[荐]企业成本管理论文15篇
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企业成本管理论文1
摘要:成本控制与管理是企业经营管理的重要内容。本文在分析城市燃气企业成本内容的基础上,针对成本管理中存在的问题,探讨城市燃气企业成本管理和控制的对策建议,以期对提高企业经营管理水平提供有益的帮助。
关键词:燃气企业 成本控制 成本管理
引言
城市燃气企业作为能源基础建设项目,市政管网及燃气设施建设需要投入大量资金。资金投入最终作为成本反映到经营成果中,成本的高低影响企业的财务业绩。分析研究城市燃气企业的成本控制与管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增强企业盈利能力,促进企业可持续发展。
一、城市燃气企业成本的内容
1、燃气销售成本
燃气销售成本包括燃气采购成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用及输送成本等。其中气源采购成本是燃气销售成本的主要内容,除部分城市燃气企业建立贮气设施拥有少量备用应急气源外,气源主要是向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购,采购有两种方式,一是燃气管输采购,与上游燃气供应企业签订供应气合同,价格执行国家发改委制定的区域定价,数量依据上一合同期结合实际用量确定。二是运输车辆采购,向上游气田供应商采购现货。
2、燃气安装成本
燃气安装成本包括直接工程材料成本、直接职工薪酬和其他相关费用。其中直接材料成本是指管网建设区域红线内的调压箱、庭院管、立管、燃气表和户内管安装的材料耗费。
3、管道输送成本
管道输送成本是指长输管道输送成本,包括管道维护运行费用及辅助材料消耗、动力消耗、维护费、管网设施资产折旧等。
4、期间费用
期间费用是指公司销售燃气,提供安装劳务,组织和管理企业发生费用,包括营业费用、管理费用、财务费用等。
二、城市燃气企业成本管理存在的问题
1、企业缺乏成本意识
企业成本意识较淡薄,成本管理基础工作薄弱,管理粗放,铺张浪费现象比较严重。
2、企业成本管理制度不健全
企业缺少一套系统的成本管理制度,各项成本管理基础规章不够健全完善,不能做到有法可依,有章可循。
3、企业成本管理措施不尽完善,制度执行不力
企业缺乏具体成本管理和控制措施,成本管理制度执行不严,成本基础管理工作不扎实。
4、没有实行全面成本管理
企业成本管理没有实施全员参与,没有贯穿到工程立项、设计、施工到竣工、验收的全部过程。工程技术人员不关心成本管理,对工程设计、施工进行精略估计,财务预算人员根据工程技术人员提供工程量数据进行简单成本核算,导致成本不实。
5、城市燃气项目投资规划不科学,投资分析论证不充分,投资较盲目
企业对投资城市燃气项目缺乏科学规划,事先未经详尽的市场调研和盈利预测,投资较盲目。对城市燃气项目及管网投资的财务论证和可行性研究不够充分,导致投资决策失误,形成闲置和低效资产,影响企业的经济效益,同时给企业带来潜在的财务风险。
6、成本管理缺乏有效激励约束机制
企业成本激励机制不足,不能做到奖罚分明。成本管理考核制度不完善,考核办法不明确,奖惩措施力度不大,达不到调动职工积极性的目的。
三、完善城市燃气企业成本控制和管理的对策建议
㈠提高成本意识
提高全员成本意识,是企业管理、控制成本的有力保证。企业通过以下方式持续提高全员成本意识:1、在企业培训计划中强调成本管理重要性和成本控制必要性。2、对员工不断进行成本意识教育,通过培训和教育来提高全员成本意识。 3、建立激励机制,使员工意识到企业控制成本的严肃性。 4、建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。 5、积极倡导成本领先是企业核心竞争力,也是员工的核心竞争力。
㈡健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则,建立健全企业成本管理制度。确定企业成本管理统一协调部门,制定具体成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心设计,优化工程设计方案,降低工程造价,控制管网投资成本
科学合理的管网布局有利于降低工程投资,提高管网资产使用效率。精心设计,优化工程设计方案,意义重大。在设计阶段的主要工作是对备选的管网方案进行优化、斟选,主管网布局要同城市发展总体规划和功能分区相适应,管径大小和密度有前瞻性。采取招议标方式择优选用具有资质条件、实力雄厚、有丰富工程设计经验的设计单位。在初步设计阶段,认真组织设计单位进行现场勘查,编制设计概算,作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段,要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案,努力做到工程设计不漏项,工程量计算全面准确,施工方案切实可行,在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算。
2、加强招标、采购管理,降低采购成本
通过公开招标方式选定施工单位。招标前认真编制招标文件,对工程量清单,严格按照计算规则和设计图纸,考虑各标段之间的联系和项目划分情况,保证工程量清单不漏项、不增项、不错项,确保工程量清单编制的正确性。评标时做到总价与单项报价的综合评价,施工方案与报价合理搭配,确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的.施工单位。工程材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制, 通过市场询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格。主要材料应公开招标确定价格及供应单位。
3、科学组织施工,加强工程管理,控制工程材料成本
施工过程工程材料成本控制有两个方面,第一,数量控制。企业采购人员在购买材料时,要依据材料清单、材料汇总表,并且结合工程施工进度与设计方案计算工程材料数量。在工程材料领取时,成本管理人员需要确定材料的限额, 按照工程进度发放, 并且与材料账目及时核对,做到账实相符。在施工过程中,工程现场人员要加强工程材料管理,对于已完工工程项目,未使用材料及时办理退库手续,防止工程材料丢失。第二,质量控制。采购人员在购买材料与设备时, 严格按照规定购买符合质量要求的材料, 对于一些价格较高却不具备招标条件的零星采购,则需要利用三方询价制度,确定购买方案。在材料保管方面,材料保管人员应根据材料自身性质进行规范保管, 防范材料出现损毁, 避免工程材料浪费。
4、加强结算管理
工程结算是成本控制关键环节, 工程结算部门应保持独立性, 即隶属于工程部门之外。在结算时, 企业结算人员应认真核对工程量与图纸, 综合单价与招标合同,同时, 参与施工现场管理, 参加施工项目验收,亲临现场抽查变更签证, 严格审查监理确认的变更工程量, 杜绝不合理工程成本支出。在各部门设置专职或兼职造价人员对工程成本进行控制、分析, 以确保实现成本管理目标。
5、提高企业运营管理水平,降低供销差成本
严格执行国家《天然气流量计量仪表选型规程》,选择合适的流量计和燃气表。加强抄收,严格考核,提高抄收率、抄见率、回款率等,加强对用户用气量变化的数据分析。客户服务部与生产运营部建立联动机制,采取措施,防止用户偷气。加强对场站和城市管网的巡检查漏工作,坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。
6、加强资金管理,提高使用效率,降低融资成本
燃气企业依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势,积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气,有利于节约成本、方便用户,加速资金周转,确保资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式,对用量较大的工业户采取周结算方式,提高资金使用效率,降低融资成本。
㈣实行全面成本管理
企业建立成本费用管理目标责任制,从企业负责人到科室、车间班组、个人都承担成本管理责任,将成本管理目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,把成本管理目标同经济责任制挂钩,把目标成本完成与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、企业一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实。
㈤科学规划,加强投资分析,建立燃气项目管理责任制
企业制定科学的城市燃气项目投资计划,并纳入企业整体战略规划,统筹安排,分步实施。加强投资分析,对具体燃气项目展开全面市场调查,摸清用户状况,测算市场容量,进行严密细致的经济、技术可行性分析,确定投资具备经济可行性后履行严格项目审批程序,明确参与项目投资审批人员的责任。推行投资项目运行效益评估制度,通过对实施后的决策项目进行客观系统的评价,作为对决策者进行奖惩的依据,同时进一步改进决策方法,不断提高企业投资决策水平。
㈥建立成本激励约束机制,提高全员控制成本的积极性
企业将全年燃气销量计划、成本支出预算等指标,层层分解到各职能科室、各车间,职能科室、车间将成本指标分解到个人,形成层层考核、逐级负责的成本管理体系和“人人肩上有指标”的全员、全过程成本管理机制,调动各部门、个人成本管理的积极性。负责成本管理人员缴纳成本控制保证金,参与成本管理,实行月考核,完成成本指标的单位,按实际成本节约额的一定比例给予奖励,与部门评优争先、个人经济收入相挂钩。未完成成本指标的单位,按实际成本超支额的比例沉淀保证金。引导企业管理层、全体职工注重点滴节约,人人学算账、会算账、算好账,处处精打细算,有效调动各部门、各单位提高生产技率,降低生产成本的积极性。
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企业成本管理论文2
摘要：随着我国社会经济体的不断发展和完善，我国企业的管理者们已经将财务管理看作是企业运行的核心，企业的财务管理主要指通过有形的资产来反应企业的经营状况，期望能通过企业财务会计来降低企业的成本，而成本管理也是会计管理中的重中之重，一套科学可行的会计管理方案能有效的促进企业的发展，降低企业成本，为企业提供一套行之有效的管理模式，本文主要通过分析会计的成本管理中遇见的问题，并科学的给出笔者自己的改进建议
关键词：企业管理；成本管理；财务管理
随着中国经济的发展，中国的相关部门为了进一步让中国的公司走上合理的道路对我国金融上的一些会计政策进行了修订，努力为我国的公司提供一个相对舒适的会计政策环境，但是还是会出现一些特殊状况，比如说很多公司的财务人员依旧停留在会计管理的初级阶段，在成本控制上所做的努力还不够多，本文正是希望能通过对此我国会计成本中存在的问题进行研究和探讨，并为我国成本会计市场提出合理的建议和改善意见，为我国经济和企业的发展贡献出自己微薄的力量。企业的资金流一直由企业的财务人员负责，而财务管理贯穿着企业的每一个环节，这让企业的财务管理具有一定的难度，但是高付出意味着高回报，企业的财务管理者们大多数都是企业管理层的亲信，其工资待遇和基础福利往往高于同类部门，而企业的财务人员们负责的工作就是，保证资金灵活流动，同时管控好企业成本，让企业成本尽可能的降低，提高企业的管理效率。
一、财务管理在企业中的发展历程
成本管控之所以是当今社会财务经营管理的重要内容，是因为企业的管理者们都意识到了一套科学的财务管理方式，能够帮助企业降低成本，带动企业发展，促进企业资金链的合理循环，，随着我国上市公司的增多，企业为了更好的筹资资金提高企业分配效益，衍生出了更专业的财务管理人员，企业的财务管理一直是企业中比较敏感的一个部门而我国的财务管理行业起步较晚，目前我国财务管理机制还没有形成一套规范的体系，但是企业的管理者们已经意识到了财务成本管理对企业的重要性，他们清楚的认识到了财务管理的核心作用，也明白企业财务管理将成为企业的核心竞争力，但是如何让企业的财务管理跟上时代发展，在经济全球化，信息全球化的时代背景中顺应其发展？
二、财务成本管理中遇见的问题
财务成本管理受到越来越多人的重视，财务成本管理也的确借此取得了许多进步，但是我国是世界上最大的经济增长国，随着经济不断变化，我国对企业成本财务会计的要求也越来越高，但是和我国快速发展的经济相比，我国财务成本会计的发展较为缓慢，这让我国财务成本管理的弊端日渐凸显，从根本上来说我国的财务成本管理还停留在行政管理的层面，对成本的概念还停留在办公费用，出差费用，业务招待费上，对我国企业内部存在的隐形成本考虑较少，没有对这部分资金进行系统的核算和管理，同时，因为我国会计制度还有待完善，会计人员在核算这部分资金的时候主观随意性很强。
1.财务成本管理不以提高经济效益为目标
我国的财务管理模式相对单一，企业采用成本管理模式主要是为了控制企业成本支出，却不知道过度限制企业成本支出会影响到企业的业务发展，在企业的财务管理人员进行财务成本管理的时候不会考虑到对企业经营的影响，在这方面我国的企业不妨借鉴国外的经验，国外的公司将人才培养看作重中之重，比起成本控制，他们更看重的是人力累计出的成本，以员工高效率的工作方式来弥补财务上的成本数额。
