏）。

　　3.1.3机遇（O）：

　　（1）餐饮业在政策的支持下发展迅速，这给企业的高速发展提供了契机。

　　（2）我国正在经历一段长期持续平稳较快发展的阶段，这给企业的发展提供了一个很好的大环境。

　　（3）我国未来会加大对第三产业的投入，使第三产业占据较高的比例这同样有利于企业的发展。

　　（4）同类餐饮企业的先后崛起大大的刺激了肯德基，使其保持清醒，做好内部管理，加快新产品的研发

　　3.1.4威胁(T)：

　　（1）成为跨国企业后，对企业的管理水平、经营水平和技术水平都提出了极高的要求。

　　（2）其他竞争对手的品牌、品质、口感、价格和服务水平都有很大的提高。

　　（3）在激烈的市场竞争中，产品的价格被压得很低，单个产品盈利越来越少。

　　（4）随着国家对第三产业扶持力度的加大，行业壁垒越来越小。 5、由于产品生产设备的昂贵，投入了较大的资金，退出压力很大。

　　3.2标准化战略

　　肯德基管理体系划分科学，标准化体系保障可靠，使得肯德基的食品品质和服务质量被我国消费者广泛熟知，成为“顾客最长惠顾的”知名品牌。

　　（1）食品品质标准化：

　　重点控制三个环节：一是原材料质量关。从质量、技术、财务、可靠性、沟通五个环节对供应商进行星际评估并实行末位淘汰，坚持进货索证，从源头上控制产品质量。二十工艺规格关。所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。三是产品保质期。如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为十五分钟；炸薯条的保质期只有八分钟。

　　（2）服务质量标准化

　　强调服务是产品质量的延伸，时刻注意让顾客感受到服务员的热情礼貌和周到服务以及充分体验被肯德基尊重的感觉。把是否具备微笑服务意识当做录用员工的重要考核内容，并对员工进行近200个工作小时的培训，确保员工具有高水平的服务意识和服务技能。

　　（3）就餐环境标准化：

　　强调整洁和优雅的就餐环境是品牌价值的体现，定期对餐厅进行重新装修和设备设施的更新，使就餐者充分享受服务和食品，从而感受价值。细化到环境清洁养护上也有明确的标准规范，如洗手间卫生，多长时间打扫一次、做哪些项目、什么程度合格、谁来检验等都有详细和明确的标准及要求。

　　（4）暗访制度标准化：

　　在秘密状态下定期对餐厅的食品品质、员工服务、餐厅环境、设备设施情况进行专门的暗访及评分检测，其结果常作为中国区总裁主持的每月高级管理人员会议的主要议题，一旦失分，各级管理人员就会立即检讨原因，并采取行动进行改正。

　　3.3本土化战略

　　（1）人才本土化：主要是人才本土化着力培养。提拔使用当地人才，充分发挥了其熟悉政策环境和市场特点的优势。一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。从餐厅服务员、餐厅经理到公司职能部门的管理人员，公司都按照其工作的性质要求，安排科学严格的培训计划。为使管理层员工达到专业的快餐经营管理水准，肯德基还特别建立适用于餐厅管理的专业训练基地——教育发展中心。

　　（2）产品本土化：结合中国传统饮食文化，以需求为导向，有效排除炸鸡产品在中国市场的适应性障碍，不断推陈出新，提高当地消费者的满意度。“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品。

　　（3）供应商本土化：有四百多家国内供应商承担着肯德基至少百分之九十五的原材料供应任务。2003年采购的76,000吨鸡肉原料全部产自中国。

　　（4）健康理念本土化：消除人民对快餐食品健康的疑虑，不仅在烹制上突破油炸，推出烤、煮、凉拌等制法，而且改进产品营养成分，推出了16种不同的植物类产品及多种中式新产品。

　　（5）企业形象本土化：

　　努力塑造中国公众接受和喜爱的企业形象，向人们传达关爱社会的企业文化，肯德基每年都会向各类公益事业捐款。

　　3.4特许经营方式战略

　　与其它地区的经营一样，特许经营对肯德基公司在中国的扩张中起了重要作用。

　　所谓特许经营是指由特许经营者向转让者付一定的转让费而获得的专利、商标、产品配方或其他任何有价值方法的使用权，转让者不控制战略和生产决策，也不参与特许经营者的利润分配。肯德基所采用的经营手段正是这种特许经营的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培训以及集中统一的原料、服务体系，合作方利用统一的品牌、服务来经营，最后双方按照约定来分享商业利益。因为中国当时尚未对外开放，肯德基在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为肯德基进入中国市场的首选经营方式。特许经营的另一个好处是肯德基公司可以保证在投资很少的情况下确保得到稳定的收入，它会对现有的经营状况产生杠杆作用。在那些能轻易避免特许商偏离肯德基公司经营规程的行为的地方，这是一个非常具有吸引力的选择。正是由于制定了正确地进入中国的市场战略，肯德基公司从1986年从美国引入到中国以来，就呼啦啦地在中国遍地开花了。

　　以前的肯德基在国际上采用特许经营的方式发展。而在中国却主要采取直营的方式。以前的肯德基之所以这样做，在于他们认为中国缺少相关法律支持特许经营，另外中国缺少服务文化，客观市场环境不适于过早发展特许经营，过快的扩张会导致品牌形象的损害。

