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全面预算的综合绩效考评
【摘要】本文阐述综合绩效考评对全面预算管理评估的重要意义。通过对综合绩效考评体系的组织体系、设计、实施与评价，以及绩效激励制度在绩效考评中的作用等分析，说明综合绩效考评在全面预算中的作用。
【关键词】全面预算管理,综合绩效考评,制订,实施,评价
全面预算在实施过程中，重视预算编制，忽视绩效考评;绩效考评与全面预算脱节，两者未能紧密关联;或者绩效考评体系不够健全或完善，甚至脱离实际;企业的战略意图未能通过全面预算得以充分体现;考评的激励机制不完善，等等问题，影响了全面预算管理的有效实施。
一、绩效考评的意义
绩效考评作为全面预算管理的重要环节，是衡量全面预算实施成果的有效手段。为了正确把握预算管理的各项活动是否达到了预期目标，就需要借助一定的方法来对预算管理所取得的成果进行科学评价。绩效考评正是针对这种需求，通过设计科学的、完整的、切合实际的考核体系对预算实施结果进行考评，使企业管理层意识到各项经营管理活动尤其是预算管理活动是否达到了预期的目标，是否沿着企业的战略目标前行，未来是否需要进行战略调整。绩效考评作为预算管理的最后一环，是对预算管理工作的自我总结、检查、评估。预算管理绩效考评的结果既是对企业过去预算管理工作的总结和激励奖惩的依据，更是为未来预算管理甚至战略目标重新定位提供有力的支持。
绩效考核通常由企业董事长领导，总经理负责，财务总监参与，战略规划、财务、人力资源等部门成员组成的绩效考核小组来实施。其主要职责包括根据企业战略发展的需要，按照考核对象职责，以全面预算为依据，明确考核内容，制订考核目标，设计评价方法，充分体现绩效考核体系的公开、公平、公正。同时，也需要拟订与绩效考核体系相适应的激励机制，有效的激励机制不仅能促进考核对象重视绩效考核，更能激励考核对象努力完成考核目标。综合绩效考核要结合企业自身的战略发展目标，审时度势，扬长避短，充分利用现有资源，设计出一套科学、合理、全面，且具有挑战性的综合绩效考核体系。
二、综合绩效考评体系的内容
综合绩效考评体系一般由财务定量指标和综合管理定性指标两部分组成。财务指标要根据企业战略发展规划确定目标绩效领域，包括竞争能力、盈利能力、资产运营能力等。
1.财务指标――定量：(1)竞争能力，权重15%。目标领域：市场管理(评价指标如新接订单、某新产品新接订单);考核目标(20××年目标)、评估方法(评估计算方法，略，下同)。(2)盈利能力，权重30%。目标领域：生产管理(销售收入)，成本控制(毛利率，可控费用)，利润控制(净利润，净资产收益率)。(3)资产运营能力，权重25%。目标领域：资产管理效率(存货周转天数，应收账款周转天数，经营性现金净流量)。
财务指标一方面需要确定关键绩效领域，要制订科学、合理的考核目标和评估方法，使考核目标既非轻易即可完成，也非根本无法完成，要以全面预算为考核指标的基础。通过采用历史值、预算值对考核目标的模拟测算，为考核目标的合理性、科学性、可行性提供数据支撑，同时也检验了预算编制的可靠性、合理性。另一方面考核目标评估方法与考核目标紧密相关，科学、完善的评估方法能够积极引导考核对象尽最大努力完成考核目标，但同时又不能片面地完成部分目标而放弃另一些目标。因此，必须设计全面、综合的绩效考核办法，将考核目标和评估办法紧密结合，从考核对象的实际出发，分析指标完成的可行性，避免片面地追求某个单项指标的完成，而忽略了企业的长远发展利益。
2.管理指标――定性：(1)发展能力，30%，包括投资管理能力(项目完成率、年度投资额、预算偏差率);研发能力(科研计划完成率，发明专利申请、实用新型专利申请增长率等);质量管理能力(外部质量损失程度);节能降耗(能源单耗降低能力);信息化管理(ERP系统的使用效率);人力资源发展(控制总量、盘活存量、提升素质、优化结构)。(2)安全生产(事故发生数)。管理指标是在财务定量绩效指标评价的基础上，对企业经营管理水平进行的定性分析。
三、绩效考核激励制度
