企业成本管理论文（必备15篇）
在平平淡淡的日常中，大家都尝试过写论文吧，论文是描述学术研究成果进行学术交流的一种工具。相信写论文是一个让许多人都头痛的问题，以下是小编帮大家整理的企业成本管理论文，仅供参考，大家一起来看看吧。
企业成本管理论文1
一、加强园林施工管理的方法
1.应从管理的思路上进行创新
为了适应时代的发展，保持一成不变的管理模式是没有生命力的，在施工管理创新的过程中，只有实现新的思路，才能突破以前管理模式的束缚，获得更大的发展空间，为企业赢得更大的经济利润。可根据不同的项目、不同时期的不同特点，不断注入新的内涵，使管理模式更具可操作性，进一步提高管理效率。
2.加强园林工程项目的施工管理
2.1切实做好施工前的准备工作。接到中标通知书后及时签订施工合同，组织相关人员认真了解现场施工情况及仔细审核设计图纸，吃透设计意图，找出图纸的不足之处，在图纸会审中提出建议，做好技术交底工作，同时编制好切实可行的施工组织设计，根据对施工工期的要求，做好工程进度计划，避免以后在施工过程中出现的管理误区，影响质量、耽误工期。
2.2施工阶段的施工控制管理。施工阶段是园林绿化工程施工控制管理的最为关键的阶段，这一阶段应在做好上述准备工作的前提下，根据材料供应计划，做好各方面施工和投入。在材料方面，严格把好材料质量关，所有的进场材料，必须经检查合格并出具合格证后方可进入施工现场。在技术方面，应加强技术管理，明确岗位责任制，在治理质量通病方面狠下功夫，严格执行“上道工序不合格，下道工序不施工”的准则。在各分部工程施工前，制定有效的技术措施，对工程施工中的一些难点重点把握。在人力方面，通过施工操作技术、施工规范、安全生产、文明施工方面的培训，使操作人员在上岗前明确质量技术要求，并在施工中经常检查质量情况，工序交接时必须自检、互检，并做好工序交接班记录。在施工过程中，采取任务到人、责任到人，利益到人的责、权、利相结合的现场管理办法。
2.3养护期间的施工管理。园林绿化后期养护管理工作是园林绿化工程质量管理与控制的保证，俗话说：“三分栽七分管”，为确保工程质量，应加强对工程后期的养护管理，通过对管护工人实施专业化培训，以做到园林绿化工程养护的规范化管理，同时在绿化养护管理上,要了解种植类型和各种品种的特征与特性，关键抓好肥、水、病、虫、剪五个方面的养护管理工作，确保各种苗木的成活率和良好长势。
2.4竣工验收阶段的管理。竣工验收阶段的管理是施工项目管理的最后一个环节，通过竣工验收，全面考核工程质量，保证竣工项目符合设计要求，达到园林绿化所规定的质量标准。因此，竣工验收前相关人员必须及时准确的准备好完整的工程技术资料，以便参与验收人员通过资料及时了解整个施工过程，项目经理部必须重视园林绿化工程竣工验收工作，确保工程圆满结束。
二、园林绿化工程项目施工成本控制
1.施工项目成本管理的重要性
成本管理是项目施工管理的核心内容，而成本控制是成本管理的重要环节，成本控制贯穿于工程建设的全过程，是实现成本目标、改善经营管理的重要手段，更是提高企业经济效益的重要途径。要搞好施工项目的成本管理，应根据园林行业的特点，形成“企业是利润的中心，项目是成本中心”的管理格局，加强对企业的管理人员进行成本管理教育，高度认识成本管理的重要性，使参与施工项目管理与实施的各类人员都具有成本管理的职责和意识，全员、全面和全过程地管理和控制才能最终实现降低成本的目的。
2.施工各个阶段园林绿化工程的施工成本控制
2.1施工前期的成本控制
工程项目前期的成本控制与管理，关系到将来工程项目的顺利实施，是项目实施的前提与保障，施工前期可根据施工合同或企业下达的成本目标确定项目成本控制目标，对拟建工程进行成本分解，按单项工程提出成本控制目标，打好成本控制的基础；做好施工之前的实地调查研究，重视成本失控风险预测，对有可能出现的工程量增减、价格调整、工程风险、物价涨跌、业主单位的信用、资金的组织协调能力以及施工所在地的交通、能源、气候等影响因素进行预测。同时根据调查的资料，结合场地施工环境条件、资源条件，编制切实可行的施工组织设计，做好施工进度计划，材料供应计划，从而规避可能出现的风险，以降低施工成本。
2.2施工阶段的'成本控制。
2.2.1劳动力的控制。在工程项目施工中，成本的高低很大程度上取决于项目施工劳动生产率的高低，应提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平，根据工程情况编制具体的劳动力使用量计划，合理地使用劳动力，同时建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式，充分调动职工的积极性、主动性、创造性，克服只管干活拿钱不管投入产出的传统观念，增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
2.2.2施工材料成本控制。施工材料是构成工程成本的主要项目之一,在工程成本中占有很大比例，做好材料成本控制是成本控制的重要一项，也是施工企业项目盈亏的关键一环。材料的成本控制可从用量控制和材料价格控制两方面入手，用量控制上运用行政、经济的管理手段，健全和完善材料的管理机制，实行统一采购和供应，降低采购价格，实行材料领用责任制，专料专用、包干控制的方法。价格控制上及时掌握市场的动态，特别是苗木市场的变化，采用“双控”原则。不仅采购员把原料的价格控制在预算价格之内，技术人员也要对材料的规格和性能指标进行技术分析并坚持“质量择优而买、价格择廉而购、路途择近而运”的原则以降低成本。
2.2.3加强技术管理，控制质量成本。工程建设过程中，施工的质量、进度、安全都对工程成本有很大的影响，因而成本控制必须与质量控制、进度控制、安全控制等工作相结合、相协调，避免返工（修）损失、降低质量成本、减少并杜绝工程延期违约罚款、安全事故损失等费用发生。施工中，应采用科学合理、先进适用的技术措施，通过开展技术攻关，强化内部管理，围绕施工技术、安全生产、工程质量、工作效率和生产成本，狠练内功，确保工程顺利完成的同时重视工程质量水平，降低质量成本。
2.2.4提高施工机械利用率。随着工程建设机械化程度的提高，施工机械成为加快施工进度促进工程项目按期完成的主要因素，提高机械设备利用率，充分利用现有机械设备的内部合理调度，力求主要机械的利用率，在设备选型中注意一机多用，充分发挥它们的使用效能，提高单位时间内生产效率，对降低工程成本具有很大作用。
3.施工验收阶段的成本控制
在实际中工程建设中，往往忽视竣工验收阶段的成本控制。工程一旦进入竣工收尾阶段，就把管理精力投入到其他在建工程，致使收尾工作一等二拖，继续发生包括管理费在内的各种费用，因而应重视竣工验收阶段的成本管理，尽量缩短收尾工作时间，合理精简人员，清理现场的机械和剩余材料，并及时做好工程验收资料的收集、整理、汇总和分析工作，结算未付款项，办理工程结算，同时控制竣工验收费用及工程后续保修期费用。
三、结语
园林工程施工管理和成本控制是企业项目管理的核心部分，加强园林绿化工程施工管理与成本控制是工程的重中之重，是整个企业管理工作的基础和落脚点。园林施工企业只有通过采用科学的管理办法和手段使工程的实施在质量、安全、文明、工程进度、施工成本等方面得到最佳的控制，提高施工企业的竞争优势，有效地控制成本，才能获得更高的经济效益，赢得市场，实现企业的可持续发展。
企业成本管理论文2
一、企业战略成本管理的定义
成本管理是企业管理的一个重要的组成部分。企业战略成本管理，即在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，是从战略视角出发，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业竞争优势而建立的一系列成本控制方法和体系。战略成本管理不仅拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动拓展到企业外部；而且还延伸了成本管理的“时间”，即基于日常经营控制而转向长期的战略管理层面。
二、现代企业成本管理的特点
一是全面性和整体性。具体来说，企业实施战略成本管理，可以更全面地分析影响企业成本的因素，并能够从整体对企业进行管理。这是因为，对于现代企业来说，企业实施成本管理，必须要全面分析影响企业成本的各种因素，这些因素不仅包括企业内部因素，还包括外部环境因素。而且，还要从时间和空间范围上对其进行全面分析，这样才能保证企业实施企业成本管理的有效性和科学性。
二是长期性和短期性相结合。与企业战略管理目标类似，现代企业成本管理的目标包括长期目标和短期目标。企业在确定成本管理目标时，要遵循长期性和短期性相结合的原则，因为企业实施成本管理的目的，就是要综合考虑对其有利的和不利的企业内部、外部环境因素，可以在确定的较长时间内达到企业所预期的成本管理结果，最终实现企业使命。短期目标是企业对近期内企业成本管理所作出的计划，短期目标从属于长期目标，要根据长期目标不断进行修正；长期目标控制短期目标，但是其也要根据短期目标的实施结果进行调整，这样才能保证能够达到预期目标。所以，在成本管理中，要协调好长期、中期和短期目标之间的关系。
三是重大性。企业战略成本决策的重大性主要体现在其关系到企业的长久生存以及企业发展目标的实现，在一定程度上决定了企业未来的发展方向、竞争优势、协同效应和经济利益等。一般来说，项目的数额越大，涉及面越宽，其成本得到全部补偿的时间越长。
三、现阶段我国企业成本管理中存在的问题
一是成本管理忽略成本事前控制。企业忽视事前的成本决策和预测，会制约企业未来的发展。产品投产前的控制内容主要包括：项目投资预测、产品设计、生产线规划布局、生产组织方式、加工工艺等等。这些内容决定了将会发生的产品成本，对产品的成本水平起着决定性作用。而大部分企业成本控制对事中和事后关注较多，只重视产品生产过程中成本的计划、分析与考核，对流通领域和技术领域涉及较少。
二是成本管理的范围不够全面。我国很多企业实施的成本管理局限于生产成本控制方面，对生产成本以外的成本管理不够重视，这种成本管理观念仍处于会计核算的财务会计成本阶段，制约了企业成本管理与战略管理之间的联系。有些企业虽然有一些成功的控制成本的经验，但是还没有形成真正的现代化的成本管理理念，只是注重对生产过程中各种耗费进行管理控制，而忽略了对生产前的基础设施投人成本、研究开发成本、供应成本和生产后营销成本的控制。
三是把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利。长期以来，成本、效益只是企业领导和财务人员的工作，与其他人员无关，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务。而除财务部门员工以外的员工对成本管理缺乏相关理论知识，又得不到及时的培训学习，成本意识淡漠。员工感受不到市场成本竞争压力，控制成本的积极性无法调动起来，企业的成本管理失去广泛的管理群体，难以真正取得成效。
四是成本控制注重短期忽略长期。大部分企业管理只重视某一个环节的成本管理，如生产性企业只关心生产环节的成本控制，对销售、管理环节很少关注；只重视某个阶段的成本管理，而不考虑较长一段时间的成本问题，如在采购生产线或技术时，只考虑当前的成本控制，购买一般性的生产线或技术，而先进的设备技术因为成本过高而落选，最终，由于科学技术的快速发展又频繁地更换设备和技术，导致资源配置浪费，长期成本过高。
五是成本信息有效性不足。目前我国大部分企业主要依靠财务报表信息来进行成本管理，与财务成本系统所提供的财务信息相比，战略成本管理所要求的财务信息更高，因此，如果企业仅仅依靠会计人员所提供的财务信息不足以完成战略成本管理工作。随着计算机网络技术的日趋成熟，我国很多企业开始实施会计电算化，但是目前电算化应用的范围十分狭隘，仅限于记账、算账、报账等。调査显示，许多企业的内部信息网络仅限于企业一般事务的管理，如行政、人事、后勤管理等。虽然现代企业的管理手段越来越多样化，但是由于没有被合理利用，其并没有成为提升企业竞争力的有效工具。
四、解决企业成本管理问题的措施
一是具有长期发展的成本管理意识，成本控制“提前”。将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识”。传统成本管理中，人们普遍认为产品成本是产品生产制造环节所发生的成本，但是生产制造环节的资源消耗及要素成本在其使用前大多已经固化，形成固化成本。也就是说，在做出项目投资、基础设施建设、产品设计、生产线规划布局等等决策和实施时，固化成本就注定要发生。通过经营性成本控制，只能降低少部分的非固化成本，成本降低幅度、余地并不大。因此，如果只关注制造环节的成本控制，就难以真正实现成本管理’为了防止企业所具有的资源在质和量方面与计划出现偏差，在实施成本管理前要对其进行事前控制，这样才能从源头上控制成本。
二是引入价值链分析，成本控制“延伸”。价值链（Value-Chain）的概念是由美国学者迈克尔波特（Michael-Porter)于1985年提出的，它是指企业为顾客生产有价值的产品或劳务而发生的一系列创造价值相互关联的活动运用。目前我国部分大型企业在通过各种方式寻求全价值链的整合以提高竞争能力，但是通过对欧美国家企业的发展现状来看，巨型企业正在面临巨大挑战，实施全产业链战略的企业将会被拖垮而不是发展。对于一些企业来说，企业自身生产某些产品的成本要大于将其外包的成本，或者生产其他产品可以为企业带来更多的利润。为了提高企业的核心竞争力，越来越多的企业选择将企业的非核心业务外包给专业的服务商或者合作伙伴，这样做可以突破企业自身的行政界限，节约投资支出，减少成本费用等，集中资源开展核心业务，扩大企业资源化配置的.范围。美国耐克公司实施的“借鸡生蛋”策略就是“外包加工”的典型。耐克将核心能力定位在产品开发与品牌塑造上，集中优势资源做品牌，而将生产委托给其他企业，产品有严格的质检标准，只要产品不符合要求，就会被销毁。这一策略为耐克公司节约了大量的生产建设投资、设备购置费用以及人工费用，而且又充分利用了其他厂家生产能力强的优势。我国也有企业效仿耐克公司的成功经验，如美特斯邦威公司在分析我国服装没有高档品牌的基础上，认为服装要走向世界，必须依靠品牌、质量、技术开发、营销理念来打天下。将有限的资源放在核心能力方面，而将生产外包出去，严格质量检査以确保质量。这样，该企业只用了同类企业1/4的投资，却比其他企业都做得还好，这对其他企业进行成本管理具有十分重要的借鉴意义。