　　在选择合作伙伴上，肯德基认为严格的选择程序可以使双方都能仔细核查有关事实和数字。为求长远发展，他们希望未来的加盟商应该是热爱经营速食、能够全力投入肯德基事业、真正渴求发展的有实力的业主或者经营者；具备经营者或者管理者的特质，具有餐饮业经验的真正的食品服务也经营者，以实践为管理方向，有领导管理能力，且愿意接受培训学习，能很快掌握行业的基本知识，期望拥有属于自己的餐厅，能够长期经营，并证明在一定区域内扩大发展的

　　能力。尤其重要的是该加盟商也必须是一名业主，具备约至少800万元自有资金实力（可接受合资，但需由申请加盟者自行募集志同道合人资金，而非与肯德基合资），但加盟者须是餐厅经营者并占有相当大比例的投资资金。

　　4.产品研发与生产

　　4.1产品研发流程

　　（1）由肯德基或麦当劳的市场部提出产品概念；这是最重要、最不容易做好的一点。原因在于：一个好的产品创意必须在口味/外观上有特色，还要控制成本，来获得价格优势。这两点决定了创意需要经过开放思考、缜密分析后才能得到。市场部获得新想法的来源可以是：客户对现有产品的反馈（肯德基麦当劳都设有投诉信箱，从大家对现有产品不满的地方来推测未满足的需求）；食品专家的搜索，例如老北京鸡肉卷、牛五方等中国风的开发，等。

　　（2）将新产品提交给第三方市场研究公司，如AC尼尔森、益普索、TNS等国际调研巨头。市场研究公司会根据产品设定的目标客户来寻找相应的被访者；

　　随后通过定性、定量两个模块对该产品做判定，最后提交一份可行性评估报告。定性研究的主要方式FGD(Focus group discussion)焦点访问，邀请6-8名被访者，主持人跟大家聊天，全面了解被访者的生活习惯、消费特点、口味等，在拥有这些背景信息的情况下，介绍产品特点或由大家试吃，边吃边评价，发现有意义的点时（惊喜或者不满）随时跟进挖掘，从而对该产品提供一个非常全面且有深度的评价（客户喜欢你的新产品吗？喜欢该产品的人有哪些特点，哪些可能影响到评价？分别喜欢哪里，口味、口感或气味？喜欢的原因可能是什么，和被访者的饮食习惯有什么关系？不喜欢哪些，原因是？等等）

　　定量研究是对定性研究进行统计学上的验证的。例如，定性座谈会中有人不喜欢新鸡翅中的甜味，到底有多少人不喜欢？不喜欢的程度是怎样？会影响到购买吗？通过调查大量的被访者（至少数百），来验证该产品是否如预期一样受欢迎。

　　这里需要提一下的是，像肯德基或麦当劳这种快餐巨头，都有一个数量不少的新产品测试数据库，这里储存了他们数年甚至数十年来尝试推出的新产品的打分情况，并且有一些对应的指标，例如喜欢程度、购买意愿，必须满足这些基

　　本指标，才有可能推出产品。

　　在对产品本身特点进行测试后，往往还会执行价格测试，也是定量研究，并据此判断产品推出后是否能保证足够的毛利。

　　（3）定性、定量阶段后，在收集了大量消费者反馈和比较公司内部的产品数据库后都通过的新产品，就会按快餐公司内部的流程推向市场。

　　4.2产品研发策略

　　如今的肯德基已经成为年轻消费者频繁光顾的场所，如果年复一日地提供鸡腿、汉堡和薯条，吃中餐长大的消费者会很快就厌烦，现在的年轻消费者追求的是变化和新鲜感，因此不断开发出适合他们口味的新产品是保持客户忠诚度的关键。肯德基在产品本土化上不遗余力，采取了三管齐下的方式：第一、对异国风味进行中式改良，如墨西哥鸡肉卷、新奥尔良烤翅和葡式蛋挞等在口味上进行中式改造；第二、推出符合中国消费者饮食习惯的中式快餐，如饭（韩稻香蘑饭），汤（芙蓉蔬菜汤、榨菜肉丝汤），粥（皮蛋瘦肉粥、枸杞南瓜粥等）等；第三、开发具有中国地域特色的新产品，如京味的老北京鸡肉卷，川味的川香辣子鸡，粤味的咕唠肉等。新产品迭出的中式口味不断给消费者以惊喜，刺激了消费需求。

　　4.3产品生产过程

　　所有产品均有规范和数字化的操作生产程序。如“吮指原味鸡”在炸制前的裹粉动作要按照“七、十、七”操作法严格执行等。产品保质期有严格的规定，如炸鸡出锅后1.5小时内销不出去，就必须废弃；汉堡的保质期为十五分钟；炸薯条的保质期只有八分钟。

　　5.市场与营销

　　5.1目标市场与市场定位

　　（1）肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受的外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐轻快地就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动能吸引整个家庭成员都到店中解手温馨的服务。儿童张大了，肯德基可能会变成他生活中一部分。

　　肯德基一直想要营造的是一种全家用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美

　　好回忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为鸡类的食品的独特口味，定位在“世界著名烹饪专家”，“烹鸡美味，尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大差别。其六十年烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡翅汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。

　　（2）重度消费者与轻度消费者

　　肯德基以回头率划分消费者，可以分为重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，肯德基已经和他的环境、习惯产生了联系了，逐渐沉了他生活的一部分。

　　5.2营销策略

　　5.2.1广告策略

　　2010年6月1日起，肯德基开始使用的广告语有了肯德基，生活好滋味”，全面改为“生活如此多娇”。这显然是一个超级“本土化”的口号，几乎所有

　　中国人在中学时代都学过毛泽东的《沁园春·雪》，而“生活如此多娇”就是由其中的“江山如此多娇”变形而来。肯德基通过这一策略不仅准确地表达出品牌定位，而且获得了中国消费者的共鸣

