(实用)企业成本管理论文
无论是在学校还是在社会中，大家一定都接触过论文吧，论文是探讨问题进行学术研究的一种手段。你知道论文怎样才能写的好吗？以下是小编为大家整理的企业成本管理论文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
企业成本管理论文1
一、会计成本核算及管理在通信企业的重要性
通信企业不同于其他传统行业，它不仅容易“烧钱”，而且在高科技行业尤其是IT行业的冲击下，通信企业在线上的活动逐渐增多，甚至超过线下的经营活动，例如近些年发展迅猛的小米公司。这也就使得通信企业在会计成本管理方面需要“大有作为”。笔者从三个方面说明会计成本核算及管理在通信企业的重要性。
(一)控制成本，量入为出
成本是通讯企业进行经营活动最需要考量的因素，而成本管理便是在成本核算的前提下，控制成本，优化成本方案，减少不必要支出，为通讯企业在进行一系列经营活动的时候，保驾护航，量入为出，避免通讯企业出现严重坏账的情况。在这一点上，老牌通讯企业华为应该说做得比较好，笔者通过对比近十年我国通讯企业的发展状况，以及部分通讯企业的资金投入与效益的相关程度，发现随着年份的增加，通讯企业的资金投入增长迅速，但是投入与收益之间，并不是完全呈正比关系。而发展比较好的通讯企业，也不是当年资金投入最多的，反而是资金投入相对平稳的企业，得到了更好的发展，并拥有良好的口碑，华为企业便是其中的杰出代表。
(二)为企业的战略布局提供必要的数据
成本管理不仅体现在成本控制这方面，还可以对企业的整体经营状况进行详细的分析，也就是所谓的成本分析，它的作用并不亚于控制成本，因为它往往可以为企业的战略布局提供必要的分析数据。尤其是在当下的大数据时代，获取企业成本管理的数据，包括生产成本、销售成本以及售后服务成本等相关数据，进行分析并得出正确结论。因此，成本分析已经成为提升企业经营水平的主要方式之一。
(三)帮助企业走可持续发展道路
当今社会，“可持续发展”常常用在社会活动、经济活动之中，那么通信企业的经营活动自然是属于经济活动。所以，笔者认为通信企业在经营过程里，同样需要走可持续发展道路。而加强会计成本核算及管理便是走可持续发展道路的方式之一，减少会计核算的失误，提高会计管理的水平，使企业从中获益。而最终目的是帮助企业走可持续发展道路，避免误入歧途、走上歪门邪道。
二、发挥会计成本管理在通信企业中的作用
既然会计成本管理对通信企业具有相当的重要性，那么我们又将如何地发挥这种作用呢？笔者通过整理大量资料，结合具体案例，通过三个方面阐述如何发挥其在通信企业中的作用。
(一)审时度势，从整体的层面全面分析影响成本管理的因素
切实提高通信企业的市场竞争力，尤其是通信企业在进行成本管理的时候，不要一昧追求生产与经营活动的`利润，而是要根据通信行业及其产品的发展趋势，对市场需求进行预测与分析，具体表现在售前的服务、产品的包装以及售后服务等因素。另外，作为“烧钱”大户的通信企业，还要严格依照成本目标管理与控制生产经营活动，具体表现在新产品的研发、产品销售、库存管理以及生产技术等。在这里，笔者认为通信企业想做到会计成本的高效核算及管理，便需要在生产经营方式上进行创新，鼓励创新，坚持科学技术是第一生产力。只有不断深刻分析企业在生产经营过程中对成本的影响，才能在竞争激烈的通信行业抢占先机。
(二)从企业管理者的角度来讲，首先要从思想上改变管理方式，重视决策成本，制定合理的成本管理模式
特别在当前激烈的市场竞争背景下，通信企业为了做大做强，往往忽视成本管理中心这个重要战略决策。笔者通过对其他行业的调查，对比发现，一个发展良好的企业，它的成本管理中心基本上已经完成了由内部向外部的转变，也就是企业不应该仅仅是把目光放在企业内部的“小圈子”，而是应该重视市场需求的改变，及时调整自身的管理模式，不断提高成本管理的科学性与合理性。只有这样，才能及时发现并解决决策中的失误，才能使成本管理在企业经营中得到更高效的利用。
(三)充分利用高科技手段，提高企业会计成本核算与管理的效率
二十一世纪以来，整体的科技水平得到空前地提高，尤其是互联网行业蓬勃发展，极大地冲击了传统行业。但同时也不能忽视科技的发展对会计成本核算及管理带来的好处。具体表现在多式多样的项目和成本管理软件。而相对的是，我国大部分中小型通信企业的管理水平还处在原始的阶段，不仅耗时费力，而且效益得不到保证，还容易出现很多不必要的错误。所以，在如何发挥会计成本核算及管理在通信企业的作用时，通信企业要更加重视对相关管理软件的应用和开发，提高管理效率，使成本管理更具有实用性与易用性，而不仅仅是停留在严重落后的手工企业会计管理。
三、结束语
在当前竞争激烈的通信行业中，如何充分发挥会计成本核算及管理在企业经营活动的作用，这是具有重要意义的。从根本上来讲，改善企业自身的管理能力以及水平是首要任务，紧接着是健全企业内部的会计管理制度，从而由内向外扩展到企业在其他经营活动，不断适应市场的变化与需求。最后，自然是不断完善会计管理系统，做到信息化和高效化。
企业成本管理论文2
随着我国经济发展，现行的也不断深入，在行政事业单位内部进行有效控制也成为一项重要手段。现阶段对于行政事业单位投资的不断増加也要求事业单位本身要提高内部管理与控制能力，这也是为了保障经济活动的合法性,为了充分发挥行政事业单位的良好的公共服务水平。本文通过结合相关问题进行分析,加以具体实施办法，旨在提高行政事业单位财务会计内部控制能力，加强和不断规范行政事业单位内部控制遇到的一些问题。
一、行政事业单位内控控制过程中存在的问题
1.重视程度有待提高。
对外行使管理职能，同时也提供人们公共服务是行政事业单位的主要特点，在经营过程中，主要的目的就是如何提高财政资金的充分使用效率，让资源分配与合理利用发挥出最大的管理效用。彳于政事业单位本身的性质不是经济利益最大化，并不以利益最大化为经营主旨,所以，在进行运用行政职能过程容易发生类似于个人利益高于集体利益等问题。假公济私，过度浪费都容易发生，部分人员也存在国家资源等利己主义等思维方式。这些因素的汇集直接致使整体目标与行政事业单位的组织目标不能达成共同认识，目标不一致问题发生。这样在进行内部控制就会十分困难，对于相关制度的设立也是十分难。在推行过程也会受到各种阻碍，一些单位管理层也会做出干扰内控等行为，无法起到良好的带头作用。对于这样的内部环境是非常不利于完善并建立良好的内部控制制度的。
2.预算项目绩效评价没有有效发挥作用，风险评估程度不高。
行政事业单位每年通过使用财政资金确立很多项目，但是对于项目的绩效评价评估不全面，还存在不科学不合理的内容。基层行政事业单位每年确定预算项目和基建项目，没有对项目的风险进行有效评价，对于成本效益的评估水平不高，工程预算的制定也不科学，仍然存在“大预算，小花销”的情况，对于偿还政府债务的能力估计不足,盲目投资基建项目，容易给行政事业单位的正常运行带来风险。还有在信息反馈上，信息反应能力较差。行政事业单位在处理单位内部、社会和政府对于管理和服务活动的信息反馈反应能力较差，不能有效的处理和解决存在的问题。对于政府的预算和决算管理，行政事业单位大都采取的是应付的态度，并没有真正通过预算决算的约束作用进行充分改进，提高财政资金的使用效率。
3.法律法规有待完善，监督力度需要加强。
目前法律法规还不算完善，在制度规定上不能全方位的对行政事业单位进行有效的规范。监督检査主要采用外部和内部两种方式，内部监督职能主要依靠行政事业单位内部审计部门来实施。内部审计监督的'目的在于对本单位的内部控制制度的完整性、合理性和有效性进行监督检査和评价,并能够针对问题点进行建议性的处理过程。但是，现实中内部审计部门大都没有起到预期的作用，究其原因是内审人员在地位和个人素质方面不能完全胜任内部审计监督职能要求，极大的影响内部监督检査作用的发挥。外部监督主要由各级政府的审计部门行使。更多情况是由于任务重，人手有限,不能形成对所有行政事业单位进行规律性的、有效的外部监督。内外部监督不利也是造成我国行政事业单位内部控制制度不健全的一个重要原因。
二、行政事业单位财务会计内部控制的改进对策
1.首先抓好领导层的培训提高工作。
依照《行政事业单位内部控制规范》等细则规定,对于行政事业单位负责人的要求也十分高，必须起到负责并带头作用。对于内部控制机制的完善必须要明确，如何组织与实施都是需要进行细致分析与研究的。相关行政事业单位的主管部门更应加强学习，通过对内部控制知识的学习，充实内部控制理念，改变传统观念，积极的改善与有效的营造良好的内部环境,进而提升管理水平。
2.要重点提高财会人员的素质。
行政事业单位的内部控制的主体方向就是财务管理。对于财务人员来说，即是内部控制过程中管理要素，也是各项制度的实施者。对于行政事业单位来说，财务人员素质一方面可以制约单位运行能力，可以通过财会能力与管理实施水平了解该行政单位是否具备高效运转的能力。所以会计人员要提高自身能力，可以定期进行相关业务能力的培训,无论是在单位内部控制还是其他财务方面工作中都要保持清晰的思维，要有风险防范意识,避免和杜绝财务漏洞。及时发现问题及时处理，进一步维护行政事业单位利益。
3要重视对全体职工的培训。
单位内部控制制度的建立是面向所有职工的，所以贯彻实行过程中必须逞全面实施的,因此，单位内部应尽可能利用好时间进行全体职工内部控制规范培训学习，通过全体职工思想上的转变与重视，达到内部控制的相关要求，作为领导人员也要对职工的内部控制制度学习与执行力进行充分了解。掌握他们基本知识和自觉实行内部控制执行情况。同时，可以尝试设计出相关内部控制职能部门,把一些重要决策与重要问题进行管理。通过议事机制的完善起到一定管控作用，或者在行使过程中明确负责人，建立完善的负责奋[1。
4.健全各项内部控制制度，树立精细化管理理念。
单位立健全各项内部控制制度，组织相关人员包括邀请专家对单位的预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、建设项目、合同管理等业务的流程进行梳理，明确各项业务的组织机构设置、业务环节，将各个业务中的决策机制、执行机制和监督机制融入到业务流程中，细化各个环节的部门和岗位设置，在对单位业务活动的风险进行分析和论证的基础上有针对性地制定各项内部控制管理制度。
5.强化内部控制的监督机制。
单位应设立内部控制监督部门，对相关人员执行内部控制管理制度的结果进行监督和奖惩；同时还应加强内部审计、纪检监察部门的作用，将审计的结果及整改情况及时进行反馈，以形成内部控制长效机制。
三、结束语
控制是一种固有保障,对于我国行政事业单位来说，内部有序经营与良好运行在某些方面可以起到不可替代的作用,所以，各级行政事业单位有必要加强本单位财务会计内部控制能力，通过内部控制制度的完善与改进,在设计阶段上给予防范性指导，避免日后发生重大内控缺陷与遗漏。对于制度的管理与执行上都要坚持给予充分实施。对于行政事业单位来说，一个健全的内部控制制度,必然可以促进其长足发展，提高各项综合管理和全面的服务水平。
企业成本管理论文3
摘要：随着中国市场经济的迅猛发展，各行各业试图通过削弱成本以达到利润最大化，自来水供水企业也不例外。国内自来水供水企业越来越重视财务管理工作，尤其是成本的核算与管理工作愈来愈成为供水企业日常管理工作的重中之重。本文将对自来水供水企业成本管理的相关细节进行介绍，并给出一系列的建议。
关键词：自来水供水企业；成本核算；成本控制
自来水供水企业的日常经营的好坏直接影响着城市居民的日常用水和生活质量。目前，我国大部分自来水供水企业存在亏损问题，供水成本是影响企业经济效益的重要因素，供水企业通过成本的核算来增加经济效益尤为必要。
一、自来水供水企业的成本构成要素