2.管理软件老化严重
我国会计电算化发展缓慢，很多大型企业的账目依旧使用传统的手工做账模式，这种情况并不少见，同时我国会计人员在接收新事物上的能力也欠佳，盲目的成本节约并不会对我国企业产生好处，相反，过于节约成本还会限制我国企业的发展。
三、企业财务会计目标管理模式的相关建议
现代市场不断完善在企业实际管理中我国的企业还存在较多的问题，为了更好的促进企业发展，完善我国的市场经济，笔者对企业的财务会计成本目标做出如下的改革建议：
1.新思路新发展
我国的经济增长脚步放缓，而我国的`机制则日益完善，但是我国会计成本管理政策却不容乐观，这是因为我国上市公司在分配政策上的变化以及偏好，这种做法严重影响了投资者的收益，传统的企业会计管控，在成本的管理上，喜欢增加产品的成本以降低企业的成本，这种做法非常落后，是会计行业中最初级的方法，随着我国产业链的复杂化，这种财务管理模式早已经不能满足我国企业的发展，企业产品功能多样化，外形多样化，甚至连附加功能都多样化，初级的财务管理模式早已经不在适用于我国蓬勃发展的企业，而创新的成本理念能有效的结合我国市场的发展趋势，注重的是付出成本后的收获价值，利用有限的成本，创造出最大的价值提高企业的管理能力和决策能力。
2.服务成本管理
传统的会计管理喜欢关注的重点是如何降低企业的成本，根据经营状况来分析成本价值，在现代经济体系中，这种做法早已不在适用，会计作为企业资金流的管理和监控者，应该注意的是，生产管控不该被动，企业真正需要的是引导类的成本管控，加强企业财务会计的管控，将成本放在生产后期的售后与服务中，加强创新项目的成本支出，提高企业的成本管理方案制定能力。
3.企业全局概念
会计所控制的企业全局指的并不仅仅是部门的规划管理，会计作为资金流的监督和管理者必须要先了解我国会计成本的管理效益，在找出我国现行会计制度中成本核算的合理模式将企业的成本控制在一个合理的范围内，加强成本管控，多样化成本监控项目，从传统的人力，到市场开拓所需要的成本，另外在现行的会计成本管理监控模式通过监控成本浮动来找出最适合企业发展的方案。
4.企业财务目标管控
目标成本管理需要依靠制度来保障其顺利执行。因此，企业应将目标成本的制定、目标成本的控制与经济责任制度联系起来，将目标成本管理纳入经济责任制度的范畴中，促使企业领导干部和员工尤其是财会人员重视目标成本管理，增强使命感和责任感。另外，企业还应制定一套健全的成本分析制度，即组织专门人员对生产成本进行讨论、分析，对目标成本进行分析、论证，保证成本控制目标具有可行性，能帮助企业最大限度地实现效益最大化。
5.严格开展目标成本实施效果考评
开展目标成本控制效果考评，即考评相关责任人实施目标成本的效果。通过开展考评，能够促使实施目标成本的责任人和员工自觉发掘管理中的漏洞，自觉总结经验教训，为提高目标成本管理水平探索新方法。在进行目标成本实施效果考评时，企业应坚持科学、严格、公正、信用原则，实事求是地做好考评记录，实事求是地进行奖惩管理。
6.优化企业其他的业务管理成本
从企业最根本的动机出发，让企业的成本控制不在局限于企业的制造成本，让企业中后期管理模式得到升级和发展对企业在服务上付出的隐形服务成本要进行全程监控尽量的降低企业在这方面的支出，而一个成熟的企业财务成本会计在后期能够对此类金额进行预算，实现企业内部管理的优化升级。7.有效的成本控制方式有效的控制企业的财务成本，将减少企业在经营管理时发生的不必要成本，但是企业不能一昧的最求降低企业财务成本还应该追求新的财务陈本管理模式，让企业财务成本管控贯穿企业的生产经营过程，以最小的投入，带动最高的价值。
四、结语
财务会计的目标成本管理，在企业中是一项非常庞大且复杂的工程没在我国现行的市场下，企业如果希望能够高效快速的处理市场信息，保障企业目标和企业成本，就必须要建立起一套合理的财务会计制度，完善企业的管理系统，随时监控市场，带动产业链，加强企业的适应能力。由此可见，企业的财务管理是一个多方位的复杂管理过程，要强化企业管理人员的管理，就要强化管理企业的相关经营成本，通过对企业管理得出的预算，控制企业成本发展，优化我国企业的资金流结构，让资金有效的运转，实现我国企业效益最大化。
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企业成本管理论文3
摘要：由于现在的生态环境越来越严重，工业污染物、人类生活废弃污染物，给社会的环境带来了沉重的负担。经济的不断发展，社会也在不断地发展，人们对生态环境也有了一定的重视，需要生态可持续发展，生态环境需要循环。而经济的发展也需要循环发展，企业要想更好地可持续发展，就必须以循环经济为前提。而循环经济的企业成本管理是重要的一环，拥有的好的成本管理能够大大提高企业内部的调整，拉动整个经济的发展。但是现阶段的循环经济还存在一定的问题，从方方面面制约了各企业的发展。本文通过在循环经济的基础上企业成本管理存在的问题和解决的措施进行分析。
关键词：基于；循环经济；企业成本管理；初探
循环经济是带入社会、经济、环境的总和，循环经济不仅可以降低企业的成本管理还可以对环境的恶化具有缓解，还有利于各企业的共同发展。企业必须改变传统的经济理念，转变思维进行思维创新结合可持续发展的经营理念才能够找到完全适合自己的可持续发展循环经济。
一、循环经济的企业成本管理
循环经济是指对环境的再回收和再利用集合经济的发展，在物质基础上发展可持续经济，既实现了对生态环境的保护利用还降低了废物资源的排放程度，对生态环境的平衡作用，实现资源的保护，又是企业的资源利浪费利用得到了改善；企业成本管路是企业降低对成本的控制，有利于加大盈利，扩大市场的比例，还增加了产品的竞争力。成本控制是对金钱的一个管理实现一分钱一分货的意义，使每一分钱都花的有价值，用在企业最需要的地方。基于循环经济的成本利用是在可持续发展的经济的带动下，实行对企业经济管理存在的问题进行改善，加大对生产的资源浪费数量，做到少投入多生产的目标，加大资源的再生和回收利用，提高了企业的经济效率，降低了企业的生产成本，提高了企业的竞争力。企业在可持续发展中还可以不断地优化经济效益和自身的利益。
二、循环经济下企业成本管理存在的问题
（1）以环保为重点，基于循环经济的企业管理对环境要求相对较高。现在全民的生活水平在提高，对环保的意识也逐渐地提高，更注重对生态环境的保护了，企业在就需要在发展和管理上进行创新，不能对资源进行无休止的开采，要进行循环利用的管理，现在一些木材企业都是进行可持续的开采。企业需要将经济保护始终作为首位，这就对环境资源方面的开采需要加大资金的投资，这就提高了成本，对成本的管理也有了更高的要求。
（2）人力管理的成本大大地提高。经济企业方面的竞争就是人才资源上的竞争，发展循环经济的成本管理大大意味着多人才要求上的大大提高，大众化水平的人才根本不能满足企业的发展，因此人才的培养及其重要，增加人力资源管理的成本成为重要的一大因素，提高成本至关重要。
（3）产品的成本决定质量，提高质量的成本管理。就像本金决定着利益，质量上的成本管理决定着企业所生产的质量问题，一个企业的产品质量决定着一个企业的竞争力。在持续发展道路上要减少对环境危害的生产，应该向无污染、节能的保护环境方向发展，这就对企业的生产技术具有一定的要求，需要投入更专业的人才和资源，这就加大了质量成本的增加。
（4）管理模式上的成本增加。传统的经营管理已经不能带动循环经济的发展模式，加强管理方面的.提升刻不容缓。我国与发达国家相比，在企业的战略管理上仍有很大的一段距离，可持续发展需要引进新的管理模式，才可以有利地带动发展。
（5）生产创新的本品提高。要想提高企业之间的相互竞争，需要研发一些可持续发展的新技术新产品，这不仅需要产品研发的投资、高新的人才更需要加大、设备的大大更新，这都归于生产类的成本中。
（6）销售上的管理不当。由于循环经济的背景下，一些产品一些政策上的约束，利润空间大大地降低，导致企业销售不断地减少，这样会导致成本管理更加难以施展。
三、基于循环经济的企业成本管理的探究
（1）减少对污染物的排放，提高排放的工序的力度，加大培养对废物的回收和再利用。很多工业的污染物排放较大，环境是发展循环经济的第一环需要紧紧地扣住这一大目的进行。对减少污染物的排放加大成本，提高效率，有利的控制并减少污染的排放。后期还应提高对环境的保护。
（2）构建多元化的成本控制管理，使其与循环经济互相融合。企业应该大胆创新发展，敢于尝试新的事物，有利于企业的更新。以保护的目的为基础面，节约资源为目标，加大循环经济的发展；注重企业内部的自身循环理念的树立，培养企业的环保理念和成本节约意识的培养，将成本合理的用在应当投入的项目，实现成本的必要性，遵循用最少的成本换取最大的使用率，提高更大的经济效益。
（3）提高资源的回收和再生利用率。提高资源的循环利用率，这是加大对成本管理的优化。在保障产品的质量和效率下，做到精工减序，达到资源利用的最优化。是资源得到最大化地利用，不浪费，提高生产的效率。
（4）提高人力资源的素质。要想企业更快地融入到循环经济中，需要对人才素质要求上进行提高。要求对员工不仅要在成本管理方面有全面的掌控，还应该了解企业的各方面，这就要求提高管理人才的综合素质，对员工进行培训，让他们学习新的管理理念，让员工相互交流探讨。
（5）灌输循环经济的理念。要让循环经济深入到企业的员工中，让他们了解在循环经济的背景下成本管理的优化，使科学发展观深入每个人的心中，调动员工的積极性，普及到企业的个个角落。
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企业成本管理论文4
前言
随着房地产市场竞争的日趋激烈，房地产企业的成本控制面临着前所未有的挑战，成本控制的过程是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，降低成本途径的过程。加强房地产企业的成本控制，以保证成本管理目标实现，有利于提高企业的核心竞争力，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。为了有效地增强房地产企业的市场竞争力,科学地组织实施成本控制势在必行。如何以最低的成本，实施合理的成本控制方案，提高企业的投资效益,成为房地产企业关注的焦点，研究房地产企业项目成本控制管理对房地产企业的发展具有十分重要的现实意义。鉴于此，本文对房地产开发企业项目成本控制做了相关探讨。
一、房地产企业成本控制中存在的问题
在企业管理中，成本控制是非常重要的一项工作，房地产企业管理的核心内容是成本控制。目前房地产企业成本控制管理还存在着诸多亟待解决的问题，这些问题主要有以下几点：
1.成本控制意识淡薄
企业成本是企业生产和销售产品所发生的一切费用的总和。目前在房地产企业项目成本控制管理中，许多房地产企业的成本管理受各种传统因素的影响，对成本控制存在错误的认识，参与成本控制主体只有财务人员，主要以产品的生产过程为中心，仅仅靠扩大投资规模来实现企业的利润，没有考虑到企业内部其他非生产部门对成本费用的影响，甚至认为其它阶段对成本控制的影响不大，不能把生产与经营相统一，对企业外部的价值链更是视而不见。这种企业成本管理观念不能控制全过程项目的成本，远远不能适应现代房地产开发企业发展的需要，更削弱了房地产开发企业的竞争能力，严重影响资金的周转和生产的正常运转。
2.成本监督控制欠缺
在开发房地产项目过程中,很多企业并没有有效控制和监督开发过程中的成本状况,很多企业往往十几个项目同时开发,而财务部门和经营部门只是计算季度和年度的经营收支情况,将所有的资本运营统一考虑，监督的管理模式已越来越不适应现代经济发展的需要。对于项目期间的费用比如管理费用、财务费用、销售费用的支出情况则没有做具体分摊记录,单个具体项目开发成本的记录和考察只是一个大概的情况。在房地产开发企业会计核算监督管理中，监督手段滞后于业务发展需要，仅停留在对纸制传票、报表、账薄的事后监督，对事前监督和事中监督缺乏实时有效的监督，这种方式对企业的发展造成了很大问题。
3.成本控制方法落后
许多房地产开发企业普遍存在成本控制管理的方法落后的现象，对成本控制分析方法过于简单，主要根据传统的房地产企业成本控制方法财务部门的决算报告，忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理，企业成本管理的目的局限于降低成本，过于依赖目前的成本管理系统，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用，使企业在生产发展中受到严重的局限。成本控制的方法落后，使得成本控制中所存在的根本问题和原因不能及时准确地发现，目前的成本控制方法与现代房地产企业管理的要求存在很大的一段距离，已经不能适应竞争日益激烈的经济环境，采取有效的措施控制企业成本是房地产开发企业的迫切要求。
4会计核算方式有限
房地产开发企业的会计核算，涉及到设计、施工、销售等各个环节是一个复杂的系统。但是目前很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，会计核算方式十分有限。大多数房地产开发企业仍然采用传统的手工会计核算方式,具有较大的随意性，存在着控制功能不足的风险。现行的会计核算方式不能涵盖核算业务的全过程，往往不能够对成本支出没有一个很好的监控和管理作用，会计核算制度滞后于会计电算化建设的步伐，加之有些企业的会计从业人员的素养不够高,会计核算水平参差不齐，控制环境比较薄弱，严重地阻碍了企业现代化管理方式的进程，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失。
二、解决房地产企业成本控制问题的对策
