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时间：2022-10-05 23:43:02 论文范文我要投稿

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　　毕业论文范文参考一

　　以效益为导向的高校后勤分配制度设计与实例研究

　　摘要：目前，我国高校后勤的规模越来越大，所涉行业众多，从业员工队伍庞大。

　　事业单位传统的单一薪酬分配制度已不适应高校后勤经济实体的发展形势。

　　为探索建立一套既符合国家收入分配体制改革精神，又适应现代企业薪酬分配要求的高校后勤分配制度，文章结合某高校后勤的改革实践，对以效益为导向的高校后勤分配制度改革设计进行论述与实例研究。

　　关键词：高校后勤分配制度效益导向

　　一、引言

　　随着我国高等教育事业的蓬勃发展，高校招生规模不断扩大，拥有几万学生规模的高校比比皆是。

　　与之相对应的是，高校后勤的规模也越来越大。

　　由于高校后勤保障属于劳动密集型产业，所涉及的行业众多，从业的员工队伍庞大，高校后勤经济实体继续沿袭事业单位单一薪酬分配制度的传统做法，已不适应目前的发展形势。

　　为更好地发挥薪酬分配制度的激励作用，充分调动后勤广大员工的积极性与创造性，探索建立一套既符合国家收入分配体制改革精神，又适应现代企业薪酬分配要求的高校后勤分配制度显得尤为必要。

　　本文结合某高校后勤的改革实践，对以效益为导向的高校后勤分配制度设计进行论述与实例研究。

　　二、以效益为导向的高校后勤分配制度设计理念

　　在分配实践中，目前仍有相当部分高校后勤是采用以产值收入为导向的分配制度，特别是高校的饮食行业经济实体。

　　以产值收入为导向的分配理念，虽然操作起来比较简单，容易考核量化，但其有一个非常重大的缺陷，那就是在分配制度设计之中只考虑产值收入指标的考核，而没有考虑成本支出指标的考核，会造成后勤员工只注重追求提高产值收入，以增加自身的工资绩效，而不关心与其工资绩效分配无关的成本支出控制，容易导致后勤部门成本支出混乱，资源大量闲置浪费，出现“增收不增效”的困境。

　　以效益为导向的高校后勤分配制度设计理念，是以会计理论中的会计等式“利润=收入-费用(成本)”为理论基础来设计分配公式，以会计等式中的利润(即效益)为分配的核心考核指标。

　　在此基础上，后勤部门的增加产值收入与节约成本支出均会影响利润这一分配考核指标，从而影响员工工资奖金收入分配等个人切身利益，使分配的激励导向作用真正发挥出来，调动全员参与提高产值收入及加强成本支出控制的积极性，有效地破解了“增收不增效”的困境。

　　三、以效益为导向的高校后勤分配制度设计遵循的原则

　　在以效益为导向的理念指导下，高校后勤分配制度的改革设计过程中，应遵循以下几个原则：

　　1.坚持经济效益与社会效益并重，强化服务师生的原则。

　　高校后勤社会化改革之后，高校后勤部门虽然大多作为一个独立核算、自主经营的经济实体(或实体组合)，但仍依附在高校这一事业单位之上，仍具有明显的公益性特质。

　　比如，教育部等五部委的文件明确规定即使“在物价大幅上涨的情况下，学生食堂饭菜价格也要基本稳定，家庭经济困难学生基本生活不受影响。”这就要求高校后勤部门在经营服务过程中，不能只是片面追求经济效益，而不顾社会影响，忽略公益性的特质。

　　因此，以效益为导向的高校后勤分配制度之中的效益，应当包括经济效益与社会效益，在制度设计层面应充分考虑两者的平衡与稳定。

　　2.坚持调动员工积极性与单位可持续发展相结合的原则。

　　众所周知，在现代市场经济中，薪酬分配激励制度是企业调动员工积极性的最重要手段之一，高校后勤部门也不例外。

　　因此，在分配制度的改革设计之中，往往更多考虑了如何更好地激励员工，而忽视了单位的可持续发展。

　　以效益为导向的高校后勤分配制度改革，在设计过程中要充分考虑单位的持续经营能力，处理好分配与积累的关系，在制度设计层面做出相关规定，防止出现过度分配等短期利益行为。