自来水供水企业的成本主要是指供水成本，即企业在生产水产品的过程当中所支出的费用，主要包括制水成本、销售成本、管理成本以及财务成本等。自来水供水企业的成本主要包括：
1.人工成本人工成本是指供水企业的职工薪酬，尤其是指基础工作员工的薪酬，比如生产员工的薪酬、营业维修员工的薪酬等。
2.材料成本费用和电费供水企业中，材料费主要是指企业在生产水产品过程中的材料支出，比如天然原水、混凝药剂、添加物以及消毒药剂成本等。此外，电费也是供水企业的一项比例较高的成本费用，往往与供水量成正比。
3.相关资产折旧费自来水供水企业中，有数量较多的专业机器设备，如自来水输送管道和存放设备等。对于这些大型设备，按规定需要提取折旧费用并计入相关成本核算。
二、自来水供水企业加强成本管理的意义
自来水供水企业加强其成本核算和成本管理对企业的发展具有重要意义：首先，加强成本核算与管理可以优化企业成本支出；其次，加强成本核算与管理有助于企业降低成本，形成价格优势；同时，加强成本核算与管理可以为企业节约资金，为企业发展注入活力。这对于自来水供水企业是十分有利的。
三、自来水供水企业加强成本核算和管理的措施
1.对企业成本进行合理有效制约
自来水供水企业在进行成本管理工作时，首先要求做好日常基本成本记录工作，并且着力做好成本监督工作。可设立专门的监督管理部门、选拔专业人才对成本进行监管。其次，自来水供水企业进行成本核算工作时，其相关成本核算的原始凭证要求按照程序进行审核及保存，以保证其成本核算数据源的可靠性和准确性。同时，供水企业需要根据本企业的实际情况和财务状况，不断探索节约成本的方式方法，不断完善成本核算体系，为企业成本核算、计量、检验的准确性提供保障，以实现有效降低成本。另外，自来水供水企业需要了解企业内部各部门的实际情况，根据各部门的实际消耗量在各部门间进行合理的成本分摊与成本核算，力求成本核算真实反应各部门的实际情况。最后，最关键的一点，是要制定好具有针对性的成本核算、成本管理决策机制体制，使企业成本核算与成本管理工作在正确的机制指导下进行。
2.对成本运行管理进行强化自来水供水企业在进行成本核算工作时，首先要求其对企业内部的运行管理进行强化，比如，需要从企业内部管理着手，对企业成本核算与管理进行改进，并要求制定一个合理的、科学的成本
核算标准值，以此标准去指导企业的生产和经营。同时，要求自来水供水企业内部中高层管理人员与基层工作人员严格执行制定好的成本核算与管理标准，在此基础上进行生产经营活动。企业在进行生产经营活动过程中，需要做好各项设备的保养与维修工作，从而减缓设备的损耗速度、延长设备的使用年限，从而降低企业成本。另外，自来水供水企业在做好日常的成本运行管理控制之外，还需要制定一个处理紧急、突发状况的方案，以应对非正常状况的发生，从而降低因突发状况导致的成本风险。可采用部门责任制，将成本核算与成本管理责任细分至企业各部门，并实行相关的奖惩制度，对成本核算与成本管理工作突出的部门与个人进行物质或精神奖励，以充分调动员工进行成本核算与管理工作的不断完善；对成本核算中出现严重问题的部门或个人进行相应处罚，使员工认真对待成本核算工作。通过一系列成本运行管理的'强化工作，实现降低成本的目标。
3.对成本核算进行强化宣传
自来水从某种意义上说，属于一种商品。而自来水供水企业应该注重其水产品的宣传工作，加强成本宣传力度，使城市居民认识到水的可贵，从而有意识地节约用水。比如，自来水供水企业可以对消费者实行实名登记制度。而在水表方面，可把磁卡式水表全面推向市场，并且可以通过互联网技术实现消费者与自来水供水企业的连结，使消费者可以通过网络了解自己的实际用水情况和实现网络缴纳水费。此外，要求自来水供水企业提高生产技术，不断改善自来水的质量，保证其自来水产品的质量必须符合相关部门对自来水质量的要求标准，做到主动地、定期地进行水质检测并向公众公布最新结果，提高消费者对其水产品质量的信任程度。需要注意的是，绝不能因为质检成本而放松质检工作要求，以免造成更大的损失。自来水供水企业作为法人企业，应自觉遵守法律法规，明确企业责任，加强成本宣传，并接受公众的监督与检查。
4.完善成本考核制度
在做好各项成本核算工作的同时，供水企业应建立健全好相关的成本考核制度。对于供水企业而言，不仅需要做好事后的成本核算，更应该根据自身需要，做好事前成本预测和事中成本控制工作，及时发现问题、解决问题。同时，自来水供水企业需要建立健全相关的成本考核制度及评奖惩机制，将成本考核的责任细分到部门及员工个人，实现成本考核与员工工资挂钩，充分激发员工进行成本节约工作的积极性。
四、结语
自来水供水企业关注并做好其自身成本核算与管理工作，有利于取得更好的经济效益。因此，供水企业一方面需要着力提高财务监督管理水平，另一方面应加强企业成本核算与管理工作，避免出现成本核算失误的现象。
参考文献
[1] 任高岭.浅析自来水行业企业成本核算与管理[J].北方经贸，20xx，（1）：73.
[2] 宋树芬.自来水供水企业的成本核算和管理[J].企业导报，20xx，（10）：33.
[3] 杨雯.标准作业成本法在ERP成本管理中的应用研究——以供水企业为例[D].陕西科技大学，20xx.
企业成本管理论文4
本文旨在分析房地产企业的目标成本管理，以目标成本管理与传统成本管理的区别为切入点，简要分析了应当如何建立房地产企业目标成本管理方面的要点问题，继而在此基础上，探讨了房地产企业目标成本管理的运用与调整，以供读者参考指正。
房地产属于高利润的行业范畴，但是在政策的宏观调控之下，其利润空间不断被挤压。为了适应市场的发展趋势，扩大经济成果，必须要实施目标成本管理，准确定位目标利润，有选择性地降低经营成本，全程落实，统筹兼顾，对出现超付或者未付差异的环节重点弥补与调整。
一、目标成本管理与传统成本管理的医别分析
所谓的目标成本管理，即是一种在企业既定的经营目标的基础上，分解目标成本，综合考察评价的系统工作。其核心为管理，手段为核算，目的为效益，着眼于事前测定、事中控制、事后考核三个方面，旨在实现少投入，多产出的经营目的。其与传统成本管理的最大匳别在于：目标成本管理确定成本目标的方法是“市场价格-期望利润”，价格视市场竞争情况而定，目标利润则视行业财务状况而定。传统成本管理确定成本目标的方法是“成本+利润率=产品价格”，难以贴近市场的需求，在应对市场竞争方面缺乏灵活性，判断有欠准确。
二、建立房地产企业目标成本管理方面的要点问题分析
1.明确项目目标成本建立的时间节点房地产企业需要根据项目进行目标成本的设计工作，某一个具体的项目即是目标成本的实际核算对象。目标成本具备显著的预测性特征，建议以设计方案作为时间节点的设定参考，因为既定的施工图纸与设计方案原则上不会出现大的变动，以其作为目标成本管理的时间节点会相对准确一些。基于控制前期费用的重要目的，允许在项目立项之时便设定目标成本，然而在后期需要及时调整。
2.建立反映市场变化与成本策略调整的机制当前，我国政府部门对房地产行业的宏观调控力度持续加大。在此背景之下，市场也必定会出现相应的变化。整体而言，我国的房地产行业呈现出“刚性需求”的特征，然而在国家宏观政策的调控之下，必须要建立并完善的能够反映市场变化与成本策略调整的机制，以合理规避因市场变化而产生的成本风险。
3.设定目标成本
在土地正式挂牌拍卖之前，开发部门基本上能够以规划条件为参考，预判出土地的费用。房地产企业拿下土地使用权之后，预算部门必须要参照项目的设计与施工方案计算并设定工程的成本，财务部门需要对包括利息支出在内的财务费用进行合理的预测，而销售部门则主要负责在市场实况的基础上对项目所能带来的经济效益进行合理的预测，继而对销售费用进行预测。打造完善而系统的项目成本预测体系，确保所设定的目标成本和房地产企业会计核算科目维持一直，以开发成本为总纲，下设土地税费、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安工程费、间接开发费等子目录，随后把所预测得出的目标成本全部进行分门别类处理，详细地记录到目标成本管理文件当中。
三、房地产企业目标成本管理运用与调整的重要性分析
1.运用目标成本管理
（1）目标成本管控主要由工程预算管理部门负责，工程预算管理部门针对工程款的支付情况进行全面的审核。每笔工程款项在支付之后，工程预算管理部门均需要把该笔资金款项详细地记录到成本模块或者是关系软件系统当中去，其主要涉及的资金款项包括配套设施费、建安工程费、基础设施费用等。
（2）前期工程费的录入工作主要由前期开发部门完成，而财务部门则主要负责财务部门以及管理费用的录入，同时完成会计核算的相关工作，分别记录到相关的科目当中去。
（3）各个部门均需要对实际录入成本进行全面的.对比，找出目标成本与费用累积金额的实际差距，明确实际成本是否大于目标成本，如是，则需要找出具体的原因，重新对目标成本进行调整，但是前提是房地产企业的管理阶层一致同意。
（4）完成项目的结算工作之后，成本管理工作人员将实际结算成本和目标成本进行综合性的对比分析，继而根据对比分析的结果评估成本管理工作人员的业绩，对相关的开发经验进行总结深化，帮助发现成本控制当中所存在的部分问题，进而反映出企业经营管理的漏洞所在，完善房地产企业内部的管理制度。
2.调整目标成本
作为动态性质的成本模式，目标成本应当根据国家政策的调整以及市场形势的变化进行科学而合理的调整。笔者将在下文以开发进度为参照，就房地产企业的目标成本调控进行简要的分析。
（1）房地产企业在通过合法的手段以及程序取得项目的开发权之前，必须要根据土地拍卖的具体条件进行项目成本预测，例如土地面积、土地容积率等，与市场的情况紧密结合，在对销售进行预测的基础上完成利润预测的相关工作，最为可靠而准确的预测主要有相关税费与土地成本两点。
（2）拿下项目的开发权之后，落实项目的立项工作，在立项的基础上进行更深层次的成本预测。因为该过程的土地成本已经基本确定下来，原则上不会出现太大的变动，所以关于前期行政规划费用的预测结果是比较准确的，可信度较高。
（3）确定设计方案之后，进行项目的配套费用、建安费用、基础设施费用等的二次预测工作。一般而言，施工图纸与设计图纸存在微小的差异是合理的，但是同样需要进行成本预测调整。在项目的开发期间，以实际发生的成本为指标，控制目标成本预测。若引起实际成本大于目标成本的因素具有不可预见的特征，并且无法避免，那么可适当对目标成本进行调整，使其与实际成本相吻合。
（4）成本效益原则是成本控制需要重点考虑的因素，实际上并非全部的成本差异以及成本变动均需要对目标成本进行调整。笔者认为，进行目标成本调整需要满足如下的几点条件：设计方案发生较大的更改与变动；整个市场形势出现明显的变化，具有危及房地产企业经济效益的可能性；房地产企业自身所设定的成本调整范围被突破。一般而言，成本变动的幅度介于成本预测比例的5%-8%之间可不进行调整，大于8%才进行调整，有助于保证房地产企业的目标成本管理相对稳定，避免造成意料之外的损失。
四、结语
综上所述，笔者在此提出自身的观点：房地产企业目标成本管理在对成本实现有效控制的基础上，还可以起到两点非常重要的作用，一是鉴于房地产企业的开发周期比较长，工程款项完全结清的难度也相对较大，采用目标成本管理方法，在成本与收入的配比原则之下，目标成本预测的结果准确可信。二是房地产企业可借助目标成本管理对土地增值税清算的金额进行综合预测，防止出现“先征后退”的问题。简而言之，房地产企业实施目标成本管理，有助于提高企业的经济效益，强化管理人员的成本控制意识，增强企业的市场竞争力。
企业成本管理论文5
一、企业战略成本管理的定义
