【必备】员工激励方案三篇
为了确保事情或工作科学有序进行,时常需要预先制定一份周密的方案,方案是从目的、要求、方式、方法、进度等都部署具体、周密,并有很强可操作性的计划。方案应该怎么制定才好呢?以下是小编收集整理的员工激励方案3篇,供大家参考借鉴,希望可以帮助到有需要的朋友。
员工激励方案 篇1
一、总则:
1,为规范推销员的推销行为,激励推销员工作热情,特制定本办法。
二、推销员:
1,推销员应具有良好的综合素质,富有进取心、有服务精神、肯吃苦、业务知识丰富、掌握推销技艺、身体健康。录用推销员另行制定标准。
2,推销员的工作主要是开拓新客户、留住老客户、促成成交、收集分析和传递市场信息。具体可分为推销人员的岗位职责和营销主管分派的任务。
3,公司推销员须经培训或考试合人格后才予上岗。
三、推销计划:
1,公司鼓励销售人员事先提出营销计划。该计划包括所负责地区或产品销售目标,增加现实销售量的设想,开拓新市场的设想,拟安排访问次数、时间分配和访问路线,预期销售成果和乘车费用等要项。
2,经营销主管或地区经理审核同意后,销售人员按销售计划执行。
3,营销部门制定部门营销额经分解下达到各销售人员每月任务内,并成为主要考核依据。
四、推销过程:
1,推销员一般自主进行活动。公司制定详细推销规程,且予以培训。推销员按该推销规程执行。
2,对每次访问的管户,均应填写“业务推销追踪记录卡”上交主管,按《推销追踪与协调管理办法》获得主管和同事的后援支持。
3,推销员须以敬业精神采取各种努力和推销技巧促成交易。
4,推销员上门推销须带足产品样品或样本、名片、背景材料等。
5,拟签订的购销合同应以国家颁布的标准合同文本或本公司文本为准。
6,洽谈合同的各条款时,授权范围内的推销员自行决定;如有疑问和在授权范围外的,及进请示主管或有关部门。
7,在各级主管按权限审核批准、签章后生效,对大宗、重要销售合同须律师审阅和工商部门签证。
8,推销员负责合同履约、产品发送、验收及理赔,重点在催促货款收。
9,推销员每月定期提交各类推销总结报告、业绩费用报告,并作为工作考核的依据.
五、销售价格:
1,公司制定销售价格方针和具体定价标准,并可印刷对外公开的报价单。
2,公司制定各种促销条件和情况的优惠、折扣标准,以及明确每位销售人员的折扣权限。
3,客户报价或还价低于定价标准,或超越销售人员的折扣权限,报经主管批准后可以成交。
4,公司内部报价单和折扣标准为公司机密商业情报,谨访泄密。
5,推销人员如发现经销商不执行公司价格政策、擅自提价或降价的,应予以制止并报公司主管处理。
六、待遇与考核:
1,公司对营销人员实行底薪加业务提成的薪资制度。
2,对营销人员外出的各类差旅费、住宿费、交际宴请费、交通费、补贴、津贴等,如按公司财务制度报销的,业务提成比例为销售额的 %;以上费用由营销人员自理的,业务提成比例为销售额的%(或采用分段比例办法)。
3,除以上第二十三条情况外,营销人员享有与其他员工同样的福利待遇。
4,公司对营销人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售毛利润率、销售费用率、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。
5,营销部对营销人员每月进行业绩考核,对连续个月未能完成销售定额者,调离营销岗位另行任用或辞退。
6,营销人员的销售额外负担,不应按销售合同名义销售额计算,而应以开具发票的已实现销售实绩计算,且减除以旧换新或退货价值。
7,业务提成奖金在按期收到货款之月的次月支薪日发放。
有关提成比例的换算规则为:
1,报价折扣。在报价的100%~90%,每降低1%哲扣,提成比例降低 %。
2,延期哲扣员工激励方案模板员工激励方案模板。在延期的10~90天内,每延期10天,提成比例降低 。
3,低于报价的90%成交或延期3个月以上的,不再核发业务奖金。
4,营销人员适用于一般员工的奖励与处罚条例,对业绩突出者予以晋升、核发一次性年终奖等;以业绩不良的降级,尤其是不能收回货款、形成呆坏帐、被诈骗造成公司损失的,应付连带赔偿责任。
七、附则:
1,本办法由营销部解释执行,由总经理批准颁行。
(08):怎样管理新业务员
业务部管理条例
业务员是公司的生命,为充分调动公司业务人员的积极性,根据股东会精神,特制定本条例,具体如下:
一、本条例仅适用于本公司专职业务人员。
二、试用期业务员管理条例:
1,新业务员到公司正式报到需带身份证原件、毕业证原件、1张身份证复印件、1张毕业证复印件、1张个人简介、2张1寸照片及叁佰元(¥300.00元)培训押金;
2,新业务员到岗后,由公司统一安排参加岗前培训。每个业务员需通过基本培训后方可正式上岗。培训期间公司发放最低生活费10元/天;
3,业务员缴纳的培训押金将在新业务员转正半年后归还。新业务员工作不满半年离职者不归还培训押金;
4,为了让新业务员早日熟悉公司业务,公司对新业务员采取无底薪、无定额,但有差旅补贴及提成的工资发放制度,鼓励新业务员大胆拓展业务范围。即业务员每天凭车票及写明被拜访单位、被拜访人、被拜访人联系电话的单子报销差旅费、领取差旅补贴。差旅补贴每月25日统一发放,差旅费随用随报。如当月业务员不外出拓展业务则无差旅补贴;
5,新业务员无业务定额,业务提成为业务总额的10%(业务提成在业务款收进,项目开始产生账面利润后按比例兑现);
6,新业务员试用期一般为1~3个月,公司将根据实际情况从业务员的责任心、业务能力及对公司的贡献三个方面对业务员进行考核,由总经理决定业务员转正时间。新业务员试用3个月后仍不能通过业务考核的,做自动离职处理。(对责任心强但业务能力弱者公司将适当放宽试用期限);
三、合同期业务员管理条例:
