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中国企业海外经营的五个成功因素
随着社会的发展进步与经济全球化的到来，跨国经营是每一个想要参与国际竞争企业的必然选择。跨国经营也是中国企业促进自身发展、增强企业国际竞争力而必须做出的重大选择。我国企业要想在全球竞争中立于不败之地，必须全面把握当今经济发展格局，积极参与竞争，并顺应新趋势不断调整我国的跨国经营战略。下面是小编为大家收集的中国企业海外经营的五个成功因素，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
中国企业海外经营的五个成功因素
结合多年的咨询经验和对中国领先企业海外经营的调研结果的分析，罗兰·贝格认为有一些海外经营的成功经验是值得各个行业的企业共同借鉴的：
1.注重培育企业核心竞争力
2.明确企业的竞争战略
3.综合考虑多种影响因素
4.渐进式的海外扩张方式
5.培养和引进国际化经营管理人员
注重培育企业核心竞争力
由于在诸多行业，放松管制的进程仍然很慢，外资进入也还有很大障碍，因此可以说中国的这些领先企业在过去几十年里的发展历程是比较顺利的。但这并不意味着国内市场的成功对于这些企业而言是轻而易举的。因为这些企业在发展过程中也在经历市场环境的变化，完善的市场以及分销渠道也是在日积月累中才逐步形成的。应该肯定，这些企业已经取得一定的进步，正在掌握越来越准确的市场数字，对提供怎样的产品或服务能够取得成功也能作出自己的判断。但是，他们对海外投资项目还没有形成战略把握的能力，在某个特定项目对公司将来发展的战略意义问题上也还没有形成清醒的认识。
为在充满风险的国际舞台上竞争，中国企业必须努力提升自己的核心竞争力。我们认为，一个清晰的战略定位在海外扩张中是至关重要的。通过对事实的分析以及自身在新市场中优势和弱势的掌握和理解，而非碰运气式的随意扩张是取得海外经营成功的关键。
首先，企业应分析自身的资源、知识和能力状况，然后选择并充分发挥其中一个或几个方面的优势。比如，中国企业劳动力成本很低，劳动力素质较高，这就使其在生产方面具有非常明显的优势，因此，中国产品，尤其是纺织品、家电及轻工产品在国际市场上具有较强的竞争力。
其次，中国企业还应努力提高市场分析能力，准确定位自身的核心竞争能力。在中国市场行得通的粗放式增长方式可能在海外市场遭遇失败。在考虑到哪里、何时以及如何海外经营的问题时，决策者必须具有敏锐的前瞻能力，并且能够审时度势，及早预见产业未来的发展方向，并及早投入资源，培养新的竞争能力，获得新的竞争优势。为此，中国企业应根据对人的需求变化、技术发展、国内外市场发展大趋势等前瞻性的预测，合理构想未来的产业格局，培养新的核心竞争力，并且设法持续保持这种能力，在竞争中不断发展，不断成熟壮大。
明确企业的竞争战略
30多年的计划经济体制使中国企业较少面临直接的市场竞争压力。而在当前国内市场逐步放开的总体环境下，国外领先企业的进入加剧了大部分行业的竞争。然而尽管中国领先企业普遍对国外同业巨头进入的竞争压力高度重视，并清醒认识到国内原有企业之间的竞争还将更加激烈，但对其国内竞争对手的竞争地位以及他们实施海外经营可能产生的竞争对比变化则缺乏应有的认识。但必须注意到，这些国内竞争对手之间往往是凭借相同或者相似的竞争因素进行海外经营的。
以低端个人电脑以及外设市场为例，联想和长城都是在国内取得相当成功的企业，不仅从国外竞争对手手中夺回了市场份额，而且市场美誉度也不断提升。因此可以想见，他们核心竞争力的培养是围绕相似的价格段和相似的产品展开的。但是我们知道海外个人电脑低端市场的容量远小于中国市场。如果他们几乎在同时决定开始实施海外经营，那么结果很可能是自相残杀。因此，国内领先企业有必要认真审视其国内竞争对手实施海外经营对自身竞争地位的影响，动态地分析考虑企业目前及将来的竞争地位。