成本管理是企业管理的一个重要的组成部分。企业战略成本管理，即在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，是从战略视角出发，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势而建立的一系列成本控制方法和体系。战略成本管理不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部；而且还延伸了成本管理的“时间”，即基于日常经营控制而转向长期的战略管理层面。
二、现代企业成本管理的特点
一是全面性和整体性。具体来说，企业实施战略成本管理，可以更全面地分析影响企业成本的因素，并能够从整体对企业进行管理。这是因为，对于现代企业来说，企业实施成本管理，必须要全面分析影响企业成本的各种因素，这些因素不仅包括企业内部因素，还包括外部环境因素。而且，还要从时间和空间范围上对其进行全面分析，这样才能保证企业实施企业成本管理的有效性和科学性。
二是长期性和短期性相结合。与企业战略管理目标类似，现代企业成本管理的目标包括长期目标和短期目标。企业在确定成本管理目标时，要遵循长期性和短期性相结合的原则，因为企业实施成本管理的目的，就是要综合考虑对其有利的和不利的企业内部、外部环境因素，可以在确定的较长时间内达到企业所预期的成本管理结果，最终实现企业使命。短期目标是企业对近期内企业成本管理所作出的计划，短期目标从属于长期目标，要根据长期目标不断进行修正；长期目标控制短期目标，但是其也要根据短期目标的实施结果进行调整，这样才能保证能够达到预期目标。所以，在成本管理中，要协调好长期、中期和短期目标之间的关系。
三是重大性。企业战略成本决策的重大性主要体现在其关系到企业的长久生存以及企业发展目标的实现，在一定程度上决定了企业未来的发展方向、竞争优势、协同效应和经济利益等。一般来说，项目的数额越大，涉及面越宽，其成本得到全部补偿的时间越长。
三、现阶段我国企业成本管理中存在的问题
一是成本管理忽略成本事前控制。企业忽视事前的成本决策和预测，会制约企业未来的发展。产品投产前的控制内容主要包括：项目投资预测、产品设计、生产线规划布局、生产组织方式、加工工艺等等。这些内容决定了将会发生的产品成本，对产品的成本水平起着决定性作用。而大部分企业成本控制对事中和事后关注较多，只重视产品生产过程中成本的计划、分析与考核，对流通领域和技术领域涉及较少。
二是成本管理的范围不够全面。我国很多企业实施的成本管理局限于生产成本控制方面，对生产成本以外的成本管理不够重视，这种成本管理观念仍处于会计核算的财务会计成本阶段，制约了企业成本管理与战略管理之间的联系。有些企业虽然有一些成功的控制成本的经验，但是还没有形成真正的现代化的成本管理理念，只是注重对生产过程中各种耗费进行管理控制，而忽略了对生产前的基础设施投人成本、研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。
三是把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利。长期以来，成本、效益只是企业领导和财务人员的工作，与其他人员无关，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务。而除财务部门员工以外的员工对成本管理缺乏相关理论知识，又得不到及时的培训学习，成本意识淡漠。员工感受不到市场成本竞争压力，控制成本的积极性无法调动起来，企业的成本管理失去广泛的管理群体，难以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略长期。大部分企业管理只重视某一个环节的成本管理，如生产性企业只关心生产环节的成本控制，对销售、管理环节很少关注；只重视某个阶段的成本管理，而不考虑较长一段时间的成本问题，如在采购生产线或技术时，只考虑当前的'成本控制，购买一般性的生产线或技术，而先进的设备技术因为成本过高而落选，最终，由于科学技术的快速发展又频繁地更换设备和技术，导致资源配置浪费，长期成本过高。
五是成本信息有效性不足。目前我国大部分企业主要依靠财务报表信息来进行成本管理，与财务成本系统所提供的财务信息相比，战略成本管理所要求的财务信息更高，因此，如果企业仅仅依靠会计人员所提供的财务信息不足以完成战略成本管理工作。随着计算机网络技术的日趋成熟，我国很多企业开始实施会计电算化，但是目前电算化应用的范围十分狭隘，仅限于记账、算账、报账等。调査显示，许多企业的内部信息网络仅限于企业一般事务的管理，如行政、人事、后勤管理等。虽然现代企业的管理手段越来越多样化，但是由于没有被合理利用，其并没有成为提升企业竞争力的有效工具。
四、解决企业成本管理问题的措施
一是具有长期发展的成本管理意识，成本控制“提前”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识”。传统成本管理中，人们普遍认为产品成本是产品生产制造环节所发生的成本，但是生产制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经固化，形成固化成本。也就是说，在做出项目投资、基础设施建设、产品设计、生产线规划布局等等决策和实施时，固化成本就注定要发生。通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只关注制造环节的成本控制，就难以真正实现成本管理’为了防止企业所具有的资源在质和量方面与计划出现偏差，在实施成本管理前要对其进行事前控制，这样才能从源头上控制成本。
二是引入价值链分析，成本控制“延伸”。价值链（Value-Chain）的概念是由美国学者迈克尔波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动运用。目前我国部分大型企业在通过各种方式寻求全价值链的整合以提高竞争能力，但是通过对欧美国家企业的发展现状来看，巨型企业正在面临巨大挑战，实施全产业链战略的企业将会被拖垮而不是发展。对于一些企业来说，企业自身生产某些产品的成本要大于将其外包的成本，或者生产其他产品可以为企业带来更多的利润。为了提高企业的核心竞争力，越来越多的企业选择将企业的非核心业务外包给专业的服务商或者合作伙伴，这样做可以突破企业自身的行政界限，节约投资支出，减少成本费用等，集中资源开展核心业务，扩大企业资源化配置的范围。美国耐克公司实施的“借鸡生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克将核心能力定位在产品开发与品牌塑造上，集中优势资源做品牌，而将生产委托给其他企业，产品有严格的质检标准，只要产品不符合要求，就会被销毁。这一策略为耐克公司节约了大量的生产建设投资、设备购置费用以及人工费用，而且又充分利用了其他厂家生产能力强的优势。我国也有企业效仿耐克公司的成功经验，如美特斯邦威公司在分析我国服装没有高档品牌的基础上，认为服装要走向世界，必须依靠品牌、质量、技术开发、营销理念来打天下。将有限的资源放在核心能力方面，而将生产外包出去，严格质量检査以确保质量。这样，该企业只用了同类企业1/4的投资，却比其他企业都做得还好，这对其他企业进行成本管理具有十分重要的借鉴意义。
三是全员成本管理。成本是生产经营活动中的一项综合性指标，涉及到企业各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员，成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。将成本控制意识作为企业文化的一部分，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成'本意识”。充分调动和发挥公司员工管理成本、控制成本的积极性和创造性，把降低成本的责任落实到每个部门、每个员工身上，形成全员式的降低成本格局。
四是注重管理人才培养，经济和技术相结合。通过各种方法和途径，提高全体员工的专业技能素质，着重加强青年职工和新一代科技带头人的培养，拓宽知识技术领域、扩大学习途径，强化新知识、新技术的培训，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、扩大利润空间的作用，通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来。
五是信息技术支持。战略成本管理具有全面性和整体性，与传统的成本管理相比，其需要处理更多的信息；同时，特殊的信息加工方法应该被应用以解决战略成本管理所面临的问题。信息化技术能够更快地传递信息，改变组织机构臃肿、信息传递失真、横向沟通困难等问题，进而帮助企业实现扁平化发展，推进企业业务流程再造，这从根本上改变了人和企业的行为方式。信息技术能够实现跨地域、跨层级的信息交换，使企业能够更灵活、快速地获取对企业有用的信息’很大程度上减少了企业在实施管理决策过程中的不确定性，增加了管理决策的科学性，从而有效提高企业管理效率。国外许多著名公司很早就意识到信息管理系统能够带来的巨大利润，努力开发企业的管理信息系统，降低成本，最终取得明显的经济效益。沃尔玛公司是美国乃至全世界最大的零售企业，其之所以成功就是因为建立了能够持续为公司降低成本、提高运作效率的管理信息系统上。而我国企业利用管理信息系统的公司还不是很多，发展空间还较大，因此，国内企业要借鉴国外企业的先进经验，运用这一工具来降低企业成本。
企业成本管理论文6
摘 要：
随着商品经济的发展，物价不断上涨并且中小型企业不断涌现，如何节约成本、如何增长利润成为了各个中小型企业必须要解决的问题。但是，中小型企业面临着筹资难、规模较小、抗风险能力差、成本管理能力较差。本文阐述了什么是成本、中小型企业地位和作用、成本控制的意义、成本控制存在的问题、改进成本控制的方法及措施。为了获得更多的利润、立足于市场激烈的竞争中。企业应该选择适合自己的成本控制方法。
关键词：
中小型企业 成本 控制
一、成本
成本是商品经济的价值范畴，是商品价值的组成部分。人们要进行生产经营或者达到预期的目的，就必须耗费人力、物力和财力等资源，其所耗费资源用以货币来表示的就称之为成本。
马克思曾用科学的方法指出了成本的经济性质，用公式来表示是W=C+V+M。即商品价值=不变资本+可变资本+剩余价值。C+V+M可以表示社会总产值，也可以表示某个商品的价值，或某一单位时间内生产的商品的总价值。简单的说c表示的是生产资料价值，v表示的是劳动力的价值，m表示的是剩余价值。因此，在一定的产品销售量和销售价格条件下，产品成本的水平高低，不仅影响企业生存与发展问题，而且决定着剩余价值（利润）的多少，因此对企业扩大生产起到决定性作用。
同时也有人认为：中国处于并将长期处于社会主义初级阶段，同时允许多种所有制方式共同发展；成本应与经济体制相适应。
二、中小型企业意义和影响
在我国，公有制经济和非公有制经济组成了我国经济，非公有制经济与公有制经济具有同样的重要性。其中，中小型企业又在非公有制经济中具有举足轻重的作用。在现代商业经济体制中，中小企业不仅给GDP增加做出巨大贡献，而且给经济的发展奠定了强有力的基础，满足了经济需要具备分散化、多元化的经济内在要求。同时，中小企业的灵活而专业化的生产和经营，也给大企业树立了很好的典范，成为大企业、国有企业强劲的竞争对手，促进大企业进行生产改革，努力节约成本、降低风险，增加利润。中华人民共和国成立50余年来，特别是改革开放以来，中小企业数量不断增加，成为了国民经济增长的主力军。中小型企业分布在国民经济各个领域，对各国经济贡献不断增加。对于我国来说：改革开放以来，实行“走出去”，“引进来”相结合策略，中小型企业对国民经济贡献越来越大，我国经济持续不断又好又快的增长，跟中小型企业贡献是分不开的。