随着现代市场经济的不断发展，对房地产开发企业项目成本控制管理提出了更高的要求，为了加强成本控制管理，下文针对上述房地产开发企业项目成本控制管理中出现的问题，提出了以下几点解决房地产企业成本控制问题的对策。
1.树立成本控制意识
现代企业的经营必须要以市场为导向，房地产开发企业的项目成本控制管理也要以市场为导向，高度重视成本控制的实际工作,在意识上充分认识到良好的成本控制给企业带来长远的利益。在房地产开发企业的经营管理中，要树立成本控制意识，充分重视成本的控制与管理，以适应社会主市场经济发展的需要。成本控制不能局限于产品的生产过程，应结合经济与技术，管理与生产并重的原则，把房地产企业成本控制工作视为一项系统工程，成本控制的观念贯穿房地产项目建设的始终，降低企业的生产成本，增强企业的成本效应。积极开展培养全员参与控制企业成本的培训，加强对成本专业人才的培养和使用，使房地产开发企业在激烈的'市场竞争中企业能立于不败之地。
2.加强成本控制监督
由于房地产开发项目本身的建设过程是一个建设周期长的工作,对于每一个项目实际工作的环节,成本控制监督直接影响财政资金使用效益的好坏。房地产开发企业的领导和相关工作人员应设置一个科学合理、具有操作性的预算、结算和监督成本控制体系，统筹整个项目的成本控制，将成本控制的工作纳入到企业内部监督的体系之中。成本控制管理通过该体系揭示存在的问题、分析研究原因、提出解决问题的建议意见，起到严格控制成本的作用。同时还应积极推广应用先进的检测手段和显示监控装置，堵塞管理漏洞，加强对物资消耗和流向的控制，努力降低成本。此外，充分调动各相关部门工作的积极性，实现优势互补且互相监督与制约，有利于为成本核算和控制创造条件，从而达到降低企业成本的目的。
3改善成本管理方法
由于目前房地产开发企业的成本控制方法，不能适应新时期房地产开发企业发展的需要，因此，改善成本控制方法是加强房地产开发企业成本控制管理的有效途径之一。房地产开发企业应将项目开发投资的成本控制在预算的范围内，一是建立健全成本管理系统，通过合理分配企业人、财、物等战略资源控制费用支出，扩大成本管理的范围，实施全过程成本控制。二是根据企业竞争战略确定成本管理的重点，运用价值链分析，进行全方位的成本管理。三是借鉴国外的管理方法，健全成本管理方法体系。根据每个企业的不同情况灵活地、适当地加以借鉴和运用，极大地丰富和健全企业的成本管理方法体系。
4实施信息管理系统
现代企业的成本控制需要一个全面信息化管理系统,房地产企业为摆脱高成本和低效率的粗放式经营方式，在房地产管理领域应运用先进的信息技术进行企业项目成本控制管理。充分利用现代化的计算机技术进行成本控制，推进企业成本管理信息化工作，建立以财务部门为中心，经营计划，人力资源，监察审计等相关部门一起参与成本管理信息系统，能够实现企业各项业务活动高效率地运作。当前，ERP成本管理系统是进行成本控制的较理想的信息化管理系统。它建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台，对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力具有显著作用。
结语
总之，房地产开发企业项目成本控制管理是一项复杂的工作，影响房地产开发经营成本因素众多，房地产开发企业要结合自身的实际，正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，严格控制项目的开发成本和期间费用。只有把握好项目成本控制是的实施和管理是企业实现组织目标，是提高竞争力的关键，不断加强企业的成本控制管理，减低房地产开发经营风险，才能提高投资回报率，降低企业财务成本。控制房地产的开发经营成本，对促进房地产企业集约经营的意义重大。
参考文献：
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[2]陈元.如何加强房地产项目的成本管理[J].法制与社会.20xx,(09).
[3]黄杨,罗林.浅谈房地产开发项目的成本控制管理[J].四川建筑.20xx,(10).
[4]昌晓玲.浅谈房地产开发企业项目成本控制管理[J].商场现代化.20xx,(06).
[5]郭庆.房地产企业应该如何做好成本控制[J].中国房地产.20xx,(02).
企业成本管理论文5
前言
新经济时代是以网络技术为支撑在全球经济一体化背景下所建立的以知识为主导的经济形态。随着我国经济和科技的不断发展，社会的各个领域也已经步入了新经济时代。对于工业企业而言，如何在新经济条件下有针对性地建立起成本管理的相关策略，进而实现企业的可持续发展已成为其需要解决的关键问题。
一、新经济时代下工业企业的运作特征
新经济时代下工业企业在运行过程中的特征表现如下：（1）经营全球化。在新经济时代，资本密集型与知识密集型企业得到了国家的重视，并得以迅速发展。在工业领域，经济资源在全球范围内的流动与组合要求企业在经营过程中有必要也必须寻求高性价比的资源，并使资源的搜寻和利用突破传统体制的限制，进而实现全球范围内工业企业的相互协作与共同发展。（2）生产网络化。新经济时代的到来要求工业企业在技术上必须做出重大变革，即形成以网络技术和信息技术为核心的自动化技术体系，例如，电脑辅助设计以及机器人技术等在工业生产中的应用等（3）管理信息化。网络技术的不断发展使其同数字信息技术能够形成良好的契合，通过将网络技术与工业企业内部的管理信息进行有机融合，从而建立健全信息搜集、整理、分析以及利用和反馈机制，进而为企业的各项决策提供信息支持，为其健康、可持续发展提供可靠保障。
二、我国工业企业成本管理现状
1.对会计报表过于依赖。现阶段，我国绝大多数工业企业领导大都能够对成本核算予以高度重视，并在此基础上，对会计人员关于各项成本费用的记录与核算提出较为严格的要求。但从会计人员的成本核算这一工作进行分析可知，其多属于事后控制行为，而对于企业内部已经花费的成本并不能够收回，从而导致依据会计报表所记录的成本核算结果对企业进行的成本管理工作具有较强的滞后性，难以对不应发生的成本费用形成有效控制，在增加了成本管理工作难度的同时，也对工业企业自身的发展产生了较大阻碍。
2.过分看重减少支出与节约材料对成本管理的作用。工业企业节约材料和和控制支出的目的是为了提高成本管理效率，并帮助企业实现其自身利益的最大化。然而，过分的地强调减少费用支出和节约生产原材料亦会对企业产生诸多负面影响。例如，因过分强调减少费用支出而导致各部门在进行生产加工的过程中难以及时准确地获取有效资源，增加了资源搜寻以及获取和利用的难度；而原材料的过度减少也会增加产品质量风险发生的几率。因此，未来应根据企业的实际生产、经营情况制定出合理的费用和材料控制策略，从而以科学的方法和手段确保成本管理工作的顺利开展。
3. 低廉劳动力和生产过程成本控制不科学。社会经济的不断发展使得工人的薪资水平也得到了整体提升，但就现阶段而言，部分工业企业为了控制并降低成本，从而将其劳动力的工资水平以及相关福利待遇过分地压低，挫伤了员工的生产积极性。此外，部分工业企业将注意力过分集中在其生产过程方面，但产品成本的控制和管理工作实际上从其初始的阶段便已开始，而直到其销售和售后工作结束后方才结束，将注意力过度集中在产品的生产过程，势必会导致其他阶段的成本管理效率降低，从而对工业企业的成本管理工作造成不良影响。
三、我国工业企业成本管理弊端
1.资金占用不合理。资金占用不合理是我国工业企业成本管理工作中的首要问题。对工业企业进行分析可知，虽然企业成本管理的一项重要工作即减少支出，资金的不合理占用会增加成本管理工作失控的可能。目前，部分工业企业的`流动资金呈现出停滞的状态，从而对企业的再生产过程造成了较大的影响。例如，企业库存原料过多，从而导致其库存产成品难以被及时销售出去，导致企业投入到库存产成品中的资金被不合理占用，在对其后续生产造成不良影响的同时，也使得工业企业库存管理的成本大幅增加。
2.广告费用支出不合理。当前，部分工业企业为尽快增加其销售额和企业效益，在未对自身经营情况和现有经济实力予以全面考虑的情况下，不惜将大量的资金投入广告宣传，以求扩大产品品牌效应。过多的广告费用支出不仅为企业带来了严重的经济成本负担，而且也使得可控资金大幅减少，在并不知晓是否能够获得品牌效应的情况下，使其成本管理工作陷入窘境。以我国南京熊猫科技工业有限公司为例，其在公司建成阶段，为了扩大产品的市场占有率，花费巨额资金聘请香港著名影星梁某，并增加广告在网络媒体的植入力度，但最终结果是，不仅未使企业的利润得到大幅提升，还严重增加了企业的成本负担，最后，导致公司破产而被索尼公司所收购。由此可见，广告费用支出不合理已成为工业企业成本管理工作中需要解决的关键问题。
3.营销手段过于单一。新经济时代下，工业企业以营销人员在外奔波业务为主的传统营销模式已难以适应知识经济和行业发展的要求。然而，部分工业企业领导者仍未形成先进的成本管理理念，营销手段仍然以营销人员的在外寻求客户的方式为主，在增加了营销人员差旅费用的同时，也局限了企业对外业务的范围，对其整体生产和发展造成了不利影响。工业企业有必要也必须加强对市场形势的认识和分析，通过引入计算机网络技术，拓展业务范围和销售渠道，进而形成以科技和人力相结合的营销模式，将成本控制在合理范围内。
四、改进成本管理的策略
1.提高对资金利用的合理性。提高对资金利用的合理性是促使工业企业获得良好成本管理效果的关键。工业企业需要加快完善对资金的内部控制机制，通过合理分析资金支出的范围及用途，将资金科学分配至企业生产、经营活动的各个环节，确保各个环节的顺利运行。尽快完善成本支出的管资产账面金额、固定资产登记簿、固定资产管理程序、实物、固定资产卡片账的盘点，尤为重要，计提固定资产资产累计折旧的重要原则，首先区分购入渠道，如按照财政补助、科教项目资金形成的金额部分，借记"待冲基金"科目，不能计入医院成本、费用；医院自主购入，按照应提摊销额中的金额，借记"医疗业务成本"、"管理费用"等科目，按照应计提的折旧额，贷记"累计折旧"科目。区分购入渠道是避免过多计提'固定资产'累计折旧金额的必要过程，保持固定资产、总资产产期末余额真实、准确。
影响折旧金额的因素：图书不计提，折旧方法一经确立不得改动，折旧年限的确立，财政支出购置固定资产计入"代冲基金",按月计提当月增加下月计提，当月减少当月计提下月不提，固定资产处置盘亏时，及时财务处理。
根据固定资产的性质，固定资产折旧计算一般有；使用年限法、工作量法、双倍余额递减法、年数总和法，折旧方法一经确定，不得随意变更。确需采用其他折旧方法的，应按规定报经审批，并在会计报表附注中予以说明，引用会计制度中的谨慎性原则，我院采用年限平均法计提折旧，即按照固定资产预计使用年限平均计提折旧额方法，3.累计摊销。本科目核算医院无形资产计提的累计摊销，期末贷方余额，反映医院提取的无形资产累计摊销额。
参考文献：
[1] 国家财政部。医院会计制度。医院财务制度。
[2] 丁翠和。浅谈医院流动资产管理。广东科技，20xx（10）。
企业成本管理论文6
一、企业税务风险概述
总的来看，企业的税务风险具有三个方面的主要特征：一是具有主观性特征，主要是指纳税人和税务部门都存在着主观性，对税收业务存在不同的认识。同时不同的税务机构对不同的税务政策也存在着理解不同的主观性特征。这都会因为纳税人和征税人缺乏沟通无法形成统一见解而增加企业的税务风险。二是具有必然性的特征，是指企业进行生产的最终目的是取得税后净利润的最大值，这从客观上与我国税收的强制性形成矛盾，企业为了追求税务风险的最小成本而造成与税务部门的信息不对称。致使企业难以有效地规避税务风险，给企业的财务管理带来潜在的持续性影响。三是具有预先性的特征，主要是指，企业在进行财务管理时或者税务信息核对时就已经知道税务风险已经存在企业应该实际缴纳的各项税务费用之前的一些相关行为中。也就是说企业的税务风险是在企业需要履行的责任之前产生的。因此企业的税务风险具有预先性特征。
二、企业所面临的税务风险分析
1.企业纳税人员素质偏低
国家对税收采取强制性措施，是因为税收是增加国家财政收入的重要手段，国家税收的前提是“取之于民，用之于民”，良好的财政政策可以促进国家的各项事业有序发展，而企业税务则是国家税收的重要来源。但现今却存在着一些企业对税收认识不足，税务人员素质偏低的现象，主要是指一些纳税人员虽然有的并没有偷税漏税的心理导向，却因为对国家相关的法律法规认识不足和把握不准确或者主观上没有按照相关法律法规去运行而导致企业偷税漏税的行为产生，最终可能导致企业面临刑事惩罚的危险，从而潜在地增加了企业的税务风险成本。另一种是企业的纳税人为了个人利益降低税务成本，而从心理上就存在偷税漏税的想法并且善于钻法律的漏洞，存在侥幸心理，最终产生偷税漏税的行为。
2.对税务风险的应对重视不足
对企业税务风险的应对主要可以从两个方面进行分析，一方面是企业自身存在问题，没有一个健全的税务管理制约机制，导致税务风险发生时，不能够及时地进行补救以最大限度地减少企业的税务风险成本。另一个方面是指税务机关对企业的税收管理重视不足的现象，现今这一现象的产生主要是对于中小型的企业而言，其税收贡献较小，不能像大企业那样受到多方的制约和监督，并且对中小型企业的税务控制需要各区、县的税务机关投入大量的人力和物力以及精力和时间，导致一些区、县的税务机关对企业的税收控制力度不强。现今在区、县税务机关普遍存在着抓住大的税源可以明显见成效，而抓中小型企业的小税费时费力从而监管不到位的现象。
3.企业缺乏健全的税务管理机制