　　5.2.2人员推广与营业推广策略

　　与广告相比，人员推销是一种更直接的促销方式。人员推销是指企业派出推销人员或者委托、雇佣当地或他国的推销人员向顾客和潜在顾客面对面的介绍和宣传产品，以期促进产品的销售。

　　营业推广时能够迅速的刺激需求、鼓励购买的各种形式，是除了广告、人员推销和公共关系以外的促销活动。2009年肯德基首次牵手中国动漫，推出喜羊羊与灰太狼儿童套餐玩具。元旦开始，全国的肯德基餐厅售卖的每份儿童套餐都可以获赠一个喜羊羊玩具。为了凑全一整套心爱的喜羊羊玩具，孩子们怎么能不央求着父母亲给自己多点几次肯德儿童套餐呢。

　　5.2.3公共关系策略

　　公共关系是指企业为搞好与公众的关系而采用的策略和技术。这种方式更加强调与公众的关系和树立企业形象。

　　（1）、积极参与慈善活动。肯德基积极发起“捐一元献爱心送营养”活动，通过百盛遍布全国的餐厅，倡议消费者一人捐一元，为灾区儿童健康成长伸出援助之手。玉树震灾后，中国肯德基紧急向玉树灾区捐助200万元，帮助灾区人民渡过难关。中国肯德基还启动了“中国肯德基曙光基金”，它作为肯德基全体员工的一份心意长期资助给有志成才和家境贫寒，品学兼优的在校大学生，为他们送去帮助，为他们学习事业和人生道路起步阶段铺满曙光。

　　（2）、搞好与社区政府的关系。中国肯德基旗下2800余家肯德基餐厅熄灭餐厅外的招牌灯和景观灯，并调弱餐厅内灯光，以此响应“地球一小时”的号召，践行低碳生活。与此同时肯德基还向全国近20万名员工进行宣传，从小事做起，爱护环境，节约能源，关爱我们共同的地球家园。

　　（3）搞好与劳工关系。肯德基为员工提供养老保险，大病保险及失业保险和雇主责任险。

　　5.2.4健康策略

　　随着健康观念的加强，中国消费者认识到洋快餐易导致肥胖的缺陷，把其称为垃圾食品。如果这种观念不断扩展，必然导致肯德基的顾客的大量流失。肯德基的健康策略就是通过推广活动

　　使品牌与运动紧密结合，完成品牌定位有“烹鸡专家”向“均衡饮食、健康生活倡导者”的转化。肯德基主办了一系列以“均衡饮食，健康生活”为主题的活动，一方面普及饮食健康的知识，改变消费者对洋快餐的不良影响；另一方面结盟体育，培养消费者运动习惯，从根本能上预防肥胖。在推广手法上，肯德基采取高端与线下的结合，既通过公关活动树立形象、扩大影响，又通过细密的店内宣传活动使活动主题深入人心。

　　5.2.5运动营销

　　动起来更健康。2004年4月，肯德基启动了“体坛群英”计划。体操名将李小鹏、雅典奥运会网球冠军李婷和孙甜甜成为该计划的领军人物。三位体坛明星身上朝气蓬勃的气息和拼搏进取的精神在年轻人中具有强大的号召力，肯德基希望借助他们的影响力，鼓励更多的年轻人参与运动，热爱运动。邀请体育明星代言，为肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，与营养均衡的产品特质交相辉映，进一步强化了肯德基在健康方面的品牌联想。

　　5.2.6体育营销

　　通过体育运动来营销产品，通过体育运动产生共同的焦点形成共鸣，带动品牌的提升。2004年，9月，肯德基和中国篮协共同创办了全国青少年三人篮球冠军挑战赛。本次篮球赛覆盖全国172个城市，总参赛队员人数达到4万8千余人，是目前全国范围内规模最大、参与人数最多、持续时间最长的青少年三人篮球赛。篮球赛的魔力在于，短短4个月，除参赛的队员和大量的场内观众外，三人篮球挑战赛还吸引了众多的电视观众和报纸读者，使肯德基品牌不断地出现在年轻消费者的视线里，出现在他们谈论的话题里，成为他们生活中最激动人心的经历和最有意义的回忆，这种传播效果是任何单纯的媒介接触都无法比拟的。

　　6.人力资源管理

　　6.1 KFC人力资源战略目标

　　人力资源战略是企业战略的重要组成部分。人力资源是企业的重要战略资源，它在相当程度上直接决定着企业战略的成败。人力资源战略对企业具有持久的、长期的影响。随着经济的进一步发展，越来越多的企业逐渐认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划。跨国企业不断进入中国，设立研究机构吸引优秀人才；开办“管理学院”或“培训中心”，加快人才本土化；寻找人才苗子加以培养、储备；通过各种入力资源管理手段吸引、争夺优秀的入力资源。虽然目前处予全球经济危机的萧条时期，但从长远或潜在的全球化环境分析和经济发展的趋势看，全球对劳动力特别是人才的需求还是非常大，特别是中国经济对入才的需求。根据肯德基的人才战略，企业中高级以上人才主要以内部培养为主。经过这几年人才职业培养和梯队建设，肯德基内部有相当一批素质较高、潜力较大的青年人才。如果是再经过针对性的培养和开发，企业内部的人才供给还是比较丰富，而且企业将根据人才梯队建设规划不断补充和更新人力资源，所以内部人才供给问题不大(当然后备人才的足量储备是前提)。同时，通过提高团队的结构建设和能力搭配来提高组织运营能力，从而也可实现内部人才供给。但是随着企业继续在国际国内市场上增设新店，员工数量持续高速增加，人力资源和薪酬体系面临挑战。在企业日益分散化、多元化、巨型化的时候，如何继续提升企业的文化和价值体系并保持活力；随着企业规模扩大，如何能保持企业的灵敏性；以及怎样与业务的变化和员工的需求相适应，还都是企业在今后应该解决的问题。

