中山市集团物业分公司绩效管理研究论文
摘要
2010年中共中山市委组织部联同中山市人力资源和社会保障局向火炬开发区党委、各镇党委、区党工委，市直副处级以上单位发布《关于开展2010年度全市事业单位工作人员年度考核工作的通知》，绩效考核成为企业规范管理、业务发展、形象树立及提升的普遍采用的管理手段。
绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；激励员工，使他们的工作更加投入；促使员工开发自身的潜能，提高他们的工作满意感；增强团队凝聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系；给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
绩效管理过程中的绩效考核，不仅针对员工，同时针对各层级的管理者，包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据，更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断，找出影响绩效的根本性问题，形成绩效改进措施，通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段，不仅提高了员工工作主动性，而且大大提升管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力，从而推动企业整体绩效的迅速提高。
关键词： 物业分公司 绩效管理 绩效考核 考评
一、中山市集团有限公司简单介绍
中山市凯能集团有限公司是由广东电网中山供电局（原中山电力局）属下的电力设计、施工、物资、通信等十余家企业，通过资产重组、股份制改造，于2000年9月经中山市工商行政管理局批准的，具有独立法人资格的有限责任公司。集团现有下属企业9家，其中有2个分公司和7个子公司，年营业收入已超过8亿元，经营范围包括：投资办实业；电力新技术开发和推广；电力系统内资产管理；承装、承修电力设施工程；物业管理；国内劳务派遣。
集团公司坚持走可持续发展的道路，严格按照OHSAS18001职业安全健康管理体系开展各项工作，围绕“人本至上，安全工作在基层、在班组、在现场、在个人”的主题思想，积极倡导以人为本的安全文化，组建了专业的安全监察队，切实加强“生产班组及生产现场的安全管理”,努力追求零重大人身死亡事故、零设备事故、零生产性质的交通事故、零人为责任事故的目标。
物业管理服务分公司是中山市凯能集团有限公司经营三年后专门成立做物业管理工作的一间分公司。物业分公司成立于2003年，经营范围是：系统内物业租赁‘设施维护、物业管理服务；承接园林绿化工程、国内劳务派遣。
物业分公司下设经理室、综合部、人力资源部、质安部、业务部、物业一部、物业二部、物业三部、调度大楼物业部、绿化维护部。公司本部管理人员88人，拥有上千名基层员工，日常办公用车15台，机动工作用车（大小型货车）12台。坚持“改革、发展、创新、增效”的经营方针。
集团公司成立后的人员组成主要是中山供电局第三产业公司的主要骨干、领导熟人等；物业分公司成立后的管理层员工组成则主要是供电局基层骨干、熟人。其盈利模式保持传统模式，即基本服务+增值服务，基本服务是常规物业管理（包括保安、接待、保洁、绿化维护，设备设施维护工作），增值服务是建筑物的维修，设备设施维修。
二、绩效管理定义及重要性
（一）绩效管理定义
绩效管理是企业将企业目标细分到各层员工，为追求良好的工作绩效，为更好实现企业目标，而对员工的行为及结果进行系统管理的过程。
绩效管理是一个从绩效界定到绩效考核到绩效反馈的循环过程（见图1-1 绩效管理循环过程），企业往往通过企业战略实现企业目标，而绩效界定是根据企业战略制定绩效计划，亦即可理解为对员工的行为及结果的要求，绩效界定有助于把企业战略传递给员工，可确保员工的行为支持企业的战略目标。
绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核主要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。
面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环 （又叫质量环）模式的，它的重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。
（二）加强物业分公司绩效管理的重要性
绩效管理是管理的一项重要职能，员工工作的好坏，绩效的高低直接影响物业分公司的管理效率和经营绩效。绩效管理是做人事决策时重要的参考指标，通过评估发掘员工的潜能，可以将其调到更有挑战性或更能发挥其潜能的工作岗位，为物业分公司创造更多的财富。绩效管理也有助于更好地进行员工管理，使物业分公司的管理能更加规范。绩效评估提供一个上下级之间交流的契机，有助于上级更好地了解下属的想法，也有助于下级更好地了解上司对他的工作期望，可以令上下级的工作目标达成一致。通过绩效评估，使员工了解自己工作中的成绩和不足，可以促使他在以后的工作中发挥长处，努力改善不足，使整体工作绩效进一步提高。
物业分公司通过有效的绩效管理手段更加完善企业管理，增强企业活动，提升企业的竞争力；员工个人扬长补短、发掘更多潜能，提升个人竞争能力。最终，绩效管理将公司及员工个人，引领走向双赢。
三、分公司绩效现状
绩效管理，在国外，是企业管理行之有效的一种手段，在激励员工进取精神，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位方面，发挥着至关重要的作用，是现代企业人力资源管理的核心。
（一）物业分公司的绩效管理制度
1.物业分公司绩效管理制度
物业分公司在2010年组建绩效管理小组，开展绩效管理筹备工作。物业分公司编写的绩效管理制度所面向的对象是保安员、保洁员、厨工、绿化员、机动班长、机动班员、驻点电工等基层施工人员及基层管理员，在能力指标、行为指标、结果指标三个大项目进行绩效考核，各岗位考核评级分5个等级，直接上级为一级考核人，所属部门主任为二级考核人。不同的岗位，考核因素及权重比例有所不同；不同岗位，5个等级的考核评分数设定不同。考核以季度为一个周期。考核结果与工资直接挂钩。
2.物业分公司各部门所辖基层岗位，详见表1.