可以有效减少企业税务风险成本的措施就是在企业的内部管理中加强对税务管理的有效控制。现在的一些中小型企业普遍没有建立起有针对性的税务风险管理机制，并且缺乏专业的税务管理人员，导致企业不能从源头上对税务风险进行有效的控制。另一个明显的缺陷就是由于企业缺乏健全的管理机制容易导致企业对税收情报的收集不全的现象，税收的信息情报可以有效展示国家在税收方面的相关税收政策，如果企业不能进行及时掌握则很容易造成企业的相关财务管理人员不能有效地将国家政策与税务管理进行挂钩，造成企业不能用好国家的相关税收优惠政策，而缴纳不必要的税务资金，最终给企业的整体利益造成损失。
三、如何有效加强企业的税务风险防范
1.构建税务管理规范机制
加强企业的税务风险防范需要企业建立健全税务管理机制，形成一个完整统一的应对过程和方法。首先需要建立企业税务风险管理的基本框架，企业税务风险的框架建立的核心是对企业风险管理的一个总体过程，实质上是对企业的内部的整体税务活动进行有效的控制。企业税务风险管理框架的建立可以有效地保证税务风险的应急方案得到正确的执行。具体的内容有进行风险识别、风险评估以及风险的反映策略等。再者要制定一整套的企业风险防范策略，建立税务风险防范委员会，聘请专业的税务管理人员进行企业的税务管理，可以对企业的税务风险进行有效的评估，从整体上把握企业税务风险产生的源头，并提出相应的具体应对措施。健全相关的税务管理体制，可以有效地解决企业内外部产生税务风险的.危险，从而有效减少企业的税务风险成本。
2.提高企业纳税人员的综合素质
有效提高企业涉税人员的整体素质是进行企业税务风险防范的基础，这就要求企业必须要采取一定的有效措施来进一步加强企业涉税人员的整体素质。具体的方法是：首先企业应该开展相关的法律法规应用和国家税收政策转变的专题报告或讲座，这样可以有效地提高纳税人员对税收政策的掌握水平，也能从整体上加强涉税人员按照法律法规的相关规范开展工作的能力，从而有效地降低企业的税务风险。再者企业还应该加强对相关税务管理人员的定期培训，这样不仅可以让他们及时了解企业生产经营情况，也能从整体上把握企业所生产的相关产品产生的税务情况，还能及时的了解国家在税收政策上的调整，有效加强企业的综合税务风险防范策略。对专业的税务管理人员给予重用，让他们成为企业防范税务风险的中坚力量，从而有效减少企业的税务风险成本。
3.认识企业税务风险危机应对的重要性
我国的税收管理改革正在不断推进，未来各地的税务机关必然被各省局进行集中的统一管理，因此对于企业的税收风险管理也将成为企业需要不断重视的基础环节，而如何加强企业的危机处理是规避风险的有效途径。在风险危机爆发后企业应该从多方面去有效处理危机，具体来说：在风险危机前期管理中，企业应该从思想、态度、相关体制、物资等方面做好应对准备，制定风险防范的前期应对方案，建立风险危机的防范警报系统。在风险发生中时，要求企业对风险发生作出综合、细致的分析，对风险发生有一个真实的了解，然后调动各方面的积极因素，有效处理税务风险，将风险的危害降低到最小化。在风险发生后，企业要针对风险的形成和处理做一个细致的总结，充分认识危机产生的原因，以便弥补今后再次发生税务风险的不足。
4.企业要进行定期纳税检查
企业进行定期的健康纳税检查可以有效地保证企业实现健康纳税，也有利于税务管理机关的征税安全，可以进一步实现企业的纳税风险最小化。具体做法是企业应该定期的进行一定的税务检查，这样可以及时的发现企业在税务管理上出现的问题。以便在发现问题之后可以及时的进行纠正，也可以聘请相关方面的专业税务审计师对其进行税务审查，可以从源头上消除企业的税务风险。
四、结语
总之，企业的税务风险管理是一个十分复杂的过程，不仅涉及范围广、理念新，还需要运用多种学科进行整体的分析和把握。目前来看，在企业的税务风险管理这一领域，学术界的相关探讨从来就没有停止过，更是百家争鸣，日新月异，没有一个完整的定论。需要相关人士进行深入调查研究，从整体上对企业的财务管理中税务风险成本进行探索，通过不断的研究找出企业税务风险的成因以及在税务管理中存在的问题，并运用到企业税务管理的实践中去。
企业成本管理论文7
一、煤炭企业会计成本核算的价值
煤炭企业进行会计成本核算工作最重要的价值就是降低企业的成本，这对每一个企业来说都十分重要。首先，降低企业的生产成本，才能降低煤炭价格，使企业更具竞争力。在市场经济体制下，竞争压力十分大，而提高产品的竞争力是每一个企业都必须要做的，因此，可以实施会计成本核算工作以降低煤炭企业生产成本。其次，企业降低生产成本，可以促使煤炭资源开发新技术的研发。煤炭企业要想保持一定的竞争优势，需要不断更新煤炭的开采技术，以创新技术对煤炭进行有效开采，进而促进煤炭企业占据更多的市场份额，从而为企业发展提供不竭的动力。
二、煤炭企业会计成本核算的桎梏
1.会计成本核算工作的主体过于单一。目前，我国煤炭企业的会计成本核算工作主体过于单一，极易导致核算的内容不全面，从而使会计成本核算不能充分发挥有效作用。企业进行会计成本核算有利于促进企业的更好发展，而核算主体较为单一化，则会影响核算数据的有效性，进而不能为企业提供更为有效的解决问题的方法，也会为企业增加许多不必要的问题和提高企业隐患发生的几率。会计成本核算工作是企业会计工作的关键，而核算工作不能做到有效性，则会给企业的会计工作带去极大的不便，不利于企业更好的进行经济管理，也容易给企业造成不必要的负面影响。
2.会计成本核算工作的内容较为复杂。我国煤炭企业多为大中型企业，进而使企业更为复杂，而有待进行会计成本核算的数据信息等较为复杂。因此，给会计工作人员的工作增加了较大的难度。首先，企业会计人员的工作量加大，煤炭企业长期运行过程中，会产生大量复杂的`数据，而进行会计成本核算，则需要对所有数据进行有效分析，所以加大了企业会计成本核算人员的工作量。其次，会计成本核算工作人员的工作容易受到外界的干扰，进而使工作人员的核算工作需要反复进行，不仅浪费工作人员的时间，而且也不利于我国企业会计成本核算工作实现简洁性和高效性。
3.会计成本核算工作的内容较为片面。煤炭企业结构较为复杂，所以对其进行成本核算工作时更应该注重内容的全面性，然而，目前我国的煤炭企业进行成本核算的内容较为片面。影响我国煤炭企业会计成本核算工作的因素有许多，所以在煤炭企业进行核算工作时，要注重对方方面面影响因素的考虑，如果企业在进行会计成本核算工作时不能充分考虑到全面的内容，则难以保证企业会计工作和经济管理工作的效率及质量。煤炭企业的结构虽然比较复杂，要想做到核算工作的全面性具有一定的难度，但是只要会计工作人员对企业有全面的认识，则较为容易将成本核算工作进行得更为有效。
4.煤炭企业缺乏会计成本核算意识。煤炭企业的会计人员缺乏成本核算意识，则会为企业引发较多的问题，而且企业的会计成本核算工作对企业具有较大的影响，所以会使企业所面临的问题更为复杂和难以解决，严重影响到企业的会计工作和经济管理。目前，我国煤炭企业中，较多的会计人员对会计成本核算工作都不重视，从而导致企业不能更好的把握核算工作内容，也不利于企业降低生产成本和经营管理成本，更会给煤炭企业加重不必要的负担。此外，企业缺乏会计成本核算意识，不利于企业文化的建设，进而影响到企业员工的道德水准，因此，企业不能更好的实现发展目标。
三、煤炭企业会计成本核算的突破
1.完善煤炭企业会计成本核算工作的主体。随着我国经济的快速发展，煤炭企业的规模迅速壮大，所以，煤炭企业面临的竞争越来越激烈，而企业要想在竞争中脱颖而出，需要更好的进行会计成本核算工作，从而增强企业的竞争实力。我国煤炭企业在进行会计成本核算工作时，其主体过于单一，因而需要企业丰富核算的主客体，以确保核算更具有效性。首先，煤炭企业应该采取放权的对策，将会计成本核算工作放在适合核算的部门进行，不仅可以降低企业整体的核算成本和核算难度，而且可以促使下属单位充分发挥其积极性。其次，丰富会计成本核算的内容，进行核算工作时，考虑到方方面面，从而确保核算工作的准确性和有效性。
2.优化煤炭企业会计成本核算的过程。首先，煤炭企业进行会计成本核算工作时，要遵循系统性原则，确保核算内容的全面性，进而可以提高核算工作的有效性；其次，煤炭企业的会计成本核算工作要遵循科学性的原则，企业只有在科学的基础上实现核算工作，才能确保核算工作的有效，进而有利于促进企业的更好发展；最后，要明确会计成本核算的对象，尽可能的采取简单的措施和手段进行核算工作，既提高核算的有效性，又可以使会计成本核算工作充分发挥真正的价值。
3.提高煤炭企业会计成本核算人员的素质。我国煤炭企业进行会计成本核算工作十分重要，对企业的发展有较大的影响，所以，如果企业能够进行有效的会计成本核算工作，那么就可以促进企业的更好发展，反之则不然。然而，企业要想做好会计成本核算工作，需要会计人员充分发挥其职业水准，因此，提高煤炭企业会计人员的素质，有利于促进我国煤炭企业的更好发展。首先，对会计成本核算人员进行专业的、系统的培训，不断提高会计人员的素质；其次，煤炭企业在吸纳人才阶段，不仅要注重应聘者的学历和专业，而且要注重应聘者的能力，进而确保企业吸纳的会计人员具有较高的专业素质。我国煤炭企业提高会计人员的素质，有利于促进企业决策和经营管理更加有效。
四、结语
总而言之，企业通过进行会计成本核算工作，可以促进企业的更好发展，而进行会计成本核算工作是企业会计工作的关键，因而要想充分发挥会计工作对企业的有利价值，就必须要做好会计成本核算工作。目前，我国煤炭企业在进行会计成本核算工作时，存在着主体单一、内容复杂且片面、会计人员素质较低等问题，但是通过完善核算主体、优化核算过程、提高会计人员素质等手段，可以有效的提高煤炭企业的会计成本核算工作质量，进而促进企业的更好发展。
企业成本管理论文8
介绍了战略成本管理的基本内容，通过对企业战略成本管理重要性的分析，重点阐述了在石油企业推行战略成本管理的具体做法。
1战略成本管理的基本概念
成本是企业生产经营状况的综合反映，企业各项工作的成果都能在成本上得以体现。成本的高低直接影响企业的各项经营指标，决定着企业的市场竞争能力，而加强企业管理的核心是加强成本管理。石油企业必须把加强成本管理提高到战略的高度上，把战略管理和成本战略性管理有机结合起来，对企业成本进行长期规划，把成本控制作为企业管理的永恒主题。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理（Strategic Cost Management,SCM)思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。它是指会计成员运用专门方法提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，使企业有效地适应外部持续变化的环境，亦可表述为“不同战略下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于整个循环过程中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。成本优势是战略成本管理的核心。
2石油企业实施战略成本管理的紧迫性
2.1实施战略成本管理是国际竞争和经济全球化的必然趋势
近20年来，企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争日益激烈。在这种情况下，大力发展我国的石油勘探开发企业，不仅关系国民经济的健康、稳定、持续发展，而且也关系能源供应的战略安全。随着石油勘探开发企业深层次重组改制的推进，石油勘探开发企业正积极实施“走出去”战略，即立足国内，发展海外，实施国际化经营的战略部署，积极走出国门，开展跨国经营。石油的竞争归根到底是成本的竞争。置身入世以来动荡的市场竞争环境中，石油勘探开发企业既面临前所未有的发展机遇，更面临严峻挑战，必须在持续重组的基础之上有效地实施低成本发展战略，培育并保持企业的竞争优势。为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素，影响竞争成本的核心就是企业的战略成本，而非传统的经营成本。特别是面临目前国际油价的不稳定性，将使我国面临着激烈的国际石油市场竞争。如果不千方百计加强管理、降低成本，并在采油、储运等环节采取必要的应变措施，在激烈竞争中就会陷于被动境地。
2.2传统成本管理表现出与战略管理极强的不适应性
首先，在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。在现代企业中，成本的降低应以技术进步、社会化大生产、规模经营为主，依赖科学管理形成的成本节约只能作为降低成本辅助手段使用。石油行业目前存在着传统的“勤俭节约”意识，已经阻碍了石油企业发挥管理成本在企业加强经济核算、提高经济效益方面的作用。其次，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑；战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系。同时，更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。最后，传统成本管理由于过分依赖现有的成本管理系统，而未能采用灵活多样的成本管理核算方法，使得成本管理还局限于单纯的为降低成本而降低成本的狭义范畴，最终不能提供决策所需要的正确信息。由于传统的成本管理注重强调财务方面的信息，而忽视了非财务方面的信息，使企业未能获得全面的发展竞争战略的信息。
2.3石油勘探开发控本、降本潜力巨大