　　3.坚持效率优先，兼顾公平，防止收入差距过大的原则。

　　在分配制度改革设计过程中，坚持以效益为导向就是要坚持效率优先，敢于打破平均主义“大锅饭”，鼓励“多劳多得，优劳优酬”，实行动态薪酬管理，允许出现差异化的薪酬状况。

　　但另一方面，也应考虑以人为本，考虑分配的公平性，考虑内部的和谐稳定。

　　因此，在制度设计层面应对收入差距的幅度范围做出规定。

　　四、以效益为导向的高校后勤分配制度设计实例

　　2014年，某高校后勤部门对以效益为导向的分配制度设计进行了改革探索与尝试，在下属的经营服务型经济实体全面推行，取得了良好的成效，具体做法：

　　后勤部门根据会计基础理论中的会计等式“利润=收入-费用(成本)”，制定总体的分配等式与相关经济指标，人力资源部门与财务部门每月根据各下属经济实体的经济指标完成情况，按照下列等式计算出各自的可供分配工资数额：

　　公式1：营业收入-营业成本(不含人工费)=毛利润额

　　毛利润率=毛利润额/营业收入×%

　　公式2：毛利润额×比例①=可供分配的工资数额

　　毛利润额×比例②=单位间接维持费用

　　毛利润额×比例③=上缴学校及后勤的经费

　　为防止各下属经济实体过度追求利润，而忽视了后勤部门公益性的特质，在分配制度改革设计时，依据经济效益与社会效益并重的原则，对此作出相应的制度安排。

　　该高校后勤部门的做法是：对上述公式1当中的毛利润率作出规定，设置一个有效毛利润率区间。

　　该区间的下限规定为各下属经济实体前三年历史数据测算的综合盈亏临界点，上限则在盈亏临界点的基础上，按各经济实体的历史经营水平进行一定程度的上浮。

　　比如：饮食服务中心的综合盈亏临界点为毛利润率36%，经过数据测算，发现保持伙食价格相对稳定的历史平均年终毛利润率约为40%，后勤综合考虑饮食服务中心当年度的经济任务指标情况后，规定其有效毛利润率区间为36%至40%之间。

　　各经济实体每月经营过程中，如果毛利润率超过有效毛利润区间规定的上限，即为无效毛利，超过部分的毛利润不得用于分配，并根据超过部分的数额，对相关单位管理层进行处罚，核减其当月的管理效益工资。

　　低于有效毛利润区间的，则视为未完成经济任务指标，也应对其进行相应的经济处罚。

　　公式2当中的比例①②③由后勤财务、人力资源部门及各经济实体，每年年初根据上一年度的经营情况以及本年度的预计经营任务情况，经过数据测算后核定。

　　核定以后，一年内保持不变。

　　在此制度设计下，各经济实体根据自身总体经营任务指标，再分解到各班组、各部门及岗位，形成部门与部门之间、班组与班组之间、岗位与岗位之间的良性竞争，并全面实行人定岗，岗定分，分定酬，个人当月岗位劳动效益工资以当月出勤天数、所在岗位工分计算及所在部门效益情况，结合考评后，将工资奖金按下列套算公式分配到员工个人：

　　员工个人总工资=基本工资+加班、超时费+工龄工资+效益工资

　　员工个人效益工资=个人岗位工分×出勤天数×所在部门(班组)效益分值

　　部门效益分值=该部门可供分配的工资数额÷部门岗位工分总数

　　部门岗位工分总数=∑(部门每个员工个人岗位工分×出勤天数)