三、成本控制的意义
如今，成本控制在中小型企业中已经起到至关重要的作用，如果一个企业尤其是中小型企业缺乏有效的成本控制，那就很难在竞争激烈的市场取得有力位置，获得竞争优势。
1.成本控制是成本管理的重要手段
成本管理指：企业生产过程重的成本核算、分析、决策和控制的总称。包括：成本预测、成本决策、成本核算、成本控制、成本考核等职能。只有认真开展成本预测，才能进行最有效的成本决策进而进行成本控制。而成本控制既要保证成本目标的实现，需要注重成本的预测、决策每个环节。现代化成本管理中的成本控制，是全过程的成本控制。
2.成本控制对企业的管理与经营具有保障性
为了保证成本控制的有效性：企业一切都生产活动、经营活动、管理内容及管理水平对产品成本控制水平有直接影响。只有建立健全相应的控制标准和控制制度，才能够保证成本控制进行的有效性。
3.建立完善的经济责任制首要条件——成本控制
实行成本控制，首先要求各环节经济指标承担经济账责任，使各部门主动考虑和节约消耗、减少成本、保证指标完成，使成本控制顺利进行，达到实效目的。
四、中小企业成本控制策略
中小型企业相较大型、国有企业相比具有企业内部结构简单、决策快速、对产生的问题能够短时间内解决的特点；但是，由于生产规模的限制，在筹措资金方面则面临的困的比较重大。那么中小企业就必须加强成本管理、注重成本控制。
1.强化成本控制责任制度
中小企业虽然规模有限，但是内部结构完整。企业应该按统一领导、分级管理、划分责任制、明确责任承担者应承担的经济责任、享有的权利和利益方便行使。从上到下各环节、各车间，根据责任、任务完成情况进行考核、绩效、给予奖励和惩罚。一旦发生问题，监控的的效果就会表现出来，问题一发生就会找到在哪个环节出现的问题，达到全程监控的效果。因此，中小企业应该对员工进行教育，让大家了解并且形成人人了解关心成本，各个献计策，这也应成为企业文化的重要组成部分。
2.以企业的长远发展为最终目标
中小企业需要本着“成本—效益”的理念。利润最大化是任何一个企业的最终目的，而且企业一系列的的链状过程都是围绕这这一主题形成的。一方面，不能一味强调减少成本和费用，要有更长远的目光，为企业的长远发展所考虑，为链条中薄弱的环节投入力量，使整个过程更加强大。
另一方面，基准管理的内容需要持续改进。中小企业应了解自身情况、了解自身与最优者的差距，并分析原因，推动企业综合竞争力的增强。
3.树立企业效益理念
中小企业时常把降低成本简单的当成成本管理的内容。但是，企业获得利润，不仅要重视产品的生产成本，而且要关注产品在市场的饱和程度和实现的效益。
中小企业建立成本效益观念，灵活运用降低成本使企业的面向市场的能力提高，提供质量高，功能全的产品，因此获得意想不到的利润。
4.根据企业自身特点制定成本控制战略
当今消费者有着各种各样的要求，例如服务多样化，特色化。企业绞尽脑汁迎合消费者的需求，因此也成为中小企业的企业特点。从短期看来，加强公司设计、提高产品性能、完善技术特点、丰富营销策略，努力增加企业的自身特点；这些都是增加成本费用的，但是从长远发展看这些会获得超常收益。
五、中小型企业成本控制存在的问题
我国正处于社会主义初级阶段，社会主义市场经济体制初步确立，许多中小型根据自己的实际情况，采取有效的有助于增强成本控制管理方式，并取得了明显的成效。但是，同时也有以下几个方面的'不足：
1.中小企业成本控制理念比较落后、缺乏战略观念
在人们的传统思想中，成本控制的意思就是以节约成本为标准，意味强调降低成本，节约掉不必要的开支。在快速发展的商品经济条件下，这种把成本控制定义为节约成本的错误思想，由于顾及短期看来是高昂的费用而减少其指出不仅仅会影响企业未来的盈利情况，而且还会损害企业的整体目标。
2.对成本功能变化意思不充分
市场是企业实现获得利润的媒介，实现效益的场所，但是许多企业只是一味追求数量，而不是质量。许多企业，为了市场占有率，忽视了市场容量，为了提高利润注重降低成本，利用低成本高产量来达到自己盈利的目的。但是，如果市场已经饱和那么市场突入太多以降低成本的产品，损失就会越多。再者，为了挽回损失，对此视而不见，那么就会恶性循环，企业的生存障碍就会增大。
3.成本控制对生产的产品设计的意思薄弱
许多企业特别是中小型企业，这些企业把重点放在生产过程的成本控制上。虽然中小企业的却严格控制在生产过程的人工费、材料费及其它制造费用，但是效果不是很明显，成本费用仍然不断攀升。产生这种情况的原因是：企业没有把成本控制放在产品设计上，忽视了各个生产阶段，各零件的成本计算，只是产品问世效果没有预期的好，致使企业产生损失。
4.成本管理依赖于成本会计系统
在我国，许多企业拥有通用的成本管理系统，但是都为能采用得灵活多样的成本管理方法，使得企业又陷入为降低成本而降低成本的陷阱里了，所以得出的财务数据更不容易为企业提供正确的决策信息。包括编制成本报表的负责人在内，都不能详细解释产品成本的构成、各个作业环节的成本信息、以及各个环节成本发生的原因，从而影响了企业营销战略的制定。
5.成本控制只重视显性控制，忽视隐形成本的控制
中小企业由于人员不足的问题，对于成本控制只局限于表面的控制。比如，销售质量不合格的产品导致声誉被毁坏的风险；或者只重视利润发放了许多无信誉保护的贷款等等。
六、改进成本控制对策与措施
通常来说，中小企业应加强成本控制的意思，树立成本管理企业整体观念，但是成本控制元素必须要多元化。随着商品经济的不断发展，要进行全面的成本控制，不仅仅是局限于制造成本费用的控制，要本着持续经营的会计假设，要扩大整个产品生产期的寿命周期，扩大产品寿命周期成本。各个中小企业要结合自身情况，产品结构制定适合企业自身的的成本控制计划：
1.树立新的成本控制理念
树立成本新理念，就是创新的成本控制。这也是加强成本控制的必经之路，成本控制需要思维多元化。只注重降低成本的企业时代已经过去。如今，企业领导者和投资人需要把目光放长远，需要把目光放到市场，正确处理好产品与市场的关系，正确判断市场弹性，并向市场投入商品。
2.根据以往的企业数据、成本控制以科学为依据
实施成本控制的重要内容是标准制定出成本控制的策略。应结合自身实际条件，建立适合中小企业自身的成本控制条列。标准的种类确定后，并把责任对应到各个部门，分配到个人，实行责任制。成本控制标准按照各中小企业的需要可按所生产的产品、需要的原材料、辅助材料确定，也可按生产工序或生产单位的需要等制定。建立合理有效的成本控制策略。
3.建立奖惩机制、有效地对企业成本进行控制
在成本控制工作中，成本管理人员具有的控制意识对成本管理产品向市场销售是否能够取得预想的效果具有重要意义。应该让费用与业务联系起来，让其之间具有联系，其目的是降低费用提高业务质量。控制销售费用如对市场营销部门实行销售费用与订货生效合同、合同条款如付款方式、货款回收等挂钩。减少企业不必要的费用支出并不与承担职工的劳动保险、员工福利、医疗保险、职工福利相矛盾。用这些鼓励生产者，让他们具有生产以及节约成本的积极性。同时也应奖励对成本控制有突出贡献的员工或者领导下属进行有效的成本控制。并且也不能吝啬对产品的进行销售所产生的广告费、销售费、财务等费用。与实际收到的预收款、进度款、完工款等挂钩提承包费，形成责、权、利三者统一的机制。同时，还制定了销售的最低限价，保证必要的利润，对销售合同价格、回款情况予以核实后，才能够提取费用。建立严格的成本控制考核机制，奖惩兑现：在成本控制上要严格按制度办事，才能真正达到成本费用降低的目的。当然，成本控制工作是一个复杂的系统工程，只有建立符合中小企业自身的奖惩机制才能有效的进行成本控制。
4.加强对员工经常性、无偿性的教育来提高员工的素质
成本控制的工作人员应该全面、熟练的掌握成本控制的程序、方式和技巧。所以，应该对有关成本控制的员工进行系统的培训、知道来提高员工成本控制的素质，增强他们的成本控制的技术水平。为了适应商品经济化、经济市场化 的经济形式，企业只有对成本控制人员进行有关成本控制的教育、培训，才能跟上时代的步伐，发展企业，才能增强企业的创新技术的水平。企业不应该对这些职工福利吝啬，这也是对职工的工作积极性调动的因素。
5.强调提高产品质量，提高产品使用寿命，降低成本
在当今市场，常常商品供不应求，想要自己的产品拥有市场，那么产品的使用寿命的问题就不能被忽视。但是提高产品使用数量跟降低成本并不是对立的，从长远的企业发展观看来，产品质量和成本是辩证统一的。
总之，成本控制并且正确的成本控制对中小企业的长远发展，正常经营具有重要意义。需要得到中小企业的领导者的重视。
参考文献：
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[4]肖红.成本控制理论与实践.现代经济信息
企业成本管理论文7
我国的工业化和城镇化发展取得了举世瞩目的成就，但是，粗放的经济增长方式带来的是高消耗和高污染，加重了我国的资源和环境问题，我国的能源、原材料和水资源的消耗都大大超过了世界的平均水平。所以，中央明确提出了要建设节约型社会，企业也应该落实科学发展观，加快升级转型，摒弃高消耗和高污染的生产模式，提高资源的利用效率，加强节能。另一方面，随着经济的发展和社会主义市场经济的不断成熟，资源密集型产业的优势不复存在，企业间的竞争也越来越激烈，如何在激烈的市场竞争中实现成本管理，降低生产成本，也成为了企业不得不考虑的问题。
一、加强节能是企业实现成本管理的重要途径
根据马克思的《资本论》，产品的价值就是“凝结在商品中的无差别的人类劳动或抽象的劳动力”。产品成本根据生产的费用，可以具体的分为以下几个部分：原材料、燃料和动力、工资、职工福利基金、折旧费、大修理基金、利息支出以及其他支出。可以看出，生产成本中跟节能有关的有原材料、燃料和动力这几个部分，且在产品成本中占有很大的比重，加强节能是企业实现成本管理的重要途径。加强节能有利于企业减少产品成本，有利于企业的升级转型，有利于企业提高自身的生产效率、盈利水平和竞争力，是符合企业自身利益的。有利于环境保护和缓解能源危机，有利于落实科学发展观和建设节约型社会，利于社会生产的迅速发展和社会主义现代化的建设，也符合人民利益和国家利益。
二、企业加强节能实现成本管理过程中存在的问题
随着现代化建设的不断发展，环境压力和资源约束的问题越来越突出，加强节能是刻不容缓的。国家也很重视加强节能的相关政策方针，早在20世纪80年代，国家就把节约能源作为经济发展的一项长远战略来抓，并在20xx的十六届三中全会上明确提出了科学发展观，此后提出了建设节约型社会并随之出台了一系列政策法规。但企业加强节能的执行上还面临着很多困难，而从劳动密集型向技术密集型企业的转变也是一个漫长的过程，这又给企业加强节能增添了阻力。
1.没有充分认识到企业升级转型的重要性
随着我国经济的不断发展，实现经济增长方式的转变、经济结构的调整势在必行。劳动密集型产业的优势已经不复存在，企业应向技术密集型产业发展。而很多企业领导人对此认识不足，没有充分认识到企业升级转型的重要性，还是一味的重产值，不顾成本的拼价格，并且忽视高消耗和高污染。这样的做法，虽然可能会在短期内获得一定收益，但不利于企业的长期发展和社会发展，很有可能会被淘汰。
2.生产技术落后，创新力不足
很多企业为了节省开支，不对生产设备更新换代，使得生产设备老化，能耗非常高。殊不知其中多出来的能耗消费，已经超过了保养、维护，甚至购买先进设备的费用。有的企业对新技术的重视不够，企业还是依赖廉价的劳动力，进行粗加工和装配业务，毫无技术含量，而且创新力不足，无法有效的提高生产效率，使得自己不断落后于别人，最终也只能被淘汰。
3.企业管理体制的落后