1,业务员工资=底薪+岗位津贴+业务提成;
2, 底薪计算方法:业务员工龄一年以内底薪为300元;工龄二年底薪为400元;工龄三年底薪为500元;以此类推;
3,岗位津贴计算方法:业务主管岗位津贴为200元;业务经理岗位津贴为300元;
4,业务提成计算方法:业务项目净利润率低于40%的业务,业务员提成为总业务额的6%;业务项目净利润率大于60%的业务,业务员提成额为总业务额的10%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务,业务员提成额为总业务额的8%(业务提成在业务款收进,项目开始产生账面利润后按比例兑现);
5,业务员每月业务额定额为10000元。完成定额可得底薪和岗位津贴。超出定额部分的业务额,业务员按本条例第三条第4点方法进行提成。无法完成定额的,按完成定额的比例发放工资。当月无一笔业务落实,当月无底薪(业务额以签约为准);
6,当月业务总额达到5万元以上或连续三个月业务总额累计达到15万元以上,则次月可享受业务主管待遇;当月业务总额达到8万元以上或连续三个月业务总额累计达到24万元以上,且业务总额为业务部第一者。则次月可享受业务经理待遇;业务主管和业务经理每三个月考核一次,考核不合格者取消业务主管或业务经理资格(业务额以签约为准);
7,业务主管和业务经理有责任帮助其它业务员提高业务能力及解决业务员工作过程中遇到的问题。由于领导和管理整个业务部,将影响个人的业务量。故公司额外分配给业务部一部分业务津费。业务津费30%用于业务经理的业务招待、奖金等;20%用于业务主管的业务招待、奖金等;50%用于全体业务部的业务招待、学习、活动、及奖金等;
8,业务津费=(当月业务部总业务额―当月业务部总业务定额)*1%(业务津费在业务款收进,项目开始产生账面利润后按比例兑现);
9,业务经理每月将业务津费使用细表交公司总经理申批,财务报销。当月业务津费未用完部分可累计至下月使用。当月业务津费为负数的,30%由业务经理承担;20%有业务主管承担;50%从上月结余业务津费中扣除;
四、本着少花钱能办事的原则,对业务所需的香烟由业务员个人负责:
对于业务招待所需费用,应事先填写招待申请表,注明用途并由公司经理批准。报销时,原始凭证必须有经理、经办人两人以上签字并附清单,经财务部门核准后给予报销。当月发生的业务费用当月必须结清。
五、为了提高公司的凝聚力,提倡公司员工互相帮助的精神:
公司每月评出一名金牌业务员。公司除在月会上表彰金牌业务员、请金牌业务员给其它业务员讲业务心得外,金牌业务员可直接享受升一级待遇(即:如业务员当时为业务主管,被评为金牌业务员后,次月可业务经理待遇。金牌业务员不受本条例第三条第6点限制)。当年累计三个月被评为金牌业务员的业务员,年终公司还将另外发以奖金做鼓励。
六、金牌业务员必须具备以下三条要求:
1,敬业爱岗,对本职工作有强烈的责任心。
2,自身业务能力强,并能热心帮助其它业务员提高业务能力。
3,认真遵守公司制定的各项制度,维护公司形象。
七、兼职业务员管理条例:
1,公司对兼职业务员采取无底薪、无定额、无差旅补贴、高提成的管理制度。
2,业务提成计算方法:业务项目净利润率低于40%的业务,业务员提成为总业务额的10%;业务项目净利润率大于60%的业务,业务员提成额为总业务额的15%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务,业务员提成额为总业务额的12%(业务提成在业务款收进,项目开始产生账面利润后按比例兑现)。
(09):几种销售提成激励方案的比较
在刚刚结束的管理咨询项目中,笔者参与了客户薪酬体系方案的设计,发现在薪酬结构设计的过程中,如何设计销售提成方案,使之更有效地激励销售人员是薪酬体系方案设计的主要难点之一。本文将项目小组针对该企业提出的几种方案进行归纳总结,对每种方案的优缺点进行简单分析,以期能为其它企业设计销售激励方案提供借鉴。该企业现行的销售提成激励方案与相关情况
在该企业现有的薪酬制度中,销售人员根据完成的销售额按照固定的比例拿到销售提成。具体提成比例每年由公司高管讨论确定,并与销售人员签订协议。
该企业属于较为传统的制造业,行业竞争不是非常激烈,且该企业是国内同行的老大,因此在销售方面面临的困难较小。销售的客户既有经销商,也有产品的直接使用者。该企业的销售实行分区域管理,每一区域由一位区域经理负责,因此销售人员少,流动率低,总收入高,总收入中很大一部分是来自于销售提成。
在为该企业设计的薪酬体系中,销售人员的总收入将由原来的“固定工资+销售提成”重新切分为“固定岗位工资+绩效工资+销售提成”,因此在新的薪酬体系中,“销售提成”占销售人员总收入的比例将要有所下降。为了能使有限的奖金对销售人员产生足够的、有效的激励作用,我们项目小组提出了几种不同的方案,并对之进行了讨论,但是仍未找到一种非常满意的方案。
几种销售提成激励方案的比较
销售提成激励方案一:完成目标后提成比例增大。方案一可以用图1表示:
销售提成激励方案一
从上图可以看到,在完成的销售额没有超过目标值时,实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时,超过的部分按比例b%计提,其中b值大于a值。
此方案是该企业曾经采用过的方法,其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品,实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险,该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限,对销售提成进行封顶。