　　6.2 KFC人力资源战略次目标

　　（1）实行多层次的激励措施

　　（2）优化内部人员结构

　　（3）加强员工培训

　　（4）创造条件,帮助员工”自我实现”

　　6.3公司人力资源现状分析

　　通过对鞍山本地多家肯德基店的了解，得出如下结论：

　　年龄结构总体偏年轻化。通过统计分析，每家肯德基店有近1/2的员工处于20岁左右，基本都属于在校大学生。其中管理组人员的平均年龄主要处于25~30之间，员工总体处于年轻化。其中1/3的员工来自本地其他工作单位，本身工作时间较短的人群。年龄处于30~35之间。

　　以站前国泰肯德基店为主，经营这家店的“老大”刚刚30岁出头，管理组人员也不到30岁。其他员工学历参差不齐，但是肯德基只是生产和销售。并不是与学历有直接关系，就好比做家务一样，只要你学会了，熟记工作流程就可以胜任这个工作。当然每个员工都爱这个店都爱这个家。

　　在肯德基一名员工可以胜任多个工作站。因为在肯德基上班一天在一个时间段的人员很少，在很多情况下，有的人员可能因为情况位置短缺，继续其他人员补缺，所以每个员工都是多能手。

　　6.4人力资源建设要求

　　针对肯德基人力资源状况,需要建立高素质的经营决策团队，主要有如下要求：

　　6.5公司人员管理分部

　　每一家肯德基店都会有一位“店长”，6到7位“管理组”人员。主要负责员工的排班，人员的调整，每个工作站的负责等。然后就是份工作站了。大厅，PC，肉卷站，IC，汉堡，厨房，骑手（有一部分店没有送餐项目），薯条等。每一个肯德基店都有一位经理和一位副经理。当然每一个区域都有一个区经理。有的肯德基24小时营业，有的到十点半左右准备打烊。

　　每一位员工可以在自己工作站有所表现可以通过考试提升本工作站的培训员，来陪培训新来的“菜鸟”。大家都齐心协力来满足每位客人的要求。诚信服务微笑面对。

　　6.6人力资源管理建设框架图

　　6.7薪资方案的编制

　　6.7.1薪资安排

　　肯德基员工薪资分为两种。第一种以正式签订员工，公司未为员工签订五险一金。另外一种则是“兼职工”。共同之处都是一小时计算薪资，不同是“待遇”问题。

　　6.7.2薪资结构

　　员工根据等级的不同，并且根据工作的时间来获取自己的“工资”。对于外企来说，没有“不劳而获”，只有付出。而且是“付出多少，收获多少”。工作努力，认真可干，还会获得晋升的机会。对于肯德基唯独“骑手”送餐会获得额外工资。根据当天气温的条件，如果超出要求会每笔送餐多出1.5元，正常1元。当然因为每座城市的消费水平不一样。员工的薪资也会不同。在肯德基只有付出才会锻炼自己。

　　7.公司财务

　　7.1经营现状

　　新浪财经讯北京时间7月11日凌晨消息，百胜餐饮集团(YUM)今天发布了第二季度财报。报告显示，百胜餐饮集团第二季度净利润为2.81亿美元，比去年同期的3.31亿美元下滑15%。

　　在截至6月15日的这一财季，百胜餐饮集团的净利润为2.81亿美元，每股收益61美分，这一业绩不及去年同期。在上一财年第二季度，百胜餐饮集团净利润为3.31亿美元，每股收益69美分。不计入某些一次性项目，百胜餐饮集团第二季度调整后每股收益为56美分，低于去年同期的67美分，但超出华尔街分析师此前预期。财经信息供应商FactSet调查显示，分析师平均预期百胜餐饮集团第二季度每股收益为54美分。

　　百胜餐饮集团第二季度营收为29.04亿美元，比去年同期的31.68亿美元下滑8%，不及分析师此前预期。FactSet调查显示，分析师平均预期百胜餐饮集团第二季度营收为29.3亿美元。

　　百胜餐饮集团是肯德基、必胜客和塔可钟等连锁餐厅运营商的母公司。百胜餐饮集团第二季度全球系统销售额增长1%，其中百胜餐饮国际控股的销售额增长6%，美国系统销售额增长2%，中国销售额下滑12%。百胜餐饮集团第二季度在国际范围内新开315家餐厅，其中76%都位于新兴市场。

　　百胜餐饮集团称，在第二季度中，今天在中国市场上的同店销售下滑20%，主要由于受到禽流感的影响；与此相比，该集团第二季度在美国市场上的同店销售增长1%。百胜餐饮集团还称，今年截至7月9日为止，该集团已经回购了570万股股票，回购总价格为3.9亿美元，平均每股回购价格为68美元。

　　百胜餐饮集团第二季度全球餐厅利润率下降2.7个百分点，至12.5%，其中在中国市场上的餐厅利润率下降5.0个百分点，百胜餐饮国际控股的利润率增长0.8个百分点，美国市场上的餐厅利润率增长0.8个百分点。百胜餐饮集团第二季度全球运营利润下滑20%，其中在中国市场上的运营利润下滑63%，百胜餐饮国际控股的运营利润增长12%，美国市场上的运营利润增长4%。