有的企业虽然认识到了节能降耗的重要性，也购买了相应的设备，但没有建立一套行之有效的管理体系，没有对员工加强节能降耗的宣传，使得员工在操作中的节能意识薄弱，产生很多浪费行为；没有对员工加强培训和管理，使得员工因机器误操作和疏忽大意等产生了不必要的资源浪费的行为；甚至于企业的节能设备只为应付相关部门的检查，平时都不运转。
三、推动企业加强节能实现成本管理的措施
产生这些问题的.原因有很多，主要分为内部原因和外部原因。内部主要有企业的自我觉悟低、资金短缺、创新力不足和管理不力等的原因；外部因素主要有市场竞争激烈、市场准入门槛过低、地区发展不平衡、政策法规的缺失和监管不力等等。所以形成一个外有压力，内有动力的促进企业节能的体制，变得十分重要。
1.企业内部措施
（1）加强节能投资的认识加强投资力度，改进生产工艺，提高生产效率，是企业加强节能的基础。企业要认识到向技术密集型产业转型升级的必要性，加大投资力度，购买和更新设备，改进现有工艺，提高资源的利用效率。有的企业认为加大投资力度，购买节能设备就提高了成本，这是一种错误的认识。短期来看，加大投资搞节能是需要额外的费用，但从长远的角度来说，先进的生产设备和工艺有利于资源的利用，提高了生产效率，既节省了成本又提高了质量，而且还是长期有效的。
（2）提高自主创新能力依靠科技进步，提高自主创新能力是企业通过节能实现成本管理的动力。企业的节能是一个持续的过程，只有不断创新，才能在生产过程中不断提高企业的节能水平，节省的资源和能源也会随着科技进步和企业创新的不断深入而增多，生产成本也越来越低。另外，创新带来的自主知识产权会给产品带来附加价值和品牌价值，给企业带来的好处不可忽视。
2.企业外部措施
（1）相应政策法规的完善政府应当积极制定相应的政策法规，引导和鼓励企业实现自主节能。具体的措施有：提高市场准入门槛，避免高污染、高能耗的企业进入市场，确保市场的健康发展；对现有高污染、高能耗的企业征收额外的税收，迫使这类企业加强节能和升级转型；鼓励企业的自主创新和节能投资，对自主投资节能和创新的企业提供相应补贴和部分税收的减免，使企业不会因为短期成本增加和资金短缺而放弃节能工作。
（2）加大节能宣传，增强群众意识加强节能宣传，提高大众的思想觉悟和节能热情。使企业领导认识到国家对节能降耗的态度、政策和扶持力度，使广大群众认识到保护家园、保护环境、节约能源的重要性，加强对周边企业的监督等。随着经济发展和人们生活水平的提高，环境保护和能源保护越来越受到人们的重视，高污染、高能耗的劳动密集型企业已不符合经济发展和社会主义现代化建设的要求。加强节能，既能帮助企业实现成本管理，提高利润，也符合社会和经济发展的需求，将会被越来越多的企业采用。
企业成本管理论文8
摘要：随着我国建筑行业的迅速发展，建筑施工企业竞争力越来越大。推行精细化成本管理，能够减少施工成本，提升施工企业的经济效益，提高施工企业的综合竞争力，对施工企业健康发展具有重要的意义。本文首先对精细化成本管理进行简单的叙述，然后分析施工企业推行精细化成本管理的必要性，最后提出在具体运用中需要注意的几个问题，供有关人员参考。
关键词：施工企业；精细化；成本管理；注意问题
在市场经济快速发展的进程中，传统的成本管理思想已经不能满足成本管理需要，很难为施工企业成本决算提供有利的依据。为了能够在激烈的竞争中获取主动，施工企业必须寻求一种新的成本管理办法，降低企业成本，提高企业的经济效益。现阶段，我国建筑行业正处于迅速发展的新时期，加强对施工企业精细化成本管理的研究具有十分现实的意义。
一、精细化成本管理的内涵
所谓的精细化成本管理，主要是在市场经济背景下，将精细化管理理念作为基础，坚实定量化、细微化的成本管理方式，落实成本计划、分析、核算、考核等各项内容，不断的优化资源配置，降低成本，提升整体的经济效益。具体来说，精细化成本管理具有以下几个方面的特点：第一，精细化管理强调全过程。采用精细化管理模式，针对企业运营的全过程，并非针对某一环节。强调事前、事中以及事后控制；第二，精细化管理需要树立成本效益观念，不断的优化成本结构，挖掘潜在的价值，尽可能的提升企业的经济效益；第三，全员参与性。精细化管理提倡全员参与，让每一个员工都参与到精细化管理中。
二、施工企业实行精细化成本管理的必要性
施工企业生产过程中需要耗费施工企业资源，也就造成了施工项目成本，实行成本管理需要抓住施工成本的源头。精细化成本管理是现代企业管理发展的必然趋势。施工企业工程项目管理仍然还处于粗放式管理的状态，企业法人对项目缺乏有效的管控，严重影响了企业发展质量和效益。全面推行工程项目精细化管理，就是要对这种“粗放式”管理模式进行颠覆性的变革，带动企业整体管理水平的全面提。施工企业实行精细化成本管理是提高经济效益的根本举措。精细化成本管理突出“效益最大化”这个原则，抓住“成本管理”这个核心，强化“过程控制”这条主线，从而创造更高的管理效率和更大的经济效益。成本管理可以使企业看到自己与竞争对手之间的差距，无形中为企业内部的改革提供了动力。例如竞争机制的引入就很好地说明了这一点，在企业中，根据个人能力的高低，业绩的好坏进行评选职称、调节薪酬已经是一种常态。任何情况下，只要有竞争的存在，总会有高低胜负的差别。在竞争机制下管理企业员工，决定干部的任免已经成为企业成本管理的一种方式。竞争机制对企业发展产生一种压力，利用好竞争机制，可以使这种压力转变为企业人员的驱动力。从企业长期发展的利益来看，各企业各部门缩减成本之间的竞争是一种有目的，有组织的活动。它主要表现出来的是积极的一面，通过吸纳员工的成本管理意见，有助于企业员工认识到自己的独特价值，增加他们的自信，让他们在竞争中认识到团体意识的重要，通过对先进人物和事迹的表彰，使他们获得来自企业内部的认同感和成就感。同时，也有助于使他们摆脱工作的单调乏味，激发他们的工作热情。
三、施工企业精细化成本管理需要注意的问题
（一）建立全员管理
施工企业需要树立全员参与的成本管理理念，从施工项目成本计划、核算、执行、考核等几个方面入手，引导企业员工主动的参与到成本管理中，转变传统的施工企业成本管理理念，建立更加宽阔的成本管理渠道，降低成本对企业的影响，提高企业员工的成本管理意识。另外，还需要建立有效的责任机制以及奖罚措施，对企业精细化管理实行监督，将成本管理的责任细化到每一个单位和员工，同时实行成本管理的量化处理，将员工成本管理考核与员工工资、绩效等挂钩，提高员工参与施工成本管理的积极性。施工成本管控中要构建完善的激励机制，通过制度的奖惩约束、激励作用促使各个环节做好成本管控，减少成本管控风险，激发施工人员参与成本管控积极性，融入以往项目管理经验与相关规定，构建高效的成本管理体系。要发挥极致对基础管理的刺激作用，减少被动局面的出现，及时更新管理理念与技术手段，以优秀的人才为支撑，为工程项目的.顺利实施提供帮助。
（二）细化成本总目标，建立成本控制
施工企业实行精细化成本管理的过程中，企业需要建立科学的成本管理体系，确定成本管理目标，企业各个部门进行成本核算过程中，需要根据企业施工实际情况，核算历史资料等，确定各项成本动因之间的关系。另外，在实际施工过程中，存在诸多不确定因素，会对工程施工成本造成影响，还必须建立数据化、具体化的成本目标。成本责任控制主要包括责任主体、成本控制链，施工企业需要将成本管理细化，细化到各个具体的成本管理项目中，并将各个项目成本管理的目标分配到具体的管理人员头上，建立有效的成本控制目标，提高施工企业精细化成本的效果。
（三）细化施工企业成本管理的流程
施工企业精细化成本管理需要贯穿整个工程建设过程，从施工招投标开始，一直到工程竣工验收，每一个环节都离不开成本管理。事前精细化成本管理包括对企业成本的预测、计划以及重大决策；事中精细化成本管理主要是对成本核算，加强对各个施工环节成本的核算与控制；事后精细化成本管理主要是考核各个阶段成本管理的效果。当然，这种精细化管理的过程是不断循环的，是一个持续的过程。
四、总结
精细化成本管理是新型的成本管理理念，通过精细化成本管理，能够提升施工企业成本管理效率，降低施工成本，提高施工企业经济效益。具体来说，施工企业精细化成本管理，还需要树立全员参与意识，细化成本管理目标，尽可能的控制施工企业成本，同时优化施工成本管理工作流程，提高施工企业的整体效益。
参考文献：
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企业成本管理论文9
一、企业人工成本管理的重要性分析
首先，企业进行人工成本管理是提升企业综合竞争能力的重要需要。特别是在20xx年以来，我国经济出现了较为明显的增长速度缓慢的趋势，给企业经营带来了一定的难度和风险，作为企业生死存亡的关键性因素，人工成本管理的重要意义不言而喻。就煤炭企业来说，产业需求受到了大量进口煤炭的冲击，造成了国内煤炭市场疲软、煤炭价格急剧下降的困境，对于大部分煤炭企业的贷款出现了回收困难等问题。以上情况不仅仅造成了煤炭企业利润的收缩，甚至还出现了部分企业为了扭亏为盈，采取了限产、降薪等手段来应对当前的困境。所以，在当前的形势下，加强煤炭企业人工成本管理，不失为一个有效的提升企市场竞争优势的途径。其次，企业人工成本管理是企业成本管理的重要组成部分。特别是在当前的市场经济条件下，企业商品的竞争在本质上是商品质量和商品价格的竞争，而商品价格的竞争主要是商品生产成本的竞争，对于煤炭企业来说，人工成本在商品成本中占据了绝对的比重。第三，企业人工成本管理也是企业进行人力资源管理的重要环节。企业人力资源的选用、培养等环节都与人工成本有着较为密切的联系，现代企业在进行人力资源管理时，其各个环节都涉及到了人工成本问题，包括引进人才、激励机制以及人才保留等方面都需要一定的人工成本进行支撑，另一方面，企业劳工工资水平也对企业人工成本有着决定性的影响。所以，加强企业人工成本管理，对企业人力资源管理极具意义。
二、煤炭企业人工成本管理存在的主要问题
煤炭企业对于人工成本管理的重视程度的缺乏主要体现在其工资机制上，长时间以来煤炭企业的工资总额制定是在与员工工效挂钩的情况下产生的，其虽然对企业职工的工资分配问题进行了相对较多的关注，但是对于人工成本的研究却少之又少，对人工成本的相关管理工作投入的精力不够。所以煤炭企业人工成本管理存在的主要问题就是简单的以工资总额管理替代了企业的人工成本管理工作，而并没有将企业人工成本管理工作纳入到企业内部管理的重要范畴，其所开展的调查和分析工作也是浅显的停留在数据统计和计算之上，并没有形成有效的预算编制措施，在根本上决定了这些企业不能通过对人工成本的调解控制实现合理的组织生产和经营活动。
(一)人工成本管理体制不健全
作为一项系统的管理工程，企业人工成本管理涉及到了企业的生产、销售、劳资、财务以及人事部门的各个环节，但是在当前的煤炭企业人工成本管理体制下，企业的人工成本管理工作只是劳资部门在国家的政策及相关固定的基准下，对工资基数和社会保险等项目进行的管理和控制，对于企业日常经营中所产生的其他人工成本开支情况并没有进行有效的监控。
(二)人工成本统计范畴不规范
煤炭企业人工成本统计范畴的不规范主要体现在企业的财务核算科目设置不规范、对人工成本的界限模糊不清等。比如在部分煤炭企业中存在着未将职工交通补贴及其他补贴费用纳入人工成本范畴进行统计，对社会性的劳务费用开支未像企业正式用工一样列支人工成本管理，以上原因造成了煤炭企业在进行人工成本管理和调控中时存在着众多的困难。
(三)人工成本投入缺乏合理性
煤炭企业的人工投入缺乏一定的合理性，直接对其市场竞争力造成了一定的影响。主要是因为历史原因和我国煤炭生产技术水平影响，造成了煤炭企业总用工量较大，从事二、三线辅助性生产和后勤岗位人员数量较多，这部分非生产性人员产生了较大的人工成本投入，造成煤炭企业人工成本总量持续居高不下。与此同时，企业一线生产员工以及高等级技术人才待遇并没有得到相对应的改善，以上种种因素造成了煤炭企业在人工成本投入方面存在着较大的不合理性，可能会带来一定的人才流失，使企业人工成本长期居高不下的同时，关键性的技术人员却出现了严重的不足，最终使煤炭企业降低在市场中的竞争力。