为充分发挥绩效考核的激励和约束作用，确保企业战略目标的最终实现，就要将绩效考核与奖惩机制相结合，企业应建立健全与绩效考核相配套的奖惩机制以更好地推进绩效考核的进行。使考核对象在考核前就明确业绩与激励之间的密切关系，使个体目标和企业整体目标紧密地结合在一起，从而使得员工自觉地调整、约束自己的行为，激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成企业的考核指标。激励办法一般由工资总额和绩效奖金两个部分组成。即在预算年度开始前，企业董事会下达年度工资总额的预算指标，企业必须在工资总额的预算范围内使用，不得超支。在年度指标完成之后，根据企业的绩效指标完成情况给予一定的绩效激励。绩效激励也分为基本激励和浮动激励两种方式，基本激励是指在不考虑绩效完成情况的前提下，按其年度工资总额预算给予固定比例的奖励;浮动激励是指在基本激励的基础上，再结合企业绩效考核得分予以浮动比例的奖励，形成基本加浮动的预算绩效激励模式，从而体现绩效考核的公平、公正，激励企业员工努力完成绩效考核指标。
同时，企业未来的工资总额增长也要与绩效考核指标完成情况挂钩。企业每次调整工资总额，在考虑通货膨胀因素的影响下，给予基本的调整比例。然后，再根据各企业近几年的绩效考核指标完成情况，按不同比例给予工资总额的增长幅度，完成得越好，调增幅度越大。这一工资总额的调整方法可有效地激励企业员工积极地融入到绩效考核中，更努力地完成考核目标，起到了人人参与、人人重视的良好效果。
四、综合绩效评价体系签署
综合绩效评价体系设计完成及绩效激励办法制订后，绩效考核小组需要与考核对象进行充分的沟通。一方面是了解考核对象对考核指标的意见，完成考核目标的可行性;另一方面也是检验综合绩效评价体系的设计是否科学、合理，考核目标是否符合企业的发展状况，考核评估方法是否客观、公正。双方在经过了充分沟通后，签署综合绩效考核责任书。 五、综合绩效考核的实施
综合绩效考核责任书签署之后，考核对象就努力实施各项考核目标。考核小组成员同时需要跟踪考核对象的指标执行情况，及时发现执行过程中的问题，对能否最终完成年度目标作出判断，并通过实际数与考核目标的比较分析，揭示数字背后企业经营管理中存在的问题，提出解决的措施。比如应收账款的持续增加，在加强货款回笼力度的同时，进一步完善合同收款条款从源头降低应收款等措施。此外，绩效考核小组还要定期召开考核目标执行情况分析会议。通过“红绿灯”分析法，提醒管理层和考核对象在执行过程中所需要关注的问题及建议措施。比如新接订单未达到时间过半，任务过半的目标，是什么原因造成的?企业外部因素，如宏观经济政策发生变更，市场环境发生变化等，还是由于企业内部因素，如产品报价过高、或技术不能满足客户需求等等。对企业外部因素可能导致考核目标最终无法完成，则建议考核小组领导适当修正指标;对企业内部因素导致的指标执行偏离，则要求考核对象及时解决经营管理中的问题，采取切实可行的办法，努力完成指标。这种绩效考评的过程跟踪，不仅能及时发现考核对象在执行过程中的问题，也是对综合绩效考核体系的客观性、科学性、合理性的检验。绩效考核小组成员通过对绩效考核实施情况的跟踪，更能深入、充分地了解企业的经营状况，为以后期间综合绩效考核体系的制订积累丰富的经验。
六、综合绩效评价体系评估
综合绩效评价体系评估不仅仅是评分和激励的过程，也是对上年考核完成情况的总结与分析。总结各项指标的完成情况，分析完成或未完成的原因，并提请管理层是否需要修正战略发展目标。同时，综合绩效评价体系的评估起到了承上启下的作用，为下年绩效考核目标的制订奠定了基础。
总之，全面预算的综合绩效考评体系的设计者需要充分了解企业的外部环境和经营状况，避免闭门造车，从考核对象的角度分析各项指标完成的可能性。综合绩效考核体系的制订犹如给考核对象出试卷，既要求体现企业经营管理的全面性，又要考虑考核对象的可完成性，评估得分过高或过低都是绩效考核指标制订的失败。科学、完善的综合绩效考评体系应充分体现企业的战略发展目标，突出企业的价值导向，关注企业长远发展利益，挖掘考核对象的潜力，引导考核对象在企业的经营管理过程中发挥正能量，最终完成考核目标进而沿着企业的战略目标稳步前行。
参考文献
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