　　7.2财务预算

　　没有利益就没有存在的意义。对促销活动的费用投入和产出应作出预算。一个好的促销活动，仅靠一个好的点子是不够的。

　　预算的组织通常是财务部门的预算小组，它要负责预算编制的表格制定、预算编制的假设、协调各部门的预算，并且要汇总预算进行平衡和与公司的目标进行比较，同时承担预算的修订工作。

　　首先是原始预算的提报。营销主管在公司预算部门制定的预算原则之下，组织下属部门和人员开始制定预算。

　　第二个程序是协商。协商在两个层面上发生。首先发生在营销层面。高级营销经理就下属部门提出的预算进行审查复核，并提出意见，这些意见当然要与公司的预算指导原则和追求的目标吻合。值得注意的是，对预算的修改意见

　　应该与下级部门协商并取得一致，让下级部门和人员理解修改的理由是充分的，双方交换的数据和信息是可靠的。然后是公司层面的协商。

　　第三个程序是复核和审批。在作出最终批准营销预算之前，公司会对所有部门的预算总量进行检查和平衡。

　　7.3运营财务管理制度

　　一、备用金管理办法

　　备用金是指公司根据内部各单位业务需要而拨付的供周转使用的现金。备用金采用定额拨付，定期补充的办法管理。

　　（一）备用金的申请

　　1、各直营店根据各自的营业规模及业务特点向主管部门提出限额申请。

　　2、主管部门审核直营店申请备用金的必要性和合理性。

　　3、经总经理批准后，各直营店向财务部提出备用金申请。

　　4、财务部拨付备用金。

　　5、直营店的主管部门是营运部。

　　（二）备用金的使用范围

　　1、主要用于支付直营店的零星支出。

　　2、按照中国人民银行相关规定，由现金支付的公司各项零星费用。

　　3、对于有时间限制，虽可以以银行存款支付但若不立即支付会给公司造成损失的大额款项。

　　4、备用金包括直营店备用金和公司备用金，包括直营店收银台的找零金。

　　（三）备用金的日常管理

　　1、备用金由各直营店的出纳专人管理，未设出纳岗位的应指定专人负责管理。现金需存放于保险柜内并加密上锁，严禁现金存放在办公室抽屉里。

　　2、备用金须与营业现金找零分离，严禁参合。

　　3、公司备用金设现金日记帐，由出纳逐笔序时登记备用金收支，日清月结，保证帐实相符。

　　4、餐厅备用金每月应在会计的监督下，至少盘点一次，并制作备用金盘店表，参盘各方须在盘点表上签字确认。

　　（四）备用金使用纪律

　　财务等相关人员要严格执行有关备用金及现金的管理的规定，不得坐支现金，不得弄虚作假，虚列费用项目报销；不得化整为零，越权审批支付；不得挪用，贪污公款；任何人违反财务制度，公司按章处罚，并保留追究其法律责任的权利。

　　7.4营业现金的管理规定

　　为规范营业现金管理,保证公司物流资金的安全性,提高企业经济效益,特制定本制度。

　　（一）各直营店营业现金需指定专人负责管理,不得与备用金混合。各直营店的现金收入主要为销售商品收入以及其他零星收入。

　　（二）各直营店每日应在打烊后将当日收到的营业现金收银机中的收入系统相核时,确认无误后，交由百货出纳手中,百货出纳收到的实际现金必需与直营店收银机的收入系统以及收银单相核对,确认无误后,在现金收入凭证上签名.若无百货出纳的,应在次日的10点前,将当日的营业款存入指定银行,并将当日的电脑收入数据及时传输给总部相关人员,并及时通知公司总出纳,以便确认.收银差错率核定为不超过千分之二,超过部分当事人应全额赔偿。

　　（三）各直营店所发生的废品收入,应在店长的监督下销售,并要求对方提供相应的发票,店长及经手人确认后交由百货出纳,若无百货出纳的直接存入指定银行,并及时通知公司总出纳,以便确认。

　　（四）收银机的操作注意事项:POS系统的收银工作只能由当班的收银员操作,收银员对销售数据的真实性负责.若确实因某笔销售输入错误并且已打印出售单,收银员没有取消POS系统某笔交易的权限,需由值班经理或店长只有本人知道自己的权限口令.每天结束营业前,当班经理必须核对总营业额POS收银电脑是否一致.结束营业后,打印出当天的日报表一式两联,一联交财务部,一联餐厅留底备查.当实际销售情况与POS机系统显示不一致时,应及时填写原因，说明当天销售数据出现差异的原因,上报公司财务部。

　　7.5费用报销管理规定

　　为促进公司各项工作的顺利开展,明确费用报销的标准,程序和办法,特制定本规定。

　　（一）报销程序:在日常报销的情况下,报销人向财务部领取《报销单》，需要黑色水笔填写完整，正确粘贴，交部门主管，营运副总审核确认后，交财务部审核，财务部审核后报总经理批准，经批准后向财务部领取报销款。

　　（二）所有与财务相关的凭证，文书签名必须使用中文全名，不得使用英文拼音。

　　（三）所有费用必须在一周内进行核销，逾期应说明原因，不能说明原因的，不予受理。

　　（四）原材料，固定资产的单据须分开单独报销，粘贴在同一张报销单上的，不予受理。

　　（五）所有费用报销单据，报销人需在其背面注明费用的用途并签名确认，否则财务部不予受理。

　　（六）原始单据要保持整洁，报销时应平整地粘贴在粘贴纸上，不能完全重叠在一起粘贴，更不允许用订书机把原始单据订在报销单后面，否则不予受理报销。

　　（七）各项费用单据应妥善保管及时传递，防止丢失。各店应指定专人负责单据保管传输。各店当月所有核算单据需于次月2日中午12点前送达总部，超过规定期限传递的，对责任人及店主管每次处200元罚款。