与国外石油生产成本上世纪80年代中期以来呈下降趋势相比，我国石油生产成本呈大幅上涨趋势。当前，我国石油企业成本的快速增长已成为影响经济效益的不利因素。因此，需要全面寻求控制和降低成本的途径和措施。面对固际国内市场的激烈竞争，许多国际石油大公司在研究市场的同时，把眼光转向了生产成本的不断降低。据对美国埃克森、雪佛隆、莫比尔、阿莫克、德士古5家石油公司资料统计，1986——1995年的10年间，油气发现成本都在大幅度下降，下降幅度最低的为19.9%。如莫比尔公司，1986年每桶油生产成本为5.59美元，1995年降为4.48美元。由此可见，石油勘探开发企业控制和降低成本的潜力是很大的，企业要生存和发展，非降低成本不可。而成本递增的原因都是在特定的经营观念下由特定的行为造成的，这种经营观念就是“以产量为中心，多出油、快出油”，缺乏投资回收的理念，在新的经营观念下这些原因都是可以消除的，控制和降低成本仍然大有文章可作。
3战略成本管理策略
3.1树立正确的成本管理目标
多年来，我国石油企业一直把“降低成本”作为一个口号，并不断探索降低成本的途径，但是，我们并没有看到原油成本的降低。成本不是孤立的，它的发生受到企业各种因素的影响。同时，它又是企业做出各种管理措施与战略选择的核心因素之一。这如同会计中的配比原则，单纯地考察收入或成本没有实际意义，重要的是将收入与成本配比起来考察利润。收入水平决定了企业可能的最大盈利空间，而成本水平决定了企业的'现实盈利空间。如果成本的高低影响到收入的变化，任何涉及到成本的措施不仅要考虑其对降低成本的作用，还必须考虑其对收入的影响。因而，考察战略成本管理的目标，需要将成本与有关因素结合起来进行。所以，“降低成本”不应该是我们追求的目标，我们追求的目标应该是“在目前的管理和技术条件下应该达到的成本水平”。随着管理和技术水平的提高，相应的成本水平也要改变，这种追求应该是无止境的。确立“应该达到的成本水平”是关键的第一步，然后将实际的成本水平和“应该达到的成本水平”进行对比，分析偏差，进行纠正，这正是控制职能的全过程。
3.2重视价值链分析
每一种最终产品从其最初的原材料投入至到达最终消费者手中，要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。这种作业链既是一种产品的生产过程，同时又是一种价值形成和增值的过程，从而形成竞争战略竞争上的价值链（Value-chain）。石油企业价值链分析主要包括以下方面。
3.2.1企业内部价值链分析。任何一个石油企业均位于石油行业价值链中的某一段，石油企业内部既有各业务单元（如各分厂和车间之间的价值链），也有各业务单元内部的价值链。通过对自身价值链的分析，积极改进低效率的环节，可以达到降低成本的目的。
3.2.2重构价值链分析。在内部价值链经营重组降低成本的潜力越来越小的情况下，通过兼并、并购等产权重组方式来降低成本，成为石油企业一条有效的途径。这就要求石油企业从战略高度进行分析，对价值链进行剪裁或重新设计，进行适应性重构，从根本上改变其成本地位，建立可持续的成本优势。我国各油气田分公司压缩管理层次、合并生产单元，初步形成了“油田分公司——采油厂（作业区）——井站”的管理模式，积极推行配送制试点，逐步建立起稳定、畅通的物流体系，使成本得到了有效的控制，资本运营效益大幅提高。
3.2.3行业价值链分析。行业价值链是指通过改善与供应商及销售商之间的关系，将本企业的价值链与供应商、销售商的价值链连接起来，对更长的价值链进行重新构建。在石油企业战略成本管理中，往往突破企业自身价值链，把企业置身于行业价值链中，从战略高度进行分析，是否可以利用上、下游价值链进一步降低成本或调整企业在行业价值链中的位置及范围，如石油开采企业是否可以向上游的原材料生产、配送及下游的石油炼化进行业务延仲，以取得成本优势。
3.2.4竞争对手价值链分析。在石油行业中存在生产同类产品的竞争者。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置。石油企业要想在与世界著名石油公司的竞争中立于不败之地，就必须在识别竞争对手价值链与价值活动的基础上，确定其在各种经营活动上的成本耗费，进而通过比较，明确自己的优势与劣势，据以扬长避短，调整企业的成本管理策略。石油企业还应积极学习竞争对手的长处，改进本企业的价值链，降低成本，提高本企业的竞争力。
3.3注重油藏经营管理
油藏经营管理最早是由美国Abdus Satter 和Ganesh Thakur首先提出并积极倡导的，是从油藏发现、开发生产、退出全过程的经营管理。油藏经营管理基本思想是：采用集成理念，对各种资源要素进行集成，实现优势互补，最大限度地减少投资和生产成本，实现资源的优化配置，达到经济效益最大化。引入油藏经营管理理念，有利于实现成本管理的集成化，有利于成本管理的上下协调优化，有利于横向人员部门的协作优化。按照油藏经营管理理念，建立油藏模型，对油藏进行描述和开发，实现事前油藏设计成本控制，对实现企业的战略目标有着重要意义。
4结束语
纵观我国石油工业的发展，我们相信，抓住从现在起到20xx年的战略机遇期，改变传统成本管理模式，树立正确的战略成本管理思想，我国的石油工业就一定能够由大到强，不仅为我国小康社会的全面实现提供油气供应保障，而且对带动国民经济相关产业的发展做出更大的贡献。
企业成本管理论文9
一、研究背景及意义
（一）研究背景
随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。
（二）研究意义
建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。
二、战略成本管理的基本特点
（一）长期性
在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
（二）全面性
战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。
（三）竞争性
中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。
（四）开放性
传统成本管理注重的是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。
三、战略成本管理引入的必要性
（一）增强中小制造企业市场竞争力
全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。
（二）强化战略意识，做出正确决策
传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的'是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。
（三）丰富和完善中小企业战略管理体系
战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。
（四）加强企业管理，提高企业效益
战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.
四、中小企业在实施战略成本管理时出现的问题
（一）成本意识未彻底改变
我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相应的技术支持
不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。
五、企业实施战略成本管理的完善意见
（一）培养战略成本管理意识
中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。
（二）优化企业价值链
价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。
六、结语
中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。
企业成本管理论文10
摘要：虽然图书出版企业属于文化企业，但它依旧具备商业性，追求经济利益。在激烈的市场竞争中，加强成本管理是图书出版企业提高竞争力的重要途径，发挥出成本管理在出版企业经营生产中的决策支持作用意义重大。接下来就基于图书出版企业成本管理特征，探讨其优化措施，推动企业在市场上快速健康发展。
关键词：图书出版；企业管理；成本管理；优化措施
市场经济的本质在于竞争，它要求市场里的企业规范建立制度，实施科学化管理，其中涵盖成本管理。随着市场经济体制改革的不断深化，图书出版企业只有加强成本管理，才能获得成本低廉的竞争优势。所以如何优化成本管理，使成本控制更有效、更高效，这是图书出版企业的重要课题。
一、图书出版企业成本管理特征
一方面，成本管理在图书出版企业的整个经营生产流程贯穿。从图书的选题策划、组稿、撰稿、审稿到初审、复审、终审再到排版、印刷、宣传、销售、维护修订，每一步出版流程都对图书出版企业的经济效益产生影响，富有创意而敏锐的选题策划、独特而高效的编排、精美而先进的印刷、细致而实际的工价成本核算、成熟而顺畅的销售渠道、守信而规范合同等均能直接减少成本，增加企业经济利润，否则会增加成本，降低企业效益。另一方面，图书出版企业的管理根本就在于成本管理。企业的终极目标是发展，管理则是发展的保障，其中优良的成本管理就是根本。在图书出版企业加入世界贸易组织之后，陈旧的管理模式受到现代管理体制的冲击与挑战，为确保图书出版经营不和市场目标偏离，就必须加强内部控制，优化成本管理，用最小的投入获取最大的收益[1]。
二、图书出版企业成本管理的优化措施
(一)科学建立成本管理制度，实现成本控制全程参与管理依赖制度，优化成本管理更要依赖制度，所以科学建立完善的成本管理制度是现代图书出版企业的目标。该制度的建立应围绕企业财务部门，向其他部门扩散，将图书设计、生产、宣传、营销与成本管理有机结合，有效跟踪监控每一个重要环节，做到企业经营发展到哪里，成本管理触角就向哪里延伸，实现成本控制的全程参与。因此，图书出版企业要强化财务成本管理职能，拓宽成本管理领域。例如：针对图书出版项目管理，企业的财务部门要从可行性研究、寻价、报价、谈判、审核合同、签订合同、付款、履约等实施跟踪管理，全过程监控合同，形成合同管理一条龙制度，从而把成本控制延伸到图书出版材料采购、生产与评估等环节，显著降低企业经营风险，控制图书出版成本。与此同时，财务部门所提供的财务会计信息必须精确，引导图书出版企业有序开展运营活动。企业的成本分析要从成本的观点看经营，从经营的观点看成本，跟踪重点业务、重要财务成本变动情况，定期、不定期提出成本分析报告[2]。企业的财务部门要加强与编辑部门、印制部门的交流，制定信息统计程序表，印制合同汇总表等，通过对信息汇总、分析，形成贯穿图书出版企业整个运营过程的成本管理系统，动态监管企业成本，优化成本控制成效。
(二)加强内部成本核算管理，提高企业成本管理效率一是增进图书出版企业内部各部门的'联系，减少甚至避免出版不适销的图书。尽管企业内部的各个部门各司其职，但业务存在联系性与交融性，客观要求有关部门加强相互之间的交流与协调，用最小的成本、最高的效率打造做优质的图书产品。作为图书出版企业的核心部门，策划部、制作部、发行部的业务联系与交融最为密切，必须充分沟通[3]。例如：发行部和市场联系密切，清楚当下市场上最畅销的是哪类图书，消费者有哪些潜在的图书购阅需求，能够为策划部提供选题方向，形成经常交流制度，不得闭门造车选题，禁止出版在市场上缺乏需求的图书，减少不必要的成本支出；发行部还清楚市场消费者对图书设计风格的喜好、对图书印刷装订质量的需求等，能够为制作部提供制作图书的参考，通过优化图书设计风格、提高图书印刷装订质量等途径增加图书附加值，提高成本管理效率。二是增强企业各部门人员的时间观念与责任心，使工作更超前、更有计划性，去除不必要的作业环节，控制成本。在体制的影响下，图书出版企业的很多员工都养成循规蹈矩的工作习惯，缺乏事前规划意识，工作效率低下，无形之中增加企业成本。三是非核心业务应外包，企业只需支付一定成本，免去聘用人员和相关管理的成本，让图书出版企业在核心业务的发展上集中精力。图书出版企业可把发货业务外包给物流企业，节省货车、仓库等固定资产成本，是资金周转效率更高，同时确保及时发货，满足客户需求。
(三)应用现代化的管理手段，促进成本管理的信息化在现代图书出版企业的财务管理中，如果缺少对信息技术手段的使用，那么不管是财务数据还是其他业务数据，均难以实现高效采集，更难以进行有效的汇总、分析、监控，不能为图书出版企业的决策层提供可靠的依据。通过应用现代化的管理手段，图书出版企业就可做到一书一账，实现单品种、全成本管理。例如：企业可依据品种、印次对图书单独设账，从选题开始就把每一种图书的费用归集到其成本之中，结合图书成本管理与策划编辑项目管理，尽可能准确而全面地反映图书制作的成本支出，最大限度使图书成本接近客观实际。通过采取现代化管理手段，实现图书出版企业成本管理的信息化，全面反映每一种图书甚至是每一本图书实际发生的成本与利润，在为企业考核员工绩效、进行激励奖惩等提供可靠的保障的同时为企业决策部门提供有价值的参考资料。应用现代化的信息管理技术手段也可自动监控企业经营全过程，扩大采集信息的范围，完善收集、整理、反馈及利用财务信息的程序，形成综合分析数据库，提高图书出版企业成本管理水平。
三、结语
在深化市场经济改革的过程中，图书出版企业的经营生产规模越来越大，业务范围持续扩展，资金供应链持续延长，使得图书出版企业面临着更加复杂的市场竞争环境。在实践中，图书出版企业必须完善成本管理制度，强化内部成本核算，采取现代化的手段全面控制成本，优化成本管理，保证提高企业的市场竞争力，促使企业在市场上立于不败之地。
参考文献：
[1]欧阳红.浅论加强现代出版企业的成本管理[J].传播与版权,20xx(4):141-142.