此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案,主要的原因就是在每年年初制定销售目标时,销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单,因为在实际完成销售额相同的.情况下,目标值订得越低,销售人员能够拿到的提成越多员工激励方案模板员工激励。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值,销售人员也会找出各种各样无法完成的理由,进而要求降低销售目标值。在这种情况下,总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员,而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快,而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解,因此制定的销售目标值也是不完全合理的。
鉴于此,该方案被否决。
销售提成激励方案二:提成比例保持不变。方案二如图2所示:
销售提成激励方案二
从图2可以看到,提成比例保持不变,无论销售人员制定的目标值如何,其销售提成均按照实际完成销售额的a%计提。
该方案的优点是能在一定程度上激励销售人员完成尽可能多的销售额,同时由于销售提成不与销售目标值挂钩,因此在制定销售目标时销售人员不会因追求更高的销售提成而有意的要求降低销售目标,使得销售额目标值的制定更接近于实际。
该方案的缺点有以下几点:
1)由于销售提成比例与目标值无关,因此销售人员没有定量完成销售额的压力,导致销售人员的动力不足;
2)由于没有目标值的约束,销售人员实际完成的销售额难以预测,不利于企业生产计划与财务预算的制定;
3)该方案虽然没有促使销售人员在制定销售目标时尽可能的降低目标值,但在绩效管理中销售额作为销售人员非常重要的一项KPI指标,在制定其目标值时,销售人员依然会习惯性的要求降低目标值,以使自己的绩效考核得分较高,从而获得更多的绩效工资。
虽然方案二有上述缺点,但方案二操作简单、易行,不会使得上下级在沟通销售目标方面产生太多的不愉快,因此方案二最终为该企业所选用。
销售提成激励方案三:提成比例在达到目标后降低。方案三如图3所示:
销售提成激励方案三
从图3可以看到,在完成的销售额没有超过目标值时,实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时,超过的部分按比例b%计提,其中b值小于a值。
方案三的优点在于鼓励销售人员根据实际情况上报销售额目标值,并努力将其实现
从上图看,无论销售人员实际完成的销售额为多少,销售目标定得越高,其所获销售提成就可以越多。但如果销售人员年初制定销售目标时将目标定得过高而导致无法实现,其绩效考核得分将有所下降,年度考核得分也将会受到影响。因此,对于销售人员而言,理性的做法是根据实际的情况制定销售目标值,并努力将其实现。
该方案的缺点在于操作难度较高,a值与b值的制定要经过精确的预估和计算才能确定。在销售人员完成销售目标后,也不能有效激励销售人员进一步扩大销售量。
员工激励方案 篇2
那么如何让员工满意,就离不开高明的管理。管理深处是激励,激励,就是透过满足员工的需要而使之努力工作,从而实现组织目标的过程。也就是说,透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系,使之处于一种驱动状态,在这种驱动状态下,他们所付出的努力不仅仅满足个人需要,同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励,能够挖掘人的潜能,调动人的用心性和创造性,并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效,使贴合企业目标的行为得到强化。
一、激励理论的研究与发展,为员工激励带给了理论基础:
1、需求层次论:人的需求从低到高为五种类型:生理需求(衣食住行)、安全需求(老有所养、病有所医)、社交需求(亲情友情与归属)、尊重需求、自我实现的需求(成就感)。不一样人在不一样状况下主导需求不一样,强烈程度不一样;未满足的需求是主要激励源,已满足的需求不再具有激励作用;低层次需求满足后,才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的
2、成就需要理论:人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理,往往都有较高的权力需要,成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩,而不关心如何影响他人干出优秀的业绩;而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论:员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人(能够是本单位的,也能够是其他组织的)的所得、投入比率横向比较,或与自我过去(在同一组织或不一样组织)的所得、投入纵向比较,投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等;所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得,低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平,就会改变自我的投入或产出(降低努力或要求加薪)、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以,外资企业一般都对薪资讳莫如深,反对员工打探,减少内部横向比较。