　　这一套以效益为导向的分配制度设计，破除了平均主义“大锅饭”思想，形成了一套动态的薪酬分配体系。

　　既考虑了效率优先，又兼顾了公平;既注重了经济效益，又兼顾了社会效益。

　　分配改革带来的实惠，使员工们深刻认识到多劳是可以多得的，优劳也是可以优酬的，充分调动了他们的积极性与创造性，大大提高劳动生产效率，提升整体效益水平。

　　五、结束语

　　高校后勤分配制度改革是一项系统的复杂工程，每个高校的后勤部门所面临的制度环境、经营条件及队伍状况都不尽相同。

　　因此，在推进分配制度改革过程中，方案设计既要符合国家宏观政策精神，又要契合自身经营实际，还要通俗易懂，具备实践可操作性，以人为本，得到广大后勤员工的认可和拥护。

　　只有这样，才能充分发挥分配制度的正向激励作用，调动大家的积极性与创造性，共同把后勤的保障水平提升到新的高度。

　　参考文献：

　　[1] 张友昌.高校饮食行业成本控制研究[J].教育财会研究，2012(10)

　　[2] 向春，汪润秋，严俭和.高校后勤实体薪酬管理改革实例研究[J].清华大学教育研究，2009(4)

　　毕业论文范文参考二

　　以绩效评价为基础的医院奖金分配制度改革探讨

　　摘要 医院奖金分配制度中现多以职称、职务或收支结余经济指标等为主进行核算，这种奖金分配制度有很大的弊端，因此，对医院原有奖金分配制度弊端进行剖析，积极探索适应新医改奖金分配制度，无疑具有非常重要的现实意义。

　　关键词 绩效评价奖金分配医院

　　一、医院现有的奖金分配模式及其存在的问题

　　1.医院现有的奖金分配模式

　　按职称、职务(岗位)进行奖金分配这种方法计算简便，并且可以激发员工不断学习和进步，形成尊重知识与人才的氛围。

　　目前这种分配方式现在采用的不是太多;现在更多的是采用按科室结余和工作量进行奖金分配，这种方法充分考虑了经济效益，把工作的重点放在了收支节余上。

　　2.医院奖金分配制度存在的问题

　　这两种方法可以看出一个是注重知识、另一个注重经济效益，但都忽视了社会效益，加重了病人“看病难、看病贵”，不能体现公立医院的公益性质。

　　另外许多医疗工作无法量化，医护质量、医德医风等软指标往往没有参考标准，科室成本的支出和服务质量的优劣与奖金分配不挂钩，造成医院运营偏离了其基本方向。

　　二、选择以绩效评价为基础的奖金分配机制

　　以绩效评价为基础的奖金分配机制是将医院整体战略和管理目标进行层层分解，定义出符合公立医院使命和特点的考核指标作为各个科室绩效奖金发放的标准。

　　1.设立绩效奖金分配评价指标

　　根据卫生部(2005)《医院管理评价指南》的规定和医院发展的需要，并依据公立医院的战略目标，选出能够鼓励提高医疗效率、改善服务质量、控制运营成本和降低不合理费用，以及保证医院可持续发展的绩效考核指标。