三是全员成本管理。成本是生产经营活动中的一项综合性指标，涉及到企业各方面的管理，同时也涉及到各层次的人员，成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项生产要素与经济活动共同作用的结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成和发生负有责任的影响者与参与者。将成本控制意识作为企业文化的一部分，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成'本意识”。充分调动和发挥公司员工管理成本、控制成本的积极性和创造性，把降低成本的责任落实到每个部门、每个员工身上，形成全员式的降低成本格局。
四是注重管理人才培养，经济和技术相结合。通过各种方法和途径，提高全体员工的专业技能素质，着重加强青年职工和新一代科技带头人的培养，拓宽知识技术领域、扩大学习途径，强化新知识、新技术的培训，提高技能水平和管理能力。注重科技在降低成本、扩大利润空间的作用，通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来。
五是信息技术支持。战略成本管理具有全面性和整体性，与传统的成本管理相比，其需要处理更多的信息；同时，特殊的信息加工方法应该被应用以解决战略成本管理所面临的问题。信息化技术能够更快地传递信息，改变组织机构臃肿、信息传递失真、横向沟通困难等问题，进而帮助企业实现扁平化发展，推进企业业务流程再造，这从根本上改变了人和企业的行为方式。信息技术能够实现跨地域、跨层级的信息交换，使企业能够更灵活、快速地获取对企业有用的信息’很大程度上减少了企业在实施管理决策过程中的不确定性，增加了管理决策的科学性，从而有效提高企业管理效率。国外许多著名公司很早就意识到信息管理系统能够带来的巨大利润，努力开发企业的管理信息系统，降低成本，最终取得明显的经济效益。沃尔玛公司是美国乃至全世界最大的零售企业，其之所以成功就是因为建立了能够持续为公司降低成本、提高运作效率的管理信息系统上。而我国企业利用管理信息系统的公司还不是很多，发展空间还较大，因此，国内企业要借鉴国外企业的先进经验，运用这一工具来降低企业成本。
企业成本管理论文3
1公路工程施工企业成本管理的原则
公路工程施工企业成本管理是一项系统化、整体化的体系，不同控制手段之间是紧密联系的，其控制体系。施工项目成本控制将“成本控制”理念上升到了企业战略层面，首先重视事前策划，经过成本分析和成本预测编制实现成本控制，并且在成本控制过程中做好“三步走”：统计核算、业务核算以及会计核算。除了要注重成本数据采集的准确性之外，还要重视资源消耗量，形成“标准成本”、“差异分析”和“目标控制”成本控制体系。公路工程成本控制应该满足相关国家标准规范，在施工过程中分析实际进行进度和成本投入的差异，并且调整相应偏差，实现成本控制的目的。公路工程施工企业成本管理应该按照以下原则进行管理：开源节流原则、全面控制原则、动态控制原则、目标管理原则、节约原则和例外管理原则、责权利相结合原则。其中成本全面控制原则是核心，全面控制要求成本全员控制、全过程控制，并且结合动态控制原则，将控制重点放在工程基础和结构成本控制方面，形成计划、实施、检查、处理一体化的控制体系。
2公路工程施工企业成本管理面临的问题
2.1传统成本管理理念影响，管理思路上缺乏成本意识
我国公路工程长期受到传统计划经济的影响，成本控制很难满足市场经济发展的要求，诸多公路工程施工企业对于成本控制要求只有一条：降低资金投入，但是对于质量控制缺乏力度。更有甚者，某些企业将成本控制看作财务部门的事情，对于施工人员和其他人员没有关系。某些施工企业为了经济利益，实行“先干后算”的政策，对于工程项目的市场材料价格和价格变动的准备不充足，造成企业缺乏竞争力，而且无形之中增加了资金和成本投入。
2.2成本管理内容不科学，管理方法僵硬、不灵活
成本管理不仅仅是资金投入的管理，而且包括时间和资源投入管理，但是我国当前成本管理过分注重资金投入管理，很难全面控制工程项目。成本管理方法僵硬不灵活造成了成本投入“五高”现象：项目质量成本高、项目时间成本高、项目物料成本高、项目设备成本高、项目管理成本高。特别是项目物料成本高，有些单位能够达到60~70%，将过多的物料拉入施工现场，不但占用了施工场地，而且带来了管理风险。施工完毕之后，剩余的物料堆积难以处理，严重影响了成本管理的效率。
2.3合同责任成本不明确，技术管理和经济管理脱节，统计信息失真
合同责任成本不明确，造成现场施工材料胡乱堆放，无人管理的现象。材料领取的时候出现顶替领取的现象。施工过程中施工流程不规范，经常出现操作不合格的现象。技术管理和经济管理相互脱节，特别实在招投标阶段，项目评估不准确，造成了资金投入增加，无形之中增加了成本管理的'难度和险。忽略市场价格分析，缺少相应信息资料，造成概预算不真实，成本预算方法比较落后，很难形成有效的成本预算管理。
3提高公路工程施工企业成本管理的几条措施
3.1施工前期的成本控制
施工前期首先要做好成本预测，根据相关设计图纸、技术资料和施工方法、顺序、形式进行行之有效的控制分析，并且制定出科学、合理的施工方案。施工前期成本预测分为“经济效益”和“管理效益”两个部分，主要内容包括：工程量清单、工程图预算编制和成本控制计划。工程量清单要将市场价格变动情况考虑在内，保证企业在取得最大经济效益的同时能够有效规避市场风险。投标报价成本控制要经过多个工程师复核来确认工程造价，采用不平衡报价策略，减少细目报价。中标后预算编制要按照规定的计算标准、计算方法进行编制，比如采用WBS原理或者标准作业成本法将工程进行划分，保证成本目标控制的匹配性。
3.2施工过程中的成本控制
公路工程过程中成本控制首先要加强施工任务单和相关材料的管理，并且对子项目进行验收，记录工程内容、工程质量、实际消耗人工、实际消耗材料，为成本控制提供可靠数据。核对任务单和成本限额单，分析偏差原因，并且进行有效纠偏。实行月核算制度，对于每一个月的成本投入进行分析，重视成本异常现象，及时查明原因，果断纠正偏差。在月成本核算基础上实行落实责任制，加强合同管理，可以采用香蕉曲线或者赢得值法进行偏差控制，组织纠错法要求全员进行，技术措施强调控制措施的采用，做好资金控制和指出控制，合同控制要求相关部门进行现场调研，对于拖延工期或者质量低下的情况，根据相关合同规定进行索赔，如果遇到严重拖欠情况，可以终止合同。定期进行检查，检查成本控制责、权、利的落实情况，如果发现成本偏高或者偏低的情况，及时纠正差异。
3.3交竣工验收阶段的成本控制
交竣工验收阶段成本控制应该快速准确，杜绝扫尾“拖拖拉拉”的现象发生，重视交竣工验收工作。验收之前，收集好各种书面资料，并且交付给甲方进行备查，如果涉及到资金投入应该交由甲方签字，并且列入工程预算之中。及时办理工程结算，按照公式（1）进行：工程结算造价=原施工图预算±设计变更（1）预算结算之前，项目预算员和成本管理人员应该进行一次核实，然后交由财务部门进行支付。引进ERP系统，实现财务、业务一体化管理，在“限”和“额”两个字上做文章。工程保质期期间，项目经理制定特定的责任人作为保修工作，根据实际情况提出相应的保修计划和计划费用，并且以此为依据控制保修费用的支出，进而实现成本管理目的。
4控制公路工程施工企业成本的建议
控制降低公路工程施工企业成本的方法有很多，概括来说，应该做好以下几个方面：工程材料管理、机械管理、人工管理、施工管理和质量管理。
（1）工程材料管理。施工图纸是材料准备的重要依据，工程材料使用应该做到场光地净，施工需要多少材料进场多少材料，达到最佳供给状态。工程材料的采购和供应应该按照“质量高价格低廉”的原则进行，采购人员做好市场调查，综合考虑质量、价格、运输距离等因素，杜绝出现停工待料和二次搬运的情况发生。工程材料的验收与保管应该做好事前控制和防御工作。工程材料定额管理以限额用料为基础，做好工程材料质量管理，不合格的材料不准进场。
（2）机械管理。机械管理的基础是正确选配合理使用机械设备，提高设备的利用效率，按照自有机械和外租机械平衡的原则，在确保生产需要的同时，加快施工速度。机械使用实行责任制，将设备使用效益和操作人员个人经济挂钩，做好机械管理和维护工作。
（3）人工管理。应该做到“以人为本”。防止人浮于事，局部施工采用承包制度，激发工作人员的积极性，提高劳动生产效率，降低成本投入。定期进行培训，提高工作人员的积极性，最大限度降低成本资金投入。
（4）施工管理。采用先进的施工方法和施工工艺，搞好现场协调工作，加强全过程质量管理力度，避免出现返工现象。充分利用公路工程工作面狭窄而长的特点，实行分段施工，合理安排工序，尽可能减少间歇时间。
企业成本管理论文4
世界经济的一体化和电子商务的发展改变了传统的商业规则。企业已经难以再依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提髙材料利用率以降低材料成本，通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本，通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。即使20世纪70年代以后出现适时制造、看板管理、精益制造、价值工程、全面质量管理等管理技术和方法，随着技术进步、工资上涨及需求变化，企业在上述各方面的成效越来越低。在这种背景下，供应链管理以一种全新的企业成本管理模式产生并很快得到发展和完善。
一、供应链及供应链成本
(一)供应链的概念和特点
1、供应链的定义。供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络将产品送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
2、供应链的特点。供应链的特点在于其所具备的网链结构,而并不是一个单一的链型结构。整个网链结构由最终用户的需要来拉动，所以其最基本特点是面向用户需求;提供的是在高度一体化的过程中获得的产品和增值服务;供应链的每一个环节都是可以视为一个包含供需关系的节点;并且供应链体现出物流、信息流、资金流等多种形态。
(二）供应链成本
1、供应链成本。供应链成本就是从原材料供应商到最终用户的物流、信息流、资金流所发生的各种成本。供应链成本包括“链”上的所有企业及其与生产产品和提供劳务相关的供应链活动所有环节所发生的费用。
2、供应链成本的构成。供应链活动主要是以满足客户需要的产品或服务为主线，经过采购、制造、分销和零售等环节，形成持续不断的物流、信息流和资金流，同时发生相应的成本,它们构成供应链的总成本。根据苏沃林在其所著的《供应链成本管理》一书中的观点，供应链成本包括三个部分:①直接成本，是指单个企业在生产产品过程中发生的构成产品实体的费用，主要包括原材料、人工成本和机器成本;②间接成本(作业成本)，是指与产品生产不直接相关的、在制造和配送产品到用户的管理活动中发生的费用;③交易成本，包括与供应商和用户在处理信息和通讯活动中旨在协调、控制和适应彼此交易关系而发生的费用。
(三）供应链中成本管理的特点
供应链管理的作用在于通过系统的设计和管理各供应环节，使企业更好地满足客户需求，使供应链系统的总成本最优。与传统的成本管理相比，供应链中的成本管理具有以下特点：
1、与传统的生产导向不同，它是一种需求拉动型的成本管理模式。将顾客需求及客户订单作为生产、采购的拉动力，以控制资金占用成本。张瑞敏称市场经济为订单经济，就是通过建立ERP、CRM等信息技术支撑体系，设计更具弹性的生产能力，以市场需求为企业经营的向导。需求拉动生产，即有市场需求才组织生产，企业的产、供、销等经济活动都要适时适地适量，从而减少存货资金占用费用、仓储费用以及存货损失和价值损失。
2、传统成本理论认为提高客户服务水平必然导致成本上升，而保证安全生产和经营必须依靠大量库存，因此这种成本管理的目标就是单纯地追求企业成本与服务水平之间的平衡。但在供应链系统中，改善服务和降低成本这两个目标可同时实现。一个有效的例子是美国国家半导体公司，在两年的时间内，公司通过关闭全球六个仓库、从新成立的中央配送中心采取向顾客空运微型集成电路的做法，不仅降低了销售成本2.5%,而且缩短交货时间47%，增加了销售额34%。
3、成本管理范围由生产领域向开发、设计、供应、销售领域拓展。传统的成本管理往往比较重视生产领域成本的控制，而将其他环节的成本视为为生产和销售产品所发生的额外费用。然而，随着科学技术的进步和市场竞争的加剧，生产成本在企业中的比重呈现下降趋势，而与产品相关的设计、供应、服务、销售等引起的成本不断上升，其数额甚至超过生产成本。据调查，企业平均物流成本约占销售额的10.5%,于是出现了物流管理，通过企业流程再造、物流体系设计来降低成本。
4、成本管理活动具有层次和整体性。供应链的整体性体现在企业自身流通环节的整合和与上下游企业间的整合两个方面。它要求企业必须在三个层次上权衡企业的成本：战略层次，主要包括合作伙伴的评价选择及仓库布局、数量和储存能力，以及材料在物流网络中的流动等决策；战术层次，包括采购和生产决策、库存和运输策略，其活动一般以年或季度进行重新评价；作业层次，是指日常决策如生产计划流程、估计提前期、安排运输路线等。
5、管理手段多样化。供应链管理的有效实现主要通过利用信息技术和供求信息在企业间的整合，建立客户关系管理系统（CRM)、供应链管理系统（SCM)、全球采购系统（GPM)和电子商务系统（E-commerce)等技术支撑体系，改善企业传统的业务流程，降低系统成本。
二、我国企业实施供应链成本管理存在的问题
(一)供应链成本控制观念薄弱.供应链成本管理的研究已经有30多年的历史,但由于理论的不完善和实践经验的不足，所以尽管有的企业已经在实