4、期望理论:激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值,“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节:努力转换为业绩的可能性,业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值,而且实现目标的可能性很大,且一旦实现目标就能够满足需要,其激励效果最佳。这就启示我们:言必行,行必果,及时兑现奖励;低调承诺,超值兑现,使之喜出望外;抓住效价最大的激励措施;适当控制期望值和实际概率,期望值不是越大越好,也不是越小越好;薪资设计既要思考外部竞争,又要内部公平。
5、双因素理论:满意感是激励员工努力工作的重要力量,而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等,这些方面满足了只能消除“不满意”,而不能令员工“满意”,只能安抚员工,而不能激励员工;也就是说,员工不会去投诉,但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感,这些方面具备了就能够产生“满意”,发挥激励作用,反之如果不具备也不会“不满意”,只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司,“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好,仍然有人抱怨,有员工外流。所以不能一味加薪,还要丰富工作资料,扩大工作范围,委以重任,增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论:挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼,企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间,同时规定每年淘汰5-10%的员工,增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果,务必遵循以下原则:
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人,只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法,低金钱价值、高名誉价值的奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感,外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为,使之强化和重复;负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为,使之消退。正激应持续间断性,时光和数量尽量不固定,连续性既费时费力,也易出现效力递减。负激则要坚持连续性,及时予以惩罚,消除员工的侥幸心理,而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要,进行正确引导和满足,能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下,激励措施异彩纷呈,殊途同归:
激励的原则的固定不变的,激励的形式和方法却千变万化,意趣无穷,任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点,采取独具特色的激励办法,点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施:
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值,增强其工作动机,平时带给资源,减少障碍,年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气,激励员工去努力拼搏;一个期望值低(可望不可及)的目标,只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么,并且真正愿意实现它,才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下,能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说,绩效管理是纲,纲举目张,科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础,否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强,彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多,工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段,也较容易控制,但操作技巧很有讲究,薪酬总额相同,支付方式不一样,激励效果也截然不一样,并不是越多越好。收入越多,边际效用越低,工作越多,边际成本越高。