员工培训方案研究-员工培训

员工培训方案研究-员工培训

　　随着我国社会主义现代化建设进程的加快，人力资源的开发与使用日益受到高度重视，“以人为本”的理念渐入人心。企业之间的竞争越来越表现为人才的竞争，而人才的竞争必然引起对人才的重新定位，人才的成型并非天生的，而是在培训、实践，再培训、再实践的反复锤炼中，获得智力提升和经验积累的升华过程，亦所谓“活到老，学到老”。

　　一、企业职工培训必须以科学的现代培训管理体系为依托

　　20世纪90年代以后，我国基层生产经营企业的职工培训模式由多元化和无序化，逐渐转移到以科学的教育培训管理系统为核心的正规化和程序化的轨道。目前基本结束了各自为战的独立化、分散的教育培训模式。经过专家、学者的理论创新，职业培训工作者的不断努力以及企业员工的支持与配合，目前一个有效的培训管理体系已经趋向于成熟，并已形成一整套的管理培训体系。其不再是单一的为培训而培训，而是从多维度出发，有的放矢。它从开环系统演变为闭环反馈的控制系统，从而增强了培训系统的稳定性、有效性和可靠性。

　　二、员工培训方案设计的基本要素

　　(一)需求分析

　　组织作为市场竞争的主体，它必须是理性化，以经济人的眼光来看待一切。培训活动的成本，无论从费用、时间和精力上说，都是不低的，培训要冒一定风险。因此，在培训前，需要进行需求分析，根据需求来指导培训方案的制定。

　　培训需求分析包括组织、工作、个人三个方面。首先进行组织分析，其次进行工作分析。工作分析是指员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技能和能力。最后进行个人分析。个人分析是将员工现有的水平与员工技能的预期要求进行比照，发现两者之间是否存在差距。研究员工本人的工作行为与期望行为标准之间的差异，当“工作”大于“能力”时，则需要进行培训。通过提高能力，达到员工的“职务”与“职能”相一致。“职务”和“职能”二者都是变量，当职能提高，则需要适当提升职务，使两者保持一致;当职务“超过”能力，则需要进行培训，开发职能，使两者复归一致。

　　(二)培训方案各组成要素分析

　　1、培训目标的设置

　　培训需求分析包括组织分析、工作分析和个人分析，从中，我们明确了员工未来需要从事某个岗位，而现有员工的技能和预期职务之间存在一定差距，消除这个差距正是我们的培训目标。为此，就要求员工通过培训掌握一些知识和技能，包括：希望员工通过培训后了解什么?希望员工通过培训后能够干什么?希望员工通过培训后有哪些改变?明晰员工的现有技能与预期的职务要求二者之间的差距，即确定培训目标，细化培训目标，将之转化为各层次的具体目标，目标越具体，就越具有可操作性，越有利于总体目标的实现。

　　2、培训内容的选择

　　尽管具体的培训内容千差万别，但一般来说，培训内容包括三个层次，即知识培训、技能培训和素质培训。究竟该选择哪个层次的培训内容，应根据各个培训内容等层次的特点来选择。

　　①知识培训。这是组织培训的第一个层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。

　　②技能培训。这是组织培训中的第二个层次。所谓技能，是指能够使某些事情发生的操作能力。

　　③素质培训。这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地思维。素质高的员工，应该有正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。

　　究竟选择哪个层次的培训内容，是由不同的受训者的具体情况决定的。一般来说，管理者偏向于知识培训与素质培训，而一般职员倾向于知识培训与技能培训，它最终是由受训者的“职能”与预期的“职务”之间的差异所决定。

　　3、指导培训的文体

　　培训资源可分为内部资源和外部资源。

　　具备特殊知识和技能的员工是组织的重要内部资源。利用内部资源，可使受训者和培训者多方得到提高。首先，他们既具有专业知识又具有宝贵的工作经验;其次，他们希望员工获得成功，因为这可以表明他们的领导才能;最后，他们是在培训自己的员工，因此肯定能保证培训与工作有关。