施供应链成本管理，但是对成本管理和控制并没有制定系统的制度。多数企业成本管理的思想依然单纯的停留在传统成本管理的基础上，只想最大限度的减少支出，降低成本,而没有把供应链网链中的所有企业看成是一个整体，通过业务流程重组,消除各企业的自我保护主义，实现整个供应链的优化，真正达到降低供应链总成本，实现企业利润的目的。成本管理只是本企业内部专业成本管理机构的职责，缺乏全员成本意识。由于企业的成本表现为生产经营全过程中的物化劳动和活劳动的耗费，因而成本的形成是企业内部各部门、各环节的各项要素与各项活动共同作用的`结果，成本控制的主体应该包括对企业成本的形成负有责任的影响者和参与者。因此，成本管理与控制不单是企业内部专业成本管理机构的工作，供应链上的每一企业、部门和员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。
(二）缺乏成本整体效益观念
长期以来，一些企业成本管理的指导思想就是最大限度地减少支出，降低成本，并以成本升降作为考评企业业绩的重要依据。这种片面追求成本降低而忽略提高产品质量、改进产品款式与包装的方法，虽然节省了成本开支，但造成产品积压，不能实现价值。供应链管理下的企业成本管理在谋求成本降低的同时，还应重视系统整体效益的提高。
(三）供应链合作伙伴之间缺乏必要的信任
供应链中的企业都是独立的个体，企业间往往存在利益分配的矛盾,没有达到真正的相互信任。所以，为了相互合作,供应链中的企业都是借助具有法律效力的合同来实现的。同时,合作伙伴的选择也是目前供应链企业存在的难题,如何选择合作伙伴，该选择什么样的合作伙伴等问题还没有得到很好的解决。企业也尚未针对上述问题制定出合适的标准。
(四）供应链管理环节容易出现信息失真
由于存在利益目标冲突，获得的信息分散。各企业往往不会将所获得的真实信息全部传达给其他合作伙伴，使得信息失真。例如，在采购过程中，采购方处于有利地位，其往往会截留部分需求信息，人为地设置沟通障碍,而供应商也会隐瞒部分信息，双方都限制了有效的信息沟通，结果就会导致信息不对称，信息不对称带来的后果就是双方成本的增加。可见,信息共享对于供应链合作伙伴来说是至关重要的。
(五）缺乏主动出击市场的动力和积极性
外部资源利用率低，与上下游企业还没有形成战略联盟的关系。不少企业仍停留在单体生产管理思想上，即只愿按本企业的工作制度安排生产计划，而不愿与外部环境协同运作。由于上下游企业的生产率不同，很容易在供应链上形成很高的库存。因此应在供应链合作伙伴之间树立大物流观念，提高企业同步制造水平。过去企业认为自己拥有的才叫资源，这是不够的。我们应该从重视实有资源管理转向虚拟资源的运用，即把资源管理延伸到合作伙伴那里，上下游企业甚至客户都可以看作自己资源的扩展。
(六）标准成本会计限制着公司的业绩
公认会计原则（GAAP)要求企业应用标准成本会计制作外部报表，限制了销量会计的发展。然而以满足顾客需求为中心的供应链管理会计需要企业拥有顾客导向的信息。企业应逐步转换财务和会计职能，改善原有的标准成本会计，以适应供应链管理的需要，使组织关注经营供应链的成果。
(七）缺乏用户服务和合作伙伴的评价标准与激励机制
本位主义思想使激励机制以部门目标和企业自身的目标为主，孤立地评价部门和企业业绩，造成部门和企业片面追求自身利益。物流、信息流经常扭曲变形，产供销系统没有形成链。企业应建立以顾客满意度为衡量标准的服务管理体系，建立整个供应链绩效的考核标准。对下游企业来讲，供应链上游企业的功能不是简单的提供物料，而是要用最低的成本提供最好的服务。除此之外，企业实施供应链管理之前，还应将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，发现现有供应链的显著弱点，同关键客户和供应商一起建立供应链的远景目标，并制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划。供应链中的企业都是独立的个体，企业间存在利益分配的矛盾。信息共享会带来额外的利润，而额外利润的增加主要体现在核心企业。各成员企业会担心核心企业滥用信息而占有额外利润,导致利润分配不均。其原因主要是没有建立对整个供应链企业的绩效考核与激励机制。
三、供应链中成本管理的对策
(一)培养供应链成本控制意识
首先，提高整体意识。要把供应链整个网链中的所有企业看成是一个整体,消除各企业的自我保护保护主义,实现整个供应链的优化。
其次，让每个企业认识到在供应链中不是孤立存在的，每个节点企业应紧密联系，环环相扣，组成一个有机整体。只有将各个节点企业有机的联系起来，互相信任与合作，才能发挥供应链成本管理的优势，最大限度的降低供应链总成本。只有这样才能达到降低供应链总成本的目的。
(二）建立信任与合作机制
供应链中的合作关系是指供应链中各企业之间形成的一种协调关系。建立合作伙伴关系是供应链正常运行的基础,是集成化供应链管理的核心。而合作关系是建立在相互信任基础上，有合作的地方都需要信任。供应链中的企业都是独立的利益主体，存在利益分E的矛盾。所以，供应链管理最重要的组成部分就是供应链伙伴之间的信任关系。要想加强供应链企业间的信任,达到合作的目的，就要慎重选择合作伙伴,因为好的合作伙伴是加强供应链成本管理的重要基础。同时还要强化合作竞争观念，共担风险、责任与成本，共享成果与利益，形成良好的竞争合作关系。
(三）建立信息共享机制
利用计算机网络技术建立信息共享。信息共享是供应链成本管理的基础，供应链的计划、组织、协调与调控都需要建立在各个节点企业的高质量的信息传递和共享的基础之上。信息共享能使供应链上的所有成员企业更好地制定生产、销售和库存等计划，能使目标成本顺利实施,并且使得企业在降低成本的同时能提高最终用户的满意度并达到促进供应链各成员间的相互信任的目的。可见，信息对供应链成本管理起着非常重要的作用。所以，供应链点企业要想提髙顾客满意度的同时降低供应链成本，就必须要获得充分的信息共享。
(四）建立绩效考核与激励机制
通过业务流程重组，建立完善的供应链成本管理制度，以控制整体成本，实现整个供应链的优化。还应该建立相应的绩效考核与激励机制，用于对整个供应链的运行效果、合作关系作出评价。使得之前的措施得以有效实施。供应链成本管理的组织机构要建立绩效评价指标，并制定考核标准来评价各节点企业的运营绩效以及节点企业本身的运营绩效对上下游节点企业或整个供应链产生的影响。考核要以顾客满意度和成本控制指标为衡量标准。对顾客满意度的衡量主要包括质量、价格、及时性等。如合格率、退货率、投诉率等都是考核的内容。对成本指标的考核主要是将目标成本与实际成本进行比较,分析目标成本的完成情况和改进情况等。经过考核之后，按照考核结果评定各节点企业对整个供应链贡献的大小,并依据其制定合理的分配标准进行利润分配。以此来改善利润分配不均的问题。激励机制包括企业内部员工的激励及各成员企业的激励两个方面。企业内部员工的激励可以通过以下措施来完成:及时关注员工的工作表现并对其进行评价，制定与员工相适应的培训与学习计划，给员工自我提升的空间和机会，制定奖惩机制和薪酬机制，还有休假和保健计划等。当然，与成本控制相关的激励措施应该更加突出，以此达到通过激励增强员工成本意识的目的。对各成员企业的激励可以采取以下措施:组织机构要确保制定的考核标准与分配标准的合理性，并根据分配标准对利润进行合理分配;做到时时听取各节点企业的意见，对绩效考核与麵机制进行补充、修改;核心企业要与从属企业保持良好的沟通，从属企业也要经常关注上下游合作方的运行状况;保证各节点企业保持长期稳定的合作关系，减少由于信息不对称带来的相互猜忌和争执，使成员企业在一个好的供应链环境下愉快合作。
企业成本管理论文5
施工企业要想在激烈的市场竞争中占得一席之地，就必须重视成本管理的合理性和完善性。但国内对此方面的研究还有待进一步深入，导致施工管理中仍然存在诸如：成本管理意识不强、缺乏市场应变能力、成本控制体系存在漏洞、管理方法陈旧等问题，因此，本文就针对这些问题，对其解决对策做了如下分析:
一、施工企业加强成本管理的作用
施工企业加强成本管理的作用主要体现在以下几个方面：第一，企业市场竞争力。自从“营改增”政策落实以后，施工企业面临处境更加艰难，施工企业面临的市场竞争愈演愈烈，为获得更多的承接工程，各个施工企业竞相压价，其获得的经济利润逐渐减少，此时就必须充分做好成本管理工作，才能在激烈的市场环境中脱颖而出；第二，实现具体经营目标。在新时期背景下，传统粗放型的成本管理模式已经难以满足施工企业的具体发展需求，需要施工企深度充分挖掘内部潜力，借助精细化的成本管理模式，才能达到降低施工成本的目的，从而实现企业的目标利润。
二、施工企业成本管理存在的常见问题
（一）成本管理意识不强
在激烈市场环境中，很多施工企业为承接工程项目，不惜降低价格，而没有对实际建造成本进行系统、科学、全面的预算，导致工程项目的建造成本往往大于中标价格，在具体施工过程中为获得更大的经济效益，于是一味节约成本，偷工减料现象时常发生，也是工程项目经常出现的质量问题，从而降低了施工企业信誉度，不利于企业持续稳定的发展。
（二）缺乏市场应变能力
工程项目具有不确定的因素、工程变更频繁等特性。而施工材料的'投资占整个项目投资的70%~80%，但工程材料的价格容易受到市场因素、政策因素、通货膨胀等因素的影响，从而对项目工程的施工成本产生较大影响。
（三）成本控制体系存在漏洞
成本控制体系是工程项目开展成本管理工作的主要依据，虽然每个施工企业都有自己的成本管理制度，但是往往只重视施工阶段的成本管理，而忽略了竣工阶段的成本控制，也没有制定和成本管理相关责任、权利、利益等相互结合的管理制度和科学公平的奖罚机制，难以提高员工工作积极性，从而降低工作效率。
（四）成本管理方法陈旧
在新时期背景下，很多施工企业仍然没有摆脱传统成本核算理念的束缚，导致施工企业成本管理具有一定的跨部门性，导致很多本应该纳入成本管理中项目在成本管理中并没有计算，从而降低了成本管理的时效性和真实性，导致物流成本管理工作难以落实到实处。
（五）营改增对施工企业成本管理造成的影响
营改增对施工企业成本管理造成的影响多方面的主要包括以下两个方面：第一，人工费。营改增以后，施工企业人工费按照如下两个方法征收营业税，一种根据相关规定，按照3%的税率缴纳营业税，另一种是建筑劳务企业按照服务业税目5%的税率缴纳营业税。如果建筑劳务企业按照11%的增值税进行征税，就增加劳务成本，施工企业的税负也会增加。第二，材料费用。钢筋、水泥、木材是工程项目施工三大主材料，其中既包括供应商提供的材料，也包括从企业自购的材料。通常情况下，供应商提供的材料总价大约占总成本造价的60%左右，施工企业自购材料占40%。材料成本出大约占建筑工程总材料的75%左右，因此，其能否获得增值税发票进行抵扣，直接关系到施工企业的成本负担。其而地材砖、砂、石料、地毯和木地板几乎全部为地方性材料，但是当地地材生产厂家规模比较小、证件不齐全，无法获得专门增值税发票，只能按照3%的税率进行抵扣，从而增加了施工企业负担。
三、施工企业成本管理的优化对策
（一）树立成本管理的效益观念
成本管理是21世纪企业管理的主要内容，对企业持续稳定的发展有非常重要的作用，也是施工企业用最低成本获得最大经济效益和社会效益的有效途径。比如：A施工企业和B施工企业，在没有落实成本管理前，每年获得的经济效益为20xx万，而A施工企业在企业内部逐渐树立成本管理的效益观念，并落实到实际工程项目施工中，其每年获得的经济效益为2500万，而B施工企业仍然采用传统的管理模式，那么其市场竞争力必然要弱于A施工企业。因此，为切实提高施工企业的市场竞争力，就必须充分认识成本管理的效益观念。
（二）引入全面预算管理进行预算编制
全面预算管理指的是在一定时期内对企业的各项经济活动、财务表现等方面进行合理预测，把施工成本控制在一定范围当中，从而提高资源的最大化利用，可以从以下几个方面进行入手：第一，重视预算编制原则，施工企业在预算编制中要严格遵循全面性、科学性、严谨性的原则，并以实现企业经济效益和社会效益为主要目标开展预算编制工作；第二，构建全面预算编制，在施工企业内部增设预算管理委员会，全面负责管理的编制工作；第三，进一步完善预算编制，预算编制是成本管理控制的主要文件，也就是说预算编制是否科学合理，直接关系着施工企业成本的投入，
（三）建立科学的绩效考核机制
绩效考核是施工企业成本管理的主要内容，也是调动员工积极性的途径，因此，在企业内部必须建立科学合理的绩效考核机制，把员工的薪资待遇和绩效考核结果相互挂钩，才能激发每位员工的责任感和工作的积极性，从而提高企业成本管理水平。
（四）强化内部审计制度的建设
施工企业要建立专门的审计机构，并赋予其应用的独立性和权威性，同时明各个部门和科室的主要职责，由企业领导牵头开展和内部审计相关工作，定期开展加强审计队伍培训和教育的力度。从根本上提高审计从业人员的技能水平和职业道德素养，为后期开展审计工作奠定坚实基础。
（五）施工企业“营改增”的应对策略
降低营改增对施工成本的影响必须从以下几个方面进行入手：第一，加强供应商管理优化经营模式，原材料采购和工程项目分包工程款占施工企业总投资成本的75%以上，这两项和企业进项抵扣额度有非常紧密的联系。施工企业为最大程度上降低施工成本，往往会选择中小型材料供应商进行合作，而这些供应商并不具备开发增值税发票的实力，从而增加了施工企业的税负压力。因此施工企业及时调自身经营管理中遇到的缺陷，并充分发挥营改增的优势，尽量选择具有开发增值税供应商选购材料，已达到降低采购材料成本的目的。第二，切实做合同管理工作，根据材料供应商的具体情况，择优选择，选择能够开具增值税发票的材料供应商，从而达到增加进项税抵扣的目的，降低企业税负压力。研究表明，如果施工企业选择的可以开增值税发票的材料供应商花费了20xx万，而不具备开增值税发票的材料供应商花费了1850万，营改增之后，前者花费了20xx/1.1=1818万，明显低于后者。第三，强化财会人员“营改增”意识和业务水平。有针对性地进行财会人员的业务培训，让其了解“营改增”给企业财务管理工作带来的变化，提高财会人员的专业能力和成本控制意识。
四、结束语
综上所述，就施工企业而言，成本管理水平的高低直接决定了企业获得的经济效益和社会效益，本文结合理论实践，深入分析了施工企业在成本管理方面存在的问题，并提出相应的解决对策，施工企业只有加强成本管理，才能在激烈的竞争中处于不败之地，不断发展壮大。
参考文献：
[1]陈康明.施工企业成本管理存在的问题及对策研究[J].财经界(学术版),20xx,（07）:72+295.