也就是说,工资水平务必随工作量增加而递增,收入越高激励成本越高(几百块钱他不在乎);确定的收入和不确定的风险收入不是等价的,承担风险越大的人需要的补偿越多;就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置,把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置,这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位,而且企业比较成熟,风险更小,销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险,这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用,但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性,这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿,也是员工对未来工作得到报酬的预期,不仅仅仅是劳动所得,也代表着员工自身价值、企业的认同,所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力,又要确定内部岗位价值的相对公平,还务必与工作绩效挂钩,同时与职位等级设计相配套多设计一些层次,让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升,体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦,从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪,10%的员工予以淘汰、减薪或换岗,70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎,因为人们最在乎自我已经得到的东西,而且占有时光越长,失去的痛苦越大,所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划,让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权,也能够让技术、管理成果入股,增强员工对企业的忠诚度,调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才,为他们带给比较优惠的税率积累资本,同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质,使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产,使其在“金手铐”下努力工作。反之,年薪支付现金越多,企业长久安全性越受威胁,长期奖励占报酬比重越高,高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的'人力资源高效配置观点,将适宜的人放到(或兼职)适宜的位置,既能够实现人力资源利用的最大化,降低人力资源成本,也利于充分发挥员工潜力,实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应,也利于人力资源的积累与发展。当然,“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位,而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务,并给予充分信任和授权,这样能够提高效率,增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度,实行岗位轮换,丰富工作资料,防止职业疲劳和怠惰,也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤,用对一人,鼓舞一片,用错一人,冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议,全方位建立完善企业共同愿景,并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标,从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理,打造两条晋升通道,让每个员工行有方向,干有盼头---管理类分7个级别:初级职员、中级职员、高级职员、主任职员(主管)、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等,专业类分7个级别:初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇,每年年终考核后,根据企业总体战略和必须条件,确定晋升比例和名额。同时,帮忙员工进行职业生涯规划,每季与部属开展一次职业发展对话,为部属带给指导和推荐,进行赞扬和批评,开展针对性培训,及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划,要求各级主管都要做好接班人的培训,作为关键绩效指标纳入年度绩效考核,事实上,一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理,绝对不是一个称职的经理(而传统观点恰恰相反,认为部门离不开的经理才是优秀的)。