3.各考核等级所占百分比，详见图2.【图略】
（二）绩效管理制度下的人员流动情况
1.管理层人员流动性小，岗位变动不大。
2/3处于于青壮年阶段（35-45岁），在物业分公司工作年限6年及以上，参加工作时的文化水平主要为高中，少部分参加工作后选择继续进修。优势是工作稳重、实践经验丰富，缺点是知识更新不够，经历多性格圆滑，工作消极惰性大。对公司渴求重点是薪酬及岗位提升。
1/3处于青年，在物业分公司工作年限在0-6年，参加工作时的文化水平主要为大学，优势是阳光活力有憧憬，理论知识扎实，可塑性强，缺点是人生阅历少，性格较为浮躁没耐心，操作动手能力较差。对公司诉求重点是薪酬及实操技能提升。
2.基层员工流动性大，不利于公司的经营及发展。
基层岗位的工作简单易操作，专业性不强。基层员工多为初高中文化水平，个人素质低，专业技能知识缺乏的人员。保安员、保洁员、绿化员多为初中文化的40岁左右，对公司渴求重点是情感需求及薪酬提升；电工多为中职、大学文化40岁以下，对公司诉求重点是薪酬提升。
市场对保洁员、绿化员的需求量不大，保洁员、绿化员离职再就业不容易。
人员流动性最大的是保安岗位，男女比例大概1:90.原因大部分工作单一枯燥乏味，大部分工作地点在中山乡镇人烟稀少的郊野；工作岗位提升机会低；薪酬低；离职后再就业容易。
电工岗位对专业知识及操作技能要求较强，不是人人都可以胜任，且市场需求大，再就业较为容易。
（3）近三年物业分公司离职人次详见“表11”.
四、绩效制度的缺陷
（一）绩效管理制度覆盖面小
企业是一个完整的组织，它包含基层员工、中低层管理者、高层管理者，物业分公司考核制度所面向的对象仅仅为基层员工及基层管理者，致使物业分公司，虽高层目标明确，基层管理较为严谨，但中高层缺乏绩效管理及考核，易导致团队松散，凝聚力弱。就犹如人体，头重脚重腰杆疲软，身子摇摇欲坠，线路弯弯曲曲。
（二）考核评分等级缺少考核标准
物业分公司基层员工绩效考评结构相对完整，但每个等级缺乏对应的考核标准，考核人只能凭个人的主观标准考核被考核人，此种情况下，易出现以下两个情况问题：
1.考核人虽尽力保持客观占主导，但考评标准不够明确，对基层员工价值评价就不够正确，影响公司对基层员工的管理决策。
2. 考核人本身职业道德缺失，主观意识占主导，考评欠缺客观，而基层员工的绩效考核直接与工资挂钩，由此可直接导致基层员工的收入减少，影响员工的生活，打击员工的积极性，从而间接影响物业分公司的发展。
（三）绩效管理循环链中绩效考核反馈段缺失
绩效管理是一个循环链，在企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估中发现问题，并对问题进行分析诊断，然后对其进行持续地改进，从而向良性积极的绩效管理环境不断靠近。
绩效考核反馈是双向的，被考核人以自己的能力、行为、结果的表现向上级反映自己的价值及意向，考核人以绩效考核评价反映被考核人与岗位目标的相符程度。而物业分公司的绩效管理中，管理者与基层员工间缺乏沟通，管理者与基层员工的关系不融洽，引导被考核人偏离岗位目标情况中引导回正确的导轨，以致在绩效管理循环中形成断层，不仅影响部门目标的实现，甚至可能偏离企业目标，最终背离企业目标。
（四）员工绩效管理的主动性需要提高
现在有许多管理者通常认为绩效管理是人力资源部门的人应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个管理过程中的一个有效工具，一方面是对绩效管理的作用和意义认识不够，另一方面是公司的绩效导向问题。我们绩效管理的主要目的为了员工的改进和提高，而不是单纯的找出问题进行批评。让员工消除心里负担，但又正视自身存在的问题，在这一点上的把握需要管理者有一定的能力和水平。只有员工和管理者在这一点上达成了共识，双方才能积极的去推进此项工作，才能达到绩效管理真正的目的而不是流于形式。
五、绩效制度改进
管理是一门科学，更是一门艺术，绩效管理也不例外。绩效管理中会出现许多这样那样的情况，就说明了绩效管理不是简单的推行一套体系就能解决所有问题的，这中间更需要广大的管理者掌握相关的技术和各种管理能力，只有这些提高了，我们的工作才能向前推进一大步。
（一）扩大绩效管理的辐射面，增加中高层绩效管理。
绩效管理是企业将企业目标细分的过程，企业目标是一个关键链，贯穿于企业各层各岗。它们的关系如“图3 企业目标细分”.只有增加绩效管理层面，将绩效考核辐射到中高层管理者，在任何层面的被考核人在准备偏离企业目标时 考核人及时引导被考核人回正确的道路上，才能保持企业目标的一致性，才能最终实现企业目标。