　　（八）票据传递顺序

　　8.分析总结

　　8.1肯德基面临的问题

　　8.1.1高速扩张，管理脱节

　　今年9月25日，肯德基在中国的第4000家门店在大连开业。肯德基在进入中国的十七年时间内就完成了1000家餐厅的格局，随后，在六年的时间内从1000家餐厅开至3000家；之后又仅仅用了两年的时间就开了1000家餐厅。目前肯德基在中国的开店数量和速度都超过了其竞争对手麦当劳，肯德基数量差不多已经是麦当劳的三倍。据百盛今年的三季报显示，截止2012年9月28日的第三季度中，百盛销售收入是35.7亿美元。在中国新开192家店，预计今年在中国新开店数将超过750家；另外，中国区的销售额为20亿美元，占集团总营业额的56%，首次过半。这也意味着中国已经超过美国成为肯德基全球最大的市场。肯德基在中国的成功与意大利、瑞典、芬兰等国禁止肯德基进入境内经营形成鲜明的对比。在中国的成功也让肯德基更加注重在中国市场的开拓，肯德基负责人在4000家门店开业庆典上表示，未来肯德基开店还将提速，超过目前这两年每年400家的速度，将以每年不少于500家扩张。但高速并不代表高质，近几年在高速扩张的同时，肯德基的质量安全是故也频频发。 2005年3月16日，中国百胜餐厅集团发表公开声明，宣布其旗下肯德基餐厅新奥尔良烤翅和新奥尔良烤翅鸡腿堡调料中含有“苏丹红一号”，国内肯德基所有餐厅已经停止出售这两种产品，同时销毁所有剩余调料。在此事发生之前，不少消费者认为，肯德基作为一家跨国快餐巨头对消费者的责任心应该是没有问题的“苏丹红”事件，让这家快餐巨头首次遭受中国消费者强烈的质疑。据不完全统计，因为“苏丹红”事件，肯德基全国1200店在四天时间内损失2600万元。就在苏丹红逐渐被中国消费者淡忘之际，肯德基在2011年7月又卷入“豆浆门”，肯德基承认其豆浆系浓缩夜或豆浆粉调配而成，且表示其豆浆广告从未宣称“现磨先做”；同年还发生了：炸油含有致癌物质丙烯酰胺、员工自曝炸薯条油七天换一次、武汉餐厅员工裸手制作汉堡被食品要求整改等；今年十月，长沙市第三季度食品安全检验验测情况显示肯德基汉堡大肠杆菌群超标7倍。

　　8.1.2供应商本土化，上游标准降低

　　对于“速成鸡”事件，肯德基在最近一次说明中表达了三个观点：无证据显示山西粟海集团白羽鸡饲养违规；45天生长周期是科技进步的结果；养鸡饲料符合国家规定。

　　该事件虽然已肯德基的最新说明告一段落，但其产品的安全性还是遭到了质疑。肯德基本土化过程中实现“供货商100%本土化”，被认为是取之于中国用之于中国。但北大纵横咨询管理集团合伙人陶文胜认为，肯德基的高速扩张高速本土化会是它对上游的标准因此而降低。“从小规模到大规模的发展，再加上速度过快，对供应商的要求会有所降低。”他认为会出现各种质量事故从根本上来说还取决于企业是否真正对社会、消费者有责任心。

　　根据百胜公司官网的数据，这家在中国飞速发展的公司在刚进入中国的第一年就实现了鸡肉采购的本土化。

　　“对于国际著名品牌来说，实现原材料采购本土化很难。有些快餐企业就觉得国内厂商达不到要求，而不敢冒险尝试。”和君咨询事业部合伙人金胤和对《投资者报》记者说。他虽然认同肯德基在速成鸡问题上的说法，但也表示随着开店数量的增多，管理压力也会随之上升，单店的盈利能力也会有所降低。

　　2005年发生的“苏丹红”事件其实已经暴露了肯德基在管理上的问题：作为中国洋快餐的巨头，在供货链上监管不力造成出现违规添加物质苏丹红，肯德基其实难辞其咎，而随着肯德基的公开说明说明此时最后也不了了之。

　　“这次的‘速成鸡‘肯定是内部管理问题，而后随着肯德基的危机公关，也就随着时间淡出消费者的视野。”连锁经营专家李维华说。

　　8.2对策与建议

　　分析总结肯德基在中国已经取得了巨大的成功。目前已经覆盖650个城市，到今年年底在中国的门店数量将达3300-3500家，每年还在以新增500家的速度发展。从长期的角度来看，企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略，并有效地加以实施。随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞争的加剧，这一特点也越来越明显。我们认为，肯德基在中国的成功是建立在专业的战略分析、科学的战略选择和有效地战略实施基础之上。

　　然而当“真功夫”、“东方既白”等主打中式餐的快捷餐饮业的不断崛起，肯德基亦面临着巨大的挑战。我们组讨论得出了几点建议：

　　第一：保持质量第一，融入中国国情，切实关注健康和营养。不要用豆浆粉冲豆浆卖，不新鲜，营养也不高。不要把长霉的汉堡往外卖，还怪供货商的责任。切实做到如广告中所说的健康新鲜、营养。薯条时间久了不好吃，就降价或者自己员工吃掉，不知那个价了。