透过推行继任计划,既能够培养人才,让员工看成长的期望,保证人力资源素质的持续提升,同时也是增强在岗人员的危机感,并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理,一个组织总有20%的人是优秀的,70%的人是基本称职的,10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励,年初要在全体人员大会上宣布这个规定,并透过各种载体让所有员工清楚了解,这是为了企业生存与发展,能够增强企业竞争力,这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方,能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员,还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾,因为这是制度裁人,而且早已有言在先,为了不被裁掉,员工们会暗暗努力,设法提高自我的潜力和工作质量,最差的人努力了,中间那部分人就会有压力,行动起来,中间的人行动了,最前面的人也会有触动,他们也不能坐以待毙。这样一来,整个企业就会活起来。
具体如何操作?一是透过绩效考核结果,排出比例;二规定20条违规条件违反18条以上的,自动进入辞退行列;违反12-17条的,可有可无。
6、奖励激励。除每年底的表彰外,不定期的开展一事一奖,这样保证奖励的及时性、针对性和多样性,根据事情大小,经自我申报、部门审核、总经理审批等程序,设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等,并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化,如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖,最好能巧立名目,保证奖励的新颖性,奖励方法也要不断创新,能够制作奖励菜单,让受奖者自我点菜,奖励时光也不要固定。同时注意:奖励过频,刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作,企业应带给施展才华的舞台,带给宽松的工作环境,不指手划脚,同时善于倾听他们的心声,一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通,让员工发表意见,增进了解,让员工感受到关怀。平时注意情绪调节,学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工,如果管理者情绪低落,你的手下也将受到影响变得缺乏动力,相反如果管理者满腔热情,你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐,充分挖掘员工聪明才智,使大家都想事,想干事,都创新,放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐,一旦受到否定,员工可能再也不敢提意见了,而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实,委以重任,如果有创意,有实效,还能够用他的姓名来命名,如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么,才明白员工需要什么,激励措施才能有的放矢,同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”(姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现)和“9个有数”(工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往),关心员工家属,解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动,提高组织和谐度和凝聚力,增加社交的机会,满足其追求快乐和社交需求。
法无定法,万法归宗。激励方法千姿百态,能否奏效,在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来,既要注意针对性、实效性,又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力,但愿透过各种激励举措,团结一切能够团结的力量,让所有人愿意把力量借给企业,使企业发展波澜壮阔,无往不胜。
激励员工的方法:
1、传递激情
杰克·韦尔奇清楚记得,在刚到通用电气时,管理团队当中没有一个是他选拔的,要让这些人接受他的想法很难。而他采用的办法是通过演讲把自己的激情感染给团队。
他每次出差到分公司,会给所有员工讲话,除了工作专业知识以外,还告诉他们如何看待他们的职业生涯,在职业生涯里,应具备什么样的态度,如何把自已准备好,提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾,备受鼓舞。
“激情分子”杰克·韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说:“我很有激情。通过我的激情来感染我的团队,让我的团队也有激情,这才是我真正的激情所在。”
北京宴董事长杨秀龙曾形象地解释“说”的作用:
什么叫“团”?一个口一个才。什么叫“队”?一个耳朵加一个人。什么叫“团队”?一个有口才的人对一群带着耳朵的人不停地说。
“你一定要说,因为说多了,你的员工才能朝着这个方向一步一步走。你要是连说都懒得说,后面就很难。”
2、荣誉称号
海底捞的“包丹袋”(一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子),是一名叫包丹的员工提出的创意。