企业成本管理论文6
摘要：随着经济的发展，企业对环境的依赖不断增加，企业活动会对环境造成一定的影响。为了推动企业的可持续性发展，企业要对环境负责，因此在企业经营成本中就需要考虑到企业环境成本。企业环境下的经营成本管理在企业发展中有重要的意义，但是当前的企业生产经营的过程中环境成本管理存在着一系列的问题，因此如何有效加强企业环境下的经营成本管理是每一个企业在发展过程中都值得思考的问题。
关键词：企业环境；经营成本管理；具体措施
当前社会的发展追求绿色、环保、健康、可持续的发展模式，企业的发展也要顺应这一趋势。企业发展对环境的需求与依赖与日俱增，企业为了实现更好的发展就必须考虑如何控制管理企业环境成本[1]。目前的企业经营成本管理中存在着不足，需要引起企业的重视。只有在企业发展中加强对企业环境下的经营成本管理，才能够实现经济效益与环境效益的共同发展。
一、企业环境下的经营成本管理的含义
企业环境下的经营成本管理是指企业在传统意义上的成本管理之外，还要考虑到企业在生产实践活动中对环境的影响，对环境成本加以管理与控制，以实现企业的可持续性发展。企业环境下的经营成本管理与企业的发展密不可分，只有严格控制企业成本的产生才能与国家对企业发展的环境要求相适应[2]。企业成本管理除了要准确核算企业在改善与维护环境方面的资金投入，还要对环境成本进行控制，并进行绩效评价。它的具体管理内容包括环境成本经营策略、企业环境管理体系、环境数据收集与整理、对国家相关政策规定的解读以及对环境成本的披露。
二、企业环境下进行经营成本管理的必要性
环境成本管理对企业的发展有重要的意义与作用，因此必须对环境成本进行科学有效的管理。随着社会经济的快速增长，企业的数量与规模都在与日俱增，企业对环境的依赖增强，但同时企业对环境造成的压力也十分严重。一些企业没有看到控制环境成本的重要意义，在生产中对环境成本不加控制，导致成本的增加、资源的浪费。当几个企业同时进行的生产活动对环境造成严重的污染与破坏时，企业之间由于没有建立环境保护责任机制，很容易导致损失由一方承担，使承担损失的企业出现巨大的经济损失。对环境成本不加控制就很容易导致整个企业的经营成本居高不下，使企业的经济利益与环境利益都受到打击[3]。环境成本管理是企业对环境方面维护方面的成本投入，对于企业的发展有着重要的影响，因此加强环境成本管理应是当前企业管理工作中的重点。
三、当前企业环境下经营成本管理存在的问题
1.缺乏环境成本管理意识
传统的企业经营成本管理其重点在于对经济活动投入的管理，并没有将有关环境的经济问题纳入成本经营的范围。在成本核算时忽略企业对环境的改善与维护的成本，忽视了经济利益户环境利益的连带关系。总的来说就是企业在生产发展的活动中，缺乏环境成本的管理意识，导致会计核算中环境成本的缺失。
2.环境成本核算缺少标准
在经济活动方面的经营成本核算时都有统一的计算要求与计算标准，有准确的数值作为计算依据。但是对环境成本的计算很难获得实际的.数值作为参照，生态环境与资源的破坏很难通过数值来计量，因此在成本核算上也缺乏统一的标准。另外成本的最终分配也没有相应的规定与标准，即使环境成本最终核算完成，但是由哪个部门来担负成本却难以确定，部门间缺乏明确的责任制度，很容易出现相互推诿的现象。
3.环境成本披露制度缺失
虽然国家环保总局与中国证监会对上市公司的环境成本披露有相应的规章制度，但是规定内容不细致，界限不清，并没有对信息披露的具体内容作出规定，很容易出现瞒报、漏报的行为。另外，对非上市公司的环境成本披露也没有明确的规定，因此整个环境成本披露制度存在着严重问题。
4.环境成本信息反映不全面
当前环境成本信息的披露主要有五种模式：内部工作会议、会计报表附注、单独报告、年度报告、董事长报告。但各个企业的环境成本披露方式不同，信息上存在着差异缺乏可比性[4]。同时，披露的环境成本信息反应的是已经完成的环境成本投入，而对不确定的成本信息却没有相关的预计，由于信息的不全面，导致企业未来的活动与决策缺乏科学依据。
5.企业环境成本管理模式落后
现阶段，大部分企业对环境的管理模式都是事后治理，在环境问题产生后对环境进行治理与改善，治理环境所产生的费用即为环境成本投入。但这种模式并不能对环境成本进行有效的控制，真正能够对环境成本进行有效控制的是事前的规划与投入。企业在生产过程中的资源需求与原料选择以及生产过程的规范性都是容易对环境造成破坏的环节，只有对这些环节加以控制才能够真正实现对环境成本的有效控制，事后治理的这种模式已经无法满足企业可持续发展的要求。
四、加强企业环境下的经营成本的措施
环境成本对社会的发展与企业的发展起到重要的作用，因此如何做好环境成本管理是企业发展中应当考虑的问题，环境成本应当纳入企业发展建设的总投入成本之中，成为整体成本控制的一部分。
1.规范环境成本的核算方法
借鉴国内外优秀的企业环境成本管理模式，在实际中找到合理的环境成本计量方法，为环境成本的核算提供依据。将会计核算的知识与环境、经济等众多学科的知识相结合，综合运用理论知识，建立完善环境会计体系，使环境成本的核算的准确性与有效性提高。企业会计也要不断加强理论学习，增强自身的业务水平，重视环境成本的核算与管理，努力为企业创收。
2.建立健全环境成本披露制度
建立健全环境成本披露制度，规范披露的方式与内容，有利于政府规范企业行为，优化企业准入的环境标准。另外，制度的建立与完善有利于提高环境成本的地位，是企业在发展中重视对环境成本的控制，为环境效益的提高提供制度保证。尤其是对上市公司的环境成本管理，相关的政策一定要细化，不断完善环境成本披露制度，使企业规范自身的生产活动，在激烈的国际市场竞争中赢得更多的优势。
3.事前规划与事后治理相协调
事后治理的环境成本管理模式，虽然在一定程度上有着改善环境的作用，但很难有效地对环境成本进行控制。事前规划是在生产活动展开前对整个活动进行研究，从原材料的选取、生产工艺的选择、生产资源的选择等方面入手，选择最为环保且节约成本的生产方案，从源头上对环境成本进行控制，避免原材料与资源的浪费，对污染物进行过滤与净化后再排放，减少环境污染，提高环境效益。
4.坚持绿色工艺绿色生产
对环境管理成本进行有效控制的手段之一就是坚持绿色工艺与绿色生产，选择既符合产品生产要求，又环保节能的材料进行生产活动，通过技术手段改进生产工艺，在生产过程中避免出现材料浪费、重复投入使用等现象。将绿色环保的观念应用到整个生产活动中来，提高企业能源资源的利用率，有效的节约经济成本与环境成本[5]。
5.完善环境责任保险制度
为了避免环境问题产生后为人负责的现象，必须完善环境责任保险制度。这是对企业生产经营中的环境风险管理，是企业抵御环境风险的能力得到提高。企业在生产活动中造成的环境问题将由多个企业、单位共同负责，实现环境责任的社会化，从而减少了企业环境下的经营成本损耗。这一制度的完善还能够减少企业环境纠纷，为纠纷的解决提供科学有效的途径。
五、结语
为了实现企业的发展，推动企业在市场竞争中地位的提高，企业必须对生产成本进行管理与把控。环境成本在企业的经验成本中占有很大的比例，它的管理对企业的生产发展有着重要的作用。针对现阶段的问题，企业可以通过理论的学习、制度的完善、生产的改进、管理模式的改变等众多的途径降低环境成本，使企业的经济利益与环境利益得到共同的发展。
参考文献
[1]赛娜，汤金伟.基于低碳经济的企业环境成本管理研究[J].经济论坛，20xx，（5）：124-127.
[2]郑乐敏.企业环境经营成本管理探讨[J].行政事业资产与财务，20xx，（24）：158-159.
[3]孟春艳.企业环境成本管理分析[J].经营管理者，20xx，（13）：118.
[4]彭胜志，王福胜.企业环境成本管理体系完善思考[J].财会通讯，20xx，（17）：129-130.
[5]雷红丽.谈企业环境经营成本管理[J].冶金财会，20xx，（3）：24-25.
企业成本管理论文7
一、 房地产企业税负成本构成
房地产企业作为国民经济的主导产业,涉税的范围很广,目前的税制中涉及房地产企业的税项主要有十种，根据房地产企业生命周期划分为三大类：
(一) 取得房地产项目缴纳的税种
1、 契税：国家在土地、房屋权属转移时，按照当事人双方签订的合同(契约)，以及所确定价格的一定比例，向权属承受人征收的一种税，本税种只有房屋的买方交纳，卖方不交。
2、 耕地占用税：我国对占用耕地建房或从事非农业建设的单位或个人所征收的一种税收。
(二) 转让房地产缴纳的税种
1、营业税：提供应税劳务、转让无形资产和销售不动产的单位和个人，就其取得的营业收入额(销售额)征收的一种流转税。房地产企业缴纳营业税主要是，建筑业和销售不动产。
2、 城市维护建设税：对缴纳增值税、消费税、营业税的单位和个人征收的一种附加税。其作用是加强城市维护建设、扩大城市维护建设资金来源。
3、 教育费附加：对缴纳增值税、消费税、营业税的单位和个人征收的一种附加费。其作用是发展地方性教育事业，扩大地方教育经费的资金来源
4、土地增值税：对转让国有土地使用权、地上建筑物及其附着物并取得收入的单位和个人，就其转让房地产所取得的增值额征收的一种税。
5、 企业所得税：以企业的生产经营所得和其他所得为计税依据而征收的一种税，它是现代市场经济国家普遍开征的一个重要税种。
6、 印花税：对经济活动和经济交往中书立、领受、使用税法规定应税凭证的单位和个人征收的一种行为税。房地产企业订立的各种经济合同、产权转移书据(如房产证)、营业账簿、权利、许可证照等，都需缴纳印花税。
(三) 持有阶段缴纳的税种
1、房产税：以房产为征税对象，按照房产的计税价值或房产租金收入向房产所有人或经营管理人等征收的一种财产税。
2、城镇土地使用税：在城市、县城、建制镇、工矿区范围内使用土地的单位和个人，以实际占用的土地面积为计税依据，依照规定由土地所在地的税务机关征收的一种税。
二、房地产企业税负成本管理遵循的原则
(一) 合法性原则
我国是法治社会，在房地产企业税负成本管理中一定要遵守国家权力机关和行政机关制定的各项有关税务方面的法律、法规、规章、制度等，否则就不是进行税负成本管理，而是偷税、漏税、骗税行为。
(二) 前瞻性原则
企业的纳税行为具有滞后性，因此在进行房地产企业税负成本管理时要进行事前的筹划。比如说开展一项经济业务，首先应该想到它涉及的纳税环节，税种，有无税收优惠等，利用税收法律制度给我们的空间，合理筹划。
(三) 全局性原则
房地产企业税收成本管理要综合考虑企业的整体利益，任何事物都有两面性，当我们选择最低税负方案时，势必要为该方案付出额外的费用。因此不能只考虑方案的本身，而应从企业的整体出发，筹划收益大于筹划支出，才能做为可行性方案。
(四) 有效性原则
目前，房地产企业针对税负成本管理的人才相对较少，要保证房地产企业税负成本管理有效进行，需要任用高素质的税收管理人才，他们既要懂税务，还要懂会计、法律等国家各方面的财税政策。利用他们的综合知识为房地产企业设计出有效的税负成本管理方案，通过全体员工的共同努力，使房地产企业降低税负，节约成本的目标得以实现。
三、 房地产企业税负成本管理的的有效方法税务筹划
(一)房地产企业开发阶段的税务筹划
房地产开发项目一般建设周期长，需要资金量大。因此，房地产企业开发阶段的税务筹划主要涉及的是筹资方式的选择。目前我国房地产企业筹资方式主要有权益性筹资和债务性筹资两种。对于权益性筹资的优势是没有到期日，不需要偿还，还能提升企业的偿债能力，但权益性筹资的缺点也是相当明显，容易分散房地产企业的控制权;对于债务性筹资的优势是资金成本低，不分散公司的控制权，而且利息还具的抵税的作用，但债务性筹资的缺点也不容小觑，需要到期偿债，增加企业的财务风险。因此对于房地产企业的筹资税务筹划，不仅要考虑利息的抵税效用，还应综合考虑，选择资金成本最低的方案作为最佳方案。
(二)房地产企业交易环节的税务筹划
在房地产企业交易环节的税务筹划主要有
1、减少流转环节
对于房地产企业所涉及的税种大部分来自于流转环节，例如对于房屋交易，就是以转让收入作为依据，计算缴纳营业税，交了营业税就必定会涉及到城市维护建设税及教育费附加。如果房地产企业在企业与个人，企业与企业之间转上的次数越多，缴纳的税金也就越多，因此在房地产交易过程中要尽量减少流转环节。
2、收入分解法
房地产企业的交易不仅是转让不动产，还可提供其它应税劳务，其适用的税率是不同的。例如，房地产公司销售精装修房，精装修的房屋售价包括装修费用及装修利润在内。如果不进行收入分解，那么按房屋的总售价适用于5%的营业税税率。但是进行收入分解后，对于装修部分的'收入单独开发票，这部分收入适用的税率为3%的营业税，而且装修收入是不用交土地增值税的。用收入分解法可以降低房地产企业的税负成本，但是用这种方法要注意一个问题就是在应用前要设立两家以上公司，一家为房地产开发公司，另一家为装饰公司。这样才能在不违反税法的情况下达到节约税负的目的。
(三)房地产企业持有期间的税务筹划
房地产企业在持有期间主要涉及的税种是房产税，房产税的计算分为从价计征和从租计征两种方法。从价计征的计税依据是房产原值，从租计征的依据是租金收入。由于我国房地产行业的快速发展，有些老房子，地处闹市，房子的租金很高而房子的房产原值很少。如果按从租计价，势必要多交房产税。如果是这种情况，改变业务的性质则不失为一种好的税务筹划方法。例如，把房屋出租的业务改变为承包业务。以自己的名义办理营业执照、税务登记证等，然后承包出去，收取管理费。这样房产税就可从价计征，应该缴的营业税，城市维护建设税、教育费附加也可避免交纳。
