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财务人员怎么样提升工作能力
财务人员怎么样提升工作能力，下面小编和大家聊聊财务人员怎么样提升工作能力哦!
财务人员如何快速提升自己的能力
1.明确自己的职业发展方向：
这个是自我发展的前提，只有明确了这个才能给自己一个很明确的定位。
可能有些人会觉得我兴趣广泛，做这个行做那个也行，似乎是没有什么难得到自己，但是现在这社会想样样精通很难，一味追求的结果就可能是样样不通，万金油式的。
那如何了解自己的职业发展方向呢，个人推荐可以去做一个职业规划或是去做下相关的职业测评，这样对自己的性格会有一个比较全面的了解，清楚的知道自己的性格，优势劣势。
其次是想明自己能做什么，适合做什么，这个要结合自身的情况去具体问题具体分析。
毕竟有些事情不是自己想做就能做的。
2.不断精深：
有一本书叫做《一万小时理论》讲得是我们眼中的天才其实也是通过不断训练出来的结果。
要想在一个行业里有所建树，必须在所在行业或专业持续精进一万小时，这个一万小时不是自己花了一万小时，而是真正的投入，这点需要清楚，花了和投入是完全二个概念，花了时间只能说明你是在做这件事情，但有无收获成长不管，而投入则不同，是带着自己的大脑在去不断思考总结。
3.有选择性的去学习：
现在是一个资讯泛滥的时代，只要你想学习就没有什么学不以的，但是知识无限我们的精力是有限的，我们不可能把全部的精力都放在学习上面，毕竟学习只是工作生活的一部分而已。
所以我们一定要清楚自己要学习的内容，那如何知道呢，这里就要结合上面说到的职业发展方向，围绕自己的职业发展方向去学习。
4.及时分享内化：
知识学得再多如果不转化成自己的，那么学习再多也是空的，只会成为一个书柜，所以在学习时一定要本着实用的态度，想办法将自己所学的知识内化成自己的。
比如写总结，与他人分享，写感悟等方式都是不错的。
用财务经理人网武学东老的话说就是“知识只有打上自己的烙印才能真正成为自己的东西，否则装再多也是别人的”。
财务人员如何提高自己的沟通能力
一、财务总监的对内沟通
(一)财务总监与上级的沟通
由于CFO与首席执行官或总经理(简称CEO)思考问题的角度往往不同，所以实际工作中两者经常会发生冲突。
CFO与CEO的交流一定要从公司战略这个角度来看待，也就是说，CFO看问题不能单纯从财务部门的利益出发，而要站在公司战略高度来思考问题。
这样CFO与CEO才有了语言的交汇点——公司价值，从这一点出发，二者的利益才会趋向一致。
作为CFO，对自身的定位一定要清楚，财务应该定位于服务、监管与配合，明确了自己的角色后，对于CEO的意见要给于尊重，并说出自己的建议，但务必要把后果讲清楚，之后CEO们会有自己的明智判断。
而且，CFO在与总经理沟通时，一定要使用对方能听得懂的语言，而不是一些专业术语。
天天用会计语言对CEO讲话，对方肯定是不喜欢的，甚至可能认为CFO在拿专业压他。
如果CFO提出的一些重要建议CEO或董事会暂时不接受，这时便涉及到沟通技巧问题，要注意掌握提意见的恰当时机，重要的问题要反复做工作。
另外，如果CFO经常能为CEO提供一些他没有想到的建议和措施，并且能够解决公司实际问题的话，CEO没有理由不重视CFO。
(二)财务总监与下级的沟通
CFO不仅仅是财会方面的专家，更应该是具有领导能力的战略家，要能够带领团队前行。
现代企业规模巨大，经营日趋复杂，单纯依靠CFO的个人能力已远远不能维系各方面对财务工作的要求。
