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浅析企业并购中的整合问题论文范文
一、并购整合的含义
在现代产权制度下，不同的企业拥有各自的产权和资源，一家企业要获得其他企业的产权或控制的资源就要获得该企业的控制权，那么兼并收购即并购就是取得对其他企业控制权和其控制资源的一种投资行为。整合是指对已经拥有或将拥有的资源进行的重新配置,以确保资源得到最优的配置和利用。那么，并购整合就是指在取得对别的企业控制权的投资过程中，使企业本身和被并购企业的资源要素有效配置利用，达到经济活动最优的过程。
二、并购整合的关键点
企业中的并购整合是较为复杂的一个过程。不同国家不同时期的并购研究结果显示，并购带来的实际效用或成果没有到预期，并购是不理想不成功的，并购要达到预期的效用取决于并购后期有效的并购整合，并购整合环节才是决定并购成败的关键。并购后的企业按既定的并购目标和战略开展经营,达到最优的经营过程，应该对并购的整合包括文化、人力资源、战略、品牌、财务加强关注和管理。
（一）企业文化的整合
不同企业有不同的文化，它引导着企业的活动和员工们价值观、信念和思维方式，塑造了企业特色的经营理念，为企业的经营发展服务。企业并购是一项对并购和被并购企业影响较大活动，这必然影响企业员工的原来的思维方式和价值观，造成尤其是被合并企业员工的不适应，这是不同企业文化相互接纳融合的必然结果。管理大师德鲁克曾经阐述过：要想成功的通过并购活动达到多元化经营，企业文化就是一个共同的团结核心。因此，要重视企业文化的整合。
企业并购中文化整合不仅要打破企业本身存在的文化形式，而且要吸收融合被并购企业文化模式。企业和被并购企业两种文化在冲突、认同、协调、整合的过程中达到有效统一，因此企业文化整合应该以原有企业文化为基础，通过对两种文化存在的差异分析，然后不断沟通协调，对两种文化吸其精华去其糟粕，最终形成对并购的企业变化和发展有益的文化。文化整合过程要注意事前的新企业文化调研、分析，事中的新企业文化的沟通、推进和事后的企业文化的维护、评审和调整。
（二）企业人力资源的整合
人力资源是企业所拥有资源中最具有能动性和潜力的。通过哈佛大学教授戴维·麦克利兰研究显示：员工在工作情境中存在成就需要、亲和需要和权力需要三种重要的内在动机或需要，在需要得到了满足的前提下，员工在工作中就会尽职尽责，发挥自己最大效用，给企业创造巨大财富。企业并购过程经常显现出“资合容易，人合难”的现象，但是人们仍然更多的关注市场、股权、资产、设备、业务等看得见的显性资源上，以这些资源作为并购的主要因素，忽视了那些可以运用指导显性资源发挥作用的无形资源即人力资源。
（三）企业品牌的整合
品牌是企业的生命线，是连接顾客和消费者的桥梁。不同的企业都需要通过品牌的管理实现自身的生存和进一步的发展，品牌是企业的一种软实力。因此，对于并购后的品牌，品牌整合工作必须要重视和关注。并购中的品牌整合是对被并购企业拥有的品牌与其原来拥有的品牌进行重新筛选整合，进而可以建立一个合理有效的品牌管理系统，达到优化品牌结构，提升企业拥有所有品牌的合理分布和使用，提高企业整体竞争力。品牌只有适合与不适合之分，采用适合企业自身发展需要的品牌模式，是提高市场竞争力和市场份额的关键。
并购中品牌的整合要结合企业的发展战略，确定重点发展全国市场还是区域市场，发展符合细分市场需求的产品品牌，进行合理有效的分配资源。品牌核心价值来源于消费者需求，是发展以特色和质量为主的高端产品还是以规模化和大众为出发点中低端产品品牌。从品牌整合管理的整体出发，品牌整合过程中选择对企业已经存在品牌进行保护还是替换。品牌整合要以企业实际情况作为基础，站在消费者的立场，清楚不同消费群体的实际需要，结合具体的市场需求，对那些不仅自身对品牌价值高，而且受到消费者普遍认可的品牌要予以重视好培养，不断提高它们的附加价值。
（四）企业战略的整合
不同企业在行业中有自己的定位和战略目标，并购是企业考虑自身的情况后的一种发展战略，被并购企业同样有本企业的发展战略和目标。因此，企业并购的战略整合需要确定并购后公司的总体战略定位、目标愿景，然后可以分解为阶段性的战略目标，进而对于公司的业务组合以及业务流程提供方向性指导等。
并购中战略的整合要关注竞争战略的整合。竞争战略的目的是针对决定竞争的各种影响力而建立的一个长期可持续盈利和发展的战略。整合中要对变化后的新环境进行分析，同时对拥有的资源、目标市场及竞争对手进行分析，制定阶段竞争战略计划并做好绩效评价。不同行业的并购还涉及业务战略的整合。业务战略的整合要对根据自身的特点和市场要求，确定主要和次要业务，进而合理的分配各种资源，同时对每个业务已经具有的和将要培育的核心竞争力进行评估，提出融合和发展的战略。
（五）企业财务的整合
不同企业出于自身利益和实际情况的考虑可能选择了不尽相同的财务组织机构和财务制度，财务管理是现代企业管理的核心，是企业经营活动的神经系统，能够反映企业生产经营活动和投融资活动，因此，要从企业管理的整体角度考虑并购后企业的财务进行系统的整合问题。
企业并购财务组织机构整合是对企业存在的财务组织机构基础上与被并购企业进行比较、分析和调整后，使被并购企业的财务组织结构与原体系的相互协调，使并购后企业的财务组织机构与经营过程、投资活动和筹资活动相适应。财务组织机构的整合要求明确部门和人员的权力、责任和义务，并能够相互监督、相互制约，使部门和人员更好从事工作。只有形成一个能够统一指挥和有效控制的各部门和职工的积极性、主动性和创造性的财务组织系统，才能使并购后企业的各项经济资源在财务管理过程中合理配置和充分利用。
并购整合不仅涉及财务机构及人员的整合，而且包括财务制度的整合。财务制度能够对员工和部门的行为进行规范，财务制度的整合主要涉及的是财务人员的岗位职责、相关财务事项的业务处理流程和采用的一系列财务政策的选择。财务制度涵盖了财务核算制度、内部控制制度、投融资制度、信用管理制度等，因此财务制度的整合也要关注这几个方面的不同。财务组织机构、财务人员和财务制度是公司实施有效的财务控制主要三方面，只有有效的对这三方面进行整合，才能有利于达到并购后企业的预期效用。
并购整合是一门具有理论和实践意义的艺术，把并购后企业拥有的或控制的各种资源实施有用的整合是并购成败的关键，是达到并购预期目标的必要环节。并购整合不仅仅是关键点的整合，因为各个关键点都是相互配合，相辅相成的，并购的整合更应该是一系列关键点构成的流程的集合。只有做好个关键点的整合工作，并把个关键点的人财物相互融合才能做好并购的整合，才能达到并购的扩大规模，建立核心竞争力并达到预期效用的目的。
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