而从国际市场来看，中国领先企业将在陌生的环境中面临与国外同业全新的竞争。但是不论从规模上，技术上，还是管理上，中国领先企业与国际领先的跨国公司相比，差距都是相当大的。因此，在其跨出国门之后，对自身在东道国、乃至在全球的竞争地位，更应当有一个非常明确的认识。
在分析企业的国际竞争地位时，一般可以根据企业自身核心竞争力和主要竞争对手在国际市场的核心竞争力对比，对市场进行分类。
当前考虑实施海外经营时，多数中国企业应该选择目标更为明确的多国市场战略。以后随着企业竞争能力的不断提升和海外经营参与程度的不断深入，逐步过渡到全球市场战略。采用全球市场战略的对外直接投资一般出现在广泛国际化经营的企业，其动因在于通过全球范围内水平分工和垂直分工来达到资源最佳配置的目的。这些企业通过充分利用不同的东道国的相对优势，寻求效率型的投资，以达到成本最小化和利润最大化的目标。这类投资在美日大型跨国企业进行的海外经营中非常明显，而发展中国家企业或是因为自身能力的问题，或是因为海外市场参与程度的问题，或是两者兼而有之，以这种形式实施海外经营的还为数很少。
综合考虑海外经营的多种影响因素
在考虑实施海外经营时，需要决策的决不仅限于上文提到的四方面内容(是否扩张，为何扩张，扩张到何地以及如何扩张)，成功的企业会在决策过程中综合考虑更多相关因素，如母公司的核心竞争力以及在行业中的地位、目标市场未来发展趋势、对外投资方式、人力资源状况等。一个成功的决策是深刻考察诸多影响因素及其相互作用的结果，并且企业会随着海外经营的不断深入进一步强化对这些因素的通盘考虑并相应作出调整及修正。
选择渐进式的海外扩张方式
从中国领先企业的实际情况看，一方面缺乏对海外市场，尤其是海外竞争情况的了解，另一方面资金实力不足以及人力资源匮乏也是制约海外经营的主要因素。因此，选择渐进的扩张方式更加适合大部分中国企业。
而且在拥有扁平化管理结构和内部信息共享通畅的企业，循序渐进的扩张方式更用于企业沿着学习曲线积累海外经营的经验。诚然，选择渐进的扩张方式可能错过一些良好的投资机会，但必须注意到，诸如建立合资企业、直接投资建厂等的非渐进式扩张方式早期一般涉及大量的资金投入，并且一旦投入，企业很难轻易将这些投资变现从而结束投资项目。所以如果企业在实施海外经营伊始就考虑通过以上这些非渐进式的扩张方式投资，必须充分权衡因为对海外市场不了解而产生的风险和潜在投资机会的收益。
具体来说，在实施海外经营时，中国领先企业可以选择以国际贸易为先导，随后再分阶段分步骤将企业的生产经营环节向目标市场拓展，根据自身实际条件，由低到高逐级选择直接出口、设立海外代表处、设立海外分公司、海外子公司等方式。
在产品销售市场方面，如果中国企业的产品主要是出口到某个国家或地区(如贸易型企业)，或者由于国内市场趋于饱和而过于激烈竞争(如家电类企业)，迫使企业寻找新市场的情况下，企业可以在产品销售集中的目标市场建立自己的销售渠道，取代委托代理的销售模式，以使企业更加及时的掌握目标市场信息，更加独立自主的贯彻企业自身的销售策略。随着销售额的上升和独立销售渠道的日益完善，企业在目标市场可以逐步加强信息、服务、管理甚至研发等环节，以便能更好的把握机会。如果当地的生产条件有利，企业可以把部分或整个生产环节转移到东道国市场，一方面提高企业价值链的纵向整合能力，另一方面也可充分利用东道国的便利优惠条件，提升企业总体的海外经营能力和竞争能力。分阶段扩张方式事实上是企业海外经营逐步升级的过程，采取这种自然渐进的海外经营方式，有利于在实践中积累海外经营的经验和教训，深入了解目标国家市场的信息(如税务、法律等方面的整体环境)，锻炼海外经营人才。更重要的是，采用这样的方式，能够有效控制企业海外经营中的巨大风险，有利于取得最终的成功。