这时，便需要更多的团队配合，更多的优秀财务人员加入。
通常，人们认为CFO和下属员工的沟通是比较好解决的，因为CFO处于领导地位，更多是以命令或者指挥方式来进行，下属员工大多是处于接受和服从地位。
然而，真正做好一个领导者，能够实现上下一心、沟通无碍，却也并不是简单之事。
其中，不仅有沟通和语言技巧问题，更重要的是CFO的领导能力和个人品性修养。
经验证据表明，在CFO与其下属关系融洽的公司中，CFO往往都注重团队建设和下属员工的发展，公司几乎都制定了完善的员工培训体系和计划，各级财务人员很清楚自己未来的发展方向和平台是什么，公司内部存在着完备的业绩评价机制。
于是，下属对上级的指令和诸多举措都是从内心里愿意接受，很清楚自己应该做什么，这样做会有怎样的结果。
因为个人利益与公司利益容易统一，所以在这些公司里，员工们自觉加班变得司空见惯，营造出一种和谐财务的氛围。
(三)财务总监与同级的沟通
沟通的有效性问题不仅存在于CFO与CEO、上级与下级之间，也同样存在于财会部门与其他业务部门之间。
在一些企业中，经常会听到诸多抱怨，如财务部门的人不好打交道，办一个业务要跑好几趟;反之，财务部门则指责业务部门不遵循规章制度，乱花钱。
以预算管理为例。
由于指标的设定涉及到下属公司和其他部门人员的切身利益，在下一年度预算目标与资源分配过程中，财会部门需要和其他部门经过多个回合的“拉锯战”，最后才能达成一个相互妥协的目标;更有甚者，双方火气十足，摩擦不断。
此时，作为财务总监，他首先要明确的一点是，财会人员不是单一财会部门的人，他应该是为企业服务的，为企业全体员工服务的，不能凭借自己所懂的专业而为其他部门设置各种限制。
同时，为了减少相互摩擦，财会部门应该经常为其他部门人员进行财会知识培训，使他们懂得基本的财会知识，告诉他们为什么设定这样的要求，从而减少隔阂。
CFO及其部门人员应该利用会议等场合给其他业务部门讲解有关财税知识。
比如，为什么要保留报销单据，这些单据在税务处理上给企业带来怎样的影响等等。
财会部门如果能够经常换位思考，学会站在其他业务部门的角度考虑问题，则双方的交流会更加顺畅，从而为财务工作的正常运行和改革方案的顺利贯彻提供保障。
二、财务总监的对外沟通
处理税务缴纳事宜，帮助企业开展税务筹划成为现代企业CFO的重要职责。
而与税务部门的沟通是税务筹划的关键。
微软中国曾经出现的漏税问题就是典型的因为税务沟通不力所导致的损失。
2002年，北京市地税局对三资企业等重点税源户进行调查，其中查处微软中国公司漏缴个人所得税案，共查补税款5 100万元。
当时，微软中国公司的新闻发言人在接受记者采访时解释:“并不是微软公司不想缴税，而是公司的部分员工从国外获得的认股权差价收入没有缴纳个人所得税。
这是因为认股权是个新兴事务，大家的理解不够。
微软去年一次性就把5 100万元的税款缴清了。
”当然，微软中国最终补缴税款而没有出现罚款，是因为公司与税务机关进行有效沟通后取得了对方的理解。
这也再次彰显了沟通的重要性。
税务筹划的目的在于付诸实践。
这就要求在税务筹划前、中、后的过程中，都不能忽视与税务主管部门的沟通与协调，从而取得对方的理解与支持。
与税务部门的沟通只是CFO对外沟通的一个方面。
企业的投资者、债权人等其他相关利益者也同样非常关心企业的经济效益，也存在沟通的必要性与改进的空间。
一个优秀的CFO，要对宏观经济形势有清晰的判断与把握，要把经济问题放置于宏观经济政策背景下予以考量，关注经济走向与国家政策演变，从而引领公司顺势而为、正确决策。
三、提升财务总监沟通能力的关键与技巧
