企业预算管理问题与对策论文5篇
第一篇
预算管理主要以预算落实情况进行评估，有效实现各项资源的优化分配，进而起到落实企业战略目标的作用。随着我国社会经济的飞速发展，市场经济也朝着完善的趋势发展，中国企业主要将预算管理当作基本管理机制。其作为一种综合性管理机制，具备较高的部门协调能力，是当前企业内部管理不可或缺的一部分。全面预算管理主要含括了业务活动中全部流程。预算管理针对我们而言，特别是针对企业来说，具备较强的重要性，在预算管理工作落实的过程中，没有获取理想的效果，主要是由于人们在实际过程中存在一定失误认识。针对西方国家来说，其在应用预算管理方面，和我国企业进行比较，较为普遍，但是在开展管理工作时依然存在诸多问题。所以，我国企业应该给予预算管理高度重视，真正了解其含义，及时找出其存在的问题，并采取相应的优化措施，让我国企业可以迎合市场变化，给企业带来更高的经济效益。下面，本文将进一步对企业的预算管理进行解析和探究。
一、企业预算管理的主要流程分析
（一）预算的编制。
企业在开展预算编制工作时，不但需要结合企业真实运营状况，同时还要对企业所处的商业环境进行综合思考，由于企业深知预算和企业内外环境之间的关联。企业在落实预算编制工作时，应该采取三种措施。首先，企业每年都要给各个部门颁发预算指南，该指南把企业预算标准以及落实流程进行了详细说明。企业面临的商业环境改变幅度比较大，这就使得企业需要将原始的一年开展一次预算编制工作的理念进行突破，而是以六个月为单位开展预算编制工作，让企业结合内外部环境改变情况，对其资源进行重新分配，进而建立切实可行的预算标准，提升企业应对改变的能力[1]。其次，落实“商业规划循环”流程。通过对商业环境中存在的不明确因素进行探究，找出其中存在的问题，并建立企业长期目标。在企业长期目标的引导之下，建立企业总体战略目标。结合总体战略目标，找出企业在市场中存在的优势和不足，结合企业资源，建立长期规划。在企业员工全面对战略规划有所了解之后，将规划分配给每一个职工，进而让企业战略可以全面落实。最后，开展预算编制循环功能。预算编制过程并非一成而就，而是需要对其进行不断修整，该环节包含了企业各个流程，需要对市场容量、竞争程度、发展目标以及销售份额等内容进行全面评估，同时还要给予企业报表中提供的信息进行高度重视，尤其是现金流量表中相关信息。该环节需要反复重复，直到编制后的预算结果不但可以落实企业战略目标，同时还能将预算方案进行高效落实。
（二）预算的执行。
当前，大多数企业开展全面运用预算管理，并将其具备的规划以及协调等功能进行高效发挥。但是，一些企业并没有随波逐流，其注重预算规划功能的发挥，同时也关注对今后的评估，企业在落实预算工作时，采用的方式有三种。第一种，采用滚动预算循坏模式。在开展滚动预算工作时，可以应用ExcelHyperion系统来实现。滚动预算和普通预算进行比较，在灵活性方面具备更多优势，其不需要办理较为复杂的审批手续，随时可以运用一般情况下，每月实施一次，把预测数值和实际数值进行比较，对存在的差异进行评估，得出相应的报告，让探究结果可以给管理修整提供依据。第二，建立行动规划表。行动规划一般主要针对部分不能应用财务数据进行量化的活动的规划。运用该种方式，可以让企业每一个人员都能对工作的执行时间以及流程有所了解，进而搭建一个规划和实践的平台，让规划切实可行。第三，加强对企业领导人员的培训。企业全部的领导人员应该拥有较强的交流能力、预算能力以及管理能力等，如果不具备每一项能力，就要对其进行培训。
（三）预算的控制。
结合落实控制的流程来说，其主要包含了三项内容，首先，在产品规划环节中，应该结合客户需求进行设定；其次，在交货的过程中，需要对产品质量进行全面检查，同时和客户建立良好的合作关系；最后，在落实的过程中，还可以采用有关的管理心事来落实预算控制工作。
（四）预算的考核。
企业在开展职工绩效考核工作时，不仅仅把预算标准落实情况当作奖惩标准，而是把绩效管理与预算管理两个体系进行分开，预算管理的落实情况不能为绩效管理的主要凭证，即使两个体系分开之后，但不预示着在组织管理这两个体系时，两个体系存在孤立性，反之，两个体系之间存在着紧密的联系[2]。针对企业来说，预算管理体系给修整企业业绩提供了参考依据。针对个人而言，个人规划和绩效管理的业绩评估、工作改善规划等方面有着必然的关系，个人规划主要在企业战略标准的引导下建立的，个人规划设定并落实之后，企业预算也就一同落实。