这种考核中主管对员工的评价不仅反馈员工的工作表现，而且可以充分体现主管的管理艺术。因为主管的目标和员工的目标是一致的，且员工的成绩也是主管的成绩，这样，主管和员工的关系就比较融洽。主管在工作过程中与下属不断沟通，不断辅导与帮助下属，不断记录员工的工作数据或事实依据，这比考核本身更重要。当然也是对员工在工作过程中表现出来的.工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。
（二）明确岗位考核标准，让员工与企业共同发展
继续保持基层员工的绩效管理，明确基层岗位的考核标准。考核标准是考核人对被考核人进行绩效考核评估的准条，应首要完善基层员工绩效管理中绩效考核标准。并保持一种持续沟通的状态。因为从目标的制定到任务的分配执行、绩效的考核评估、整个绩效管理的每一步都离不开沟通，都需要通过店面经理与员工的沟通来达成。
（三）充分沟通，上下同欲，提高工作效率
当员工知其然，不知其所以然时，纵使任务分解得再清楚，也是“照葫芦画瓢”,由于缺乏对方案本身充分理解，往往不能根据实际情境权变，而现实情况总是“计划赶不上变化”,员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事，哪怕环境变化是很微小的，其结果也往往会差之毫厘，谬以千里。
鉴于这个前提，管理者与员工之间，员工与员工之间，就有责任、有义务就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通，在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上，对公司的年度经营目标进行分解，结合员工的职务说明书与特点，共同确定员工的阶段性绩效目标。
（四）鼓励员工自我管理、增加考评的民主性与透明度
员工在绩效管理中不是完全被动，而是绩效的主人，产生并拥有绩效，绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效管理专家，都知道如何为自己设定绩效目标，如何有效实现自己的目标，并在目标实现的过程中提高自我绩效管理能力。
考核人需要把每次的考评绩效结果向员工反馈，且需员工签字确认并对外公示，员工可从反馈的考核结果中知道自已的考评项目中何处扣分、何处加分，同时自己也可在公示期间听取员工意见，实现与员工更好的沟通。通过结果公开，一方面让员工清楚自己的长处与不足，从而能够在后续工作中进行发扬和改善；另一方面通过沟通，在更好了解员工想法的同时，也使得员工能更好理解上级对他的工作期望，促使上下级的目标达成一致、配合更默契。
（五）实施弹性薪酬，减低员工流动率，提高员工工作积极性
现时的职级奖金分配方案使员工有吃大锅饭的感觉，而新实施的弹性薪酬制度则明确规定奖金与个人职级无关，与个人自我管理及、能力提升密切相连，通过考核确定奖金权重系数。绩效等级相同时，可根据绩效考核分数进行排名，在最高奖金权重系数增减系数幅度。奖金权重系数受岗位工作完成程度、自我提升（考取证书、学历进修等）、嘉奖次数等因素影响。这个更具竞争性、公平性、激励性的奖金分配制度，提高薪酬资源的使用效率，进一步激发员工的工作积极性，确保公司可持续健康发展。
综上所述，所谓“良禽择木而栖，良臣择主而事”,有效的绩效管理方案是调动员工积极性、创造性，促进企业工作效率提高的重要手段，也是企业提升人力资源价值的关键之一。面对日益激烈的竞争环境，企业唯有建立一套科学有效的企业绩效管理机制并付诸实施，不断提高员工的满意度和忠诚度，形成人才竞争的可持续竞争力，才能有效完成物业服务指标和保障各项日常管理的有效落实。
参考文献
1.【美】罗伯特·巴考尔：《绩效管理24准则》，中信出版社，2005（01）。
2.余凯成，程文文，陈维政：《人力资源管理》，大连理工大学出版社，2005（02）。
3.刘永安，《企业人力资源管理经典案例》，清华大学出版社，2007（09）。
4.邱庆剑，《人力资源管理工具箱》，机械工业出版社，2004（03）。
5.《（绩效考核）HR如何成功实施绩效管理》，《老板》杂志 ,2012（11-20）。
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