简析人力资源管理在新创企业中的运用

简析人力资源管理在新创企业中的运用

　　长期以来,人力资源管理都被认为是大企业或者说成熟企业应该考虑的问题。同时,新创企业也很少单独设立人力资源管理部门。因此,新创企业的人力资源管理问题较少受到学者们的关注。然而,对于新创企业而言,人力资源同样显得相当重要,能否拥有稳定的、有效的创业团队是新创企业是否能够持续稳定成长的关键。综合以上几点，小编就为大家整理了关于人力资源管理在新创企业中的运用的论文，欢迎大家借鉴!

　　摘要:新创企业的首要任务之一,是努力形成稳定而健康的人力资源体系。通过设置相适的岗位、提供充沛的人才供给、开展针对性的培训和运用多种激励手段,达到选拔、培养、留住人才目的,为新创企业正常且长期运转的提供必要人力资源支持。新创企业只有结合自身特点,制定出有效的人力资源管理机制,才能扭转在人力资源管理方面的被动局面,开创良性循环的人力资源管理前景。

　　关键词:新创企业;人力资源;特点;风险;机制

　　是否拥有优秀的人才是企业能否创业成功的关键因素之一。但企业在创立之初,具有资源极为有限,工作千头万绪,经营业务不稳定,内外部环境变化较快等特点,给人力资源管理带来较大难题,而创立初期的人力资源风险容易导致企业的经营管理与创业目标相偏离,甚至会导致创业失败。因此,新创企业的人力资源管理具有明显的特殊性,研究这一特定时期的人力资源管理方法对提高创业成功率、促进创业企业成长具有重要的现实意义。

　　一、新创企业人力资源管理的特点

　　1.组织层次较少。新创企业由于规模小,资金薄弱,缺乏知名度,在机构设置上要求精减人员、控制成本、反应灵活,其组织结构一般趋于扁平,决策权往往集中在创业者手中,决策与执行程序相对简单,使新创企业可以高效决策、快速执行,有利于其迅速进行调整以适应市场的变化。

　　2.用人机制较灵活。新创企业的业务具有短、平、快的特点,对人员的要求相对比较灵活。一方面,新创企业并不一味追求学历等硬性指标,更看重具有相似工作经历,能够迅速胜任岗位的业务熟手。另一方面,企业在创立之初分工不明确,急需一专多能的“多面手”员工,具有较高灵活性、创造性、适应性以及吃苦耐劳的员工容易在新创企业中受到重用。

　　3.家族制管理占主导。新创企业由于制度不完善,个人主义管理色彩比较浓,创业者与骨干员工之间多存在血缘、乡缘、学缘等关系,使企业带有浓厚的“家族”色彩,人情味较重,感情管理大于制度管理。但家族制管理在企业创立之初的确具有竞争优势,这是因为企业在创业初期必须尽快进行原始积累,家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是适合的。家族制企业的所有权与经营权合二为一,家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘等关系下的信任感,可以将监督成本降到最低。甚至在企业困难的时候,员工可以不计报酬地为企业工作,从而最大限度地降低了激励成本。

　　二、新创企业人力资源管理的风险

　　企业在创立之初,以业务为战略核心是生存所必须,因此企业将主要精力集中于开拓市场、发展业务,而人力资源管理处于起步阶段,基础薄弱、经验缺乏,尚未建立起规范的管理体系。

　　1.个人目标与企业目标偏离。新创企业在业务方向、管理流程、岗位分工及工作环境等方面时常会面临变化与调整,创业者往往着眼于短期的业务目标,而忽略了对企业战略的规划和共同愿景的建立。员工在缺乏共同目标的情况下,只能单纯地完成工作,无法将自己的职业生涯规划与企业的发展联系起来,缺乏长期的激励因素。员工个人为达到短期目标的利己行为,不仅不能形成新创企业发展的合力,反而会产生背道而驰的阻力,动摇处于创业初期的企业根。

　　2.组织架构及岗位分工混乱。企业初创期往往缺乏专业的人力资源管理知识和人员,由创业者直接承担主要的人事工作,人力资源管理被置于非职业化与边缘化的位置,企业组织架构的建设不完整,岗位分工的设计不清晰。人力资源管理水平的低下,导致员工不了解企业整体的运作架构,对自身的岗位职责以及与其他成员的分工协作关系认识模糊,容易出现某些工作多人重复劳动,某些工作无人问津的现象。员工在日常工作中主动性受到抑制,通常只能被动地等待接收指令,并疲于应付紧急任务和处理琐碎繁杂的事务。