总之，加强房地产企业税负成本管理，进行有效的税务筹划，可以促进房地产企业节约成本，提高效益，在日益低迷的房地产行业中，走出自已特色，走出自己的风采。
企业成本管理论文8
一、移动通信企业市场营销成本管理现状
移动通信企业营销成本通常包括市场营销中的常规成本和非常规成本两部分组成。参考发达国家通信企业的市场营销成本，通常占公司运营费用的约５０％。通常的市场营销成本包括广告宣传费用、组织活动费用、赞助费用等，非正常的市场营销费用则包括质量索赔、坏账、仓储费用、物资材料占用费用、仓库积压资金和运输费用、中转费用等等。此外由于市场营销效率不高导致的非常规费用是移动通信企业市场营销成本管理重点。本文主要从移动通信企业的广告宣传、组织活动费用、赞助费用等方面对移动通信企业市场营销常规成本进行分析。
１．１用户维护过程重视程度不够导致营销成本高
移动通信企业的市场赞助费用通常又称之为社会渠道酬金，移动通信企业社会渠道酬金的设计通常都过度重视新用户的开发，而忽视了老客户的维护。移动通信企业通常十分重视新用户的开发，移动通信企业通常借助社会渠道和社会力量及赞助费推动新用户快速入网，从而推动移动通信企业市场占有率，加速移动通信企业公司业务的发展。据统计，移动通信企业七成以上的新用户都是通过社会渠道发展起来的，移动通信入网酬金是社会渠道的主要收入来源。随着移动通信用户的普及率不断提升，加上市场竞争的日趋激烈，许多移动通信企业还继续保持原来的高额社会渠道酬金。而移动通信企业在市场营销的过程中，通常都忽视了当前在日趋激烈的竞争中和新客户发展过程中，出现了新用户高速增长同时老用户离网率也不断提升，新用户在网率越来越低。根据中国移动通信的数据显示，２０１４年第二季度新发展用户的占有率仅三成左右。过低的新用户在网率导致移动通信企业市场营销成本中的市场赞助费居高不下。移动通信企业在市场营销过程中过于重视新用户的开发，忽视了老用户的维护，导致新用户开发过程效率较低，老用户流失退网率过高，导致市场营销过程陷入恶性循环，增加了移动通信企业市场营销成本。例如中国移动通信公司在辽宁省的促销活动中设计了新用户入网及老用户充值均满１００送３０的活动方案，及新用户开户时新卡中有１００元话费，同时赠送３０元礼品，老用户充值满１００也赠送３０元礼品。表面上看两种促销方案大致相同，但由于社会渠道对于新开卡和新户占有都有一定补贴，导致新开户的优惠率比老用户充值１００送３０的活动力度大，这种促销方案某种程度上不利于老用户的维护。一些老用户在经济利益的触动下，选择放弃原来的账户，重新开户以获得更大的优惠力度。这种离网、入网导致了移动通信企业在市场营销过程中浪费了资源、资金，不利于市场营销管理成本的控制。
１．２集团客户及ＶＩＰ重视程度不够导致市场营销成本高
大众客户是移动通信企业占领市场的主要目标客户群体，因此为了做大、做强移动通信企业市场，各大移动通信企业投入大量资源和市场营销成本，抢占普通大众客户。通常移动通信企业设置了入网礼品赠送、交话费赠话费等市场营销活动，此外还通过给予代理商高额运营酬金来发展渠道。一些移动通信企业下属分公司为了抢占市场和市场渠道，做到地区最大运营商，甚至不惜牺牲企业利润、利益，亏本发展新客户和新代理商。更甚者，一些移动通信企业市场营销人员与代理商以虚假方式套购开户号码，形成了大量入网用户和大量离网用户，浪费了大量企业的市场营销资源，导致企业市场营销成本高企。集团客户和ＶＩＰ客户虽然在移动通信市场中的比例不高，一些移动通信企业因此对集团客户和大客户的重视程度不够。然而实际上，由于集团客户和大客户市场影响力和市场导向力较强，而且集团客户和大客户市场利润明显高于大众客户，因此集团客户和ＶＩＰ客户的市场对于移动通信企业来说十分重要。
二、移动通信企业市场营销成本管理策略
移动通信市场格局的改变加剧了市场竞争，在各大移动通信企业市场营销活动中层出不穷的营销策略和促销方式降低了用户的忠诚度，移动通信企业市场营销成本在高投入的背景下，呈现出增长率较低，离网率较高的市场现状。在此情况下，移动通信企业必须面对现实，积极改变应对，通过降低市场营销成本，从而提高移动通信企业的市场竞争力和企业的核心竞争力，从而从根本上将移动通信企业做大做强。
２．１移动通信企业应当养成成本控制观念
成本控制是企业提高利润的最有效的手段之一，同时成本控制对于企业提高自身竞争力也具有重要意义。对于移动通信企业来说，在日益激烈的市场竞争状况下，要控制企业成本首先应当转变观念，对于移动通信企业的`市场营销来说，养成成本控制观念，是提高市场营销效率和效能的前提。移动通信企业应当从资源有限、优化利用的角度进行成本控制理念的培养。以往，移动通信企业通常认为移动通信企业生产成本较低，资源丰富，在进行市场营销的过程中常常采用粗放式营销模式，资源浪费严重。在当前形势下，转变市场营销成本观念必须转变以往外延扩张式的成本控制策略，应当积极转变运营模式，精细化营销成本管理，实现低成本营销取得较好营销效果的策略。再次，应当构建节约资源、节约成本的企业文化观念，在企业内部形成广泛的市场营销成本控制宣传，实行全面参与的成本控制方式，最终通过成本控制实现市场营销低成本高效率的目标。
２．２优化移动通信企业市场营销资源
移动企业的市场营销资源比一般提供实体产品的企业要丰富得多，但营销资源丰富不意味着可以浪费，而应当进一步优化市场营销资源，才能在激烈的市场竞争中赢得更多的客户和市场占有率。移动通信企业的市场营销资源的优化与利用应当为移动通信企业的核心竞争力的提升以及企业的可持续发展与市场占领为主，应当向老用户的市场维护和集团用户、大客户用户的维护方面倾斜。同时在市场营销产品的设计上应当向多层次、多方位用户综合设计，综合考虑到不同层次的消费群体的实际需要，设计切实可行的市场营销方案。在大客户维护方面的市场营销中，应当提高市场营销资源的利用效率，动态监控大客户的消费量和异常变化，及时维护重点客户的关系，了解重点客户的用户需求与动态。另一方案，在大客户维护方面应当通过广泛调研大客户的实际需要，设计多样化的优惠服务项目，对大客户市场进行精细化细分，根据大客户的在网需求、在网时间、资费敏感程度等细分大客户市场。通过对大客户进行话费补贴、礼品赠送、积分补贴以及专属服务等多种方式维护与拓展大客户市场。针对集团客户的维护与拓展，移动通信企业应当加大对集团客户资源的维护，通过技术措施专注提高集团客户的移动信息需求，为用户提供移动大客户Ｖ网优秀体验，为用户移动通信提供信息化解决方案。同时积极探索与应用新技术，加强信息化产品的体验。针对集团客户相互之间通话较多的特点，移动通信企业应当通过加强基站等设备维护效率，提高通话质量。同时针对长期合作的集团客户，制定相应的话费促销方案，以优于市场促销力度的话费促销方案提升大客户的归属感与粘性，从而提高大客户的在网率和移动通信运营商的忠诚度。
企业成本管理论文9
在企业战略成本管理的过程中，其指导思想是对成本战略过程、战略成绩以及战略空间的关注，并且将成本信息在战略管理的过程中进行贯穿，在研究公司的成本行为以及结构之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其竞争优势，这与高新技术企业在成本管理方面的要求是相结合的。因为其经营特性本身就是高风险和高收益的。
一、高新技术企业成本管理控制观念
成本指标具有非常强大的综合性特点。而对于成本的控制需要高新技术企业长时间的努力，并通过多层次跨企业来进行，另外对于全体员工在成本控制中心也提出了一定的要求，应当将企业价值链分析作为出发点参与到战略管理的过程中。
以往，成本控制的目光仅仅局限于分析成本以及经营控制方向，其侧重的过程是成本的降低，而不是分析竞争对手的成本状况，这样就导致高新技术企业没有办法明确自己的竞争地位。俗话说知己知彼白战不殆。只有企业真正了解厂行业其他相关企业的成木信息，才能够进行准确的战略调整。而战略成本管理则与成本根源管理息息相关，也就是说从成本的根源来进行管理。在这种模式之下，改变成本的基础是成本的不断降低，而成本基础条件的变化会导致高新技术企业成本结构产生变化，从而将到比竞争对手要领先的优势。
战略成本管理是存在于激烈竞争之中的，对于高新技术企业来说，在战略管理的空间之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能够在高新技术企业战略之中进行实施以及开发，另外还可以将成本管理的信息在各个环节进行运用，比方说战略决策、实施、控制以及分析等环节，使主要管理职能执行的形态得到改变，从而得到一定的成本优势，相对于竞争对手有领先地位。而战略成本管理。对于高新技术企业来说，因为其行业竞争较大，所以说应当在战略管理的宽泛空间之中加入成本信息并加以分析，对高新技术企业实施开发战略服务。另外可以将成本管理的信息用在各个管理环节当中，对于主要管理职能的发展进行改善，并利用分折自身以及竞争对手的过程，对于自身竞争战略进行一系列的重新制定以及调整。
如果说要在高新技术企业进行源头管理的话，那么成当遵循如下内容。
第一，发展战略应当匹配于高新技术企业。因为成本是来自多种基础因素的综合作用，而构造以及选择战略成本管理，应当协调于髙新技术企业的发展阶段以及有关战略，避免成本在不同方向产生变动。
第二，加入成本管理方法的有关内涵。高新技术企业的业务管理以及业务过程之中要加入战略成本管理的方法、制度以及观念，从而能够使各个部门的员工有一定的接受度。
第三，所有员工都说当有一定的成本意识、成本发生的主要因素就是人。因此员工应当认识到，可以进行成本的控制，而管理成本也不是一两个人的事情，这样一来才能够使员工成本意识得到增强。这里不仅需要企业文化的倡导以及管理层的制度约束，还应当具有相应的考核机制。
二、高新技术企业成本管理分析方法
1.战略定位
高新技术企业战略成本管理的构造以及实施的基础呈明确的进行企业定位，这与有关企业应当明确管理理念的要求是相同的。在具体的执行过程中，高新技木企业应当先调查自身所处的内部以及外部坏境，而且这个调査应当尽量详细，并且分析竞争对手的地位。评估企业面临的问题，在这些基础上确定实施什么样的成本战略。
2.控制成本动因
成本动因分析在高新技术企业得到成本优势的过程中是一频繁的工作，可以进行如下四个方面的划分。
第一，作业基础的成本动因，对于产品生产或音服务之中的步骤进行描述。从而揭示因为作业而产生的成本变化。
第二，数量基础的成本动因。其中包含了直接人工以及原料。并演变出相应的成本概念。
第三，结构性成本动因，其中包括企业经验、企业技术以及厂址选择。
第四，执行性成本动因。其中包括企业在短时期内经营决策的过程中，利用管理使成本降低，比方说设计生产过程，设计供应商关系。
以上成本动因可按有关高新技术企业进行清晰的界定，对于战略成本管理的实施非常有利。
3.重构价值链
对于降低成本来说，相对于成本动因的控制，更好的举措是价值链的重新构造，初始或者说循环的成本管理，其实呈将环境分析作为基础的。而在这种分析之中。价值链分析又是更加基础的内容。作价值链分析的过程中得到的信息对于制定战略有一定的帮助，能够改变成本的劣势，并创造相应的优势。高新技术企业已经不再是单个企业的竞争。
4.竞争对手成本分析
高新技术企业在战略成本管理的过程中，企业分析竞争对手成本时，应当选择竞争力最强的对手，其关键步骤是对于对手价值链的分解。在具体的分析过程中，应当从各个渠道得到大量的有关信息，对对手的成本指标进行分析汇总。另外依照竞争对手的其他信息，对于预测指标进行调整，比方说竞争对手现在和以后的战略变化，导致成本的变化。作确定竞争对手的成本结构预测过后，可以把这个信息当做标杆进行成本业绩计童，并作为目标尺度进行分析。
三、高新技术企业成本管理应用领域
高新技术企业战略成本管理成当将企业发展作为出发点。并运用以及拓展至企业管理的各个阶段。解决怎样通过成本信息选择战略的问题，以及在各个领域下对于组织成本管理的选择，主要包括如下方向。
1.管理研究及开发成本
在新产品的技术含量渐渐提高的过程中，高新技术企业的研究成本也逐渐提高。战略成本管理的`重要领域是研发，而研发决定了高新技术企业在今后的生命周期成本。管理髙新技术企业的研发过程，就是将成木意识加入到研发过程当中，并对于可能发生的无效成本进行预防以及避免，使高新技术企业的核心竞争力得到提升。另外高新技术企业还可以与一些领域处于领先地位的研究院所建立合作关系。避免因为各自为营而导致的资源浪费以及重复研发。
2.管理采购成本以及生产成本
以前管理采购成本仅仅是管理价格，事实上，采购成本是通过主观确定性进行分摊的。而在管理战略成本的过程中，采购成本的含义比较广泛。不但包含传统的价格成本，还包含不理想的运输条件以及不可靠的仓储等过程中的成本。在战略成本管理的过程中，生产成本管理指的是高新技术企业在制造的时候产生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是产品的差异化战略以及成本领先战略，在成本管理的过程中呈不确定的。
3.管理营销成本以及售后服务成本