(四)人工成本管理思路不清晰
煤炭企业在进行人工成本管理时，通常直接性的采用压低职工福利以及薪资水平或者是进行减员处理。大量实践经验表明，以上方法只会在降低职工收入水平的基础上给职工队伍稳定习惯造成一定的影响，其虽然在一定程度上减少了用工人数以及工资水平，但是其造成的更严重的后果可能是生产力的不足，原有的生产任务以及生产计划不能得到有效的保证，同样也不利于煤炭企业安全生产工作。所以，这些都只是对人工成本管理的片面性认知，在这一企业制度和政策的影响下，不仅不能达到有效的降低企业人工成本的效果，还可能会造成相对僵硬的企业与职工之间的关系，不利于企业内部的稳定。
(五)劳动力组织缺乏科学性
现代煤炭企业的劳动组织关系一般以区队为主，主要是根据煤炭企业的内部生产计划来确定相关的班组人员并制定相应的工作任务。但是由于工作任务不同，其可能带来人员安排上的相关问题，比如任务分配合理性等问题。另一方面，部分煤炭企业虽然已经实行了单项工程定额预算制度，但是由于激励措施的不到位和考核评价体系的不明确，往往使劳动组织不能打破原有的框架束缚，使企业内部的劳动力调配效果差强人意。
三、煤炭企业加强人工成本管理的主要措施
在当前日益严峻的市场形势下，煤炭企业应积极从人工成本控制入手，在企业发展战略纲领的'引导下，将提升企业人工成本投入产出比例作为重要目标，通过人力资源配置的优化和劳动生产效率的提升，在加强基础管理工作的前提下进行内部结构的调整，并建立起完善的职工考核评价体系，使企业的人工成本管理工作与当前发展状况和经济效益相匹配。具体可以通过以下途径，从根本上提升企业人工成本管理水平，最终建立起煤炭企业人工成本管理的长效机制。
(一)根据企业发展状况，选用弹性管控模式
弹性管控模式简单的来说企业应立足于自身状况，根据当前发展状况选用不同的人工成本管理模式，比如在企业运行初期需要注意的是人工成本的公平性和灵活性，在企业稳定成长阶段应采取的是人工成本的内外部公平性，同时实行短期或者长期性的奖励制度，从而能够保持一定的人工成本竞争力。
(二)进行人工成本分配结构调整，充分发挥激励效应
首先应在企业内部实行岗位价值评估，并对岗位系数进行确定，从而将人工成本的分配重心向关键性岗位、一线生产岗位以及创造价值岗位倾斜，并通过员工激励机制实现有针对性的人工成本分配调控。其次，对于企业内部的通用型岗位来说，可以根据当前的劳动力市场价格状况进行相对灵活的调整。第三，对存量工资分配进行适当的调整，改变原有的普调工资、平均分配的做法，特别是对存在的工资水平和岗位价值不相适应的情况进行技术的调整，并在企业经济效益为导向的基础上，进行工资总额的清算。企业人力资源管理也应是重点进行成本管理的关键环节，应按照人尽其才的原则对员工类型以及数量构成进行合理的分配布置，并在对员工行为进行规范的基础上，运用激励和约束管理体系充分激发出员工的工作积极性和工作热情。
(三)建立健全人工成本监测体系
当前的煤炭企业在进行人工成本管理工作时，急需要建立起相应的人工成本监控体系对企业目前人工成本管理问题进行分析和解决。可以通过对人工成本的统计分析工作，从而建立起人工成本指标体系，并运用人力资源统计等信息软件提升煤炭企业人工成本统计的效率，从而在对企业人工成本监测和分析的基础上，提出相应的人工成本管理方案，并对其进行指导性的整改。
(四)提升企业科技运用水平
科学技术是第一生产力，在当前的科学技术发展水平下，煤炭企业应根据企业自身发展水平，通过资本有机构成的提升，推广综采综掘技术并进行企业生产的主要机械设备实行自动化改造，从而减少人工成本的支出，同时对于企业落后的机电设备等进行智能化升级。由此以来不仅大大提升了生产效率，还能有效减少安全生产事故的发生，规避了事故风险造成的对企业人工成本管理的影响，在一定程度上还能缩减相应的劳动用工，节约了一定的人工成本。
(五)完善薪酬制度设计
煤炭企业完善的薪酬制度设计应在包干工资制度的基础上，与员工的功效相关联，从而建立起一套科学合理的员工绩效考核激励性的工资制度。在企业日常事务处理过程中，可以根据不同部门之间的每个员工的实际工作能力、工作成效以及日常表现，对其进行适当的量化赋分，并根据此结果作为工资分配和绩效考核的依据。另一方面，应逐步完善对福利性待遇和社会保险费用的制度设计，充分使各岗位上的员工能够在激励制度下各尽其职，真正的发挥出其自身最大的效益。
(六)加强班组和区队成本管控意识，保障人工成本管理措施的顺利有效实施
由于煤炭企业的基本生产单位是由班组和区队组成的，所以煤炭企业的人工成本管理工作应从最为基础的对生产班组和生产区队进行成本计划的制定和管理。首先，在生产班组内部建立相应的市场计划以及考核体系，将每一个生产班组作为一个独立的市场进行管理，通过对不同班组的生产资料进行计划使用的方式，使班组成员体会到自身的主人翁意识，并使其对班组生产资料的大致使用情况和成本投入情况有一个较为直观的了解。对于奖惩制度来说，应与生产材料使用状况和生产量之间的比例进行挂钩，从而达到在保证生产质量的的情况下提升生产资料的使用效率，有效降低班组的生产成本。其次，对于区队管理来说，其应对一线的班组员工有更直接的面对面的交流和接触，使班组员工能够在真正意义上对企业的各项决策有一个全面的理解，从而树立起强烈的集体责任感，带动各项人工成本管理措施的顺利有效实施。
(七)严格定员，控制人工成本总支出
对于煤炭企业来说，冗员过多是其长期具有的一个毒瘤，因此合理的制定相应的定岗定编制度，不失为一项有效的用工管理措施，同时也是节约劳动生产力和降低人工成本的基础性工作。在进行定岗定员时，应适时开展特殊岗位的竞争上岗机制，可以对富余人员实行分流，并建立起相应的“养人”机制，探索其新增用工的“新人机制”，通过新人带动老人的方式，达到减少人工成本支出的目的，最终实现全面化的岗位管理，并按照相应的劳动力市场价格进行薪酬待遇的商议。在此过程中需要注意的是在进行定员的同时，应保证职工原有的工作强度在合理的波动范围内，并且保证生产力的充足。
企业成本管理论文10
在我国企业的各项管理中，财务管理已经成为最核心的内容。企业要想得到健康稳定的发展，就必须要对公司的财务进行有效的管理。而做好成本核算和成本控制这两方面的工作是确保落实企业财务管理全程控制的关键。因此，各企业必须要重视本公司的财务管理工作。
一、控制成本管理的具体环节
１．成本预测
成本预测是成本管理的首要环节，成本预测是否准确合理直接影响其他的环节。因此，企业在做成本预测时必须要以企业实际经营的情况、发展的目标为基础。在预测企业的发展趋势时，为了确保预测的准确性，必须采用因果分析法和定量定性分析法这两种方法来进行预测。
２．成本控制
在进行成本的有效控制时首先要清楚其控制范围和控制深度。在新时代的社会经济体系中，需要对传统成本控制的范围进行扩展，也就是说在成本控制体系中必须要包括各个生产经营部门和常规管理部门。这样才能明确各部门的成本控制情况，并用成本控制网络来全程控制管理各部门之间的成本。第二，成本控制要实行精细化。这需要做好成本控制的每一个关键点，并在成本控制的过程中，协调好事前、事中和事后控制三方面的工作。
３．成本分析
在该环节中，既要重视成本预测和实际成本支出的相互影响关系，又要建立一个预警机制来监控成本差异的问题。除此之外，也要重视分析研究同行业其他企业的成本管理问题。为了最大限度地降低成本控制带来的风险和保证顺利进行成本管理工作，企业必须要建立一套完整的风险应急预案。
４．成本考核
为了确保成本考核工作的顺利开展，必须要有完善的考核标准、改革考核的方式和奖惩的方法。第一，采取双向考核和沟通的方法，有效避免了考核结果出现偏差的情况。第二，根据个性化来设计奖惩的方法。例如，基层的工作人员适合采取物质奖惩的方法，管理人员则注重职务提升的奖惩方法。这种个性化的奖惩方法更能激发员工的积极性和创造性，也有利于稳定公司的人才。
二、分析财务管理的作用
财务管理直接关乎到企业的发展，因此，必须要重视并做好财务管理的工作。
１．决策的正确性
企业在进行决策投资的时候，一定要对成本控制进行正确的把握，并对效益和风险进行正确的评估。风险管理既能够监督财务内部的控制执行情况，也可以有效地检验企业财务管理制度的合理性。企业如果建立了完善的内部成本控制管理制度，可以大大地提高决策投资的正确性，就算一旦出现投资风险，企业都能有效地进行应对，尽可能挽回损失。企业的决策确保科学正确的话，可以大大减少隐性方面的支出，有效控制成本，提高企业的实际经济收益。
２．金融资金
作为企业发展根本的金融资金，其变化情况会对企业的财务管理及成本管理带来直接的影响。因此，企业必须要资金的管理运作，并将其作为财务管理工作的核心。由于资金管理包括多方面的内容，因此其的管理方式也应该要多样性。例如，当资金管理存在缺口时，就要购买具有性价比的材料，有效节约材料采购的成本。资金管理必须要和财务管理、成本管理进行有效的衔接，形成科学的成本管理控制体系。
３．成本管理人员的选用
成本管理是企业管理和企业发展的重要内容，因此，从事财务工作的相关人员必须要有高度的责任心和使命感，对一切违反财务制度的行为必须坚决制止并进行举报。只有落实财务监督才能从根本上提高制度的执行力，进而提高企业成本管理的水平。
三、提高财务管理的理念，实现财务管理的目标
１．提高员工成本控制的意识
员工素质是企业灵魂充分体现。员工财务管理意识的强弱、成本管理素质的高低、工作态度是否积极等都对企业的可持续发展带来重大的影响。因此，企业必须从上至下进行全面的成本管理理念的培训。第二，重视财务工作人员的招募和成本管理意识的'培养。第三，对在职员工进行考核。考核的方式可以是定期或不定期的，并根据企业自身的业务来安排考核的内容。通过这样的管理方式，可以有效提高员工的综合素质和成本控制的意识。
２．创新企业成本控制的理念
成本控制包括多方面的内容，而不仅仅是现金的支出。企业在做好成本控制的过程中，更多的是要做好隐形成本的控制。这些可能是我们做企业在投资决策过程中，必须要全面考虑成本控制的各种因素。通常来说，企业成本主要有基础成本以及效能成本两部分的内容。基础成本是一种看得见的成本，即是一种具体的商品或所需服务消耗等的实际的具体的成本，主要是指支付日常经营活动的现金。效能成本是一种投资性的成本，即首次支出巨大的费用，但有利于企业的长期发展，并提高了企业以后的经济效益，具有重要的成本作用。因此，企业要从根本上提高成本控制的理念，就必须要注重成本控制理念的创新。
四、结束语
综上所述，财务管理是任何企业经营发展的核心。企业想要提高自身经营的效益，就要注重企业成本的控制和管理。企业对成本管理的各个环节进行有效地分析、做好投资风险的规避，以及重视企业成本管理控制理念的创新，才能切实对企业的成本进行有效的控制，为企业的稳定发展奠定基础。
参考文献：
［１］杨冬莹．论企业成本控制与财务管理［Ｊ］．管理学家，２０１３，（１８）：４４４～４４４．
［２］邢燕彬．关于企业成本控制环节及其财务管理环节的分析［Ｊ］．中国商贸，２０１３，（２０）：４４～４４，４７．
企业成本管理论文11
供电系统在我们今天的生活中的地位是不言而喻的，我们生活生产对电力的依赖程度也体现得越来越明显。但是我们在这一领域的发展却非常晚，电这一能源物资真正被人们使用普及，是开始于上个世纪九十年代，二十多年的发展大大地超出了我们的想象，正是因为这样，现阶段曝露出了很多问题，这类问题大大制约了供电企业的进一步发展。问题存在于多方面，今天我们探讨的运营成本管理问题，能有效地提升管理规划的同时，也有助于提升我们的经营管理理念。