　　3.员工流动频率过快。新创企业成立时间短,与成熟的大中型企业相比,具有薪酬待遇较差、员工归属感不强以及发展前景不确定等劣势,导致其员工将新创企业当成获得经验的跳板,流动十分迅速,破坏了员工队伍的稳定性。特别是拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、具有特殊经营才能等关键员工的离职,容易造成核心技术和商业机密的外泄,客户资源的流失,企业日常运作的停滞等严重损失,极大削弱企业的核心竞争力。

　　4.缺乏系统的员工培训体系。新创企业在用人上以“功利性”为导向,倾向于招聘“业务熟手型”员工。创业者不愿将有限的资金分配到对员工的培训中,并没有将培训作为投资来看待。即使有员工培训,大多也是应急或被动式的技能培训,而省略了对共同愿景、道德精神、团队合作等综合素质方面的培养,不仅无法建立员工对企业的归属感,更无法形成企业向心力和凝聚力,导致人力资源成为企业进一步成长的短板。

　　5.对员工绩效考核的主观性较强。新创企业对员工绩效考核的方法不成熟,一方面,与创业者有亲戚、朋友、同学等关系的员工占一定比例,创业者在管理中受感情支配较多,个人色彩较浓,往往缺乏制度观念,对下属的业绩评价具有主观性和随意性;另一方面,新创企业以业绩目标为重心,在考核员工绩效时,通常单纯将业务量或销售额作为考核标准,考核内容不全面,员工对企业目标的认同、职业道德修养以及自我学习能力等都容易被忽略,不能从考核指标中体现出企业长期发展的导向。

　　三、新创企业人力资源管理的机制

　　对于新创企业而言,塑造一个以人为本的内部环境,构建共创未来的愿景与机制,使人力资源在动态的使用过程中,实现其自身增值和价值创造,是决定创业成功的关键要素。所以,创业企业必须建立一套行之有效的人力资源管理机制,选任、培养、激励、留住人才,促进新创企业的不断成长。

　　1.明确岗位设置,选任合适的人才。在企业中没有什么比将合适的人放在合适的岗位上更重要,当然也没有什么比将不合适的人放在不合适的岗位上对企业和个人造成的浪费和伤害更大。世界五百强之一的美国通用电器公司前总裁韦尔奇说,他常常把70%以上的时间用来研究公司中人力资源的使用配置状况,以形成高效率的经营团队。因此,新创企业首先要将岗位设置制度化、规范化,对人力资源配置进行谋篇布局,并在此基础上知人善任。一是根据节约高效的原则设计岗位分工。新创企业资金有限,讲究精打细算,在人力资源上更应该如此,而人才需求分析是控制人力资源成本开支的基础,是关键的第一步。创业者必须清楚企业中哪些岗位一定要设置,分别设置多少人,应当赋予哪些责权等。新员工进入企业后,需要了解的第一件事就是企业的组织架构是什么,我在哪个岗位做什么,我与其他人怎样配合。二是根据德才兼备的原则选任合适人才。最优秀的人才不一定是最合适的人才,只有根据岗位需求,选择能力和品德与之匹配的员工,才能在促进企业发展的同时,保证员工忠诚度,减少人才流失率。否则,会出现将高能力的人配置到低位置上大材小用,加大人力成本,增加跳槽风险的现象,或者出现将低能力的人配置到高位置上,造成执行力低下,工作上错漏频出的问题。

　　2.衡量培训成本,培养优秀的人才。 长期、持续、有计划的员工培训,是企业运行和发展的重要保障,也是吸引优秀人才的有效手段之一。新创企业要以承受能力为基础,从长远发展需要出发,建立全程性、全面性、全员性的培训体系。即培训贯穿员工职业生涯的全过程,涵盖从业技能和综合素质的各方面,覆盖到从高层领导到一线员工的每个人。

　　首先,要营造奋发向上、不断进取的学习氛围。据世界经理人文摘网站进行的一次网上调查显示,在所提供的七项福利(医疗保险、退休保障、住房及补贴、带薪休假、业务用车、进修和培训机会、子女教育津贴)中, 43%的人首先选择了进修和培训。进修培训已经成为许多员工重视的一个条件。对于高素质的关键员工而言,不仅仅是为了赚钱,他们更希望通过工作得到发展和提高。因此,创业者要带头转变观念,纠正对员工培训的认识偏差,营造员工愿意学、主动学、坚持学的良好氛围,杜绝部分员工对培训持有逃避或无所谓的心态。

　　其次,要分层次有重点地制订全员培训计划。全员培训不等同于所有员工在同一时期内都要参与培训,而是根据员工个人职业生涯规划和企业战略需要,通过培训需求评估,对不同层次的员工各有侧重地制订针对性的培训计划。在培训内容的选择上,对创业者的培训着重于企业家才能,对中层管理者的培训集中于共同愿景的形成和执行力的提高,对一线基层员工进行自我管理、团队精神以及从业技能等方面的培训。在培训时间的选择上,对重要的培训要未雨绸缪,对急迫的培训要快速启动,各种培训之间合理衔接,有条不紊地组成系统。