(一)提升沟通能力的关键
在许多企业业务人员的眼中，财务部门办事呆板，缺少灵活性;只会说“No”，不会说“Yes”;缺乏服务意识，只图自己方便，不顾业务部门的需求;事难办，脸难看，事情是不是办，办不办得成，要看财务人员高兴不高兴。
这些是不少业务人员对财务部门的抱怨。
而在很多财务人员的眼中，会计准则、财务制度、税收法规等都是天条，是不能违反的;他们只知道这么做不行，却不知道或者不去想怎么做既不违反制度、法规，又能使业务活动正常开展;甚至有的财务人员认为，反正老板也不懂，我说不行就不行，你要说行，将来出了问题你负责。
实际上，财务人员是可以往前走一步的，这里并不是铁板一块，是有运作余地的。
表面上看，“语言”不通、财务人员缺乏服务意识，是财务部门和业务部门的工作性质不同所导致;实际上，其深层次原因是财务部门的定位问题，定位不对，沟通就做不好。
以前，在一般人的印象中，财务部门的工作就是记账、报销、出报表、报税。
这一块目前企业的财会部门都做得很好。
做得都不好的是管理会计这一块，就是怎么样对内提供增值服务。
因此，要解决业务部门与财务部门的沟通问题，就要从改变财务部门的定位开始。
要把财务部门变成企业价值的管理者，变成业务部门的合作伙伴。
以商场作购物送礼品的促销活动为例。
如果财务部门对商场的业务一点都不懂，就会说:“你买礼品就是费用，我只能走费用。
”而作为企业，每个月的营业费用是有额度控制的，如果这个月的营业费用花完了，财务可能就会说:“不行，你的费用花完了，这个月做不了。
”然而，就企业整体利益而言，如果花10块钱能够带来100块钱的收益，难道明摆着有利润不去做吗?这个时候，如果财务部门对企业的业务流程很熟悉，就会想到虽然费用花完了，但企业毛利水平很高，走成本也是可以的;结果只是体现为毛利水平的下降，最后算总账，利润还是一样的。
通过这种内部沟通，财务部门就能参与到业务全过程中，有力地推动了企业经营，提高企业的盈利。
因此，CFO要提升自身的沟通能力，首当其冲要转变观念，将自己定位为企业价值的重要管理者。
只有切实完成这一转变，才能协调立场，理顺自己与企业内、外各部门的关系，不仅包括与公司内业务部门的关系，还包括与CEO、董事会、部门下属以及作为企业外部利益相关方的政府、投资人、债权人、供货商、客户、社区等的关系。
(二)提升沟通能力的基本技巧
1.建立一个良好的沟通环境
当然，这需要企业最高领导以及各部门负责人共同推动，从而为员工建立一个平等和谐的沟通平台，多角度、多层次，使大家畅所欲言、各抒己见，在不断的沟通中建立起相互信任、相互依赖的同事关系。
在良好的沟通环境中，领导能够听到员工的声音，员工也能了解到企业的发展情况，从而为企业推动各项变革奠定坚实的基础。
2.采取正确的沟通形式
企业存在正式沟通与非正式沟通、书面沟通与口头沟通等不同的形式。
在具体选择时，要根据沟通对象以及沟通内容决定。
如公司开会讨论、开展培训等就属于正式沟通。
对于那些重大、具有影响力的事件应以正式的、书面的形式发放给全体员工;对于日常、琐碎的事情则以效率为第一优先考虑，口头传达即可。
3.态度要正确
人们常说态度决定一切，沟通亦是如此。
谦恭、真诚、谨慎的沟通态度，可增强沟通双方的信任感，在此基础上表达的意思，将更具说服力。
4.学会倾听
沟通要讲究“听”的艺术，只有听明白人家在说什么，你才能有针对性地表达自己的思想。
积极聆听就是要暂时忘掉自己的思想、期待、成见和愿望，全神贯注地理解讲话者想表达的内容，与其一起去体验、感受整个过程。
