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论企业创建学习型组织
一、学习型组织的内涵及其特点
我们知道，学习型组织是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛,充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能够持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力,具有高于个人绩效总和的综合绩效。
学习型组织的本质特征是组织学习。正如人需要学习一样，组织也需要学习。通过学习，人们可以重新创造自我，重新认识这个世界。组织可以为适应与生存而学习，但却不能永远停留在这个层面上。哈佛大学长期从事团体管理行为研究的学者阿吉瑞斯(ChrisArgyris)认为：“大部分的管理团体都会在压力之下出现故障，团体对于例行的问题可能有良好的功能，但是当遭遇到使人感到威胁与困惑的复杂问题时，团体精神似乎就丧失了。”因此，组织必须要学会进行开创性的学习。
另外，组织的学习不同于个体的学习。它是组织全体成员在组织运行过程中，通过实践、互动和创造来进行的团体学习，传统的组织也有培训，但基本只是为了适应和生存，其结果也仅仅提高了作为个体的组织成员的能力和素质。因此组织学习不能停留在个体学习的层面上，个体学习必须让位于组织的学习，才能不断提高组织的学习能力。许多管理理论都在探索组织学习的问题，组织扁平化、并行工程、界面管理、项目管理等都是有益于组织学习的管理创新。
学习型组织具有以下几个特点：一是强调学习与工作不可分离,既要把工作的过程看成是学习的过程,强调工作中反思,将工作学习化，又要把学习看作与工作一样,提出要求，进行规范、检查、考核，将学习工作化。二是除了个人学习,它更强调团体的学习、组织的学习，注意以信息反馈为基础的组织学习，注意以反思为基础的组织学习，注意以共享为基础的组织学习。三是强调“学”后必须有“新行为”的学习,突出了学习目的全在于应用这一理念。
二、创建学习型组织的重要性
1.企业活力的保持，需要建立学习型组织。
在市场竞争中，企业组织不再是一个靠指令而生存的生产“机器”。面对外界环境的变化，企业可以像人一样为了生存和发展，不断进行自我调整，自我学习，了解顾客的需求，开发出新产品。皇家荷兰/壳牌集团(RoyalDutc/ShellGroup)前任企划部主任阿•德赫斯(AriedeGeus)在长期工作经历的基础上，通过大量深入实际的研究，最后提出一个观点：“公司是有生命的东西：该生命体所作出的行为决定来自一个学习的过程”。
按照德赫斯的观点，企业的寿命可以很长，大多企业在幼年的夭折只能说明一个问题，那就是：这些企业没有真正成为一个生命体，缺乏对学习的敏锐感和紧迫感。真正有生命力的保持企业活力的组织是那些善于学习的企业。
2.全球经济的挑战，需要建立学习型组织。
1983年壳牌石油公司的一调查表明,1970年名列《财富》(Fortun)杂志“500家大企业”排行榜的公司，有1/3已经销声匿迹了。总结正反两方面的经验，人们发现，大部分公司失败的原因在于，组织学习的障碍妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量所侵蚀，乃至最终吞没了。因此，20世纪90年代后最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势是有能力比你的竞争对手学习得更快。
中国已加入WTO，意味着中国企业一贯的做法面临前所未有经济全球化带来的激烈挑战。联想集团在与国际知名企业的合作中，加强学习交流，以我为主，积极消化、吸收国际最先进技术，学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等方面的管理经验和科学方法，并创造性地加以运用，因而带动了自身管理水平的不断提高。而在当前或者更长远的未来，那些忽略组织学习的企业必将在竞争中遭到淘汰。
3.外部环境的冲击，需要建立学习型组织。
“世界唯一不变的就是变化”。随着世界经济一体化进程的加快和科学技术的迅猛发展，企业面临的环境复杂多变，随时冲击着企业。企业组织作为一个系统，要想生存下来，其学习的速度必须大于其环境变化的速度。全球经济一体化改变了一个国家关门发展经济的局面。全球经济出现相互依赖、互利合作的经济格局。现在世界各行各业一两家大企业“一枝独秀”的局面已不复存在了，整个世界正成为一个相互学习的社会。欧美企业效法日本，而日本企业又在效法欧美，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。因此，了解别人，善于从别人处学习，将对企业增强竞争力，顺应多变的外部环境具有特殊和深远的意义。