在管理营销成本的过稈中，高新技术企业位当做到销售渠道的开拓以及费用的控制，使货运损失大大降低，并控制成品资金的占有概率。在服务成本管理的过程中，成本质量的缺陷导致售后服务成本的增加。因此应当加强质量管理。
高新技术产业在这个阶段应当特别注意的是提高利用制约性资源的效率。也就是说高新技术产业之中的薄弱地方，而这个高新技术企业整体的生产力实际上与薄弱环节的生产力是息息相关的，而薄弱环节能力的提升对于其他生产环节的提升速度起决定性作用。可以说是具有价值的选择，提高制约性资源利用效率的办法主要包括：对制约性工程的时间进行缩短，对制约性工程的加工以及准备时间进行缩短，提高对应工序的部分产品的质量，这种生产过程中产生了劣质产品的代价比非制约性工序之中产生质量不过关的产品代价要高的多，另外还要积极逬行技术的更新。努力消除制约性资源之中的一些限制。
企业成本管理论文10
1 引言
企业绩效评价制度是任何经济体系的核心问题,成本管理是企业永恒的主题和绩效评价的关键内容。绩效评价与成本管理的内在联系因社会经济环境的变迁而动态地向前发展。在当代,知识资本地位凸现、企业竞争加剧和全球经济一体化趋势的彰显,改变了现代企业经营的基本前提,使得有形资产无法维持企业的持续竞争优势,无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素[1].这一经济背景促使传统成本管理的理论与方法向现代成本管理的理论与方法变迁。本文试图避免单纯研究绩效评价或单纯研究成本管理理论的传统思路,而是对成本管理理论的新进展进行概括并以其为视角来探讨企业绩效评价问题,从而在绩效评价与成本管理理论之间搭建了一座沟通的桥梁,有助于更深入地研究企业绩效评价这一理论界和实务界的热点问题。
2 成本管理理论的新进展
企业之间的竞争很大程度上是价格的竞争,而价格又取决于成本,甚至可以说,企业之间的竞争归根结底是成本竞争。传统的成本管理是适应大工业革命的出现而产生和发展的,但是,近几年来,企业环境的巨大变化(全球竞争力增强;生产与信息技术的提高;更关注于顾客;新的管理组织形式;企业的社会政治和文化环境的改变)已导致了成本管理实务的显着调整[2].因此,研究成本管理理论的新进展,探讨对其他相关问题产生的影响,为成本管理实务提供理论支撑,是一件很有意义的事情。我们经过研究发现,成本管理理论的新进展主要表现在以下几个方面:
(1)成本管理的空间范围:由制造成本到社会产品生命周期成本
据国外一家权威机构对其所选的高新企业的统计表明,产品的研发、制造、管理,销售和售后服务成本的比重如下:研发成本占55%、制造成本占16%、管理成本占8%、销售成本占15%、售后服务成本占6%,在这样的成本结构下,传统的成本核算和管理已不能传送准确合理的成本信息,而成本信息是企业高效管理所需的关键信息。因此,为达到成本管理的目标,成本内涵的拓展就必然成为当代成本管理的显着特征,也就是说,成本管理的空间范围由制造成本拓展到了社会产品生命周期成本。
产品生命周期(Life-cycle)是指从产品的产生至消亡整个过程所经历的期间。殷俊明等(20xx)从不同的视角将其概括为产品生产周期或制造周期(生产者视角)、企业产品生命周期(企业整体视角)、顾客产品生命周期(顾客视角)和社会产品生命周期(社会视角)。相应地将产品生命周期内发生的成本归结为四个梯次:第一梯次(制造成本)是指制造过程中发生的成本,主要包括材料成本、人工成本和制造费用等;第二梯次(企业产品生命周期成本)是指在整个企业经营过程中发生的成本,主要包括产品策划、开发、设计、制造、营销等过程中的成本;第三梯次(顾客产品生命周期成本)不仅包括上述经营者发生的成本,而且包括顾客使用成本:第四梯次(社会产品生命周期成本)在第三梯次成本的基础上,还将诸如弃置成本等其他社会成员承担的成本纳入其中[3].随着社会经济环境、科学技术、市场竞争的变迁,企业组织形态和经营理念的演化,成本管理范畴的内涵与外延依以上四个梯次不断拓展。
(2)成本管理视野:由日常经营管理到战略成本管理
战略成本管理是将企业战略与成本管理结合起来,从战略高度对企业成本结果与成本行为进行全面了解、控制和改善,进而寻求企业长期竞争优势的一种成本管理手段。战略成本管理的基本框架由战略定位、价值链分析和成本动态分析三部分组成[4].其中战略定位是战略成本管理的第一步;价值链分析是战略成本管理创造和提高企业竞争优势的基本途径;生命周期成本是战略成本管理的立足点,是全员、全面、全过程的统一[5].战略成本管理是通过战略性成本信息的提供与分析利用,以促进企业竞争优势的形成和成本持续降低环境的建立,是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革,是当代成本管理发展的必然趋势。甚至可以说,现代成本管理体系以战略成本管理为理念指导,以价值链分析为基础,以作业成本法和成本企画为方法论指导,以全面质量管理为提高顾客价值的目标与保障的一个成本系统工程。
(3)成本控制环节:从下游延伸至上游
被誉为现代成本管理的两朵奇葩的作业成本管理与成本企画,从中游和上游对成本实施“改善控制”与“革新控制”,与传统的从下游入手对成本进行“维持控制”形成鲜明对比。作业成本管理通过尽可能消除“不增值作业”,改进“增值作业”,优化“作业链”和“价值链”,达到最终增加“顾客价值”和“企业价值”的目的。作业成本管理是企业成本管理领域一项革命性变革。“成本企画”是日本人倡导的一种有助于达成高品质、多功能、低成本的成本管理方法,旨在企业策划、开发产品时,设定符合顾客需求的品质、价格、信赖性及交货期等目标,并通过从上流到下流的所有过程,同时实现那些目标的综合效益。“源流”思想与“筑入”思想是成本企画的重要思想。“源流”思想主张在产品的设计阶段乃至企画阶段就开始降低成本的活动。成本“筑入”意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时,也将成本一并“装配”进去。成本企画着眼于成本的源泉,立足于源泉,作事前的、周密的、全盘的分析考察,把产品的装配成形视为“成本的装配成形”。这是现代成本管理思想的巨大飞跃。
作为两种卓有成效的成本控制模式都立足于竞争优势导向的战略;都脱离了以往单纯从产品,从生产角度控制成本的窠臼,转而对整个企业作业链、价值链的动态业务过程从上游至下游作包容式的经济调整,是对成本从“摇篮”到“坟墓”的控制[6].
(4)成本管理导向:由“生产导向型”向“市场导向型”转变
传统成本管理的.基本立足点是生产,是一种“生产导向型”成本管理。现实经济管理要求:成本管理的目标不再仅仅局限于控制价值牺牲这种低层次的认识,而应上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”;成本管理对象由内部资金流向外部环境延伸;成本管理手段出现前瞻性的实体管理等。因其立足于市场来实施全面的成本避免和成本控制,从本质上说是一种“市场导向型”成本管理[7].
(5)成本降低形态,由成本节省到成本避免
成本节省是力求
在工作现场不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约本将发生的成本支出,它表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式,是成本降低的一种初级形态。而成本避免的基本思想是立足预防,从管理的源流来挖掘成本降低潜力,属于成本降低的高级形态。“零基预算”这样的成本避免只是局限于单一价值管理的思路,美国的“成本设计”与日本的“成本企画”模式则在成本避免上走出了独特的一步。现代成本避免的实质是“成本革新”。进而形成针对产品全生命周期业务过程以成本节省和成本避免这两种基本思想,综合工程方法、组织措施和会计计量的多样化手段实施成本控制的广义成本控制思想[8].
总之,在成本理论研究方面,已从“生产型”成本管理向“市场型”成本管理、从内部成本管理向战略成本管理转变,提出了以市场价值链为管理源头的“作业成本管理”模式和以全生命周期成本为基础的成本企画等模式。已有研究的贡献在于将成本管理与控制的范围大大加深与拓宽,从而构筑了“大成本”分析框架。
诚然,成本管理理论取得的这些新进展还不是尽善尽美的,仍然需要向前继续发展,不断完善。比如,产品的研发成本、制造成本、营销成本、顾客使用成本和弃置成本的有效控制,无不与“人”的因素息息相关,甚至可以说,成本管理应以“人”为中心,人的因素是决定企业成本高低的关键。因此,从各方面充分挖掘人的潜力和调动人的积极性,是保证成本目标实现的重要前提,忽视人本理念的成本管理在实践中很难达到预期目的,也难以适应需求多变的市场环境。因此,现代成本管理新进展昭示着:大成本分析框架必将与以人为本的理念进行有机耦合!但是,这不能否认成本管理理论新进展所具有的里程碑意义,也必将对成本管理实务与企业绩效评价等诸多方面产生深远的影响。
3 成本管理理论新进展对企业绩效评价的影响
既然成本管理是企业绩效评价的关键内容,而社会经济环境的快速变化导致成本管理出现许多新动向,必然要求绩效评价体系做出相应的调整,方能实现绩效评价的目标。现将成本管理理论的新进展对绩效评价的影响分析如下:
(1)企业绩效评价模式:由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡
从前面的分析可以看出,企业成本控制的内容由“制造成本”扩展到“研发成本、制造成本、营销成本、使用成本和弃置成本兼顾”,其出发点由“生产者利益”向“生产者利益、顾客利益和社会利益兼顾”转变。成本管理的这一趋势反映了单边治理思想向共同治理思想变迁。事实上,20世纪80年代末90年代初,随着世界经济一体化的加快和市场竞争的加剧,对企业绩效的评价不仅企业的“特型财务资本”供给者(股东和债权人)关注,而且企业的“特型人力资本”供给者(经营者和一般雇员)、“特型市场资本”供给者(顾客和供应商)以及“特型社会资本”供给者(社会公众和政府)都关心企业的绩效评价。事实上,我们可以通过建立如下利益相关者的利益均衡模型,为相关利益者分享企业剩余收益提供理论支撑。
假定存在两类利益相关者;一是企业的核心利益者,一是相关利益者,核心利益者需要在市场搜寻相关利益者以获得企业发展,个体需要在给定的市场条件下搜寻企业,两者结合就成为相关利益者并存在“匹配”(Match)问题;搜寻中存在摩擦(Frictions),如果个体不能实现与企业结合,就存在“资源闲置”,如果企业不能搜寻到相关利益者,就存在“资源空缺”。市场上同时存在“资源闲置率”u和“资源空缺率”,/u=θ称为市场紧度(Market tightness),而q=u/=1/θ看成与个体的“企业信息到达率”α[,w]反向相关的指标,α[,e]表示核心利益者接触个体的比率。在Bellman框架下,可以求解来决定市场均衡时个体的资源收益为:
w*=b+ε(q*)(y-b)其中,w*是个体的均衡资源收益,b是个体资源的保守收益,y是企业的产出, 是α[,e](q*)的弹性。一般来说,α[,e](q*)>0,所以,ε的大小取决于q,而后者又与市场紧度θ成反比。此模型为相关利益者获得企业剩余收益权奠定了理论基础。
既然企业是一个利益相关者的合约,理论界为各类利益相关者分享企业剩余提供了理论支撑,实务界也逐渐达成共识,那么,绩效评价就必须对此予以关注。因此,我们认为基于利益相关者共同治理的绩效评价模式比基于股东至上单边治理的绩效评价模式具有更强大的生命力,贯穿人本理念的利益相关者共同治理型企业绩效评价模式是未来绩效评价模式的发展方向。
(2)企业绩效评价指标:由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合发展
成本内涵和外延的扩展、成本管理与企业战略的有机结合、成本管理由“生产导向型”向“市场导向型”转变以及成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变,这些变化是人力资本地位凸现等社会经济环境的巨变使无形资产的开发和利用能力已成为企业塑造核心能力、持续竞争优势和企业活力的决定性因素的体现。单靠财务指标是无法完成“成本管理”这一绩效评价的关键内容的。
然而,从总体上看,传统的企业绩效评价制度是一种基于价值基础的绩效评价,它侧重于静态的、以财务报表为基础的财务绩效评价,评价体系的重点是财务指标体系的构建。尽管在市场经济环境下,价值基础的绩效评价必不可少,但是基于历史成本原则和货币计量,财务报表只是讲述企业过去的和有形资产的故事,与现实经济环境格格不入。纵观国内外企业绩效评价文献可以发现:以20世纪80年代为分水岭,绩效评价指标出现了重大变革。之前即19世纪80年代至20世纪80年代,绩效评价研究的重点在于财务评价,着重于考虑利润、投资报酬率和生产率等财务指标以及基于财务指标的评价方法开发等;而20世纪80年代中后期以来,人们开始系统地将诸如顾客满意度、战略、创新能力等非财务指标引入企业绩效评价体系,开发出一些不仅包括传统的财务指标,而且包括非财务指标的综合评价体系,如SMART系统、BSC以及PMQ等。研究者普遍认为非财务指标更放眼未来长远的发展,从而能产生更好的业绩。传统的财务指标在越采越多的企业中从根本唯一的业绩评价基础演变为包含广泛的综合业绩指标体系的一个组成部分[9].