　　第二：从供应商源头断绝不良添加剂或添加剂超标。屡次的如“苏丹红”、“滤油粉”、“天绿香”事件的发生，仍然使消费者心有余悸。虽然，肯德基半百年发展历史使其积累的的危机处理手段在每次新闻曝光的消极事件中得到解决。但在食品安全越来越讲究的今天，肯德基唯有自觉严格把握食品安全，才能被国民所接受，否则，即使再强大的实力也会有被查封的一天。

　　第三：关于优惠券。像麦当劳等很多快餐都支持智能手机直接显示图片的方式使用优惠券。然而肯德基还坚持打印品，甚是浪费和不低碳。

　　第四：礼貌待客，增加对国内肯德基工作人员，前台服务人员的培训，提高其服务素质。员工素质与服务直接影响到品牌的形象和顾客的满意度，在国内，肯德基员工微笑服务还没有做的到位。

　　第五：增加食品多样化，不断推陈出新。面对各种快餐行业的不断发展和年轻人的求新心里，在这一点上，就不及麦当劳的款式多样，肯德基应该不断在多样化上下功夫，以吸引更多的顾客。

　　8.3肯德基未来发展趋势

　　在越来越重视食品健康的今天，肯德基的发展面临着种种考验，除了证实导致肥胖之外，“苏丹红”，“滤油粉”、“天绿香”事件也引起过一次次的小危机，但对于这个有半百年历史沉淀的饮食业，危机处理有其独到手段。在一次次认为肯德基要关门大吉的时候，他总能在危机关头力挽狂澜。

　　而且，通过知名运动员担任其形象代言人来增进健康形象，还组织“三人篮球赛”等平民化策略拉近消费者之间的距离，更让肯德基能在中国植根的还是其不断地弱化自己的国籍，通过推出玉米沙拉，老北京鸡肉卷等迎合中国消费者口味，还在08年奥运会开幕前夕推出新型烤翅——胜利之翼，结合代表胜利的WIN，这届构建品牌支持消费者，消费者支持奥运，品牌支持奥运的巧妙关联，在具体的行销手法上，肯德基确实走了一步好棋。

　　然而，展望肯德基的未来发展，有三个易见的趋势：

　　（1）肯德基本土化发展。在中国的20多年，无论是在紧靠“肯德基”招牌就能招财进宝的最好的时代，还是在遭遇“洋垃圾”质疑的最坏时代，肯德基始终能够清楚地认识并恪守竞争制胜的本源，及时和持续地为客户提供更加有价

　　值的产品和服务。肯德基中国的成功可以看成是本土化策略的成功。肯德基跟麦当劳的“分道扬镳”也可以看做是“本土化”与“全球化”选择的必然结果。虽然麦当劳依然延续着全球市场老大的霸气，但相对憋屈的肯德基在中国找到了自己的新天地。“立足中国，融入生活”的广告语，表达了肯德基扎根中国的决心，因此“本土化”战略将是其发展未来市场的重要举措与方向。

　　（2）肯德基逐渐走向二三线城市经营战略。对于肯德基来说，没转让一个店面，将获得特许经营初始费37600美元，并且一次性转让费800万元人民币，每年还有占销售额6%的特许经营权使用费和占销售额5%的广告分摊费用，而所有转让的店中，多为二三线城市，这类城市有相对的发展潜力，竞争压力较小，有利于投资人取得良好的汇报，同时这也给肯德基减少管理成本和经营风险。通过转让所得资金，可以继续开店，对于肯德基来说，是一条无风险高速扩张之路。

　　（3）肯德基广告与促销更注重家庭，健康和公益形象。当麦当劳蹦跳着唱“我就喜欢”给消费者强行灌输“你要喜欢”的心里暗示的时候，肯德基却在进入中国市场的二十周年之际，趁机对中国消费者温情脉脉地倾诉者“感恩、回报”的理念，号召全国的每个餐厅为所在社区做一件实事，打造负责人，立足本土，融入社区的整体品牌形象，来积极关注需要帮助的人们，对中国的公益事业，尤其是在中国儿童和青少年教育事业以及普及健康知识，倡导均衡饮食，适当运动的健康生活理念，因此，当企业以种种形式回报社会的时候，并不能简单地视之为一种单方面的给予，而是自身获得立身之本必须要付出的。从这个意义上来说，积极投身公益事业既是企业履行社会责任，也是企业自身发展的需要。肯德基紧紧抓住这个理念，不断在中国发展“慈善”行销，也是其发展的必然趋势之一。

　　8.4组员的收获与感悟

　　(1)祁宝：通过这次企业报告的撰写，我知道一个现代企业要想运营好，不是一件容易的事，很多问题都需要考虑，财务、人力资源、市场营销、危机公关，就连品牌名称都不是随随便便就能够决定的，每一项决策都应该慎重。还有就是，肯德基作为一个外来之物，为什么它在中国能够这么成功？为什么我们本土的企业占据文化还有地理上的优势却始终不能够竞争过它呢？我想研究肯德基的运营策略、企业文化，无论是对我们本民族的餐饮行业还是其他行业，都会有一定帮助的。

　　(2)黄欣：通过这次调查，我总结出KFC是一个值得我们学习的好企业，一个成功企业的建立和成长需要经得住时间的考验并且具备很多优秀条件，并且深知一个大企业长期奋斗下来的辛苦和不易。不论是企业的产品研发，还是企业的