要适应讲话者的风格，附和、模仿对方的风格;要感知对方心理和情绪的变化;要从对方的角度去思考问题。
5.务必充分准备
做好沟通前的准备工作，首先要明确沟通要达成的目的;其次是知晓达成目的存在的几种途径，可以承受的范围是什么;第三，如果沟通没有达到目的，弥补的措施是什么。
在沟通过程中，在明白对方的意图之后，也要做好充分的准备去应对，仔细斟酌，将对方的问题一一破解。
6.把握节奏
重点内容要加以强调，运用语音语调、肢体语言等引起他人注意;非重点内容，要简明扼要，一句带过，尽量以简洁的话语清晰地传达语意。
财务部门可以说是一个企业的桥梁，需要和方方面面打交道。
对内要处理好同采购、销售等部门的关系，对外要做好与税务、银行、财政、工商等部门的沟通，所以财务人员只有具备良好的沟通能力才能做好本职工作，否则易产生误会也易影响效率、效果。
我所见过的财务人员大多都是很善于沟通的，但也有正好相反的。
就曾经有这么一个财务经理向我诉说过他的苦恼。
他说:不知道是不是共同的现象，反正从我公司的情况来看，财务人员的沟通能力和表达能力不那么好，就连别的部门也总说我们财务部门是最不擅长沟通交流的部门。
我们财务部的人员大多只会埋头做事，不善于沟通，结果呢，往往因为沟通的不畅造成了工作的被动，力是出了，但是很难得到别的部门的认可，甚至还落下个“帐房先生”的恶名。
因为我们的财务人员专业能力个个都没得说，所以，在对外沟通上还说得过去。
让我最苦恼的是对内沟通上，我们不但与兄弟部门沟通不畅，就连我们的顶头上司---财务总监，我们也很难与他沟通，也许是财务总监太过严厉了，造成了部门内部不能形成一种轻松的沟通氛围，我们的财务总监是个完美主义者，他对我们的批评往往多于鼓励。
这也成了我和财务总监之间沟通的一大心病。
所以我和财务总监的沟通相对就少，甚至是被动的沟通多于主动的沟通。
我感觉只要把部门的工作做好就行了，反正沟通起来也不顺畅，干脆就少沟通吧。
作为财务人员每天、甚至说每时每刻都要与方方面面的人打交道，不善于与人沟通甚至说沟通不畅，确实是件令人苦恼的事。
不可否认，有不少财务人员是不善于沟通的。
然而，沟通不但必要而且重要。
那么，作为财务人员应如何做好沟通，笔者想谈几点看法。
一、变被动沟通为主动沟通。
不要因沟通起来吃力而干脆回避沟通。
抱着爱谁谁的姿态，永远也没法真正沟通。
二、化专业为通俗。
沟通中最重要的原则是要用非专业的、平淡的语言或形象的数字、巧妙的比喻将财务会计中专业的深奥的理论和术语表达出来，让人接纳并信服!
三、己所欲勿施于人。
孔子曾说，己所不欲勿施与人，我认为要想做好沟通工作，既要做到“己所不欲勿施与人”，也要做到“己所欲勿施于人”。
四、在其位，谋其政。
财务部门和其他部门是平等的兄弟关系，不能因为自己是发放口粮的，就觉得高人一等，甚至过多地干涉其他部门。
只要是符合规定的支出，就不得以任何理由刁难、拒付。
五、具有很好的协调能力。
企业的各部门就像一个生物链，各部门间的关系是环环相扣的，只有协调好各个环节才能妥善解决突发的财务问题。
而作为财务人员，特别是自己，在沟通方面，确实是欠缺的，尤其是技巧方面。
这一篇，也可以算作火火曾经的征文《民企财务人，说出你的故事》。
本人虽然没在民企呆过，但曾经所在的公司，都是所谓的外资企业，说白了也就是私企了，几个香港籍的人合伙开的公司(而真正的香港籍只有一二个吧，其他的全是沿海地区很多年前偷渡去港的)。
总以为自己是靠技术吃饭，不需要费那些无用的功夫。
可是，在实际工作中，就有人擅长与人沟通。