在北京宴,有一年圣诞节,有个叫张进的服务员用彩纸包了一个平安果,很多顾客都非常感动。后来,北京宴就把这个苹果命名为“张进平安果”。之后不管谁送,这个苹果都叫张进平安果。不想这么一鼓励,后面迸发出三四十个这样命名的案例。
上面的例子说明,为工作成绩突出的员工设置荣誉称号,强调对其工作的认可,让员工知道自己是出类拔萃的,更能激发他们工作的热情。
比如,可以在团队里设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号,每隔一定时间评选一次,而且要举行适当隆重的颁发仪式,让所有团队人员为荣誉而欢庆。
最基本地讲,这是在成就一种荣誉感,荣誉产生积极的态度,而积极的态度则是成功的关键。
3、赞美
韩国某大型公司的一个清洁工,平时非常不起眼的一个人,在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。
事后,有人问他的动机时,答案却出人意料。他说:当公司的总经理从他身旁经过时,总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。
你看,就这么简简单单的一句话,就使这个员工受到了感动,并“以身相许”。
通用电气公司总裁杰克·韦尔奇曾说过“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献,这种贡献看得见,摸得着,还能数得清。”
一组由离职员工调查出来的数据显示, 69%的员工表示,如果自己的努力能得到认可,工作上会更认真更投入。
认可员工采用的方法除了真诚的赞美,还可以诸如发一封邮件,或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩,或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识,这些比公司一年一度的模范员工表扬大会效果好很多。
4、一对一指导
在海底捞、巴奴都有师徒制,每个人在不同岗位上都有对应的师傅,徒弟的表现和师傅的业绩挂钩,一对一的指导。之所以花费这些时间,一方面是指导员工的技能的发展,但更重要是传递给员工一种暗示:我非常在乎你们。
其实,对于员工来说,并不在乎上级能教给他多少工作技巧,而在乎究竟有多关注他。
无论何时,重点是肯定的反馈,在公众面前的指导更是如此。这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说也会起到一个自然的激励作用。
5、领导角色授权
众所周知,海底捞的服务员有权给任何一桌客人免单。注意,是服务员不是经理,是免单不是免一两个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。
海底捞的店长也有很大的权利。总部给每个店的奖金全部由店长来分配,他必须全面考察下属的业绩。张勇说,“他的一切作为必须让绝大多数员工接受,如果大家不能接受的话,他的领导力与影响力会下滑、业绩会下滑。”
还比如,让员工主持短的会议;领导一个培训;让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任,感到自己受到重视和尊重,感到自己与众不同,感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下,被授权的下属自然会激发起潜在的能力,甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
给员工领导角色以酬劳和表现,不仅可以有效地激励员工,还有助于识别未来的备选人才。
6、团队集会
如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等,这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。
“中国西餐一哥”王品集团向来有“登玉山,泳渡日月潭,铁骑贯宝岛”,铁人三项的企业文化,已持续进行了近 20 年。在内地,王品则已经连续5届举行“环青海湖骑行”活动。王品李森斌就说:事件会凝聚人心。
不定期的办公室聚会可以增强凝聚力,同时反过来也有助于增强团队精神,而这样做最终会对工作环境产生影响,营造一个积极向上的工作氛围。
同时,最好再将这些活动通过图片展示、DV 摄制等手段保留下来,放在公司或团队的网站或网页上,让这些美好的回忆成为永恒,时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。
7、给员工一个梦想
北京宴的员工为什么离职率低,因为他们给员工超出预期的梦想。
杨秀龙举例说,不教员工怎么干,而是告诉他干了之后十年后怎么样。“北京宴创始的厨师长,干总厨的时候27岁,我让他干的时候,他说不行,我太年轻了。
我说你 20 年之后干不干厨师长?他说,20 年之后可以。我说行了,提前 20 年让你实现梦想,所以一直就干到现在。”
杨秀龙说:什么叫梦想?员工大部分是没有梦想的,你要给他一个梦想。有了梦想,你就站在旁边帮着他去实现梦想。所以加班累死他都不会找你,因为你在帮他实现梦想,给他提供平台。
企业的梦想要和员工的梦想结合起来,很多老板在天上飞说的是鸟语,员工在地上跑讲的是人话,听不懂,不在一个频道上。关键是要把老板的梦想和员工的梦想结合起来。
员工激励方案 篇3
第一、定期团队沟通。
目的是让员工了解和清楚团队在一个时期的销售情况、重要交易、经营业绩、重大事项等,尤其是那些具有振奋人心的合同、业绩、人物、事件等,通过定期的团队沟通,在很大程度上鼓励和刺激员工,激发大家的荣誉感和归属感,提升大家的士气。沟通频率可以根据各团队具体情况而定。