　　经营模式和营销策略。KFC要将品质和安全永远坚持下去，必须依靠企业理念

　　的支撑，必修依靠战略的协助。以产品为基石，以营销为目的，最终走向成功。黄述昱：通过本次对肯德基的调查，了解到身为在校大学生应该上学期间做一些兼职。对自己胡有很大的帮助，因为在肯德基大多数为在校大学生。其次，发现像肯德基这样的企业，运营起来很容易，挣钱也很方便。但是却要做起来。对市场的调查需要很详细，并且在开店之时必然做了很好的调查。总之，本次调查对我们帮助很大，增加同学之间友谊以及合作默契度。还了解了企业的管理，为以后自己创业包括开店或者加入连锁店有很大的帮助。

　　(3)李永义：谈话间又到了期末，通过学习《现代企业管理》这门课程，以及最后的报告撰写，我感触颇深。我觉得，不论是这门课，还是我们的专业课，我学的专业技能与社会的接轨度远远不够。我们的学生缺乏某一技能的深度理解与运用。往往用人单位要求的技能都有所涉猎，但都不能真正深入进去，不能达到要求的技能标准。往往我经过一个学期的学期，对本门课程刚刚有了基本的认识与了解，或者说刚刚入门，但这门课程却结束了，而学生对这门学科的认识与了解与就到此为止，这就缺乏了一个更深层次的研究与应用，这正是企业所需要的这个实用层次，而企业用人往往用的就是这个实用层次，而我们的学生达到这个实用层次的仅是凤毛麟角。还有，只有我们自己设身处地的出撰写了这份报告，不仅是管理方面的知识，也明白了一些理论相接轨一些途径。同样让我们通过一些实在案例能够对理论知识的掌握更到位。还有这这次撰写报告，我的态度不端正，存在一种将就的心理，其实作为一名大学生，不能养成这种陋习，任何事，不是我们马马虎虎就能做成的。

　　(4)侯丙超：通过这次撰写调查报告的经历。我看问题的方法和眼光发生了很大的变化，懂得了从一定的高度看待每一件事，更加全面的剖析一件事，会使我们有意想不到的收获，使我们在事业，家业，朋友圈中的地位有一定高度。另外，快餐已经不可或缺的成为了我们生活的一部分，它的市场需求基本稳定，从我写这次报告中，我了解到营销正的是个很神奇的东西，他能用很简单的原理，经过一定的运作是某一个产品成为畅销品，这一点值得我们每个人学习。最后，这次报告的完成和我的其他队友有密切的关系，我们一起齐心协力将这个任务尽最大的努力完成了！

　　（5）黄述昱：通过本次对肯德基的调查，了解到身为在校大学生应该上学期间做一些兼职。对自己胡有很大的帮助，因为在肯德基大多数为在校大学生。其次，发现像肯德基这样的企业，运营起来很容易，挣钱也很方便。但是却要做起来。对市场的调查需要很详细，并且在开店之时必然做了很好的调查。总之，本次调查对我们帮助很大，增加同学之间友谊以及合作默契度。还了解了企业的管理，为以后自己创业包括开店或者加入连锁店有很大的帮助。

　　(6)曹建国：在如此激烈竞争的餐饮服务业中，肯德基能始终保持着强劲的发展势头是有原因的。我认为拥有一个完美的企业策略是重中之重。首先，肯德基在进入中国市场的不同发展阶段，制定了既符合组织文化又符合战略逻辑的战略。然后，在成熟期，制定了中西方相结合的战略。最后，特许经营方式战略，选址战略等。是其成功在中国拥有广泛市场必不可少的原因。所以一个完美的企业策略对公司非常重要。

　　(7)赵军辉：经过现代企业管理这门课之后，我负责的是对肯德基的财务调查，作为一个工科的男生，对于财务之类的更是一窍不通，有的概念也是闻所未闻，有了互联网，适才将死马当作活马医。从网上查找资料，往往显得杂乱无章，可用之处甚少！对于资料的整理和分类显得相当重要！直接影响到有用信息的获取！另一个方面我也了解到肯德基进军中国如此成功的原因和它的企业管理密不可分，当然在财务管理自然也是有条不紊。对于资金的管理方法，资金的流动，费用的报销方式都有所了解。

　　(8)寇嘉龙：通过此次调查报告的撰写，让我了解到一个成功企业的建立和成长需要经得住时间的考验并且具备很多优秀条件，并且深知一个大企业长期奋斗下来的辛苦和不易。肯德基在中国的成功，主要是因为努力开发适合中国消费者口味的产品，得到了国人的认可。于此可见企业要根据不同的情况选着不同的经营理念，才能去的成功。

　　9.参考文献

　　[1]李慧君.从肯德基“豆浆门”事件看企业的危机公关管理.中小企业管理与科技（上旬刊）.2013,01,05.

　　[2]傅铭.肯德基穿上唐装不“洋”.中国外资.2004,07,01.

　　[3]蔡一飞.肯德基进军中餐.IT经理世界.2008,01,05.

　　[4]仪安华.从秒杀门危机看肯德基营销风险.现代商贸工业.2010,02,01.

　　[5]赵辉.10年扩张百店解密肯德基“魔链”天津日报.2004,10,15.

　　[6]吴金针.浅析肯德基和麦当劳的在中国的营销策略.时代金融.2002，08,30.

　　[7]孙丽敏.企业危机传播策略对企业品牌的影响与对策研究.中南大

　　学.2011,05,12.

　　[8]周少慧.论品牌危机中的传播战略地位.上海交通大学. 2008,05,01.

　　[9]吴瑛.危机传播需要的是什么?——对比肯德基“苏丹红”事件和南京冠生园“旧馅”事件的处理.上海外国语大学新闻与传播学院

　　[10]尹恒；王跃辉；李广强.从“这不是肯德基”看广告的跨文化传播.新闻世界News World.2010年06期