同样一个意思，不同的人，用不同的方式、语气说出来，效果大不一样。
具体到与同级的同事、与上级、与其他部门的沟通，等等都是有不同的方法和技巧，可是具体怎么运用呢，或者说如何沟通才是最有效的呢?这一直是困惑偶的问题。
其实与外界沟通还好一些，比如税务、工商部门，毕竟咱们是依法办事，现在政府机构也不可能无理由地叼难大家。
真有什么事，也不是俺们这些打工的能搞定的，还得公司上层出面协商解决，我们跑跑腿，大不了受点气，终归是能把事情办好的。
与其他的部门的沟通，以俺自己的工作经历，就只有与采购部和业务部门了。
相对而言，前者要好沟通些。
财务部与前者主要是往来款项的复核以及发票的及时取得。
特别是发票这块，税务局的政策变化之多，同仁们都很清楚，我们都会在第一时间将新规定知会相关部门。
至于业务部，就不好说了。
业务部门总说自己是老大，没有订单，哪里有生产，更别谈什么财务了。
总之是很牛的那种。
至于他们经常报假账，是肯定有的，而且常被财务部发现。
呵呵，总之有点对立的情绪(到了年底，算业绩，拿提成时，他们又屁颠屁颠地讨好我们了)。
特别是驻外的办事处，有时候就一张发票的问题，得和他们说上N次，可下回，照犯。
总之，就是得不停地讲解财务制度和一些财务知识。
至于其他部门，如PMC部、货仓部，接触的少，可也听说在盘点时，有将新购进的材料作废料处理掉的事情发生(可见管理之乱)。
本部门的沟通，同级之间还好沟通。
就怕碰到那种外行的领导或者说只有理论没有实践的领导，是最头痛的。
正如书中的《沟通成本几何》中所举的例子，因为领导不懂行或不懂业务，会疏于沟通请示。
其实，这也是偶的困惑，和这样的上级怎么沟通呢?关于这个实际的问题，没有看到相关的答案，而只是在强调沟通的重要性，不能解惑，没有可操作性啊。
其实，有时感觉老总比这样的领导要好沟通，也许是他们的立场不一样吧。
或者说是自己的心态不够好，不屑与他们沟通。
作为一个普通的财务人员，很难理解一个上司在专业方面不如自己，怎么能成为自己的上司?固然他们还有很多优点，可是自己为什么却看不到呢?或者说，不想看到。
是恨屋及乌了吧。
诚然，一个人擅不擅于沟通和性格有很大关系，可现在的财务人员，不仅仅是满足于自身的专业水平的提高，更多的还是要有人脉，也就是人际关系吧。
后者在现代社会中更会重要。
具体点就是懂得如何与人相处和沟通，俗话说，干得好的，不如说得好的。
适当的沟通技巧，也是自身综合素质的一种提高，对职场生涯的帮助，是显而易见的。
以上是本人在看过第八期《新理财》之后，结合自己实际工作的一些经历和感受，有感而发。
还请各位大侠们赐教。
财务部是一个负责公司财和物管理的部门，他们所从事的工作与公司的每个职能部门、每个事业部、每个分公司、每条生产线，甚至每位供应商、每位客户、每位员工都存在千丝万缕的联系，由此可见财务部门的管理工作需要跟各方面的联系与沟通。
另一方面，复式记账的原理也要求财务部门内部各流程组、各岗位之间、上下级之间加强沟通。
“沟通无极限”——沟通无处不在，无时不在，良好的沟通能帮助我们解决几乎全部的难题。
沟通是管理者的一项基本的、重要的技能。
每位管理者都应努力掌握沟通的能力。
沟通应遵循以下准则:
1.充分认识沟通的重要性，努力促成沟通。
沟通对组织、管理者而言都是不可缺少的，如果缺乏沟通，组织就无法运作，管理者也无法完成任务，领导能力当然就无法体现;相反，良好的沟通可以使我们减少误解，少走弯路，可使我们大大提高工作绩效。
沟通是互动的过程，所以我们沟通双方均应把自己假设为“主动方”，努力促成沟通。