第二、定期上下级沟通。
上下级沟通须把握并非“独角戏”,而是“交际舞”的原则,要求主管一方面能够循循善诱,让员工打开心扉,畅谈工作中、思想上的问题与建议;另一方面,能开诚布公,畅所欲言。不仅可以帮助解决工作中存在和潜在的问题,更能激发吊嗓工的工作热情,对形成和谐团队起到推动作用。
第三、安排挑战性工作。
没有人喜欢平庸,尤其是年轻、干劲足的员工,富有挑战性的工作所带来的成功和满足感甚至会大于经济物质奖励的激励作用。因此,适当授权,让员工有机会参与更复杂、难度更大的工作,不仅是对员工的培养和锻炼,而且还有利于提高员工满意度。
第四、制度“导师”制度。
对于新员工来说,熟悉企业各项制度、掌握有效的工作方法、对企业文化的认同程度主要取决于老员工对新员工的接纳程度。采取“导师”制度,由一名老员工带一名新员工,不仅可以帮助新员工快速熟悉岗位职责和技能要求,而且对老员工也起到良好的激励作用。从心理学角度来分析,选择老员工做“导师”既是企业对老员工的重视和尊敬,也使老员工在心理上产生一种满足感和荣誉感。
第五、适当地给员工放权。
企业目标管理是自上而下进行的,优点是可以奖企业目标层层分解,落实到部门和岗位,缺点是缺乏灵活性。目标相对比较固定,若因外界环境的变化导致目标不可行或无法完成,易引起考核者与被考核者之间的矛盾。所以为了解决这类矛盾因素,管理者就要充分授权,给予员工更大的权利和自主空间,可以让员工制定弹性的工作计划,自己来安排完成目标的时间和方式,也可以在一定程度内进行目标调整,从而充分调动员工的积极性,激发员工的工作热情和创造性。
第六、建立兴趣小组。
企业可以组建各种兴趣小组或者俱乐部,并定期或不定期举行一些活动。也可以考虑与客户一同举办,这样不仅可以很好的增加各部门之间员工交流,提高组织的和谐度和凝聚力。而且可以增进员工之间的交流与合作,改善与客户关系。有利于增进沟通,提高员工满意度,培养团队精神,塑造团队文化。
第七、提供便利设施和服务。
为方便员工工作和生活,企业可以办一些福利性的机构和设施,也可以根据企业情况,量力而行,或者与外部机构合作,例如:便利店、班车、饮水间、休息室、心理咨询等,既可以使企业不要分散自己在主营业务上的资源和精力,而且还有利于提高员工的工作满意度和对企业的归属感。
积极向上的工作环境,需要自强自立的员工。行为科学认为,激励可以激发人的动机,使其内心渴求成功,产生推动人朝着期望目标不断努力的内在动力,不过在实施激励之前,企业应该清楚,激励应该想达到什么目标。
目标明确以后,企业就可以:
1.为员工提供一份挑战性的工作。按部就班的工作最能消磨斗志,公司想要员工有振奋表现,必须是工作富于挑战。
接下来便是:
2.确保员工得到相应的工具,以便把工作做到最好。拥有本行业最先进的工具,员工便会自豪地夸耀自己的工作,这夸耀中就蕴藏着巨大的激励作用。
在项目、任务的实施的整个过场中,企业应当:
3.为员工出色完成工作提供信息。这些信息包括公司的整体目标及任务,需要专门部门完成的工作及员工个人必须看重解决具体问题。
做实际工作的员工是这项工作的专家,所以,企业必须:
4.听取员工的意见,邀请他们参与制订与其工作相关的决策,并与之坦诚交流。如果把这种坦诚交流和双方信息共享变成经营过程中不可缺少的一部分,激励作用就更明显了。因为公司应当:
5.建立便于各方面交流的问题、诉说关心的.事,或者获得问题答复。有人做过一项调查,让1500名员工身处不同工作环境,以求找出有效的激励因素。研究表明,最有效的因素之一就是:
6.当员工完成工作时,当面表示祝贺。这种祝贺要来得及时,也要说得具体。
如果不能亲自表示祝贺,经理应该:
7.写张便条,赞扬员工的良好表现。书面形式的祝贺能使员工看得见经理的赏识,那份“美滋滋的感受”更会持久一些。
公司的表彰能加速激发员工渴求成功的欲望,经理应该:
8.当众表扬员工。这就等于告诉他,他的业绩值得所有人关注和赞许。
如今,许多公司视团队协作为生命,因此,表彰时不要忘了团队成员,应当:
9.开会庆祝,鼓舞士气。庆祝会不必太隆重,只要及时让团队知道他们的工作相当出色就行了。
经理要:
10.经常与手下员工保持联系。学者格拉曼认为:跟你闲聊,我投入的是最宝贵的资产:时间,这表明我很关心你的工作。
此外,公司文化的影响也不容易忽视,公司要是缺少积极向上的工作环境,不防把一下措施融合起来,善加利用。首先是:
11.了解员工的实际困难与个人需求,设法满足。这会大大调动员工的积极性。
如今,人们越来越多地谈到按工作表现管理员工,但真正做到:
12.以业绩为标准提拔员工仍然可称得上一项变革。凭资历提拔的司太多,这种方法不但不能鼓励员工争创佳绩,反而会养成他们坐等观望的态度。
谈到工作业绩,公司应该:
13.制订一整套内部提拔员工的标准。员工的事业上有很多想做并能够做的事,公司到底给他们提供了多少机会实现这些目标?最终员工会根据公司提供的这些机会来衡量公司对他们的投入。
许多人认为,工作既是谋生的手段,也是与人交往的机会,公司如果:
14.洋溢社区般的气息。就说明公司已尽心竭力要建立一种人人欲为之效力的组织结构。背后捅刀子,窝里斗、士气低落会使最有成功欲的人也变得死气沉沉。
当今许多文学作品贬低金钱的意义,但金钱的激励作用还是不可忽视的。要想使金钱发挥最大作用。
15.员工的薪水必须具有竞争性。记要依员工的实际贡献来确定其报酬。
上面这些方法其实并没有什么创新,所谓激励员工,说白了就是尊重员工,这也是当今已近精疲力竭、麻木不仁的员工所需要的。
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