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企业预算管理问题及建议的论文
一、概述
企业的预算管理是现代企业进行成本控制、减少经营和财务风险、解决业务冲突、实现全面管理的有效手段，其最终目的是为了促进企业战略的顺利实现。预算管理的主要方法是围绕企业的战略要求，从企业的销售预测出发，对企业未来年度的资源进行整合和安排，并在实际执行过程中进行实时监控，从而使得企业未来年度的经营管理顺利有序的进行。企业预算管理一般具有综合性、战略性、全面性等特点。企业主要通过预算编制、预算执行、预算监督、预算考核四个过程实现预算管理工作的顺利开展。
二、企业实施预算管理过程中存在的问题
（一）缺乏专业的预算管理组织机构
从我国企业的实际情况来看，许多管理人员对预算管理的实施存在误区，认为这是财务人员的工作职能之一，因此，造成预算的编制大多数的时候都是企业的财务人员完成的，最终的考核工作通常也由财务部门组织开展。而预算管理本身就要求企业全员参与，不单单是某一个部门的责任。比如，预算的制定通常首先进行销售预测，财务部门进行这项工作的时候只能借鉴企业上一年的销售情况，而对企业相关产品和服务的未来需求情况不甚明了。但是，企业的销售部门对于市场需求变化可以及时且直观的了解，因此，让销售部门参与到企业销售预测的过程之中无疑会增加销售预测的准确性。这一点对于产品更新换代快、市场竞争激烈的企业来讲尤其重要。所以，我国企业普遍缺乏专业化的预算管理组织机构，这使得很多企业的预算管理不具有准确性和真实性，在实际执行过程中经常出现偏差。
（二）预算指标与实际情况不符
预算管理在我国企业得到广泛实施的时间并不长，很多企业管理人员只是将预算管理作为一项例行公事，没有认识到预算管理的核心内涵是进行控制。对于预算指标的制定，预算制定人员经常不理会企业的实际状况。有些企业预算制定人员为了省事，直接参考行业相关企业的数据，却没有注意自身与行业相关企业存在的差别。预算管理这种管理方法是从西方国家企业借鉴而来，我国尚缺乏一套科学有效的预算制定、实施、评价的预算管理工具，企业在制定预算具有较强的主观性，预算方法不严谨，这就造成实际执行情况与预算指标存在较大的出入。并且，企业进行预算制定所依据的资料经常具有很强的片面性，时效性不高，这就造成预算指标的制定进一步与实际状况脱节。另外，预算管理人员在预算制定的过程中缺乏对企业经济业务状况的全面考虑，不深入实际考察企业的状况，纸上谈兵的现象严重，难以实现预算管理的功能和价值。
（三）预算管理的实施缺乏全面性
首先，很多企业在预算制定的过程中，只注重财务指标，而没有关注人力资源管理、分工和授权、责任认定等预算实施的细节，经常忽略企业其他部门人员的意见。其次，企业在预算的实施过程显得较为呆板单一，平行部门之间、不同岗位人员之间，上级与下级之间等都缺乏有效及时的交流，这使得预算执行的整体效率并不高，出现的预算偏差经常难以发现。另外，很多企业不注重预算的执行监督工作，认为预算与实际出现偏差是理所当然的情况，领导人员只关注企业的内部情况，对于外部状况的了解缺乏及时性和战略眼光。最后，对于预算的评价和考核，企业大多数的工作也是由财务人员组织进行，因此，通常缺乏全面性和客观性。上述几个方面共同造成了企业的预算管理活动缺乏效率，给企业带来的益处较少。
三、针对企业预算管理存在问题的建议
（一）完善预算管理组织机构的建设