(3)企业绩效评价层次:由战术评价主导上升到战术评价与战略评价相统一
成本管理与企业战略的有机结合、成本控制方式由下游的“维持控制”延伸到中游和上游的“改善控制”与“革新控制”以及成本管理由“成本理念垄断”向“成本与人本理念相结合”转变,必然要求企业绩效评价由战术评价主导过渡到战术评价与战略评价相统一,由注重结果评价过渡到过程评价与结果评价相结合。
企业战略为管理控制系统确定了目标和运行方向,在一定的战略选择下,实施战略的基本保障在于制度建设,而管理控制系统是企业制度系统的核心,因此,支持企业有效地进行战略管理是现代管理系统的一项重要任务,而业绩评价体系是管理控制系统的重要组成部分。评价与战略的联系尽管很微妙精细,但很有效力。与战略相一致的评价方法不仅可以反映战略是否得到实施,同时还可以促使行动和战略保持一致[10]。
4 结语
总之,成本管理理论与实务的最新进展和社会经济环境的巨变,客观上要求企业绩效评价模式由股东单边治理向利益相关者共同治理过渡;绩效评价指标由财务指标一统天下向财务与非财务指标相结合过渡;绩效评价层次由战术评价主导向战术评价与战略评价相统一过渡;由注重结果评价向过程评价与结果评价相结合过渡;由单一评价指标向综合评价指标发展;由成本理念主导向成本理念与人本理念有机结合变迁。只有这样,方能建立一套反映企业绩效全貌、具有良好预警性和针对性、考核主体明确,评价结果可信度高的宏观的、全方位的、多学科融合的企业绩效评价体系。
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企业成本管理论文11
1全面预算管理概念
全面预算管理流程主要包括确定年度预算目标、制订业务计划、编制年度预算、审核与批准年度预算、预算下达、预算执行与控制、预算分析及预算评价。公司根据管理需要，组织预算调整。从内容上来说包括业务预算、资本预算及财务预算。全面预算管理从实际情况来看有着全员性、全程性、全额性的特征。全员性主要是指预算工作要通过全体员工的参与才能够顺利完成;全程性主要是在企业生产经营过程中全面预算是全程的;全额性是指企业经营活动中的各个方面都与金额相关，主要包括财务预算、筹资预算、业务预算、投资预算等。
2全面预算管理在企业成本控制中的作用
(1)可以实现企业资源的合理配置。企业在日常的生产经营过程中，成本控制工作的主要内容之一是对现有资源优化配置，利用全面预算管理体系中的数据，可以对企业的人力资源、财务、实物进行科学的衡量，企业的管理者就可以对现有的资源进行调度和分配，可以说全面预算管理是有效进行资源配置的主要方式。同时通过全面预算管理可以在很大程度上提高资源配置的科学性和合理性，企业的管理者可以根据全面预算对有限的资源进行合理的安排，充分利用好企业现有的经济资源，避免出现低效利用资源的问题发生。
(2)有利于提高企业的经济效益，降低成本。企业的成本、收入、费用等方面是全面预算管理体系的主要组成部分，全面预算管理体系的数据可以充分反映出企业的成本、收入、费用等方面的问题。在企业生产经营过程中，如果费用、成本、收入水平有较严重的问题发生，就会影响到企业的经营发展，然而通过全面预算管理可以有效控制企业的费用、戚本，起到降低生产成本、提高企业经济效益的重要作用。
(3)有利于协调好企业之间的工作。全面预算管理工作对于企业来说是一项系统复杂的工程，企业可以通过全面预算管理的编制共同达到一个生产目标，是需要全体员工共同参与才能够完成的，可以有效化解企业部门之间的冲突和矛盾，使企业的财、物、人之间的关系能够保持平衡。同时企业在进行全面预算管理工作的过程中，采用了自下而上和自上而下的管理循环，可以实现企业管理者与员工之间相互支持、相互理解，可以对一些企业面临的问题达成共识，及时解决好一些问题，营造出企业良好的内部合作氛围，企业成本控制工作的效率也可以得到很大地提升。
(4)企业的战略管理能力得到了较大的提升。企业的经营发展过程中，成本控制能力与战略管理能力的关系是成正比例的，当企业的成本控制能力较高的时候，就代表了企业具备较强的`战略管理能力，全面预算管理实际上是提高企业管理能力的过程，企业管理者可以及时地发现在经营过程中的发展机遇，通过预算管理体系的方式来向上级领导汇报，逐渐成为企业管理者进行战略决策的重要依据，不断提升企业战略管理能力。全面预算管理的立足点和出发点是实现企业战略管理日标，企业战略管理目标可以通过全面预算管理来体现，因此可以说全面预算管理的基础和前提是明确战略管理目标。在企业的经营过程中，全面预算管理可以将企业的经营绩效与发展战略有效地联系起来，利用全面预算，通过量化的方式来体现企业发展战略的目标。
(5)有利于绩效考核制度的建设。全面预算是企业进行绩效考核的前提和基础，全面预算管理在企业绩效考核的过程中，不仅仅具备了为考核提供重要参考价值的作用，并可以结合不同时期企业的发展情况对绩效考核制度进行适应完善和修改，这样就可以保证企业绩效考核结果的科学性和合理性。同时通过预算管理也可以控制和协调好企业日常经营活动，实现了风险机制与市场竞争相结合的目标，企业经营的规划性得到了较大提升，企业的财务风险也得以降低。
3提高全面预算管理的建议
(1)制定全面预算管理方案。制定全面预算管理方案要从企业自身的实际情况出发，要对企业内部人员的编制情况、资产分布和使用情况进行详细了解，同时为了保证制定全面预算管理方案的科学合理性，企业要在制定方案的时候与现阶段的市场需求相结合。企业可以将固定预算、动态预算、弹性预算、动态预算结合起来，同时不同企业在经营上有着不同的特点，因此在选择全面预算编制方法时，就应该根据不同经营特点来选择出不同的编制方法，这样才能够实现预算项目之间的相互协调。企业在制定科学合理的全面预算管理方案之后，也要严格按照方案来执行，将全面预算管理工作落到实处。
(2)利用现代化的手段。企业的管理者要重视全面预算管理工作的重要性，要认识到全面预算管理的积极作用，引入电算化的方式进行工作，这样就可以在一定程度上减少预算管理的工作量，简化预算管理工作的工作程序，对企业经营活动财务人员就可以进行全面的预测、研究和调整，通过现代化信息技术也可以弥补预算管理与会计核算中的不足，提高工作的准确性。企业的领导要认识到现代经济是信息化经济，要认识到现代科学技术的重要性，因此企业的领导者要组织财务人员进行相关软件培训，让财务人员熟练掌握财务计算机软件，使得财务人员从烦琐的预算管理工作中脱离出来，这样可以提高财务人员的工作效率。
(3)制定完善的全面预算管理制度。对于企业来说，制定出科学合理的全面预算指标体系是比较重要的，通过完善的全面预算管理指标体系，可以对全面预算管理工作的质量进行实时监督，可以有效地保证全面预算管理工作的质量，调动起全员参与全面预算管理工作的积极性。因此企业要制定出相关全面预算管理的激励制度，对认真完成全面预算管理工作任务的工作人员要予以奖励，要保证激励制度的科学合理性，采用全方位的评价考核方法。(4)完善企业预算管理与业绩评价方法。首先依照企业预算管理结论与业绩评价成效评估企业的支出，结合相应部门的预算进行协调，从而获取预算的总量。企业管理人员需要将企业的总体战略作为根本，有效运用部门业绩评价成效建立企业支出评估，则会成为更加有效的业绩评价体系。其次，把有效的财务编制预算表用在企业当作业绩评价标准的凭证，而且对于经营活动给予协调，从而令企业在生产和经营中更加适应市场环境的变化。
总而言之，在我国经济高速发展中，企业内部控制成了企业首要关注的方面。预算管理与业绩评价在企业本身的经营以及资金提升的效率、加快经济效益的提升方面极其关键。所以提高企业在预算管理在企业成本控制中应用的有效性，对企业发展有显著的影响，令企业发展更加富有活力，促使企业不断进步。
企业成本管理论文12
一、工业企业进行成本核算和监控的重要性
企业在日常的生产活动中只有充分利用成本核算和监控机制，节约企业的生产成本，降低企业的管理成本，从而提升企业的利润空间，在竞争日益激烈的工业市场中保持竞争活力。
二、工业企业在成本核算和监控中存在的问题
1.成本管控的垄断性。目前，在我国很多的工业企业中成本管控机制不够完善，成本监控过程存在一定的局限性。很多企业原材料采购和成本管理的过程中都存在集中管理的现象，这样的情况下，在进行成本核算时就会忽略环节与环节之间的成本，从而使企业的成本管理机制不健全。这不仅影响了企业整体运行，而且使企业未来的发展和市场竞争力受到影响。
2.工业原材料的采购过程中的自利性。在工业企业的生产过程中，原材料的采购管理是企业成本管理中的重要环节。原材料采购市场在市场机制的影响下，企业在原材料采购方面会有很大的自由，采购商能够比较多家供应商的原材料并从中选取质高价廉的原材料进行采购。同时，原材料采购商为了获取更大的利润空间，降低企业的生产成本，会对原材料供应商进行大幅度的压价。这样的话，会使供应商的利润降低，而在原材料供应市场竞争激烈的情况下，供应商会在较低的价格下接受采购企业的价格。但是，原材料的供应商为了获取更高的利润，会不断寻求其他的原材料采购商，一旦新的原材料采购商所给出的价格高于原来的采购商的价格，供应商就会停止与原来采购商的合作关系，转而与其他采购商合作。而原材料采购商不能够在短时间内找到新的原材料供应商，工业企业在缺少供应商的情况下会形成原材料供应压力，给企业的生产带来不良的影响。
3.生产过程中过分追求节约材料成本，过分调低库存量。材料成本占据了企业生产成本的大部分比例，是企业成本管理的重要组成部分。所以，在生产过程中对生产材料进行适当的节约能够降低企业的生产成本从而提高企业的利润。但是，近些年，一些企业为了追求利润最大化，在生产过程中使用质量较差，价格低廉的原材料进行生产，使产品的质量降低，从而影响了企业在市场上的竞争力。此外，工业企业在生产中必须具有一定的库存量来保证原材料的供应，使企业能够顺利生产。企业中会存在一定的产品库存。用于企业生产的原材料很多，企业生产的产品种类也很多，而这些库存会占用企业一定的资金，如果原材料不能尽快生产为产成品，或者生产完的产品不能够及时销售就会造成产品积压，不能使企业资金流动。所以，一些企业为了减少在库存中所积压的资金，而过分调低库存，使得企业在生产过程中因原材料供应不及时而耽误生产，或者出现产品不能够及时供应导致信誉降低等情况。
4.企业会计成本和监控不够严格，成本核算方法落后。企业的会计成本核算是对企业的各项费用进行事前、事中和事后的管理和审核的过程。企业的成本核算的大部分问题是发生在费用发生的过程中，由于企业花费的各项费用缺乏有效的监管力度，使企业的监管和审核机制流于形式，导致费用超出计划范围。此外，企业中还存在大量的不合理费用支出和超额支出甚至是浪费的现象。企业的成本审核应依据国家的有关方针政策，不能企业自己私自制定。但是在企业的实际执行的过程中，由于没有认识到企业进行成本审核时应执行的具体依据，导致企业对成本核算政策的执行力度不够，企业的具体开支不够透明，使企业的成本开支过大，直接给企业造成严重的经济损失。除此之外，随着社会经济的不断发展，传统的企业成本核算方法已经不能够适应企业发展的需求。然而实际的操作过程中，一些企业将注意力集中在经济效益上，而忽视了企业管理的成本核算过程。这直接导致了企业在成本核算中方法落后、管理模式落后等问题。这不仅影响了企业成本核算的正确性还使得企业的市场竞争力受到影响。
三、改善成本核算和监控的具体措施
1.建立完善的成本监控体系。工业企业进行管理时，企业成本管理应具有全面性和科学性。各部门做好自己分内的工作并做好成本监管机制是企业发展的基础。但是，这样会使企业的各个部门忽视与其他部门之间的联系，从而使整个企业管理出现间隙，容易使企业的整个成本管理体系受到影响。因此，企业管理时必须对各个部门出现的间隙进行有效的管理，通过企业的管理人员对企业各部门之间的'各个环节进行处理，从而保证企业部门之间能够实现有效地连接。
2.进行充分的沟通协调。企业的供应链条是指企业通过不断协调和管理自身与上下游企业的关系，从而优化和整合供应链中的信息和物流信息。例如，企业可以通过供应链管理正确地掌握所需商品的数量和质量，将企业的产品在正确的时间和正确的地点进行销售，从而使利润达到最大化。企业的成本监控具有持续性的特点，所以，企业在进行原材料采购时，应与相关的供应商进行及时的协调和沟通，从而不断优化企业主导的供应链条。
3.引进物流金融，降低库存成本，构建企业文化。物流金融是指在物流的运营中，通过对金融产品的有效运用，从而使包括存款、贷款、信托、抵押和贴现在内的一系列货币资金得到有效地组织和利用。企业在金融活动中可以利用自身的优势，增强下游企业资金实力，并通过物流服务对下游企业进行融资，从而扩大自身的销售量。此外，企业在对库存进行管理时，可以实行以销定产的管理方式。库存的数量和品种根据顾客的需求来确定。也就是说，企业的生产活动以客户的需求为主要依据，这样的话企业的库存减少，库存所占用的空间和企业用于库存管理的制度和管理成本就会大幅度降低，从而能够降低企业的库存成本。企业文化是企业员工意识和素质的整体体现，同时也是企业思维方式和工作模式的体现。制定良好的企业文化，不仅能够为企业的生产注入道德血液，为企业生产高质量产品提供保证，同时也为企业正确成本核算的实现提供保障。
4.选择合适的企业会计成本核算方法，加强费用核算的监管机制。企业成本核算中包括品种法、分批发、定额法和分步法等多种核算方法。这些方法根据核算对象的不同，其具备的优缺点也不同。所以在进行企业核算时，应考虑企业的具体情况并结合企业未来的发展目标，选出适合企业生产的成本核算方法。此外，应加强对费用发生过程中的审核机制，减少或避免超支和不必要的浪费。
四、结语
企业的成本核算和监控不仅能够从根本上提高企业的生产效益，而且能够为企业的生产节约大量的成本投入，为企业节省大量资金，从而提高企业的竞争力。所以，工业企业应重视生产过程中的成本核算和监控，及时修补其中存在的漏洞，保证企业成本核算和监控的有效性。
作者:蔡芬 单位:武汉苏泊尔炊具有限公司
企业成本管理论文13
摘要：石油化工企业不仅面临着国内的竞争，还面临着国际竞争。对于石化企业来说，想要更好地实现企业发展，在能源市场竞争中占据优势地位，就需要强化企业管理，注重企业建设，推动企业转型升级发展。成本管理在石油化工企业工作中扮演着重要角色，是推动企业发展进步的重要动力。
关键词：石油化工企业；成本管理；问题；对策；注意事项
在我国社会发展的新时期，石化企业想要抓住机遇，实现发展，就必须要顺应时代的发展要求，不断提升自身建设和发展能力，注重成本管理，切实增强企业的经济管理和运营能力，实现新的工作目标。
1企业成本管理概述
企业成本管理主要指的是企业结合自身的工作开展情况，而开展的一项依照成本预算执行工作任务的工作。对于不同的企业来说，成本管理工作的开展都具有着重要作用，它有利于充分调动企业职工工作的积极性，不断提升企业的管理能力和水平，实现企业的长足发展和进步。
2石油化工企业成本管理存在的问题
2.1成本管理观念有待强化
很多石油化工企业对于成本管理的认识程度不足，具体来说主要表现在两个方面，一方面，企业对于企业成本管理这一工作的认识程度不足，不能够制定有效的工作目标，构建有效的工作制度。在工作实践中，工作人员也无法切实开展工作，造成成本管理工作的`时效性无法得到提升。同时在企业运行过程中，成本管理手段单一落后也是工作开展中面临的重要问题。另一方面，虽然很多石化企业都认识到了成本管理的重要性，但是由于成本管理工作本身需要投入很多的资金和人力等成本，企业在成本计算过程中，片面地认为成本管理工作本身的投如较多，会提高企业的工作成本投入。实际上从企业长远发展角度来看，成本管理工作的相关投入十分必要，成本管理在长期会为企业成长作出更多贡献。
2.2成本管理模式有待创新
随着我国石油化工企业的发展，虽然近些年来各类新的成本管理模式相继出现，但是一些企业依然沿用的是传统管理方式，这种管理模式不利于成本控制，在成本管理方面不够精细，使得很多人力、物力等资源被浪费。
2.3成本管理的信息化程度有待提升
在网络信息时代下，互联网技术同各行各业呈现出深度融合发展的态势，对于石油化工企业来说，更加需要抓住机遇，注重各类信息系统的应用，切实提升企业成本管理工作的科学性和信息化程度。就目前石化企业发展情况来看，在成本管理工作开展中，工作的信息化水平有待提升，并且专业的财务系统建设工作有待开展，在今后的工作开展中，石化企业应该注重结合自身的财务工作情况，构建起一个完善的成本管理信息系统，切实提升工作效率，提高工作的信息化水平。
3石油化工企业成本管理对策分析
3.1提升成本管理工作的认识程度
石化企业应该充分认识到企业各项管理工作都是不可或缺的，尤其是成本管理，在工作实践中应该认识到成本管理对于企业发展的重要作用，并且结合工作制定切实可行的工作战略。在进行成本管理工作战略的制定过程中，企业应该注重各部门联合进行工作研讨，明确成本管理空间，并且注重每个工作环节成本工作策略的制定，使得每个部门都能够明确自身成本管理工作目标，有效提高石化企业整体的经营管理效率，实现每个工作环节科学的成本控制。成本管理工作战略的制定，有利于自上而下提升职工对成本控制工作的重视程度以及责任感，推动成本管理工作有效发展。
3.2开展成本管理建设工作
在成本管理工作开展中，石化企业需要强化工作建设，这样才可以做到事半功倍，具体来说，应该从以下两个方面着手开展工作。一方面制定行之有效的成本管理工作标准。工作中，石化企业应该结合自身成本管理工作情况，对于既有的工作制度以及先关工作标准进行调整，在此基础上推陈出新，不断提升各部门工作成本控制能力，对现有成本管理工作进行优化设计，明确成本工作任务目标，提升企业整体工作的成本管理能力。
3.3强化信息技术应用
成本管理工作的有效开展，有利于石化企业提升成本效益，但是就成本管理工作本身来说，在今后的工作开展中需要注重工作信息化水平的提升，强化信息技术的应用建设，不断增强工作的建设能力。在信息技术应用过程中，需要注意的是信息系统建设不能一蹴而就，需要循序渐进，逐层深入，因此石化企业应该制定有效的系统建设工作计划，确保万无一失。
4结语
总而言之，对于石化企业来说，有效的成本管理工作能够增强工作效率，提升企业发展实力，使得企业在激烈的行业竞争中能够厚积薄发，占据发展优势，实现升级创新发展。
参考文献：
[1]韦荔民.石油化工企业经济成本管理过程中存在的问题及解决办法[J].中国国际财经(中英文),20xx(18):23-24.