中国在已经实施海外经营的企业中贸易类企业占有重要地位，该类企业一般拥有良好的海外销售渠道，随着业务的发展，采用渐进式的分阶段扩张方式，更加符合企业的现实发展状况。
培养和引进国际化经营管理人员
培养和引进业务技能强、通晓外语以及国外文化的经营管理人员是中国领先企业海外经营成功的关系。长期以来，中国企业对经营海外业务人才的培养不够重视。在我们的调查中，受访企业认为东道国语言文化是海外经营区位选择中最次要的因素。然而实践证明，经营管理人员的业务技能以及对国外语言文化的通晓都是影响企业海外经营的非常关键的因素。在这方面，中国企业主要存在以下问题：
◎在发达国家目标市场，如北美以及欧洲，由于中国企业内部僵硬的薪资体系和人员选聘惯例，中国企业难以获得或者不愿在当地选任高级管理人员。
◎人员调动过于频繁，既不利于人才的成长，又影响企业的发展。
◎具有丰富国际经验高级管理人员的比例较小/外国专家担任顾问的比例较小
为解决这些问题，罗兰。贝格认为中国领先企业可以从两方面着手。
一是着力培养一批既懂外语，又懂法律;既善于管理，又通晓财务的高素质复合型人才，担当公司海外经营的管理和业务骨干。高素质的复合型人才可以通过内部员工国外培训、高薪聘请国外专家、吸收海外学子等多种渠道来广泛吸纳，并建立人才储备库，采取有效的激励措施，充分发挥国内人才在海外经营中的作用。同时应制订严格的选择、任用、轮换、淘汰和退休制度，改革现行任期轮换制，对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点、业务性质和发展需要确定。
二是借鉴别国经验，大力实施海外机构人员本地化战略。公司应当将少量管理人员派往东道国，而大多数管理和经营则雇用当地人来完成。同时也要善于利用东道国的人才资源，从而更好地适应东道国的情况，提供适销对路的产品和服务。许多海外企业的实践经验表明，应当尽快实现海外企业人员本土化。当地人熟悉本地经济、法律和人际关系，可以较容易地为海外企业开辟当地市场。以在大陆迅速成为资讯名牌产品的台湾明基为例，刚在大陆经营品牌两年，营业额就已经近3亿欧元，2001年成长率高达30%。而明基之所以能够取得如此骄人的战绩，正是归因于其大量招募本地人才，吸收本地文化，努力推进人员本土化。
海外经营存在的问题
海外业务占比不大
根据国际通行标准，衡量企业国际竞争力的一项重要的指标就是：海外营业收入一般应占企业总收入的30%以上。但是，大部分建筑国企的海外业务规模较小，占比不大，零敲碎打，未成气候，多处于“绿叶配鲜花”的阶段，与企业整体的经营规模和营业收入还不匹配。
“本土化”水平不高
判断一个企业的海外经营模式是否成功，首先要看经营本土化，是否建立了与当地政治、经济、法律、人文相融合的管理制度和企业文化。其次要看人才本土化，是否重视外籍员工招聘、使用和管理。最后要看品牌本土化，企业在当地是否具有知名度和良好口碑。但是，部分“走出去”的建筑国企，还存在机会主义思想和游击习气，打一枪换一个地方，缺少走出去、走进去、融进去、扎下去的理念，缺少巩固的核心市场和稳定发展的根据地。
海外高端经营不深
沟通也是生产力，海外经营人员必须把提升公关能力、积累人脉资源作为自身最重要的使命来完成。但是，部分建筑国企在各国政府内阁高层、海外业主、金融机构、跨国公司以及我国使领馆、经参处等高端经营上，不深入，不扎实，沟通少，联系少，资源少，核心客户不多。