二、当前A企业预算管理中存在的问题
（一）A企业简介
A企业成立于2010年，注册资本为1000万元人民币，该企业运营范畴包含了技术推广、技术咨询、技术服务、以及计算机、软件及辅助设备、机械设备、化工产品、文化用品、体育用品、工艺品、电子产品、服装服饰、通讯设备、仪器仪表等设备的销售等。但是，随着该企业的快速发展，该企业在开展预算管理工作时，存在的问题也逐渐显现出来，其中包含了预算管理编制中存在预算松弛问题、预算管理过程中缺乏信息沟通及科学规范、预算执行控制力度不强、预算管理绩效评价未完全落到实处等。下面，本文将进一步对这些问题进行阐述和分析。
（二）A企业预算管理中存在的主要问题
1.预算管理编制中存在预算松弛问题。在开展预算编制工作时，该企业预算部门主要是结合运营决策来明确总预算目标，之后把预算目标落实到各个管理层级，管理层级财务部门结合企业各个部门汇报的预算编制总预算方案，之后交由总企业预算部门，通过上述分析我们得知，在明确预算标准时，因为预算参与人员之间存在谈价还价现象，使得预算编制出现预算松弛现象。经过调查得知，导致预算松弛现象出现的主要因素有两点，第一，信息缺少对称性。因为在企业预算管理环节中，企业执行层级以及管理层级所处的情况不吻合，进而使得对信息掌握情况存在差异性。通常情况下，预算执行人员主要是落实预算方案，去对企业实际控制中存在的问题，和企业高层人员进行对比，掌握的更全面，这对其来说，提供了更好的优势[3]。由于掌握了更搞笑的信息，可以给其制定预算决策方面提供便利条件。而预算管理人员主要以管理大局为入手点，对某些详细状况并不了解，因此，给其制定决策带来了不利影响。因为执行人员为了获得更高的利益，其通常会将一些信息进行修改，进而导致预算管理有关信息不具备真实性和完整性。第二，自利行为。在明确预算目标之后，各个执行部门为了可以更快的落实预算目标，或者避免预算没有全面落实，给自身部门的绩效评估带来影响，因此想方设法保留预算弹性，这就由于个别群体没有顾虑全局，把牺牲企业效益来满足个人效益，进而使得预算出现松弛现象。
2.预算管理过程中缺乏信息沟通及科学规范。企业在开展预算管理工作时，普遍存在的问题就是信息缺少对称性，诸如上述所说的预算松弛现象，同时还展现在预算执行人员可以更加全面的掌握部分详细的落实项目。例如，收益性项目以及支出性项目等，这就使得预算执行人员具备部分预算监管人员都不能捕获的信息。在实际落实预算管理工作时，预算监管工作人员获得的信息通常是由执行人员提供的，所以，在预算管理工作人员提供预算资源的过程中，预算执行人员为了捕获更多信息，就会出现虚报预算项目的现象，进而导致预算管理过程中缺乏信息沟通及科学规范。
3.预算执行控制力度不强。企业制定的预算方案，假设没有得到全面落实，过于形式化，使得其自身具备的作用无法得到全面发挥。该企业把制定完成的预算方案，直接交由各个部门去落实，但是因为下达之后，管理层级一味的注重各个部门的保费收支状况，缺少对其深入探究，使得真实收益和预算之间存在偏差，进而无法实现对执行人员的监管，该企业保费收支一般源于企业各个渠道，因为各个渠道部门在开展销售工作时，缺少完善的监管体系，导致其无法全面落实预算目标。在对销售费用管理的过程中，由于划分到销售费用的明细数量很多，使得一些部门无法结合真实状况进行汇报，但是费用审核缺少严谨性，进而导致销售费用相对较高。导致该现象出现的主要原因就是企业管理部门没有高度重视，各个部门执行效率偏低[4]。
4.预算管理绩效评价未完全落到实处。预算考评作为预算管理工作中不可或缺的一部分，同时也是预算管理人员实现对执行人员业绩考核的主要依据，这将会给执行人员今后工作状况带来直接的影响。该企业当前采用的考核标准主要由两点，一个是考核保费时间进度，也就是考核保费落实进度，结合落实进度提供适当奖励。另一个是结合考核各个部门的效益情况给予适当的奖惩。该企业一般时介乎财务指标实施考核，没有提出有关非财务指标考核。并且，在考核过程中，有时没有全面逻辑，进而给预算管理带来不利影响。
三、完善A企业预算管理的对策措施
（一）采用科学的预算编制方法优化预算编制