　　2.确定绩效评价指标的权重

　　权重的确定是整个指标体系构建中最为关键的部分，也是设计的难点。

　　在确定指标权重时应注意：医院所有绩效指标的权重之和为100%，各指标权重比例应该呈现明显差异，避免平均主义。

　　权重应根据实际变化而变化，要考虑医院在不同阶段的发展重点，以及外界环境变化的要求作出相应的调整。

　　三、医院绩效考评体系的具体应用

　　1. 绩效奖金分配总额的确定

　　医院的收支结余分为两个部分：激励基金与发展基金。

　　在两者之间测定出能够妥善处理好医院奖金分配与积累的关系的比例，可以有效协调近期和远期、个人和集体的利益。

　　全院绩效奖金分配总额的计算公式是：医院奖金分配总额=当月医院收支结余×激励基金比例。

　　这个比率相对固定，但也要随其医疗市场具体情况做调整

　　2.科室绩效总分的计算

　　按照绩效奖金分配考评标准，医院考核部门经过测评得到各个科室的考评指标实际值，再运用公式计算指标考核得分，最后汇总得到该科室绩效考评综合分值。

　　具体考核内容： (1)医疗工作量的考核。

　　包括门诊人次、患者平均住院日数、出院人数、病床使用率、病床周转次数、手术例数等。

　　其中病床使用率是最主要的考核指标，加大其分数的权重。

　　(2)医疗质量的考核。

　　主要分为服务质量(如患者满意度、投诉率)、医疗制度管理、医疗安全、病案管理质量、护理质量、医院感染质量，其中医疗安全中的医疗事故、严重差错是最重要的质量考核标准，根据各指标的权重采取百分制打分评分。

　　(3)成本核算考核。

　　设专职核算人员，严格执行医院的成本核算制度，合理地划分收入，将收入分为直接收入与间接收入，合理制定临床科室与医技检查科室之间的收入分成比例;科室成本分为固定成本与变动成本，每月通过数据的采集、分类、整理、汇总，得出结余后乘以科室提奖比例。

　　(4)综合指标：指科研任务、教学任务的完成情况、论文发表情况、医德医风精神文明建设的有关考核，包括是否乱收费、收取患者红包、私自介绍患者院外检查、治疗等，患者治愈率、好转率、药品比例控制情况等，各指标根据权重采取百分制打分评分。

　　3.科室绩效奖金的计算

　　按照各个科室绩效评价综合得分与科室人数的比重，根据“总量控制、结构调整，效率优先、兼顾公平”的原则计算科室绩效奖金分配。

　　科室绩效奖金分配的计算公式是：科室绩效奖金分配=(科室综合分值×科室人数)/Σ(科室综合分值×科室人数)×全院奖金分配总额。

　　四、这种医院绩效奖金分配考评体系的优点

　　1.满足患者需求，提供社会服务

　　患者与社会各界对医院工作的满意度，既是对医院进行评价的依据，也是检验卫生事业工作成效的重要指标。

　　医院通过一系列惠民便民措施，完善就医环境和就医条件;倾听并重视患者的意见，满足患者多方面的需求;主动提供医疗费用每日清单，让患者明明白白消费;强化医德医风教育，改进服务理念得到社会认同。

　　2.强化工作质量，提高服务效率

　　医院通过狠抓核心工作，强化工作质量和提高服务效率，培养医务人员爱岗敬业的奉献精神和认真负责的工作态度，树立科学、全面的辨证诊断思维。

　　不断努力学习，提高医疗技术水平，并积极开展循证医学，寻求最优临床医疗路径，用最佳的治疗方案在最短的时间内为患者解除病痛。

　　3.优化人员结构，鼓励科研教学

　　医院通过重视培养和引进高素质人才，不定期地对医务人员进行培训，择优录用紧缺专业的技术人员，用事业、待遇、感情留住人才，并给予相应的自主权，鼓励学术交流和科研创造，促进人员队伍建设，巩固了医院的发展后劲。

　　4.控制成本费用，确保持续发展

　　充分、稳定、长期平衡的财务经费，是医院健康持续发展的前提保证。

　　五、结束语

　　以绩效评价为基础的医院奖金分配机制是一项具有挑战性的工作，也是目前国内公立医院奖金分配的一种全新方法。

　　通过绩效评价指标，将社会责任、工作效率、服务质量、科室收益、发展潜力和管理水平等要素都纳入考核范畴，能够客观、全面地反映医院各个部门的工作运行状况，对公立医院奖金分配的公平性和合理性具有指导作用，也对构建和谐医患关系和落实科学发展观具有现实意义。

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