如我国海外的“两优”项目每年有1000多亿元的规模，但许多建筑国企所占份额不多，根本原因就是这些企业高端经营工作力度不够，沟通不到位，导致项目运作和融资渠道不畅通。
海外风险意识不强
建筑国企的海外市场，主要集中落后的国家和地区，存在资金缺乏、物资匮乏、优质项目少、市场不健全、业主违约、汇率波动和材料价格上涨等诸多高风险。由于风险得不到有效防范和化解，很大程度上制约了建筑国企的履约能力，造成预期效益急剧缩水，甚至有的项目从盈利变为亏损。
海外经营人才不足
与海外经营发展规模与发展速度的要求相比，建筑国企在人才队伍建设上的深度和广度还远远不够。海外经营人才总量偏少、知识结构单一，特别是通语言、懂西方商业规则、精商务合同的高端人才匮乏，已经成为制约建筑国企海外发展的最大短板和瓶颈，也是海外经营管理水平不高的症结所在。
未来海外经营发展的趋势
新冠肺炎疫情在海外持续蔓延，全球经济陷入前所未有的衰退，建筑国企各类挑战和不确定性空前增加。据中国对外承包工程商会近期的统计数据表明，受疫情影响，建筑国企停工的海外项目接近40%，新项目被迫延迟的接近50%。面对困难和挑战，建筑国企更要积极应对、主动作为，善于化“危”为“机”，砥砺前行。
正确识变，稳住心神，于变局中开新局，这将是海外经营长期的任务
突如其来的新冠疫情，带来地缘政治的巨大变化，个别国家借疫情污名化中国，对建筑国企所处市场环境造成较大的负面影响。伴随疫情的周期长、常态化、传染强等特点，各国均不同程度地采取封城等社交隔离措施，这不可避免的造成人员出入境和设备物资供应受阻，导致建筑国企业额外成本增加，项目工期延长，海外生产经营和合同履约的风险加大。
此外，由于经济不景气，部分发展中国家财政收入锐减、公共债务和赤字大幅升高，业主违约风险可能上升，疫情引发的社会治安问题日益突出。应对后疫情时代的海外寒冬，需要建筑国企未雨绸缪，备足“冬衣”，科学决策、理性决策，从而走得更稳健，更从容。
科学应变，因势利导，培育新的增长点，这将是海外经营现实的需要
像2003年“非典”催生“淘宝”一样，2020年的“新冠疫情”也必将催生出新的经济增长点。诸如疫情期间的“线上购物”“线上办公”“远程医疗”已成为一种新的工作生活方式。尽管疫情给全球经济带来巨大冲击，但也加速了建筑生态体系的重组与新生。未来的建筑市场可能是物质世界与虚拟世界双向交织，数字经济将大兴于世。大数据中心、5G基站、智慧城市等相关的新基建产业，前景广阔。发展中国家将更加重视医疗卫生设施，更加注重环保产业和智慧城市建设，更加重视数字化技术的发展。由于国际产业链的局部调整，东南亚、非洲国家可能会加大工业建设和各类园区建设，医疗公共建筑、装配式建筑等细分市场则有望迎来新的市场契机。
建筑国企要因时顺势，学会做“加减法”，即“加”大资本引领下的高端经营和技术输出，“减”少甚至停止低端的劳务输出；“加”大机械化、自动化和智慧建造的投入，“减”小甚至杜绝劳务密集施工模式；“加”大海外项目本地化力度，“减”少跨国派遣施工管理人员。从而打造新的竞争优势，开辟新的市场空间。
主动求变，转型升级，加快发展动能提升，这将是海外经营必然的趋势
这些年来，受全球经济低迷、资金严重短缺等因素影响，BOT、PPP等投资性项目越来越多，海外项目从传统的施工总承包模式向EPC+F、BT、BOT、PPP等模式转变，承发包方式发生了重大的变革，带资承包成为普遍现象和不可阻挡的趋势。后疫情时代，随着EPC模式下还款风险的逐渐加剧，海外基建市场必然重新洗牌，投建营一体化模式将成为开拓海外市场的“硬核底牌”。在全球债务高举，多数国家无力偿还的时候，中国资本成为世界上的稀缺资源，建筑国企的投融资能力也将成为最核心的竞争力。这对建筑国企的融资能力和大型项目运作能力提出了更高的要求。