[2]张可,张丽,庞雅心.图书出版成本的管理与控制浅析[J].新闻传播,20xx(2):56+58.
[3]李凤新.出版企业图书出版成本核算的几点体会[J].中国管理信息化,20xx(23):98-100.
企业成本管理论文11
摘 要：随着经济全球化的发展,市场竞争日益激烈,在如此严峻的环境下,企业要站稳脚跟,必须要做好管理工作,尤其是财务成本管理,做好财务成本管理工作。本文对企业财务成本管理存在的问题进行分析,并探讨财务成本管理控制的有效措施,从而提高企业财务成本管理水平。
关键词：财务成本管理论文
随着经济全球化的发展,市场竞争日益激烈,在如此严峻的环境下,企业要站稳脚跟,必须要做好管理工作,尤其是财务成本管理,做好财务成本管理工作。本文对企业财务成本管理存在的问题进行分析,并探讨财务成本管理控制的有效措施,从而提高企业财务成本管理水平。
1. 企业传统本钱管理存在的问题
1.1 缺乏市场观念
本钱是一个企业消费运营效率的综合表现，是企业内部投入和产出的比照关系，低本钱意味着以较少的资源投入提供更多的产品和效劳，从而意味着高效率，但一定就是高效益。我国许多企业依照本钱习性划分和核算产品本钱，经过进步产量能够降低单位产品分担的固定本钱，如此，产量越高，单位产品本钱就越低，在销售量不变的状况下，企业的利润也就越高。这种做法招致企业不论市场对产品的需求如何，片面地经过进步产量来降低产品本钱，经过存货的积压，将消费过程发作的本钱转移或躲藏于存货，进步短期利润。形成这种现象的缘由就在于企业本钱管理缺乏市场观念，招致本钱信息在管理决策上呈现误区，似乎产量越大，本钱越低，利润越高。
1.2 管理内容僵化、办法老化
许多企业只留意消费过程中的本钱管理，无视供给过程和销售过程的本钱管理；只留意投产后的本钱管理，无视投产前产品设计以及消费要素合理组织的本钱管理。一些企业的事前本钱管理单薄，本钱预测、本钱决策缺乏标准性、制度性，可有可无；本钱方案缺乏科学性、严肃性，可增可减，因而，形成事中、事后本钱管理的自觉性。在本钱的详细核算中，只注重财务本钱核算，短少管理本钱核算；注重消费本钱的核算，而无视产品设计过程中的本钱以及销售本钱的核算。至于本钱管理的手腕仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手腕。现代本钱管理的一个根本请求是本钱信息提供的及时性、全面性和精确性，而手工操作是很难到达这些请求的。
1.3 不能满足全面本钱管理的需求
传统本钱管理系统未能采用灵敏多样的本钱办法，使得本钱管理陷于单纯的`为降低本钱而降低本钱的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深化反映运营过程，不能提供各个作业环节的本钱信息，以及各个环节本钱发作的来龙去脉，有时以至呈现连编制本钱报表的人也难以解释本人的“产品”本钱构成的为难场面，从而误导企业运营战略的制定。另外，传统的本钱管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需求的资源、作业、产品、原资料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充沛信息的目的。
1.4 本钱信息的扭曲
传统的本钱核算系统树立在“业务量是影响本钱的独一要素”这一假定根底之上，本钱的核算过程过火简装化。在过去高度劳动密集型企业里，对核算所作的这种简单假定（即以直接人工小时数或产量为根据来分配间接费用），通常不会严重扭曲产品本钱。但在现代化的制造环境下，直接人工本钱比例大大降落，制造费用所占比例大幅度上升，再运用传统的本钱计算办法会产生不合理现象：用在产品本钱中占有比重越来越小的直接人工本钱去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；疏忽不同批量产品实践消耗的差别。运用传统本钱核算法将招致产品本钱信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品运营方向。
1.5 短期行为
国有企业的管理者的活动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显呈现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关怀企业的开展潜力，在本钱费用的划分、本钱差别的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，呈现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整本钱等现象，这样便给后任的管理者改良本钱管理带来了艰难，以至在许多状况下，后任的管理者为了完成指标或到达其他目的，只得继续伪形成本管理数据以掩饰财务报表。
1.6 缺乏本钱约束鼓励机制
企业不能严厉执行本钱管理制度，而且缺乏应有的本钱管理的内部牵制制度。管理者能够恣意接触修正本钱材料掩饰会计报表，这种做法不只使企业无法取得精确的本钱材料停止管理，而且会毁坏市场经济的正常运转。同时，对本钱管理较好、经济效益有所进步的企业缺乏鼓励机制，去调动管理者和广阔职工的积极性。
2. 强化企业财务本钱管理的措施
2.1 强化本钱管理职责
企业应成立财务系统本钱管理指导小组，由主要指导担任组长，成员由分管指导及相关部门组成，担任本钱管理的组织、督导、谐和和考核工作。公司应充实本钱管理岗位，由理论学问扎实、理论丰厚的业务主干担任本钱核算管理工作。本钱管理是财务部门的重点工作，从岗位设置到工作布置、从本钱核算到参与管理，都要突出本钱管理职能，强化本钱管理职责。
2.2 构建本钱控制系统
本钱控制信息系统，又称义务会计系统，主要包括编制内部义务预算、核算内部预算执行状况、剖析评价和报告内部义务单位运营业绩三个局部，其功用是计量、传送、报告本钱控制所需的信息。研讨树立与财务会计核算相衔接的企业内部义务会计核算体系，完成本钱核算主体下移，以强化本钱管理全过程的信息反应。
2.3 完善本钱管理考核
将本钱管理与预算管理相分离，完善本钱管理考核体系。预算与考核是本钱管理工作中的两大重要环节，是直接影响本钱管理效果的两大要素。预算是考核的根底，只要预算编制得科学合理，才干使考核顺利停止。各单位认真做好各项本钱要素的方案测算工作，经过树立本钱测算模型、采用零基预算等办法，补充完善现有的预算测算方式，进步本钱预算的科学合理性。逐渐完善全面预算管理体系，将财务预算与各单位逐级合成的运营预算停止衔接，对年初下达的财务预算指标停止层层合成，首先将企业本钱项目指标合成到各职能部门，各职能部门又把各自控制的指标停止二次合成，指标合成到区科。在消费过程中，掌控各部门、区科各项合成指标的完成状况，确保预算顺利完成。
2.4 增强学习，进步素质
企业管理层一定要高度注重财务人员队伍建立，依据开展战略的请求，制定完善财务人员培训规划，采取多种方式增强《 企业财务通则》、《企业会计原则》、《 企业内部控制根本标准》 等财务会计制度、财政政策及各类税收法律法规的学习培训，进步财务人员政策程度和业务素质，夯实财务工作根底。要依据当前金融危机形势下新政策不时出台、新问题不时呈现的实践，注重剖析研判国际、国内经济走势及其对企业的影响，学习研讨国度经济政策，充实财务人员经济学问，进步企业财务人员的综合素质。
企业成本管理论文12
战略成本管理是企业在进行成本管理时需要严加重视的成本管理模式，它与传统的管理相比，更注重长期利益，且视角更为开放，全方面考虑，对提髙企业的成本管理质量和实现经济利益的突破都有着重要的作用。企业需要充分认识到战略成本管理的优势，采取一系列措施，实现方式和思维的转换。
一、战略成本管理与传统成本管理的区别对比
所谓企业战略成本管理，简单说来就是把企业的成本管理置于在战略管理的宏观范畴内，站在战略的髙度，解析企业的某些成本行为以及企业的相关构造来提高战略成本管理工作的质量。战略成本管理是一种全方位、多角度、打破企业界限的模式。
（一）长期性与短视性的差别
战略成本管理与传统管理模式比较而言具有一定的长期性，因为它突破了某个会计时间段的限制，了解较长阶段内自身竞争地位的升降情况，力求能较为长期地保证竞争优势。不仅是结合当下的经营状况，还包括对以前的回顾和未来的预计。而传统模式责则表现出一定程度的局限性。传统成本管理相对来说更加看重企业短暂性的成本变革，致使部分企业由于只顾眼前短期微薄的利润而忽视了长远的收益。
（二）开放性与封闭性的差别
此外，战略成本管理具有很强的开放性，战略成本管理十分关注企业外部的社会环境以及背景，同时也包括对行业价值、竞争对手价值链的研究，会结合当前的市场大环境来进行内部成本管理，而不是只着眼于对生产成本的计较。而传统成本管理则表现出封闭性，它在生产阶段的成本管理放在首要考虑的位置，轻视与企业外部情况和竞争者资料的研究，因此所掌握的宏观信息十分有限，在很大程度上阻碍了企业在市场环境中找准自己的位置，从而因地制宜的'把握市场先机。
（三）全面性与片面性的差别
战略成本管理的全面性，也是战旅成本管理应用于企业管理的另一大优势。战略成本管理的实施，影响着整个行业以及企业自身内部的价值链。不仅仅是研究企业的生产成本，还应该考虑到产品在研究设计、开发、试制流程中对成本的控制。战略成本管理就针对企业中可能带来收益的机遇研究机会成本，以此创造更高的企业价值，实现经济效益的提升。而与此相对的，传统成本管理在经营项目时忽略市场的作用，使企业的成本管理与长期战略脱离，不利于长远进步。
二、战略成本管理的具体内容
（―）战略定位分析
关于战略成本管理的内容分析，可以从几个角度出发，首先的它在定位上侧重于成本领先战略。企业只要不违反法律规定，就可以采取一切方法和途径来把自身塑造成最低成本生产的厂商，帮助企业在市场竞争的起跑线上占据优势。其次，是看重差异化战略。企业的竞争表现在产品性能、销售体系和后期服务等等方面，其中，产品性能是根本竞争因素，企业必须在这个方面有更高的要求和追求。最后，不得不说重点集中战略。这种战略的本质是在分解市场结构的前提下，使企业的定位主要集中在某一消费领域，并引导产品集中占据该消费领域的优势地位，削弱其他企业在这个领域的地位。
（二）价值链分析
企业在采取价值链分析方法解释战略成本管理的同时，必须充分了解价值链分析的内容。对企业所处的整个行业、企业内部和企业的竞争对手的价值链的分析都属于价值链分析。行业价值链涉及到企业和外部供应商及相关客户的协作。其次，需要明晰价值链的任务，清楚企业自身的价值链以及各种价值实践的内在关联，帮助企业更快捷地创造价值，使企业更有把握降低成本。价值链分析通过对企业内外部各项价值活动之间的分析，帮助企业掌握所处的市场环境信息和制作科学的决策方面取得巨大的成效。最后，是针对价值链分析的程序，包括识别价值链及每一项价值活动的成本原由，降低成本或增加价值，使企业在竞争中保持较为持久的领先地位。
（三）成本动因分析
结构性成本动因对企业的基础经济系统框架有着举足轻重的作用，企业的经营范围、企业规模、经验和技术等众多因素都是与结构性成本分析紧密相关的，结构性成本动因分析有利于企业从宏观角度把握自身情况，是企业成本动因分析的基础。其次，是执行性成本动因，执行性成本动因起着决定企业作业程序的作用，在对工作人员团队的建设、工程质量的管理、企业潜力的开发、资源的整合利用、企业建筑物的设计、产品的分布和内外部关系网的架构等都方面都有影响。企业在战略成本动因分析方面有所收获，能够在很大程度上帮助企业实现改善成本地位、提髙竞争品质等目的。每一项看似不起眼的成本动因都可能是对企业的长远收益有重要影响的因子，企业在进行动因分析的同时，需要充分利用对己方有利的因素，而规避不利于企业稳定可持续发展的不良因素。
