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做好一个教育管理者的方法
教育者本身就是管理者，我们怎么样做好一个教育管理者?做一个有效的教学管理者，试试下面的方法。
在管理中通常会遇到这四种情况，而自己基本无法控制。
然而每种情况都会将工作推向无效，使管理不灵：
(1)管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己——每天深陷忙碌的事物中。
开会，上课，听课，评课，布置上级通知、落实上级任务，解说、谈心，等等，不一而足;
(2)管理者往往被迫按照老一套方法开展工作——学校的自身惯性以及历史的遗留，再加上上级的一些“规定性动作”，等等，裹足不前;
(3)只有当别人使用管理者的贡献时，管理者才具有有效性。
这一点很有意思，只有被管理者感受到的甜头后才对你有所肯定，然而过程当中的的时候，复杂性与艰难性，被管理者是很难得到理解或认同的。
(4)管理者身处组织之内，但如果他要有效工作，还必须努力认识组织以外的情况。
这就要求你必须协调内外关系，必须进行应有的全面沟通，不然自己内部管理与外部衔接就会进入死胡同，而没有出路和阳光。
知难行，还要行。
要成为一个有效的管理者，必须在思想上、心智上养成如下的习惯：
(l)知道如何利用自己的时间。
有效的管理者知道他们的时间花用在什么地方。
他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
如何在大家都行走的时间长度中找到宽度?
挤，占，抢。
这三条可以说充分保证了我每天能花时间“独处”的习惯。
有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。
既然是一种习惯，便是可以学会的。
从表面上看，习惯是很单纯的，一个七岁的小孩也能懂何谓习惯。
不过要把习惯建立得很好，却是不容易的。
习惯必须靠学习才能获得，就像有人打的比方一样，我们每天读乘法表，一遍又一遍，直到我们纯熟得不加思考随口可以说出“六六三十六”，那就成为我们固定的习惯了。
再如，作为教学管理者，工作极为繁忙，常常没有时间读书，那么一定要读经典的书。
而读好书一定要反刍，要结合自身的实践反复验证、反复咀嚼，这样达到管理的目的。
随着阅历的增加、能力的提升、胸怀的宽广，收获将更大。
所以要求人家读书，自己首先要读书，要求人家自律自己有先要自律。
当然，真正做到把握好自己的时间很难。
在中国，职位越高，往往越管不住自己。
职位低一些，往往被上级牵着鼻子走——你必须服从。
这里就有一个“他用”和“自用”的问题。
就看当事人的“你”怎么把握。
所以，人的心态决定状态——迎难而上，不是一味地牢骚，不然，所有的时间都在埋怨宣泄中滑走了管理者的工作要有效，管理者不能为了显示特权和不平等，他甚至还要超出更多的时间完成自己的学习与反思——没有光环与虚荣，他必须以责任为基础，以卓有成效为目标，致力于带领整个组织或者团队，穿过不确定性的海洋走向成功的彼岸。
在日益变化的教育环境下下，每一位管理者都可能为自己能否胜任、能否有效而感到苦恼、担忧。
而我们必须明且的前提是——学会使用自己的时间。
这是对管理者提出的切实可行的忠告与建议。
(2)注意使自己的努力产生必要的成果。
在管理的有效性上，我的体会是，求是——创新。
在提高有效性的目的下去创新，再将教学创新的成果以求是的态度去探索其中的规律，并在这个规律的指导下，向更高层次的创新冲刺，以求在不断有效的过程中成为一名卓有成效的管理者。
有效的管理者并非为工作而工作，而是为成果而工作。
这样的管理着不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果?”——这是业务干部不同于专门管理人员的重要地方。
每一个教师都要拿出自己的“绝活”，让自己的必要成果对老师有所引领。
当然，也重视对外界的贡献。
更深层的看，“成功靠不住，有效方长久”，关键则在于“知”，因为力行得以真知，但真知才能力行，也唯有从时间的系统化分析着手，逐一检视自己所花的时间的量、质、值是否有到位?是否真正有生产性?其次，是否有着眼于有效的贡献?个人长处是否能有效发挥?在重大工作的优先、优后次序的分配上是否恰当呢?
(3)把工作建立在优势上。
要有成就，必得在使命感的驱使下“从一而终”，把精力专注在“一件事”上。
在担任管理者的大多数人中，高度有效者，殊不多见。
为何有才华的人往往最为无效?因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。
他们甚至于不晓得，一个人的才华，唯有透过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有效。
有效的管理者集中精力于少数主要的领域，在这少数主要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
他们会为自己设定优先次序，而且坚守其设定的优先次序。
他们知道：“要事第一。”此外也没有其他办法，否则反倒会一事无成。
有效的管理者善于利用“长处”，包括自己的长处，上级的长处、同事的长处和下属的长处。
因此我们要善于抓住有利形势，做我们想做或者能做的事。
不要把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
比如，挖掘教师的才华并把其才华组织起来。
精力集中于少数主要领域。
我渐渐认识到，与其马马虎虎做许多事，不如认认真真做好一件事。
这件“事”一定是对教师整体发展起到“牵一发、动全身”的作用，即抓能“立竿见影”的主干学科先行一步，然后带动其他学科的课程改革共同前进。
落实规划永远比制定计划重要。
管理有了标准，落实才是硬道理。
卓有成效的管理者也有两大挑战，一是人的诚实与正直，其本身并不一定能成就什么，但是如果一个人在诚实与正直方面有缺失，则足以败事。
所以，真诚面对你的优点以及缺点，善于运用自己的优势，长处，上级、同事和下级的长处。
以此前提下的管理就是有效的。
(4)善于做出有效的决策。
有效的管理者必须善于做有效的决策。
他们知道有效的决策，事关系统问题，也就是如何按适当顺序采取正确的步骤的问题。
他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策。
真正不可或缺的决策，数量并不多，但一定是根本性的决策。
他们需要的是正确的“战略”，而不是令人眼花缭乱的“战术”。
我认为，那些有效的管理者，“异”中有“同”：不管他们拥有什么，不管他们是什么样的人，他们都有能发挥有效性的共同习惯——善于做出有效的决策。
反之，我也发现，一个人如果没有有效性的决策，则无论他有多大的智慧、多大的努力、多大的想像力，和多丰富的知识，他必是一位缺乏有效性的管理者。
当下，需要进一步思考的是，“有效性虽然人人可学，但却无人可教”，德鲁克的这句话告诉我们，有效性是可以学会，但不可以教会的。
有效性的学习是一种挑战，一种实践，你既不挑战自己的目标，又不去应对市场的挑战，就不会有学习有效性的动力和压力。
你想学习有效性，但又不肯在实践中去思考问题背后的问题是什么，不去探索创新的路径，企图找一个捷径，等待别人教给你一个现成的理论或模式，那你一定与有效性无缘。
如同禅宗里的一句话，“借来的火，点不亮自己的心灵”。
这些方法将推动一个管理者走向卓有成效。
看起来似乎有些平淡无奇，只有那些有一定管理经验的读者才会发现宝藏，深入浅出的观点背后是入木三分的深刻，反复咀嚼后更体会到甘甜无比回味无穷。
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