未来，建筑国企在国际市场上要取得与自身体量相符的话语权，需要在发展模式、管理能力、技术创新等方面实现突破；需要建筑国企从过去通过信息跟踪项目，向通过策划研究主动“创造”项目转变；需要建筑国企从过去单纯的工程承包业务，向全产业链业务、一体化综合运营和国际战略联盟转变，充分整合国内外资源，以投资带动工程、以运营稳固收益，实现产业与资本的双擎发展，追求在海外可持续成长。
真正改变，拾遗补缺，加大战略研究力度，这将是海外经营永恒的主题
疫情改变了“走出去”整体形势，并冲击了“走出去”的企业主体。面对不利因素，只有积极地研究改变、适应改变、拥抱改变，才能焕发新的生机。后疫情时代，海外市场的大趋势是优胜劣汰，适者生存。因此，加强政策性、战略性研究，更是题中之义。建筑国企要加大对国内外政治、经济形势以及企业发展模式、法人治理结构、高端人才培养、产业布局与整合、项目管理和风险防控等领域的研究投入力度，充分利用和发挥咨询公司和社会智库的作用，为建筑国企砥砺前行提供科学指引，确保海外事业始终在平安的轨道上稳健运行。
海外经营发展举措
经济全球化状态不是一朝一夕形成的，疫情不会让这种全球化趋势发生根本性的逆转，“后疫情时代”全球经济复苏依然是大概率事件。建筑国企要坚定信心，心无旁驽，既要画好海外经营谋篇布局的“大写意”，也要描好海外在建精美细腻的“工笔画”，以更有针对性的举措，推动海外经营高质量发展。
“眼睛向外”，价值引领，坚持走高端经营之路
经营工作首先是对市场的经营，其核心就是对人的经营，其根本是赢得信任。要坚持“四紧跟”，走高端经营路线，两手都要硬。高端经营如同“坐电梯”，可以直达，少走弯路和冤枉路，能达到事半功倍的最佳效果；而常规经营如同“爬楼梯”，费了九牛二虎之力，却常常是在外围打转，效果较差。坚持高端经营，要建立健全客户管理机制，并针对不同客户采取不同的策略：
对目标型客户，要逐步培育渗透，增强认知认同；对一次型客户，要提供优质服务，培养其继续合作或借此扩大知名度；
对潜在型客户，要加强交流沟通，努力促进转化，以便今后为我所用；
对重点客户，要发挥最大潜能，确保合作效果，并根据信任期、发展期、成熟期、衰退期，分类进行管理。
要真拜佛，拜真佛，把握好经营交往的“四步曲”，初步交往重在沟通，平常交往重在细节，深入交往重在真诚，长久交往重在珍惜。静水潜流，久久为功，才能水到渠成。
明确定位，因地制宜，打好海外经营“组合拳”
海外经营必须多头并进，创新方式方法，实施差异化经营。要深入研究项目所在国的文化习俗、思维方式，一个国家一个政策，一个项目一个政策。
一是要深度研究项目的特点和基本属性，针对性地制订应对措施，从核心客户、重点项目和世界政治经济等多方面深入进去，分层次、多策略、多角度、多方式地打好项目经营的“组合拳”，切实将跟踪的重点项目“咬死跟牢”，提高工作的质量和效率。
二是要紧扣MOU签订跟踪项目、投议标和商务合同签订锁定项目、已签生效合同实施项目、正常收汇实现收益等四个环节顺序，逐项完善、逐一落实。
三是要适应东道国规则，研究落实“一国一策”。如哈萨克斯坦政府要求入境设备须认证的规定，前方经营机构可以搜集已通过认证的设备名单，供国内编制标书方案。
如巴尔干地区对国外劳务准入要求极其严格，经营开发人员须全面准确地了解当地劳务市场行情、当地建筑公司、劳务公司的实力，满足普通劳务在当地外包的要求。
提升素质，搭建通道，加强海外人才队伍建设