　　当组织业务繁忙，组织内部缺乏培训师资时，就要求助于外部培训资源。工作出色的人员并不一定能培训出一个同样工作出色的员工，因为教学有其自身的规律性。外部培训资源可以根据组织来量体裁衣，且可以比内部资源提供更新的观点，更开阔的视野。但外部培训资源也有其不足之处：一方面，外部人员需要花时间和精力用于了解组织的情况和具体的培训需求，这将提高培训成本;另一方面，利用外部人员培训，组织的领导对具体的培训过程不负有责任。

　　外部资源和内部资源各有优缺点，如何取舍，要依据企业实际情况来决定。通常情况下，应把外部资源与内部资源结合使用为最佳。

　　4、确定受训者

　　根据组织的培训需求分析，不同的需求决定不同的培训内容，从而大体上确定不同的培训对象，即受训者。

　　①岗前培训是向新员工介绍组织的规章制度、文化以及组织的业务，为了使新员工消除紧张情绪，使其迅速适应环境，企业必须针对以上各方面进行岗前培训。岗前培训内容决定受训者只能是组织的新员工。

　　②对于即将升迁的员工及转换工作岗位的员工，或者不能适应当前岗位的员工，他们的职能与既有职务和预期的职务出现差异，职务“大于”职能，对他们就需要进行培训。

　　虽然培训内容决定了大体上的受训者，但还应从确定的这些大体的受训者的角度看其是否适合受训。首先，应了解这些人对培训是否感兴趣，若不感兴趣，则不易让其受训，因为没有积极性，效果肯定不会很好;另一方面，要看其个性特点，个性是天生的，即使通过培训能够掌握所需的知识、技能，但他仍不适合该项工作，则应更换岗位，而不是培训。从培训内容及受训者两方面考虑，最终确定受训者。

　　5、培训场所及设备的选择

　　培训内容及培训方法决定着培训场所及设备。培训场所有教室、会议室、工作现场等，若以技能培训为内容，则决定了最适易的场所为工作现场。因为培训内容的具体性要求信息传授的具体性，而许多工作设备无法推进教室或会议室。培训设备包括教材、笔记本、笔、模型，有的还需幻灯机、录相机等。不同的培训内容及培训方法最终确定了培训场所和设备。

　　(三)培训方案的评估及完善

　　从培训需求分析开始设计培训方案，从制定培训目标到培训方法的选择来最终制定系统的培训方案，这并不意味着培训方案的设计工作已经完成，因为任何一个好的培训方案必然是一个制定→测评→修改→再测评→再修改……→实施的过程。只有不断测评、修改，才能使培训方案甄于完善。培训方案测评应从三个角度来考察。从培训方案本身角度考察，将其细化为三个指标来进行：①内容效度。看培训方案的各组成部分是否合理、系统，从培训方案的本身，看其是否符合培训需求分析，各要素前后是否协调一致。②反应效度。看受训者反应，受训者是否对此培训感兴趣，是否能满足受训者的需要，如果否，找出原因。③学习效果。看传授的信息是否能被受训者吸收。从受训者的角度来考察，看受训者培训前后行为的改变是否与期望的一致。如果不一致，则应考虑是培训效果不理想，还是缺乏应用培训所学内容的机会，还是由于习惯影响使培训效果还未表现出来，需延长考察时间。最后，从培训实际效果来考察，即培训的成本收益。培训的成本包括培训需求分析费用，培训方案的设计费用，培训方案实施费用，受训者在培训期间的工资及福利。培训方案的收益则包括显性收益和隐性收益两部分，显性收益是指产量的提高，废品、次品的减少，是否采用更省原材料的生产方式，生产事故的减少等可测量的收益;隐性收益是指各企业团队精神的生成，企业形象的提高等不可量化的测量收益。成本低于收益，才证明此方案具有可行性，成本高于收益则证明此方案不可行，应找出失败原因，设计更优的方案。

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