进行预算管理是一项专业化较强的系统工程，长期依赖财务部门进行预算管理的组织和实施不仅会加重财务人员的负担，而且会造成企业的预算管理具有很强的片面性，难以发挥预算管理的作用。所以，企业需要进行预算管理组织部门的建设，使得预算管理能够促进企业核心竞争力的发挥。首先，企业需要积极引进精通预算管理的人才，即使企业具有全面的预算管理工作的相关制度作为指引，管理工作的开展最终还是要落实到具体的人员上面，因此人才队伍的建设是实现预算管理成功的第一步。再者，企业应当加强预算管理的顶层设计，企业预算管理服务于企业战略的实现，因此，企业应当成立相关的高层管理团队专门负责企业预算管理的制定、实施、监控和评价，使得企业的预算管理更加具有前瞻性、战略性。最后，企业还应当明确不同管理层级的人员在预算管理实施过程中的相关责任。比如，企业的高层管理人员主要负责企业预算管理制度设计和战略研究；企业中级管理人员负责协调不同部门之间的资源调度、工作冲突；底层管理人员则负责组织具体工作的开展，将实际耗用控制在预算范围之内。企业还需要设置一个企业预算管理工作的常设机构，主要负责预算指标的调整和监督以及一些日常管理工作。这样在企业内部就形成了一个从上至下、全面化、立体化的预算管理体系。
（二）建立科学的预算制定程序
预算管理的第一步是制定合适的预算指标，但事实上，我国很多企业制定的预算指标严重脱离实际，造成预算管理并没有发挥有效的作用。制定预算的首要前提是一套科学规范的预算制定程序。具体来讲，包括以下几个方面：首先，企业高层管理人员应当具备战略眼光，结合企业的具体情况，制定一套适合本企业执行运作的预算管理流程，用于规范企业的预算管理工作。其次，企业的预算制定人员应当严格按照企业的实际情况进行预算制定，要考虑未来企业可能面临的相关风险，不能仅仅看上年度的业绩。同时，还需要合理的运用一些先进的预算管理工具，综合全面的考察企业未来期间的情况，使得企业的预算制定更具有精确性。最后，企业还应当分清楚不同管理层级、部门和职位相关人员的工作职责，要让企业的全体人员参与到预算制定的过程之中，让更了解相关情况的人员负责预算制定的相应模块。另外，企业的下级部门应当将上级的预算指标进行细化，层层传达，在分解预算指标的过程中，要尤其注意预算的可实施性，保证预算最低层级的工作人员能够通过实际工作流程的改善和自身努力达成预算指标。
（三）加强企业预算考评和激励机制建设
预算管理要想真正发挥其作用，最为关键的一步便是预算的考核和激励，良好的激励机制有利于调动全体员工参与预算管理过程的积极性，发挥员工的主观能动性。而激励机制的建设又依赖于公正客观的绩效考评体系，所以，这两个方面是相互作用、相互影响的。要做好预算执行的考评与激励机制建设，企业需要明确以下几点：首先，企业应当建立一套完备的预算执行考核机制，综合各个方面考量相关主体的业绩，不能只停留在完成指标的层面，还应当注重业绩的质量和可持续性；其次，企业还应当做好员工的培训与教育工作，让员工意识到自己不仅仅是在完成一项任务，激发员工优化工作流程、主动创新的积极性。再者，企业应当针对预算执行过程中出现的严重偏差制定惩罚机制，将责任明确到相关的主体。同时，企业还应当分析上一年预算管理执行的情况，在进行下一年度预算制定、执行与监督过程中借鉴上年的经验，主动进行事前控制。最后，企业还应当注重公正严谨的组织文化建设，促进预算的考核与评价公开化、透明化，这样才能提升员工对于考核与激励机制的信任。组织文化是一个企业的基因，会决定企业的经营管理方式，风险偏好。因此，良好的企业文化氛围是企业进行预算管理实践的重要影响因素。
参考文献：
[1]辛莹莹，邱倩，徐培哲.企业性质、高管薪酬与预算卸责[J].财会通讯.
[2]张明芳.企业预算管理中常见问题研究[J].会计师，2017（22）.
[3]徐锡芳.全面预算管理在制造企业中的运用分析[J].会计师，2017（20）.
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