三、实施战略成本管理遵循的原则
（―）増加成本管理意识
战略成本管理观念要求成本管理必须有效结合市场、竞争、效益和法制等来形成全新的成本管理理念。使企业的成本管理工作能在一个和谐而有序的市场大环境中展开。然后，企业在进行实际的成本管理工作施行时，必须在战略成本管理理念的整体要求下，进一步把握具体的成本意识、成本效益、成本节省、成本避免、成本动因等等理念。在掌握理念、明确思想指导的基础上，进一步丰富成本管理的内涵范围，使企业的成本管理不再局限于单一的产品的设计和生产环节，而是涵盖产品的营销和流通环节，并把成本管理从企业结构调整和构建的限制下解放出来，进入企业外部市场信息的搜集和对客户的沟通和服务等等大环境中。
（二）加强知识资本管理
知识资本是现代企业竞争的核心要素，企业在开展成本管理工作过程中，需要不断提高从战略髙度出发去培养、利用和管理知识资本的能力。企业只有充分刺激和发挥内部知识资本的巨大作用，才能使战略成本管理的实现成为可能，以上二者的高度配合，也有利于企业用少量的知识资本成本赚取大量的资金回报，从而增强企业自身在市场中的竞争力。
（三）加强对人力资本管理
为了实现企业的战略成本管理，企业的成本管理相应地被要求能不断变换角度，优化结构。在针对的阶段上看，战略成本管理要求不仅是针对项目经营过程中的成本消耗和项目结束后的成本结算，还包括经营前的预算管理和规划。在管理的对象上看，战略成本管理要求优化下游管理和上游的成本管理应该齐头并进，全面优化。行战略成本管理的执行过程中，必须严格注意人力资本的使用和分配。需要把成本控制的触角伸向涉及产品的各个环节，在人员参与度和产品程序控制上做到全面，激发企业内部工作人员的积极性，使企业的战略成本管理能进人员工的思考范围和实践领域。
四、结束语
企业为了在战略成本管理方面有所成就，必须首先明确战略成本管理的概念，可以通过与传统成本管理的对比，分析其特点，认识到二者长期性与短视性、开放性与封闭性、全面性与片面性等等方面的差别，其次，明确战略成本管理在战略定位分析、价值链分析、成本分析等方面的具体内容。最后，在增加成本管理意识的基础上加强对知识资本管理尤其是人力资本管理的认识，最终实现成本管理的进步。
企业成本管理论文13
摘要：服装企业成本控制在企业的管理控制活动中占据着较为重要的位置，同时也是企业所在激烈的市场竞争中获取优势的前提基础。文章首先对服装企业进行成本控制重要意义进行了阐述说明，之后着重对服装企业成本控制管理中出现的问题进行了深入的分析研究，并制定出了相应的科学解决措施，以此帮助对服装企业的成本控制进行有效管理，促进服装企业的良好发展。
关键词：服装企业成本控制探讨
在市场经济发展的大环境下，全球经济一体化的发展趋势开始逐步推进，服装经济体制改革也在逐步的深化。社会建设发展中的各个领域均面临着严峻的市场竞争，企业在发展过程中所能获取的利益也在逐步的减少。面对此种状况，企业要想在激烈的市场竞争中获取到强有力的优势，得到良好的发展，必须在成本控制方面进一步加强。对服装企业成本控制管理模式进行深入的分析研究，具有重要的意义。
一、服装企业进行成本控制的重要意义
（一）成本控制是企业成本管理的重要手段
在服装企业的经营发展过程中，成本控制占据了极为重要的位置。成本控制能够对企业经营管理中的基础性必要工作内容进行有效促进，同时对企业成本管理的工作力度进一步加大。为了对现代化的企业发展切实需求进行充分合理的满足，对成本控制管理进一步加强，以此为企业成本控制的科学优化配置提供帮助，能够将企业自身的发展潜力进一步激发，将其生产效率及经济效益进一步加强。
（二）成本控制是企业发展的基础前提
成本控制是企业发展的基础。只有把成本控制在同行企业的先进水平，才有迅速发展的基础。现代服装企业在发展过程中所需要的不仅仅是一个科学正确的战略式发展目标，还应尽快制定出一个科学合理的成本控制管理战略。在现代化企业的成本控制过程中，应将控制的相关内容与管理的有效方式及措施进行完美的融合，以此帮助促进整个企业的健康良好发展，将经济目标完美达成。
（三）成本控制是企业生存的保证
企业发展过程中成本控制对于企业生存而言，是其必要的保障。企业在自身的发展过程中如果想要将经济效益进一步提升，则需将成本控制的相关内容加入到经营活动中。企业在自身的经营过程中，面临着同行竞争、经济环境突变等诸多问题挑战，其具体的解决措施为对成本进行科学合理的控制降低，提升自身的产品质量。而成本的控制则是其中最终重要的解决措施方法。在企业内部进行最低成本控制能够将其生产价格进一步的降低，由此提升自身的市场竞争力，并加强对风险的抵御能力，从而获取到更多的经济利益。如果此时企业的经营状况正处于经济萎缩阶段，那么对成本进行科学有效的控制则显得尤为重要。提高产品的售价极易引发经销商与供应商的提价需求，进行科学合理的成本控制则可将此种外部压力进一步减弱。
二、服装企业在成本控制管理模式建立中出现的问题
（一）成本控制思想落后，控制制度不完善
大多数的服装企业所采用的成本控制管理依旧处于初级阶段，其主要的观念是企业应通过加大自身的产量而进行增收，对于成本及费用方面的消耗较不关注。主要是将成本控制的重点放置在了生产过程中的各环节上，对于经营、技术方面的成本控制完全忽略。格外注重生产工作完成后的成本控制，对于生产前的产品设计及组成要素等各环节的成本控制未进行科学的分析研究。另外还有一个突出问题是在成本的具体核算中，将所有的目光放置在了财务的成本核算上，因此忽略了管理成本核算。此种陈旧落后的成本控制观念未从整体的角度上进行分析研究，目光短浅，只看重眼前利益，成本控制的相关内容也局限于产品生产过程中。结果便是一方面挫伤了企业为未来绩效而支出某些短期看来是高昂的费用的积极性，从而影响到企业的技术革新和产品的更新换代；另一方面还会因顾及局部要求而损害企业的整体目标。
（二）缺乏准确的成本预测、预算制度
1、成本预测准确度有待提升
服装企业往往采用的是以销定产的经营方法。有些服装企业在进行相关的市场销售调查后，未对产品的主要销售方向进行明确，或是未对市场的确切需求量进行科学预测，从而使得生产后的产品售出面临着阻碍，销路范围无法打开。此种情况所造成的结果便是，产品出现过量积压，企业的经营成本增加。情况严重时还会使得企业在经营过程中出现资金周转受挫，财务负担增加的情况。
2、成本预算缺乏合理性
服装企业在成本控制过程中本应对产品生产中的各环节费用进行科学的预算。但实际上，其预算的结果往往与实际状况相差甚远。对于领用材料、人工等费用的`计算未站在实际的角度上进行分析，因此无法制定出科学合理的预算。自然也就无法对现今社会中企业成本水平的需求进行科学合理的满足，致使成本控制管理的最终效果松弛化，预算的约束力也被进一步的弱化。
三、服装企业成本控制管理模式建立的对策
（一）建立科学的定价模式
想要尽快建立好一个科学合理的定价模式，首先应着重注意明确好相关的目标成本。服装企业在进行目标成本计算时应以顾客为导向，综合考虑顾客可接受的价格、功能、需求等因素后计算产品价格。目标成本的制定是指对待开发的产品固定成本进行科学的预测，变动成本在生产过程中进行合理的控制，并在此基础上开发出一系列符合市场需求，具有广阔销路的产品，且确保采用预计价格出售能够获得良好的盈利。在此过程中，便是对服装产品的定价进行了科学明确，在成本控制的基础上将自身的利润实现了最大化。一个科学合理的定价模式的建立能够将服装企业的成本控制效果进一步加强，将必要的成本控制在相应范围内，企业才能得到良好的发展。
（二）过程控制模式从采购到销售进行科学管理
在服装企业采购环节应着重注意材料的采购，首先应进行适当的样品采购，在确保样品无任何质量问题后，方可进行大量货物的采购。另外，还需对布匹材料的色牢度、缩水率、幅宽以及质量等进行把控。服装企业应积极制定出科学合理的服装产品采购制度，不要盲目地将采购的成本降到最低，而忽略了采购过程方面的相关管理。另外，采购控制制度也缺乏科学规范性，较为随意，因此在整个采购过程中存在着诸多漏洞，采购人员极易从中得利，暗箱操作，针对此种状况因积极地将采购控制制度进一步加强，对其弊端进行弥补完善，对采购工作人员进行深刻的思想教育宣传，制定出科学的奖惩制度。将服装企业的经营模式及成本控制要求作为依据，明确成本的相关责任层次，尽快建立起一个全面整体性的采购成本控制组织。另外，在服装企业成本控制中还应着重注意对生产相关环节的科学控制，对于引入材料的使用率、换片率以及残次品率等数据应着重关注，以此将服装企业的生产成本控制在科学范围内，增加服装企业所获取的利润。
在服装企业产品的销售阶段，应注重在各重大节日或店庆时进行合理促销，积极开发新的销售渠道，拓宽销售市场，多元化组合经营，线上和线下店同时运营，以固定的成本获取到更多的利润。应着重注意的是，在进行销售市场开拓之前，应做好相关的准备工作，制定科学计划，确保每一笔资金投入都是必要的，还需明确相关的成本限额，确保成本维持在其范围内。在服装产品的销售环节应对其最终成本的出仓率以及退货率进行科学有效的控制，以此避免造成不必要的资金投入浪费，从而对整体成本进行科学合理的控制。另外还应适当运用一些合理的促销手段，在企业庆典以及重大节日采取一些科学的促销政策，拓宽整体的销售渠道，从而获得更多的利润。
（三）财务成本控制
在服装企业的财务成本管理方面应着重注意这么几点问题：第一，明确制定出一个科学合理且具有较高有效性的财务成本控制标准；第二，严格要求财务人员合理使用资金，有效的降低财务成本，以此加强财务成本控制标准的科学有效性；第三，让企业内的员工对企业积极控制好各工序及过程的成本控制，从而更好的进行财务成本管理；第四，积极制定出相关的奖励措施，激发企业员工财务成本控制积极性；第五，对财务成本控制过程中出现的超支及过失状况进行科学冷静的处理，尽量将不利影响降到最小。
四、结束语
对服装企业成本控制管理模式进行深入的分析研究，将其中存在的问题进行指出说明，并制定出相关的解决对策，对于促进服装企业的发展而言，具有重要的意义及作用。在服装企业的成本控制过程中，其观念、方法、制度等均会存在着相关的问题，对其进行科学合理的观察研究，才能做到对症下药，从而促进整个服装企业的经营发展，并对整个社会市场经济的良好发展提供帮助。
参考文献：
[1]吴建民.浅析服装企业成本控制[J].经济师，20xx（06）：180-181
[2]范春媛.浅谈企业成本控制[J].中小企业管理与科技，20xx（02）：136-137
[3]冯仕玲.浅谈服装企业的成本控制[J].轻纺工业与技术，20xx（01）：73-88
企业成本管理论文14
摘要： 本文探讨房地产企业合同管理的现状，分析目前房地产企业合同管理的存在风险及成因，提出具有针对性的防范和控制措施，以降低房地产企业经营风险，提高企业经济效益。
关键词： 房地产企业；合同风险管理；现状与成因；控制与防范
1、合同风险的概念和识别方法
合同风险是指双方当事人在履行合同过程中未能履行或未能全部履行合同约定的条款，致使一方或双方遭受损失或不利的可能性。广义的风险是指各种非正常的损失，它既包括可归责于合同一方或双方当事人的事由所导致的损失，又包括不可归责于合同双方当事人的事由所导致的损失；狭义的风险仅指不可归责于合同双方当事人的事由所带来的非正常损失。合同风险中很重要的一项是价格风险。合同风险识别的方法有：