　　最后,要在实际工作中科学地衡量培训效果。培训上的投入带来的产出难以量化,可以从对实际工作的针对性和及时性两个角度加以考察。针对性是指培训要有目的,根据新创企业的发展规划,对员工欠缺的知识和能力进行培训,消除现实工作需要和员工知识能力存在差距的矛盾。及时性是指培训的内容能马上运用到工作中,让员工在“做”中进行消化和检验,让培训转化为现实生产力,以人力资源的发展,带动新创企业突破发展瓶颈。

　　3.完善考核机制,激励有为的人才。绩效考核是人力资源发展的基本保证,既可以对员工进行甄选区分,也可以保障企业目标的实现。一方面,绩效考核与薪酬、职务晋升、福利待遇等的紧密挂钩,可以为员工的晋升与发展提供公平竞争的平台,消除新创企业由于“家族色彩”带来的任人唯亲弊端。另一方面,绩效考核对员工个人目标进行正确导向,使之与企业整体目标契合,通过员工不断提高绩效的努力,达到提高企业整体绩效水平的目的。因此,必须建立健全科学的绩效考核机制,使德才兼备的员工得到与之相匹配的待遇,激活员工队伍的能动性和创造性。

　　一是厘清①考核指标,设定相应的权重。在考核内容上,对德、能、勤、绩的全面考核,与突出考核重点并重,指标的设计要体现企业现阶段的主要导向。根据新创企业的特点,业务类“硬”指标的权重相对较大,综合素质类“软”指标的权重相对较小。在考核方式上,与自己比发展、与别人比业绩、与别人比贡献三位一体,横向与纵向考核双向并行。

　　二是建立以奖为主、以罚为辅的奖惩机制。绩效考核也需要提高执行力,承诺准确、及时地兑现,能使员工得到最大化的现实收益和心理满足,发挥最大的激励效用。而新创企业的市场拓展能力较弱,风险防御能力较低,业绩受市场变化的影响较大,对员工的考核结果不应过于苛刻,否则当员工的切身利益得不到保障或者时刻处于可能被淘汰的风险时,员工会受到打击,缺乏安全感,人心惶惶,使企业失去了凝聚力。

　　三是畅通双向沟通渠道,增强双赢共识。为防止对员工考核的片面化,持续的双向沟通应贯穿绩效考核的全过程。在制定考核指标时,需要与员工就目标设定达成共识,同时体现企业对员工的期望与员工对企业的承诺。在考核实施中,畅通的沟通渠道保障员工享有申诉说明权利,有利于纠正考核偏差,使考核结果获得员工的认同。在考核反馈阶段,动态的沟通能促使企业和员工就如何改进不足、怎样提升绩效以及下一个绩效目标达成共识。

　　4.培育企业文化,留住最好的人才。企业文化是员工在长期的工作中,经过凝聚提炼形成的共同价值标准、理想信念和行为准则,它能营造出良好的企业内部环境和团队精神,使员工在工作的过程中完成自身发展的定位。良好的企业文化,在薪酬留人和契约留人双保险的基础上,加上了文化留人的第三重保险。

　　一是将共同愿景作为吸引员工的根本。共同愿景企业上下由心认同、齐心共筑的未来景象,是看得见的“好处”,也是潜在的长期收益。人失去理想,就会无所事事,企业也一样,没有长远目标和规划,就会涣散人心,失去凝聚力,难以留住人才。让员工看到企业的宏伟蓝图,看到企业的未来愿景,使有抱负的雇员产生向往和期待,可以减少新创企业由于待遇较低所带来的负面影响,对员工产生长期的吸引力和内驱力。

　　二是将人本主义作为管理员工的准则。把员工当成“物”来管理,必然忽略个人的需求、愿望,当然也留不住人才。将员工看做是企业的主体,强调员工对管理的参与,从感情上与员工建立心理契约,最大限度地关心人、依靠人、培养人和造就人,才能充分激发员工的热情和进取心,使之从内心深处产生对企业强烈的归属感和责任感,并真正把个人的前途和企业的命运联系在一起。

　　三是将团队精神作为凝聚员工的动力。团队精神使员工产生归属感,愿意把自己的命运和荣辱与团队的发展前途联系在一起,团队成员之间相互信任、帮助扶持、共同进步,融洽的工作氛围和强烈的责任感,使员工对企业产生较高的忠诚度。

　　参考文献:

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　　[2]陈航.激活人力资本是第三次创业的主题[J].武钢政工,2009,(7):20.

　　[3]李时椿.创业管理[M].北京:清华大学出版社,2008:304-305.

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