海外经营人才必须既懂商务，又懂技术；既要懂管理，又要有语言能力。要紧紧围绕海外经营需要，着力实施“人才提速工程”，通过高校合作办学、导师带徒、定点项目锻炼等多种手段，提升海外员工的综合素养，以支撑海外业务的相应拓展。要把系统内优秀的海外业务专家、高级技术人才集中起来，设立建筑国企“海外经营管理专家库”，为海外重大经营活动的高层公关、商务谈判、技术支持、风险防范等提供专业指导。要借脑生财，借智发展，从单纯招收院校毕业生，向引进大学生与招聘社会成熟人才相结合的方式转变，既当“收割机”，又当“播种机”。要完善海外人才激励机制，注重高端人才的本土化发展，让员工与企业一起成长，增加海外员工的归属感、幸福感。
认真研判，科学决策，筑牢风险预控“防火墙”
海外经营并不是“走出去”就海阔天空，机遇与风险并存。
一要建立健全风险识别、评估、预警与防控体系。加强对重点国家、重点行业、重点领域、重点项目的风险防范和处置，提高潜在风险管理的前瞻性和有效性，加强国别风险防范。不断推进海外风险内控信息系统建设，力求做到早发现、早干预、早处置。
二要做好现场调查，充分发挥海外常设机构的职能作用，深入研究好所在国的政治、法律和文化，全面掌握招标规则和财税法律，准确理解招标文件，特别要对所在国的市场游戏规则了如指掌，从源头上防范项目实施风险。
三要高度关注财务、汇率风险，完善境外财务监控和成本管理体系，建立项目预算管理办法和按岗联效计酬制，依靠网络信息技术，降低项目过程财务风险。特别是海外在建项目，必须明确责任人，聘请当地律师，积极做好当地法律、劳动、移民、清关和财税等风险预控。重点强化汇兑风险和支付风险预控，防止出现较大损失。
四要防范社会环境风险，包括疾病、治安、廉政、法规合同、信息不对称、交通运输安全、劳务用工等等，这些都是必须慎重考虑和严密防范的风险，必须通过强有力的内部管控进行有效规避。五要对于因风险预控措施不到位、处置不当，造成不良影响和损失的，要严肃追究有关责任人的责任，决不姑息迁就。
精心实施，强化管控，提高项目管理水平
只有抓好在建，以干促揽，才能保证海外持续健康的长远发展。
一是建立建筑国企国际工程标准库，分标准区域地研究掌握国际标准和规范；要在全球范围内聘请合同和法律咨询服务商，遴选和建立海外施工承包和合格供应商名册，为海外生产经营提供有力支持。
二是精心做好海外项目的方案策划，要深刻认识到“设计环节是决定项目成败的枢纽环节”，从施工组织、资源保障、管理架构、成本核算和财税汇率等多个方面，组织专业人员进行策划，提前防范风险，确保项目实施可控。
三是切实加强海外项目监管力度，做好商务合同管理，通过“海外专家工作室”有经验的专家解决项目疑难杂症，针对海外的复杂情况专题进行会诊、研究和指导，突破专业瓶颈，解决突出问题。
四是对标国际项目管理，建立通用设备、通用物资模块化配置和采购，如对于临设采用集装箱房，将办公所需一整套匹配，快速完成临设工程；将施工机械设备模块化匹配，将吃、住、行等生活物资模块化匹配等等，从而，紧贴现场，快速反应，全力确保，不断提升统筹全球资源能力水平，为海外项目优质高效地推进提供强大的后勤保障。
五是以增强企业凝聚力和向心力为宗旨，在海外重点培育艰苦奋斗、锐意进取的创业文化；走出国门、海纳百川的包容文化；步调一致、荣辱与共的团队文化；奉献精品、有诺必践的诚信文化；关爱员工、相互尊重的本土文化。要通过企业文化营造良好的和谐氛围，凝聚海外事业和谐发展的不竭动力，为锻造企业核心竞争优势提供强有力的文化支撑。
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