现代企业战略成本管理与应用探讨论文

现代企业战略成本管理与应用探讨论文

　　将战略管理思想与成本分析控制方法和程序相结合对现代企业实施战略成本管理，是近年来管理会计发展领域的新课题，论文根据战略管理的基本思想，介绍了战略成本管理的产生背景及管理目标.论述了它的组成部分和特点，在此基础上,对战略成本管理方法在釆购成本和服务成本上的应用进行了探讨。

　　一、战略成本管理产生的背景及其目标

　　战略成本管理作为企业经营战略组成部分，其产生的背景一方面是经营战略日益成为企业和社会发展的重要手段，另一方面是为了引进新的管理会计技术及观念，对传统管理会计的局限性加以改进。

　　经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的市场环境，为求得长期生存和不断发展而进行总体性规划，它关系着企业未来发展方向、发展道路、发展行动，目前得到世界各国企业界的普遍重规与此相适应，企业管理会计的运作必然要对经营战略的制定、实施进行支持。而传统的管理会计的计划、控制、分析偏向于企业内部的责任单位、产品加工过程等“内部因素”的管现其所获得的资料是对过去经济活动进行反映的历史性数据.故管理会计的决策是着眼于现有经营活动的、以生产销售为重点的一种计划式的信息传导系统而企业战略的制定是一种通向未来，以企业竞争优势为决策重点的行为。传统的管理会计侧重解决一些战术性闷题，对战略性决策则不尽如人意，这就导致了80年代后期.英国、美国和口本会计界人士大力倡导将战略管理的思想和管理会计相结合，由此产生了战略成本管理。

　　战略成本管理（Strategic Cost Management,SCM）是以获得和保持企业持久竞争优势为目的而进行的成本分析和成本管理。其目标是在提高企业战略地位的同时降低成本.以该目标为出发点，企业制定的成本计划方案并非以成本最低化为唯一目标，而是更多地考虑到该方案实施过程及结果将会对企业战略地位的影响程度。这种决策方式使得追求利润从企业短期目标变为长期目标.有助于竞争优势的巩固和战略地位的加强。

　　二、战略成本管理的组成部分

　　战略成本管理体系大体上由价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分构成

　　1.价值链分析

　　企业生产产品通常需要购置原料及加工制造等一连串作业。这种以购置原料及能源开始，到移交产品或劳务上的一连串创造价值的作业.称为价值链（Value Chain）价值链对企业而言一般包含了产品设计、原材料采购、产品生产、产品销售、您后服务等环节每一个价值创造活动都有独特的成本动因，用来解释价值创造活动的成本价值链分析法把企业与外界联系在一起分配成本，把成本的外延由厂内扩展到厂外，得到的成本信息更为科学与可靠。

　　2.成本动因分析

　　作业影响成本，动因影响作业成本动因可分为两类:一类主要与企业生产有关，另一类是有战略意义的成本动因，如规模、技术、全面质量管理、劳动力的投入等因素。战略成本动因对成本的影响较大由于大多数消耗浪费在生产经营过程前就已经存在了，所以不能单纯地从生产过程抓成本对成本动因进行分析进而加强成本管理，以控制大萤企业日后经营中可能出现的潜在成本问题，提高经济效益。

　　3.战略定位分析

　　战略定位分析主要是通过对外部经济环境、竞争者、顾客、企业业绩、职工薪金等信息进行分析，制定出既与环境变化相适应，又能巩固企业竞争优势的战略。

　　由此可看出战略成本管理具长期性、宏观性、整体性、灵活性等特点，拓宽了成本管理的范围，战略成本管理中成本管理是对釆购、研究开发与设计、生产、销售的全面监控，如下图所示：

　　三、战略成本管理的应用

　　企业作为一个经济实体，其主要目标在于盈利。对价值链进行分析，一方面可以认识到为顾客提供价值的产品或劳务的生产过程、另一方面也能收集到各项价值链活动所产生的成本如果顾客对产品或劳务支付的价格远大于价值链活动所耗成本，企业获取的利润就增加许多。为了对价值链成本有一个客观、全面的分析，不能把成本外延仅限于厂内成本而忽略了在整个价值链活动中供应商和顾客对企业利润的影响。

　　1.对采购成本的管理

　　在传统的成本会计核算与管理中，釆购成本以主观确定的标准分摊给产品，在这种管理方式下，釆购人员对供应商选择的标准主要是协商好的价格的高低，而对原材料的质量、可靠性、供货的及时性和供应商的资信情况不是很重视这种决策下购进的原料很可能价廉物不美，或易出现原材料供应的计划性、及时性与协调性等方面的漏洞，为企业后续生产和销您等价值活动造成不利影响，因此必须用战略成本管理方法来重新计算这部分采购成本釆购成本应是一个广义成本，不仅包括一般意义上的采购成本，而且包括与低质最、低可靠性和不理想的运输条件相联系的成本这样确定的成本涵盖的内容更全面，提供的数据更实际可靠，在进行了对采购成本的归集处理工作后、分析价值链中采购环节中每一作业与成本的关系，为此以作业为基础，按照因果关系把供应商成本分配到其应承担的产品成本中，使得产品成本相关性大为增强，以这样的方式对釆购成本进行加工处理后，可以反映出不同的供应商对价值丰田汽车公司同它的零部件供应商之间形成了战略联盟关系，丰田公司积极参与供应商的零件加工质量和提高计划，无偿地为供应商培训员工，协助供应商建立全面质量管理体系此外，丰田公司还寻求其他出口机会，对供应商产品质量的提高给予奖励，通过这种战略联盟合作，使丰田公司的零部件成本降低、产品质量提高，供应商则从产品制造系统的改善和产品销售长期稳定中得到了实惠，

　　2.对顾客服务成本的管理

　　不同的顾客对企业有不同的要求，因而对企业利润的形成起着各自的作用。如果把与顾客相关的销售和售后服务费用全部加以核算，将会产生一些负面作用。首先，销售人员在制定销售计划时，热衷于按他们受到奖励的条件（如销量大小、赚得毛利多少）来确定销售对象的排名次序，忽视了客户服务成本的大小。如果服务成本不大时，遵循传统的会计核算方法来处理顾客服务成本也是可行的，但如果服务成本相当大时，则必须采用战略成本管理的方法，以作业为基础按因果关系把服务成本分摊给相应顾客。例如，对于定货量少，且具体数额事先难确定同时要求享有较多售后服务的顾客要比定货量多，具体数额事先己知同时不需售后服务的顾客要多分得客户服务成本这样能对不同的顾客对企业盈利水平所做的贡献加以区分、比较，采取有针对性的促销策略。

　　顾客可以分成能为企业提供利润的和不能给企业提供利润的两大类可采取以下三种方式来吸引能为企业提供利润的客户：

　　（1）划分高利润顾客群体，提供高水平服务增加其满意程度；对利润虽高但可能被竞争对手抢走的顾客可用降价手段来吸引他们；

　　（2）用既能降低服务成本又能提高满意程度的新服务策略来吸引顾客。同样可以采用三种方式对待不能提供利润的顾客：（1）提供服务给要求高效率服务的顾客；

　　（3）提高商品售价来弥补相关资源的耗费；

　　（4）减少为这样的顾客提供服务，采纳该方式的目的是降低企业综合服务成本，提高整体盈利水平。

　　战略成本管理是以获得和保持企业持久优势为目的而进行的成本分析和成本管理本文所论述的有关内容仅是这方面的初步探讨，可以肯定，随着我国市场经济的建立和完善，战略成本管理在现代企业管理中的作用将会越来越大.

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