企业成本管理论文14
摘要：随着铁路运输企业走向市场化的脚步逐渐加快，传统的成本管理不利于企业提高市场竞争力，本文从战略成本管理的角度指出了铁路运输企业目前成本管理存在的不足之处，并论述了铁路运输企业如何转变成本管理的理念以建立战略成本管理体系。
关键词：铁路；作业；成本；管理
随着铁路运输企业走向市场化的脚步逐渐加快，成本管理作为企业管理的重要组成部分，其越来越得到铁路运输企业的重视，铁路运输企业也只有重视成本管理的作用，加强成本管理的措施，转变成本管理的观念，改进成管理的方法，才能立足市场，提高企业的经济效益，增强企业的竞争力，在市场经济中生存、发展、壮大。
1铁路运输企业成本管理的现状及存在的不足
1.1成本管理带有很强的计划经济色彩，观念陈旧，方法落后
当前铁路运输企业的成本管理依然带有很强的计划经济色彩，重安全轻效益的现象比较普遍，在经营管理上铁路局每年年初把铁路总公司下达给铁路局的经营指标简单分劈下达给基层单位，对基层单位的经营情况进行严格控制。这抑制了基层单位自主经营的活力，造成基层单位成本管理意识淡薄，淡化了基层单位成本效益观念，使之难以从市场经营的角度加强成本管理，而且重局部轻全局。由于基层单位缺乏成本控制的积极性、主动性，容易出现预算松弛，“鞭打快牛”的现象，最终造成资源的极度浪费，不利于企业经营目标的实现。
1.2成本管理注重成本核算，而忽视成本控制和成本分析
铁路运输企业当前的成本管理存在着把重点放在成本核算，而忽视成本管理的过程控制以及成本动因分析的现象。随着现代管理会计的发展，要求企业从事成本管理的财务人员不能只会当过去的“算账先生”，更要参与到企业的经营管理的过程当中去，了解运输生产的各项作业环节，需要把企业的成本控制当作一项全过程、全员参与的系统工程。结合运输生产实际加强成本分析，找出成本偏离既定目标的原因，制定相应的改进措施，最终实现企业的经营目标。
1.3不能从战略角度进行成本管理，过于注重短期目标的实现
当前铁路运输企业的成本管理存在着过于注重短期目标、部门目标的实现，不能从战略和全局的角度统筹规划成本，随着经济全球化、互联网经济时代的到来，企业应以顾客为导向，为顾客创造价值，同时也要为股东创造财富，这就要求铁路运输企业从传统的成本管理转变到战略成本管理，把企业的成本管理和企业的作业链和价值链管理融为一体。
1.4成本分配标准与产品和服务的总成本之间缺乏相关性，造成成本信息扭曲
现代企业需要更为准确更具相关性的成本信息，以帮助企业进行生产经营决策、产品与服务定价决策，确定和分析产品或服务的成本，最终实现顾客导向下的企业价值最大化。但是在铁路运输企业目前“粗放型”的成本管理模式下，成本分配标准设立不科学，成本的分摊、归集与产品和服务的'总成本之间缺乏必要的相关性，导致产品服务的成本核算不准确，造成了成本信息扭曲，难以为企业的经营管理提供准确的决策信息。
2适应市场经济的发展转变成本管理的理念
在市场经济创新商业模式下，要求企业成本管理由传统的成本控制向以战略和经营为导向的成本控制，由事后的成本管理向事前、事中的成本发生过程管理转变。企业要适应市场经济的要求就需要也必须从传统成本管理转向以顾客为导向、着眼于竞争优势的战略成本管理。作为在市场经济中具有主体地位的铁路运输企业，成本管理的理念需要从以下几个方面做出转变，以适应市场经济的要求。
2.1从运输产品和服务的运营成本管理向产品总成本管理转变
铁路运输企业目前只注重运输产品、服务在运营环节直接和间接成本的管理体系是一种普遍且短视的成本管理模式。而从战略成本管理的角度出发，判断一个新产品是否盈利，需要从“产品总成本”来判断而不是从产品某个阶段、部分加以判断，这就要求铁路运输企业的管理者不仅需要关注运输产品的运营成本，还要关注运输产品的设计、营销、售后服务等一系列作业环节所发生的所有成本费用，从而在总体上判断新的运输产品是否有利于企业盈利的实现，因为战略成本管理认为，成本管理的本质是基于整个价值链的总成本管理。
2.2从运输产品和服务成本的经营性控制向成本的规划性控制转变
铁路运输企业运营中发生的成本大多属于固化成本，是一种“刚性支出”，成本管理的实践表明通过运营环节经营性成本控制，只能降低非固化成本，而整个非固化成本在铁路运营总成本之中所占比例非常小，所以总体上成本降低的幅度和余地不大。因此铁路企业只关注运营环节的成本控制，就难以真正实现有效的成本管理。这就需要铁路运输企业在开发新的运输产品和服务之前，在规划设计阶段，就必须要有成本控制的理念，通过规划来优化运输产品的开发、设计等，从而最终有效地降低产品的成本。也就是说只有对成本实施事前的规划性控制，才能真正从源头上控制产品的成本。
2.3从注重运输产品和服务的成本核算向成本控制的转变
铁路运输企业目前的成本管理对成本核算关注的比较多，更多的是一种事后控制手段，且其计算出的产品和服务的成本无法真实反映企业资源消耗和利用效率，因此铁路运输企业成本管理的重点需要由成本核算向成本控制转变、升级，提升成本信息的相关性、可靠性，并以提高企业竞争优势、实现企业价值最大化为终极目标。
2.4从运输产品和服务的静态成本管理向动态成本管理转变
铁路运输企业成本管理的实践表明，运输产品的成本在不同作业环节所消耗的资源存在此消彼长的内部联动关系。比如，从成本发生角度，在产品市场调研、开发、设计中投入更多的成本，将极有可能直接降低运营环节的成本耗费。因此，铁路运输企业需要从成本结构的动态关系上，系统分析、控制产品成本，从而实现产品和服务总成本的降低。
3结语
铁路运输企业需要从传统的成本管理模式向战略成本管理模式转变，以适应现代市场经济的竞争环境。战略成本管理体系为铁路运输企业的成本管理提供了一种新的研究思路，但是要在铁路运输企业全面实施战略成本管理模式肯定还有很多具体问题需要分析研究。不过铁路运输企业走向市场化的脚步已不可逆转，铁路运输企业成本管理的理念、模式也需要做出转变，由传统的成本管理模式向战略成本管理模式转变应该是必然的选择。作为铁路运输企业决策者和具体参与成本管理的人员，要主动树立战略成本管理的理念，在成本决策过程中，注重企业的全局利益和长远利益，以实现铁路运输企业的价值最大化为管理的目标，只有这样铁路运输企业才能在市场经济中不断发展壮大。
作者：李永启 单位：太原铁路局
企业成本管理论文15
1.前言
大部分企业的物资成本预算以及管理控制都浮于表面，把物资成本管理视为一个名词，视为一个最终结果，事后控制仍然没有前移到事中控制和事前控制上来。也有一些企业的物资成本管理水平仍然停留在记账、算账、结帐这一流水帐管理水平上，停留在帐目清楚，收支平衡就是成本管理的错误认识上。也有的企业把物资成本管理重点定位在采购的低成本策略上，往往都会因此而忽视质量因素，忽略对未来收益影响的因素，而最终也会由此带来更大的损失，也有很多企业因为物资采购的质量问题致使出现亏损或破产。还有更多的企业以时间就是金钱为导向，在物资管理过程中最重视的是生产效率，却忽视了质量管理和物流供应，致使物资的管理出现材料不足的情况下为抢工抢时而高价购进，或价高质低购进物资保生产，根本就不考虑成本控制的问题。然而，未来市场的走势是不可预测和把握的，而现实物资成本管理却是可以规范和控制的，这是一个短期与长期的规划问题，也是决策问题，更是决定企业盈利与亏损的战略问题。没有远见，必有近忧也正是这个道理。基于此，企业必须立足长远发展，用发展的眼光看待物资成本管理的重要性，因物资在企业成本中所占的比例最大，所以对物资管理的成本控制更要引起足够的重视。只要在物资管理上通过改进管理方式，规范调查、采购、发放、使用、核算的各个流程，就可以实现对物资成本的高效控制。降低了物资成本，回报的就是经济效益。而物资材料的成本又有巨大的`可控空间，足见物资材料成本控制对企业的生存与可持续发展之间的权衡关系和重要地位。
2.物资管理的概念
物资管理，是对企业生产经营活动所需各种物资的计划编制、采购订货、运输组织、库存保管、合理供应、领发、回收等各项管理工作的总称。所需的各种物资是指企业进行生产所必需的原料、材料、辅助材料、燃料、动力、工具等。在生产成本构成中，物资成本占总成本的60%以上，加上运杂费可能会高于70%，因此，物资管理对保证企业生产经营的顺利进行、降低成本和提高经济效益起着举足轻重的作用。
3.物资管理现状及存在的问题
在目前国企转轨发展过程中，原有的成本管理模式已逐步被抛弃，新的模式尚未形成，再加上市场很不规范，大量的问题待以解决。
3.1物资管理的形式简单
概括起来主要包括只注意生产过程的管理，忽视经营全过程的管理，只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低，只注重节约，忽视质量索赔的管理等方面。这些问题是企业普遍存在的倾向性问题，把物资管理的定位过于局限，以致于不能拓展管理思路，没有形成科学的管理模型。
3.2物资管理水平较低
问题主要集中在管理失控、统计失真、补偿不足和组织软化等方面，简要的讲就是企业在物资管理中把物资的平均值因管理漏洞造成附加升值，本应平衡在生产总成本的平均值下的物资成本的系数超限所造成的物资失控，并由于管理过于松懈，造成物资统计数据不准，在进料与供应间产生误差，无端造成物资成本的增加。
3.3物资管理方法和手段落后
从物资的管理方法来看，事前、事中和事后物资管理相互脱节，许多企业的物资管理只有事后的核算和简单的分析，缺乏科学的事前物资预测和决策，缺乏严格的事中物资控制和事后考核。从物资管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。主要表现在企业物资管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在物资管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。
4.加强企业物资管理成本控制建议
4.1加强对物资供方的评价
调查时，调查人员要对物资供应方的产品质量、生产规模、供货能力、价格水平、售后服务、企业信誉、产品环保等情况进行全面的评价；对长期供货的物流企业要对其营业执照的有效性、经营范围、进货渠道、产品质量、企业信誉、资金状况等进行评价。评价后，参加调查人员应向项目经理或主管领导详细汇报调查情况，最终确定合格供方。
4.2认真编制物资采购计划
在确定生产项目后，技术部门应根据招投标文件的生产数量清单提出项目物资总需求，总需求须列出物资名称、品种、规格、数量（以初步设计文件为基础招投标的项目提出总需求参考），总需求报项目总工审核后交项目经理批准，由项目经理根据采购权限确定采购方式。
4.3实施阳光采购
采取招标采购和比价采购的方式实施阳光采购。统一招标时，由项目部经理提报需要招标的物资（设备）需求清单。招标工作比照《物资招标采购工作程序》实施，招标结束，由项目部与供应商签订供货合同(如有特殊要求必须由公司或上级单位签订合同的除外)，采购合同签订后报上一级物资部门备案。不适宜进行招标采购时，由项目部按照“货比三家”的原则组织比价采购。一次采购总金额超过限额的物资，必须进行比价并遵循“三人同往”的原则，并不得超过市场价，不能三人同往时须经项目经理同意。
4.4引入物流供应链
供应链是一个由原材料供应商、营运商、仓储商、生产企业、销售代理商、零售商、顾客组成的链式结构。供应链管理理论采用系统论的观念和方法，整合整个供应链的各个部分对物流进行系统管理，提高物流流动效率，降低流动成本。物资的管理应遵循它的物流特点来制订在整个供应链中的职能活动。
5.结语
企业的物资管理不仅是成本管理的一部分，更是企业管理乃至企业文化、企业品牌战略的重要组成，而且企业的物资又占有生产成本的大部分比例，加强物资管理就是在提高企业经营效益，但切忌盲目降低成本而采取低质低价购进的不正当方法，只要注重采购、保管、使用、核算、废旧利用等各环节流程的科学管理，在高质量物资的前提下一样可以实现物资成本的有效控制。而且生产剩余的废旧物资，如钢材、木材、木制模板以及小型机具等，通过回收、筛选和加工、修理等工序使各种废旧物资成为新生的原材料和产品，重新发挥其使用价值，也是实现物资节约的一项重要措施，对降低产品成本，提高企业经济效益同样具有重要作用。
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