双方均将己方视为主动方，则很容易达成互动;一方主动另一方不拒绝，也能达成沟通;但如果双方均等待对方主动发起沟通，这样的沟通很难获得成功。
所以我们倡导沟通的每一方均应将自己视为“主动方”。
上下级间的沟通，管理者更应将自己视为意见沟通中心，主动地、努力地促成沟通。
2.重视沟通的效果。
在企业中沟通的目的是为了解决经营活动中的问题，没有达成目的的沟通是无效沟通，部分达成目的的沟通是低效沟通，无效沟通和低效沟通都是高成本低收益的，都是与企业的目标背道而驰的，所以沟通中我们应注重信息回馈，重视效果的达成。
仅仅说“我已跟他沟通过了”而不管沟通效果，这样的沟通我们应提出批评。
3.应彼此视为工作伙伴。
沟通双方彼此视为工作伙伴，平等交谈，跨越阶层观念的阻隔，有利于激发低阶层员工的沟通热情，有利于正确结论的形成。
在工作沟通中，阶层高者应尽量抛弃与沟通主题无关的地位优势，以情感人，以理服人，以生动的事例启发人，并鼓励对方大胆地表述出认为正确的观点;阶层低者应尽量摒除与沟通主题无关的地位劣势，就事论事，大胆提出自己的观点。
建设这样一个平等的沟通氛围，阶层高者负有主动的责任，沟通双方均应共同努力。
4.沟通中多以对方的立场思考。
沟通是心与心交流的桥梁，是否能了解对方的立场，这是达成沟通的重要前提。
例如管理者要准确了解部属所说的内容，就应以部属的立场去思考，并且帮他一起来分析这些内容，从而引导部属去思考以便得出正确的结论。
对方的立场不一定正确，但首先站到对方立场去思考，比较容易取得心灵的共鸣，学会以对方的立场思考，能提高沟通的成功比率。
5.沟通出现困难时，应首先自我检讨。
沟通有时很困难，这会使参与沟通者情绪烦躁，比较容易将这些困难归咎于对方，这样就会使矛盾激化，使沟通陷入僵局。
所以沟通出现困难时，我们提倡沟通各方多做自我检讨，善于自我批评是管理者的一项重要素质。
“是否因为我的沟通方式不适合对方?沟通态度是否过于强硬?我有否以对方的立场去思考?我与他平时是否太缺乏沟通?”等等。
6.沟通的方式是多样的。
“一张桌子、两张椅子，面对面的危襟正坐，这才是沟通”，这种认识是错误的。
我们应该灵活运用各种沟通方式，通过开会、座谈、谈心、谈判、电话交谈等口头交流的形式是沟通;通过书信、通知、合同等书面交流的形式是沟通;通过E-mail、QQ、网上聊天等信息化交流的形式是沟通;AA制饭局、一起做一项体育活动，甚至一次握手、一个眼神、一个微笑;等等都是具体有效的沟通形式。
沟通没有固定的模式，只要是适当的、有效的沟通，就是成功的沟通。
所以沟通时，应视具体的对象、时间、场合、环境、目的而灵活运用各种沟通形式。
7.重视日常接触。
作为一个管理者，应与部属保持日常接触，这是良好沟通的基础，做好日常接触，到需要沟通时往往达到事半功倍的效果。
平常见面时连头都不点一点，连个招呼都没打过，日后沟通时却显出万般热情，这会给人一种功利性太强的印象，容易引起对方的反感，最终影响沟通的结果，所以要想沟通好，日常接触不可少。
8.沟通中切忌妄自尊大，盛气凌人。
需要沟通是因为双方存在不一致的意见，沟通的过程就是大家多听听对方的意见，不断调和，最终达成一致的过程。
所以沟通时一定要谦虚，善于听取对方的意见，这样才能赢得沟通，赢得对方的尊重。
如果一个人一开始就用一种目空一切的语气说:“我的意见是绝对正确的，你的意见肯定是错误的”，很难想象对方还能心平气和地与他沟通下去，并且取得一致意见。
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