①问询法，包括调查问卷法、面谈法、专题讨论法等，实际工作中多采用调查问卷法。
②流程图法，主要是将合同从立项签订、招投标、委托授权、市场准入、合同履行、终结及售后服务全过程，以流程图的形式绘制出来，从而确定合同管理的重要环节，识别合同风险，进而进行风险分析，提出补救措施。
③测试表法，主要是将合同各关键控制环节以测试表的形式进行测试，以查找合同管理的风险点和控制缺陷，分析其潜在的影响和重要程度，提出规避和防范风险的措施。
2、合同管理现状及成因分析
2.1 合同管理现状
2.1.1 参与签订合同人员缺乏专业能力 部分房地产企业合同签订人员因个人能力或法律意识不强，在签订合同过程中掉以轻心，态度不严谨慎重，意气用事，存在着一种签合同是形式的大意心态，认为既然我们已到签合同的份上，说明我们关系好，我们都相互信任了，不必拒小节，风险不会降临到自己头上的侥幸心理，认识不到在实际工作中稍有不慎，就可能导致风险的产生，给企业的经济造成直接损失，给企业的信誉造成不良的影响，甚至被告上法庭，最终承担相应的经济法律责任。
2.1.2 合同缺乏管理流程 房地产项目通常要签订的合同有：土地使用权出让合同、项目贷款合同、设计合同、监理合同、勘察合同施工合同、材料设备采购安装合同、销售合同、租赁合同、广告代理合同等。因此在项目开发过程中，需要与不同的主体进行合同谈判与商洽。由于缺乏合同签订管理流程，给合同管理增加较大的难度。
2.1.3 合同细节考虑不周 合同双方是否全面履行是合同的目的能否顺利实现的'保证。由于房地产项目的开发周期一般较长，由于在签订时细节没有考虑，在合同履行过程中，可能遇到合同主体因各种主客观因素造成履约能力下降或不能充分履约，如经营管理不善、资金出现问题、施工单位受其他重大安全事故影响等。合同是合同主体对某些事项经过协商确定的约定，因此，在合同谈判或签订过程中，合同各方可能出现一些基于信任或妥协让步的条款，对日后合同的顺利履行可能产生不确定性。
2.1.4 合同履行的信息不畅通 合同是平等主体民事权 利义务关系的协议。合同条款订得无论多细、多规范，重点还是履行，要使合同全面、正确履行，就要在合同履行时，经常验收、监督。有的企业合同条款很细，但在执行时就关注金额和付款方式两条，把合同作为结算的形式，工程量、工程质量、工程结算结点衔接和工程决算中应由施工单位承担的责任合同虽然明确，但工程部门在工程现场掌握的信息难以向财务传递，致使合同在财务结算或决算时只能由财务到处打探合同的履行情况，如工期是否按合同约定的进度完成，等到财务办理结算时咨询，则早已时过境迁了，这样很容易给公司造成经济损失。
2.2 合同管理风险的成因分析
合同管理风险普遍地存在于合同管理过程的每一个环节，合同管理人员的任何一点疏忽大意，都可能导致或增加最终的合同管理风险，给财务人员执行合同带来难度，给企业造成经济损失。
3、房地产企业合同管理风险的防范措施
3.1 建立健全合同管理制度 健全的制度能够使企业在规范化管理中有据可依，提高管理效率，降低经营风险。建立完备的项目合同管理体系，是健全相关规章制度，降低房地产开发成本，提高经营效益的重要举措。合同管理制度包括合同信息收集与传递、合同审批流程与权限、合同签订与执行、合同监督与检查、合同后评价、合同印章管理、合同档案管理等。
3.2 完善合同流程管理 防范合同风险必须严格执行项目合同的管理流程，要求分工明确、权责清晰。按不同合同的性质由不同的分管人员审批，必要时还要由各相关部门会签。合同的审批必须遵循严格的权限原则，绝对不允许签订超越权限的合同。严禁口头协议和倒签合同。
在合同谈判和签订时，要严格审核对方的资格、资质、诚信度、经济实力等，特别是非本地的企业要多渠道了解其资信情况，如通过网上和同行业途径查询其资信和实力情况。在洽谈合同条款方面，尽量争取由本企业拟定合同文本，从合同的洽谈时就要注意研究合同条款中可能出现的不确定因素，对特殊条款要慎之又慎，避免因条款违法而导致合同无效。要注意合同的签订地和合同争议时的管辖法院，尽量在我方所在地。同时要注意合同成立和生效的条件。
要充分履行合同并监督对方全面履行合同。合同签订后要将合同责任分解到本部门相关人员及相关部门，保证合同信息在相关人员和部门的有效流动，形成全员合同管理意识，使合同的执行风险通过层层把关得到有效控制。要严格根据合同条款来履行合同义务，要本着谨慎的原则，妥善保管好履行合同过程中行成各种原件并做好各项记录。
3.3 培养员工的合同风险管理意识 房地产企业由于所处行业专业性较强，房地产开发过程中的法律风险很多，员工的合同风险意识直接关系到合同履行、监督管理是否合法有效。企业合同管理应明确其职责，形成互相制约、层层把关的监督模式，避免失误和漏洞，避免潜在的风险。
总之，房地产企业合同风险管理对降低成本、防范经营风险、加速资金周转以及提高企业的经济效益是非常重要的。房地产企业从土地的取得、前期准备、规划设计、工程招投标、材料设备采购、工程质量的控制、工期、造价、竣工验收、结算、贷款、营销推广等，都涉及到合同管理，把好了合同关口也就堵塞了成本的漏洞。为了保证房地产企业在国家调控政策不松懈的情况下立于不败之地，房地产企业必须重视合同的风险管理，同时建立起一整套行之有效的合同管理体系，为规避和化解房地产开发过程中的风险起到有力的保障作用。
企业成本管理论文15
摘要：成本管理成功与否是建筑企业能否持续发展的关键，只有不断加强建筑企业的成本管理和控制，才能在激烈的竞争中脱颖而出。本文通过对我国目前建筑企业的成本管理存在的问题进行分析，为提升企业的成本管理能力提出了几点对策。
关键词：建筑企业；成本管理；思考
1建筑企业的成本管理概述
建筑企业的成本管理是指企业在进行管理过程中，通过对项目成本进行组织、实施、控制、考核等管理活动，以降低项目成本，提高资金使用绩效，从而达到强化经营管理，促进企业利益的最大化。企业的成本管理能力与企业的生存和发展密切联系，正确的成本管理措施能够提高企业的市场竞争力和经济效益。
2加强建筑企业成本管理是非常必要的
建筑企业成本管理的能力是决定企业市场竞争力的决定性因素。生产经营过程中，往往是产生各类成本费用的过程。建立健全和实施有效的成本管理体系,就不会丧失有效的管控能力，从而促使企业的经营活动将顺利开展下去，这样不会出现其利润持续走低的现象,也会促使建筑企业盈利能力持续提升。
3目前企业成本管控存在的问题
3.1成本管理的观念淡薄
在企业中总有部分人员会认为：成本管理是领导和财务人员的事情，而与自身无关，自己只要做好本职工作就行。另一方面成本管理人员能力不足以对各项成本实现有效的管控，无法做到全面成本管理。主要原因是对成本管理的范围认识不全面，不能有效控制各环节成本；不具备全局视野，只关注眼前或自身负责事项的成本；只注重事中成本控制，不能瞻前顾后，全盘考虑；部分人员孤芳自赏，确乏部门之间的沟通，从而导致企业成本管理薄弱。
3.2成本管理的体系顾此失彼
部分建筑企业成本管理粗放，没有实施精细化管理。有的建筑企业只是将工程预算作为成本管理的重点，认为只要做好施工预算就能取得较好的经济效益。但是由于建设单位采取了低成本中标模式，压缩小了建筑企业的利润空间。部分企业不注重成本预算管理和控制，缺少明确、具体、细化的成本管理和控制计划，成本管控不能有效实现。部分企业成本管理的模型不完善，预算指标经常性随意的调整或者从不调整，导致扯皮现象屡屡出现。
3.3重要成本管理环节缺失
成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核环节是成本管理的关键环节。成本预测是首要环节，也是正确及时对成本进行管理的前提条件。个别建筑企业没有进行成本预测和计划,或是成本计划和实施不一致，没有依据成本计划进行成本控制；或者是成本计划编制质量不高,根本无法依据成本计划进行成本控制,使成本管理出现形式化的现象；还有一些企业，企业领导知道成本预测的重要性，但是企业成本管理环节不健全，缺乏规范性和制度性。
4加强建筑企业成本管理的思路
4.1建立目标成本管理理念
建立目标成本管理，并通过对企业成本结构和行为的全面掌握、控制与改善，寻求一种具有长久竞争优势的成本管理系统。做好事前的成本管理工作,可以防患于未然。及时实施成本事中控制，定期对施工项目进行跟踪和检查，并对已出现的错误或偏差予以纠正。在成本实施过程中严格地按照费用计划和各项消耗定额，严格审核各项生产费用,及时报告和纠正偏差；合同实施后还可以向售后服务发展，也就是事后成本管理。
4.2建立完善的预算管理体系
成本管理的过程是企业预算或者项目预算实施的过程，只有将成本的前馈控制、反馈控制及对比分析相结合起来才能形成完善成本控制系统。
4.2.1加强成本预算的编制。企业的领导者只有通过成本预测，才能及时掌握未来成本变动的趋势。因此，成本预测是企业成本决策的科学依据，从而，有效减少成本决策过程中的主观性和盲目性。在成本预测的基础上，从整体上制定一段时期或一个项目的经营预定标准，即为成本计划。建筑企业运用科学的成本预测和决策制定成本预算，完成成本计划的编制，用以指导建筑企业今后的生产经营活动，明确企业的成本降低任务。成本计划的编制能够充分调动广大员工的积极性，而且能够挖掘其潜力，为企业的成本管理集思广益。
4.2.2促进成本信息流畅通无阻。成本信息主要就是财务数据和现场数据，大部分企业都存在这财务数据滞后与现场数据，因此建立完整的数据库体系能够使成本管理体系有效运行。运用ERP系统的运用为成本管理提供了有效的数据支撑，提高数据质量，强化系统的.数据统计，为成本管理提供有力的数据支撑。
4.3全员参与成本管理是关键
企业要加强宣传教育，让每个员工都认识到：成本管理不仅仅是领导和财务部门的事情,而是企业每个部门、每个员工的事情。在预算编制的过程中提倡“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。让每个人都应该明确自己岗位的成本目标和成本责任是什么。充分发挥每个职工的的主观能动性，为成本降低起到了重要的作用。同时将成本考核作为绩效考核的一项指标，采用激励制度，对完成目标任务及工作突出的单位或个人给予奖励，从而使员工积极主动参与到成本管理中去。
4.4创新成本管理方法
4.4.1建立企业内部定额，促进内部有序竞争。企业内部定额是企业根据自身生产力水平的反应，是对企业内部的技术、经营管理水平、工期质量、价格等因素进行测算及控制，是企业内部经营管理的标准。企业定额是企业进行成本核算、投标报价的重要依据。
4.4.2总结施工经验，降低施工成本。将先进的施工经验总结出来，将其应用到施工管理过程中。同时利用具有先进经验的项目管理层，对影响重大的项目进行目标分解、责任到人，重点管理，组织技术攻关，力求实现实质性突破。使用现代化成本控制系统，进行科学的管理，为有效地实施成本控制提供强大的技术支撑。
5结束语
企业的成本管理效果直接影响到企业生死存亡。加强成本管理工作，既能提高管理者的管理水平，也能提高建筑企业的经济效益。既要在思想上认识到成本管理的重要，也要把它提升到企业发展的战略高度，并对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的成本管理与控制，运用先进的技术方法和工具来提高企业的经济效益，才能促进建筑企业健康可持续发展。
参考文献：
[1]周一萍.企业成本管理体系的建立和完善[J].产业与科技论坛，20xx.
[2]何洁.论现代企业成本管理有效路径[J].企业导报，20xx.
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