一、供电企业运营成本管理意义
1、运营成本管理是实现市场化经济管理的必由之路。市场经济是我们今天的主要形式，运营成本管理具有非常明显的时代特性，同时具有科学性、经济性，能大大地提升管理效能。
2、运营成本管理是确保企业整体管理长效发展的核心。任何企业的发展最为关键的就是经济效益，经济效益是一切工作的中心，支配着整个企业的决策和运转，因此运营成本控制的好坏对于供电企业发展非常重要。
3、运营成本管理是促进企业良性循环发展的重要方法。企业运转的过程由很多部分的要素组成，每一部分都有自己独特的作用，今天经济发展最主要的方向之一就是节能环保，这个方面做得好才能实现企业的可持续发展。
二、供电企业运营成本管理原则
1、综合性原则。供电企业的运营管理是一条完整的管理体制，包括了销售和维护等环节，任何一个环节的运行都将很大程度地影响到企业的运行，综合性十分的强。
2、比较性原则。供电企业在发展的过程中就是不断地进行管理优化，而优化的过程就是针对于各种管理问题进行进一步的研究和解决。企业想要更好地发展就要不断地进行前后的比较，这样才能更好地看到改进的效果，对于下一步发展方向起到辅助决策和很好的推动作用。
3、引导性原则。供电企业运营成本管理更多的是用科学合理的管理模式和管理工具，通过科学的理论形成一种长效管理体制，纵向贯通落实，很好地引导我们企业进一步的发展。
三、供电企业运营成本管理策略
1、重视设计规划，深化管理模式
供电企业在今天的工作中面临着很多的问题，如何进行很好的设计非常的关键。城市在不断地外扩，我们供电企业在一次次的进行线路的改革，在资金成本方面造成了极大的影响。如何地设计出合理的方案就显得非常的关键了。我们设计人员要更多的进行现场的考察，只有在实地了解情况才能更好的进行设计。设计的过程中要进行多方面的因素的综合的.考察，我们要考虑到线路的建设的间距，与此同时要考虑到成本问题，另一方面是否能够与其他的线路构成冲突，这些都是我们需要进行考虑的。对于设计的方案要进行多次的审核考察，只有这样才能够避免错误地出现。在当前的调查过程中，很多的问题就是由于当初的设计方面的问题导致了问题的不断的放大，最终影响了整个系统。
2、制定成本考核，提高运行效果
供电企业应该根据自设的运行规律和年度的运行发展报告来制定适宜的成本考核方案，应该根据其他考核方案来进行综合协调运用。要注意责任的落实，建立目标成本管理责任制，全过程的成本管理考核制度。在考核的过程中，将目标成本分解到每一个具体项目、落实到各部门、各岗位、每一个职工，实行全员、全过程的成本管理体系，才能保证完成既定成本目标从严从实进行考核。这样的考核运用也是规范生产的有效方法。
正如上所述，在供电企业运营成本管理中，围绕市场发展变化的特点，注重采用“动态化”和“精细化”的管理思路模式来降低生产消耗，形成有效、科学的生产经营管理模式，是提高企业发展竞争力的重要措施要求。管理的过程中更加的讲究方式方法，很好的运用科学的理论与依据，不断的优化不足之处，不断地提高整体的质量与效率。
四、人才的培养以及资金的投入
供电企业未来的发展前景依然非常的重要。就目前的整个行业而言就为紧缺的就是人才，在各大企业人员的分布主要分为三大板块，第一部分，都是五十岁以上的专业人士，这部分人对于技术掌握得比较好，但是平时喜欢已经验说话，很排斥新鲜的事务；第二部分，刚毕业的大学生，刚刚接触新鲜的事务，没有实际的经验，对于实际的情况不了解，理论与实际不能够进行很好的结合；第三部分，基层工作者，这一部分人一般都是文化水平非常的低，对于事物的判断能力有一定的局限性。这三类人我们可以看出很难满足今天我们的需求，想要在这一领域继续的发展，我们就要必须的进行人才的培养。
目前，很多的企业已经行动起来，进行人才的自身的储备。主要来自于企业的岗位培训，很多的企业聘请专业的人士进行培训，针对于问题点进行很好的解决，同时大力地调动员工的整体的积极性，这样很好的是我们员工投入到学习中。只有我们进行全员的参与才能更好的推进人才的培养，才有利于企业的发展。
企业想要发展，就要不断地加大资金的投入的力度，在今天无论发展人员的培养，还是进行科研，都需要我们进行有利的资金投入，只有这样才能在未来的竞争中占有一席之地。
结语
跨入本世纪以来，我们在很多方面都取得了很大的成绩，供电企业也是如此。上文一些方面的介绍使大家的认识程度一定有了很大的印象。将来的发展就是建立在今天的不足之处，这样才能慢慢的满足人们的需求，才能更好地适应市场的体制。我相信，只要我们很好的进行工作调整，正确地面对问题，未来一定会取得更好的成绩。
企业成本管理论文12
世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
一、供应链及供应链成本
(一)供应链的概念和特点
1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
(二）供应链成本
1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
(三）供应链中成本管理的特点
供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的'结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
(二）缺乏成本整体效益观念
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
(六）标准成本会计限制着公司的业绩
公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
三、供应链中成本管理的对策
(一)培养供应链成本控制意识
首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
(二）建立信任与合作机制
供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
(三）建立信息共享机制
利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
(四）建立绩效考核与激励机制
通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与麵机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
企业成本管理论文13
在建设节约型社会的背景下，节约成本、提升价值成为企业发展的战略目标。企业战略成本管理的核心思想是将战略与成本管理巧妙融合，将成本因素与企业竞争力有机结合，寻求实现成本持续降低下的企业可持续性竞争优势的出色战略。本文基于战略成本管理的内涵和优势，分析了物流企业战略成本管理的目标和应用。最后，提出了构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理的具体策略。
在经济全球化背景下，物流企业已成为全球经济发展中不可或缺的一部分，这既为物流业的发展提供了机遇又提出了挑战。物流需求的个性化、专业化和多样化，要求其在提供高质量服务的同时不断持续降低成本，以低成本、高质量的服务提升企业核心竞争力，实现可持续发展。但我国物流业成本与其他国家相比较高，我们亟需将战略成本管理引入物流业成本管理中，从根本上提升企业的成本和价值优势，从而实现长期竞争优势，最终为企业的发展创造更大的盈利空间，实现企业价值最大化和可持续发展。因此，将战略成本管理引入物流业成本管理中已成为一种必然趋势，具有一定的现实意义。
1战略成本管理的内涵
战略成本管理思想一直是国内外学者关注和研究的话题。战略成本管理是战略管理和成本管理的有机结合，是从战略视角出发，从成本源头抓住成本驱动因素，对企业整体价值链进行成本管理，使用成本数据来开发和识别产生持久性竞争优势的出色战略。它创造和保持竞争优势的关键是以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值，只有这样才能够为企业发展创造更大的盈利空间，实现可持续发展。
总之，战略成本管理的核心是将战略与成本管理思想进行融合，战略管理的各个环节中融入各种不同的成本管理活动，成本管理目标以企业总体战略思想为依据。它是以提高企业的持久性竞争优勢为目标而进行的高效成本管理，即是通过相关财务人员为企业提供其自身及竞争对手有用的成本信息，从而帮助高级管理者评价和制定企业总体战略，进而使企业灵活应对复杂的外部环境，取得持久性竞争优势。
2战略成本管理的优势
战略成本管理与传统成本管理相比，具有以下几点优势：第一，战略成本管理最大的优势在于其将企业的可持续性竞争优势放在首位。它强调企业成本管理目标是协助企业确定竞争战略，在战略允许的范围内实施与企业竞争战略相协调的成本管理模式，使企业实现成本优势和竞争优势“双赢”的目的。第二，战略成本管理更加关注企业外部环境，它将企业内外环境相结合，把企业放在整个市场环境中分析。因此，企业更加能够应对复杂的外部环境，降低经营风险。第三，战略成本管理从战略的视角出发全面分析企业的成本问题，它的价值链分析延伸到整个行业，它不仅研究生产成本，还包括产品的采购、销售、售后服务等环节的成本，为企业提供全面多样的战略性成本信息。第四，战略成本管理立足于企业的长期竞争优势，它的战略是高瞻远瞩的，是具有长期性的。
3物流企业成本管理的选择——战略成本管理
3.1物流企业战略成本管理的目标
战略成本管理的核心思想是将成本与企业的价值、竞争力紧密联系起来，寻求企业成本持续降低的同时实现企业价值优势和可持续竞争优势。基于上述思想，物流业应实现“双赢”的目的，即是成本降低和竞争力强化。我们知道，在如今激烈的竞争环境中，成本优势和价值优势是实现持久核心竞争力的左膀右臂，成本优势和竞争优势是栢互促进、相互影响的。成本优势在于通过低成本经营实现高利润；价值优势在于以同样或比竞争对手更低的成本创造更高的顾客价值。因此，物流企业战略成本管理的目标是实现利润与顾客增加值之和最大化，即持久性竞争优势。
3.2战略成本管理在物流企业中的应用
战略成本管理实施的.基本步骤为：战略成本环境分析；战略成本规划；战略成本实施与控制；战略成本业绩计量与评价。具体应用这里主要介绍价值链成本管理。
价值链成本管理是将企业各项活动的成本与竞争对手进行比较，分析是否存在竞争优势，进而实施相对应的竞争战略，主要有成本领先战略、差异领先战略和目标集聚战略。成本领先战略是实现低成本高收益的目标；差异领先战略要求企业提供的产品具有独特优势，可通过价格提高和销量增加来实现；目标集聚战略是把特定的资源和目光集中于特定目标市场的战略。
在物流企业中实施价值链成本管理，可尝试作业成本法。具体做法是首先确定物流企业各项活动的作业类型，确认物流活动涉及的资源；然后分析资源动因，将资源分配到作业中；最后分析成本动因，再将作业成本分配到各种产品和服务中去，同时还要提供物流成本信息。价值链成本管理是战略成本管理的核心内容。
4构建以战略成本动因为导向的物流企业成本管理策略
战略成本动因是指从战略的角度分析引起企业各项价值创造活动的成本的因素。战略成本动因从理论上可以分为两类：一类是结构性成本动因，包括：规模、范围、经验、技术、复杂性；另一类是执行性成本动因，包括：员工参与程度、全面质量管理方法、能量利用、工厂布局效率、产品结构、与供应商和顾客之间的联系等。
具体战略成本管理策略如下：
4.1扩大企业规模，实现规摸经济