正因如此，新加坡政府正式提出建设“学习型政府”的口号;党中央对党员领导干部提出“三讲”要求，更是将“讲学习”放在第一位;上海、北京、大连等地也提出把城市建成适应新时代的“学习型城市”。近年来，我国许多企业，如：宝山钢铁股份、海尔、联想等企业面对竞争开展了学习型组织创建活动，通过创建，企业的竞争力得到增强，管理水平得到提升。
三、创建学习型组织的途径探讨
1.培养超越意识，建立共同愿景，激发创建学习型组织内在动力。
自我超越是内心克服极限的一种渴望，是一种不断向上的驱动力。自我超越对组织而言，要有目标，这个目标就是共同目标;对个人而言除了共同目标，还要有与共同目标基本一致的每个人独具个性的个人自我愿望。培养员工超越常规，就是要用改革的精神对待管理中的一切常规，以一种“好中更好”不断超越的进取精神，去促使人们不断学习、思考和创新。
共同愿景与平常所说的共同目标基本一致，它是建立在组织及其所属员工价值取向一致基础上的能激励人奋发向上的愿望或理想。“共同愿景”是感召组织成员的共同目标，它对学习型组织至关重要。它为学习提供了焦点与能量，当人们致力于实现共同关注的愿望时，才会产生一种创造性学习，不断增强学习力。建立“共同愿景”的修炼，要求组织领导与员工拥有共同的使命感，人们围绕一个共同的目标而努力。对此，领导者必须与员工交流个人观点，鼓励员工对未来作出卓越贡献，从而取代员工对改革的抱怨以及对领导个人愿景的被动服从，激发员工个体学习力的创新精神，树立创造型工作观，进而取得企业整体的自我超越精神。
2.开展团队学习，建立系统思考，提升创建学习组织的整体能力。
在创建学习型组织中，团队学习的修炼是从“对话”开始，所谓“对话”，指的是团队中的所有成员敞开心扉，进行心灵的沟通，从而进入真正统一思考的方法或过程。“团体学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。
团队学习的修炼需要演练。第一种是练习精于运用“深度汇谈”与“讨论”。“深度汇谈”是自由地创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听以发现新看法。“讨论”则是提出不同的看法，并加以辩护，这可能对整个状况提供有用的分析，便于作出正确决议。第二种是建立“学习实验室”(亦称微世界)，在电脑模拟复杂的企业状况的虚拟世界中集体做实验，使团队学习不停留在概念、假设上，通过对决策进行实验，对各种解决方案加以评估，或以团队方式进行反思，从而共同达成更佳的决策。
学习型组织的系统思考是要将组织看成一个具有时间性、空间性，并且不断变化着的系统，考虑问题时要整体而非局部，动态而非静止，本质而非现象。在决策中，由于缺乏系统思考，一个小小的疏忽都可能是一个失败的隐患。在团队学习的过程中，要形成全局性的系统思考。人们往往习惯于把自己与周围世界相隔离，把产生的问题归罪于他人或别的因素。“系统思考”的修炼是非常重要的。少了系统思考，就无法探究各项修炼之间如何互动。只有当学会系统思考时，才能开始看到和应付各种问题的相互依懒性以及深层的原因。如果缺乏这样的基本学习能力，持续性的变革则会受到根本性的限制，这正是学习型组织要解决的问题。
3.建立有效机制，改善心智模式，保障创建学习型组织落到实处。
创建学习型组织活动是一个系统的，长期的管理行为，是一个不断学习、不断改进、不断提高的过程，它只有起点，没有终点。我们要通过建立有效机制，注意思考创建中出现的问题，不断改善心智模式，激发起广大员工学习的积极性和创造性。
学习型组织的创建需要教育形式的多样化。教育不再是计划经济下的“统包统管”，这就需要教育管理灵活有效，职能分解，变统抓统管为多级管理，形成党政工团齐抓共管的良好局面。
学习型组织的创建需要制度的建立和约束。制度的建立将有效地防止和克服思想上的惰性，激发起人们自觉的学习热情。制度的建立既有原则要求，又有定量规定。执行制度要同奖惩升降相挂钩，唯有这样，才能推进读书学习活动的全面开展。
学习型组织的创建离不开激励机制的驱动。建立公开竞争的激励机制，引导职工自觉学习，激发起员工不断“自我超越”。创建学习型组织需要建立并完善学习激励机制，最大限度地激发个体和团体的潜能，形成推动单位发展的强大动力。
学习型组织的创建不仅是简单的工作方法，更是一种管理理念。它强调人的心灵改造，作为一个企业在创建学习型组织的活动中，难免会遇到这样那样困难，我们不能只追求形式上的创建，不要一味求新而要有效。要从创建学习型组织的实质上去发现问题，思考问题，认识问题，解决问题。
参考文献：
1.彼得•圣吉.第五项修炼——学习型组织的艺术与实务.上海三联书店，1998.
2.彼得•圣吉.第五项修炼•实践篇.东方出版社，2002.
3.伍双双.人力资源开发与管理.北京大学出版社，2002年.
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