随着经济全球化的不断推进，物流企业不断涌现，但我国物流企业的整体特点是：规模较小、分布较分散、运营成本过高、服务水平较低等。因此，促进物流业的有机整合和规模扩大，实现规摸经济至关重要。应实现物流业从单一的运输、储运、仓储等服务转向综合性的月服务，提高企业内部管理水平，实现专业化分工，从而提升企业服务效率。因此，我国物流业要集中力度发展企业规模，实现规模化效益和规模经济，从而降低成本，提升竞争优势。
4.2注重员工学习，提升员工素质
注重员工学习，提升员工素质，不仅可以提高员工的工作效率，而且还能节约成本。因此，企业要力口强员工的学习，既要注重物流方面知识的学习，又要注重综合知识的学习，尤其是工作经验和技能知识等，只有全面发展，才能实现服务效率的提升，服务成本的下降。
4.3加强技术创新，提高技术水平
随着网络技术的迅猛发展，物流技术在传统的流通加工技术、物品实时跟踪技术的基础上逐渐引入了许多新型技术。如电子订货系统、射频技术、电子数据交换技术等。但这些新型物流技术的应用范围比较窄，我国大部分物流企业未拥有完善的信息管理系统。因此，我国物流企业亟需进行技术创新，引入新型物流技术，提升技术水平，强化成本管理，从而创造低成本、高水平的物流服务。
4.4加强供应链管理，改善内外部联系随着供应链管理的发展，物流企业的服务不仅是提供传统的仓储、运送服务，还应提供管理、信息技术支持等全方位的物流增值服务，实现范围经济，开辟利润源的新领域。另外，企业应注重改善内外部联系，加强纵向一体化发展，紧密联系相关支持企业，将各个物流环节和功能进行系统化管理，从而优化资源配置，达到降低成本，提高企业竞争优势，实现跨越式的可持续发展。
4.5调动员工积极性，实行全员参与管理
企业只有依靠全员的齐心协力，才能有效的控制成本，实现成本管理目标。员工对成本的影响可划分为两种，一种是显性成本即物料的消耗和设备的利用率等，另一种是隐性成本即员工情绪低落、责任心弱等。因此，在目前建设节约型社会的大环境下，企业应培养员工的成本管理意识，实现企业低成本的可持续竞争优势。
4.6建立信息管理系统，实现价值环节整合
物流企业应适应信息技术发展的步伐，建立完善的信息管理系统，从而准确地执行物流业务，有效地控制和降低成本。此外，还要加强物流企业价值环节的有机整合，从而实现系统化优势，提升企业的核心竞争力。
5结语
综上所述，在竞争日益激烈的市场环境中，物流企业只有运用战略成本管理，才能够实现企业的低成本和高价值优势，进而发挥持久性的核心竞争力优势，在市场中占领一席之地。同时，战略成本管理可以提高物流业的战略管理和科学管理水平，促进物流企业的可持续发展。
企业成本管理论文14
企业要生存发展 ，就必须在管理上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型施工企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等先进的成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型施工企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未找达到应有的效果，依笔者没见，主要原因是：
▲作为市场导向与 经济 活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；
▲在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；
▲缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统；
▲管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几方面来强化成本管理工作：一、国有大中型施工企业应建立一支强有力的快速反应的预算队伍，并在生产经营工作中按照职责不同各有侧重：
1、必须建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领建筑市场份额的能力。
2、应当具有一支能够快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的.预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准，在施工过程中进行全面效益控制的关镇依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制的要求的唯一根据。
为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在施工前期编制完成内部预算，使工程施工能够在其统一的管理目标、盈利标准下进行。内部预算应与工程施工的进展同步完善，随时修正数据，使之确实成为工程施工中效益控制的标准，同时为建立一条可操作性强的、信息共享的全员成本管理信息控制、核算、 分析 系统奠定基础。企业 要生存 发展 ，就必须在管理上下功夫，走强化管理、效益一票否决的发展之路。事实上国有大中型施工企业的成本管理工作始终在进行，邯钢等先进的成本管理经验也使众多企业受益匪浅，但总体来看，国有大中型施工企业的成本管理始终处于较低的水平上。为何多年的成本管理工作未找达到应有的效果，依笔者没见，主要原因是：
▲作为市场导向与 经济 活动的重要核算依据的预算，由于各种人为原因没能发挥其固有的全面控制管理的职能；
▲在生产过程中缺乏实时成本控制的手段；
▲缺乏全员参与、信息公开、管理过程与效果高度透明，相互监督，各管理层次、部门以及生产一线人员共同使用的操作性较强的效益控制信息系统；
▲管理过程、效果与员工的收益没有形成直接的紧密的联系。对此，应从以下几方面来强化成本管理工作：一、国有大中型施工企业应建立一支强有力的快速反应的预算队伍，并在生产经营工作中按照职责不同各有侧重：
1、必须建立一支强有力的招、投标预算队伍。在招、投标工作中使企业获得工程项目，是企业生存发展的基础。因此，拥有综合能力比较全面、具备不同类型的工程项目招、投标经验的专业预算队伍，直接关系到企业占领建筑市场份额的能力。
2、应当具有一支能够快速编制、分解内部预算，提供作为统一管理目标、盈利标准的预算成本分解考核专业队伍。预算是企业评判是否参与工程项目建设的唯一标准，而内部预算则是制定工程项目盈利标准，在施工过程中进行全面效益控制的关镇依据，是衡量检查工程项目的盈利水平是否达到效益控制的要求的唯一根据。为此，企业应当具有一支能够快速编制内部预算的专业队伍，必须在施工前期编制完成内部
企业成本管理论文15
战略成本管理是指企业战略管理与成本管理结合的产物，是以战略的眼光从成本的源头来识别成本驱动因素，运用成本数据与成本信息，对价值链进行成本管理，为企业战略管理提供战略性成本信息，可以提高企业核心竞争力及竞争优势，战略成本管理是传统成本管理应对市场竞争而进行的适应性的改革。
一、公路运输企业战略成本管理问题分析
1.缺乏全员战略成本管理意识
公路运输企业普遍缺乏全员战略成本管理意识，公路运输企业也没有实现全员战略成本管理意识，战略成本管理观念不强。公路运输企业员工普遍认为管理层及财务人员才是企业实施战略成本管理的职责范畴，其他员工与战略成本管理关系不大。公路运输企业这样的成本管理氛围使得大部分员工对战略成本管理意识不强，对战略成本管理缺乏比较深入、全面的认识，缺乏战略成本管理观念，认为自己的工作对企业战略成本的影响不大，没有营造出全员参与战略成本管理氛围，不能发挥出公路运输企业战略成本管理的效率。
2.外部价值链分析不够
公路运输企业内部价值链分析比较充分，注重对企业内部价值链的战略成本控制，如对材料的采购到产品销售各环节的成本管理比较重视。但是公路运输企业对于外部价值链的.分析就显得非常不足，对企业外部价值链的分析运用不高，比如，公路运输企业对于供应商、消费者、供销商及企业之间战略合作关系分析研究的比较少，没有从外部价值链进行战略成本管理，在日常战略成本管理的过程中没有对公路运输行业、竞争对手及内部三方面的价值链进行分析，没有家里比较科学的战略价值链，影响整体价值链的战略成本管理。
3.战略成本管理系统不够成熟
公路运输企业战略成本管理系统还不够成熟，目前企业激励机制是以部门为核算单位，这样就使得公路运输企业内部难以全面执行战略风险管理理念，使得企业难以发挥整体的战略成本管理优势，竞争力不明显。相比于其他企业，公路运输企业具有较强的行业独特性，、行业的特殊性造成公路运输企业进行系统的战略成本管理比较复杂，进一步增加了公路运输企业战略成本管理系统构建的难度，造成战略成本管理系统发展不成熟，影响公路运输企业基于价值链下战略成本管理的效果。
二、加强公路运输企业战略成本管理的建议
(一)提高全员战略成本管理意识
为了加强公路运输企业战略成本管理，应该提高全员战略成本管理意识，树立科学的战略成本管理观念，首先应该树立成本系统观，注重公路运输企业长远发展，不能仅仅注重短期利益，提高公路运输企业各业务流程、单元、产品、工序的价值创造及成本控制，追求企业系统成本管理;其次，加强员工教育，让员工认识到成本降低是为了提高成本效率，降低成本的绝对额，搞好供应商的关系，找对供货渠道，兼并纵向一体化，降低供应成本，树立成本经营观，改变成本经营是对现场制造成本的管理。另外，公路运输企业应该营造一个比较好的战略成本管理氛围，加快战略成本管理文化建设，不断提高企业全员战略成本管理意识。
(二)增强外部价值链分析运用
价值链分析是战略成本管理中的重要分析工具，公路运输企业要想提高企业战略成本管理能力，就应该有效运用价值链分析。为此公路运输企业特别需要加强外部价值链的分析运用，特别要加强对企业供应商、顾客、销售商及合作企业的分析研究，企业供应商、顾客、销售商及合作企业是虚拟企业的重要组成部分，将虚拟企业看成多职能组织的价值链，并以多职能为中心进行管理，取长补短，实现产品价值、产品成本的最优组合。此外，企业还可以通过重构价值链，以达到同时降低成本和强化企业战略竞争地位的目的。
(三)完善战略成本管理系统
公路运输企业应该逐步完善战略成本管理系统，从而提高企业竞争力。首先应该加强战略成本管理理论的学习研究，努力结合理论进行实践，将实践成功的经验升华到理论中去，实现对战略成本管理的动态研究，应对激烈的市场环境。其次，树立战略成本管理目标，战略成本管理是企业战略管理的重要组成部分，战略成本管理与企业战略管理的目标是相同的，战略管理是为了构建企业长期的竞争优势，而战略成本管理的目标是为了降低产品成本，所以公路运输企业需要对内部价值链的动态情况进行分析，对公路运输行业及竞争对手动态情况进行密切关注，建立起比较科学合理的战略成本管理目标。最后，加强成本信息系统建设。与传统成本管理方法要掌握的成本信息相比，战略成本管理方法需要掌握的信息量浩如烟海，并且需要进行实时更新和及时的动态分析结果。因此，加强信息系统的建设对于实行企业来说至关重要。这样的信息系统必须可以提供企业上、下游价值链企业的信息，及竞争对手战略决策的信息，以保障公路运输企业的各项战略决策科学的提出。
总结
企业实施战略成本管理可以了解企业在宏观与微观层面的竞争优势及成本状况，这样可以有利于企业寻找有利的方法来降低企业成本。本文主要是对公路运输企业战略成本管理进行研究，分析了公路运输企业战略成本管理出现的问题，通过总结分析，本文认为应该提高全员战略成本管理意识，增强外部价值链分析运用，完善战略成本管理系统，这样可以加强公路运输企业进行战略成本管理，减低企业成本，提高竞争力，促使公路运输企业可持续发展。
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