首先，结合各种情况，合理选择预算编制方式。在我国当前市场经济机制的作用下，需要结合企业自身情况，建立迎合企业自身特殊的预算方案，真正实现因地制宜，将企业预算编制存在的问题进行详细探究。不可随波逐流，由于每个企业都具备诸多的问题，这就要求结合企业目前情况，建立各个阶段的预算目标，同时结合现实情况，采用合理的措施，根据各种经济环境，建立预算规划方案，进而起到良好的效果。其次，落实预算编制的“多元统一”，完善预算编制形式[5]。在进行预算制定时，为了防止单一预算现象出现，可以运用多种预算结合的方式。例如，研发部门在开展预算编制工作时，可以运用零基预算方式；生产运营部门在开展预算编制工作时，可以运用弹性预算与滚动预算融合的方式等，通过对各个部门进行划分，采用各种类型的预算编制方式，同时将企业整体预算标准进行统一，进而使得预算更接近企业真实状况。
（二）建立内容全面、反映及时的信息体系
预算信息缺少对称性是当前企业开展预算管理工作主要存在的问题，因此，为了防止这种现象的出现，企业在明确预算目标时，同时还要构架内容全面体现的信息体系。预算管理曾是作为信息掌握最多的层级，因此在开展预算管理工作时，消耗的成本相对较少。因为决策层级提出的决策信息主要由管理层级提供，为了保证决策的高效性，因此会将更多的时间应用在信息识别方面。企业在落实预算管理工作时，通常会结合其他部门信息来进行预算编制，所以在实际管理时，应该加大财务部门和其他部门之间的信息交流力度，通过构建信息技术的方式，将各个部门真实运营状况进行体现，这样可以让财务部门结合信息来对各个部门预算方案进行评估，制定决策，进而提升预算管理的时效性。
（三）加强预算的执行力度
预算执行作为预算管理工作中主要的工作内容，企业预算目标主要是由各个部门具体实施来体现。首先，企业各个管理层级应该对预算管理的重要性有所了解，企业在建立预算目标时，不但需要将企业总体目标进行思考，同时还要对执行层级的效益进行考虑。其次，加大对执行层级的监管，这也是企业全面落实目标的主要方式。最后，给予执行层级科学的绩效评估，在开展绩效考核工作时，不仅仅是对执行人员工作落实情况进行考核，同时还要对其给企业带来的经济效益进行考核，进而予以适当奖励，调动企业职工工作积极性。
（四）完善预算管理绩效评价体系
管理通过落实相应的奖惩机制的方式，来对执行层建立决策进行影响。例如，在申报预算的过程中，申报人员如果采用实报的方式，管理人员应该予以适当奖励，针对虚报人员来说，给予适当惩罚。企业建立绩效考核体系的主要作用就是调动各个部门的工作积极性，但是仅局限于预算落实情况的考核，没有对预算编制落实情况进行考核，所以，企业不但需要对结果进行考核，同时还要把预算考核范畴进行扩充，这样不仅可以将预算考核的自身作用进行高效发挥，同时还能对各个部门起到激励效果[6]。
四、结束语
总而言之，落实预算管理工作，不但可以提升企业整体管理水平，同时还能促进企业稳定发展。但是结合当前情况来说，A企业在落实预算管理工作时，普遍存在诸多的问题，因此，我们需要根据不同的问题，采用相应的解决措施，通过采用采用科学的预算编制方法、建立内容全面信息体系、加强预算的执行力度、完善预算管理绩效评价体系等方式，保证企业预算管理工作的全面落实，进而给企业今后发展奠定良好基础。
作者:崔林 单位:北京君安和信科技有限公司
参考文献：
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[4]赵九香.如何加强企业的预算管理[J].经营管理者,2016,（02）:85.
[5]刘义进、黄晓红.大数据时代电子商务企业的预算管理研究[J].长春大学学报,2016（03）:25-29.
[6]王丽.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].改革与开放,2010（24）:80-81.
第二篇
1企业预算管理的作用
预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划，全面反映企业在该期间的资源配置状况和经营活动的详细安排。预算管理，涵盖预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动。在企业中，实施预算管理，具有以下重要作用。
1.1战略规划作。用预算管理是将企业战略目标进行阶段性的具体化，是将企业战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和执行计划，使企业对所拥有资源的更为有效、合理配置，促进企业战略目标的实现。
1.2沟通与协调作用。预算编制过程，是企业各部门不断沟通的过程。企业通过预算的编制，能够改善企业内部沟通，协调部门之间目标，最终形成相互支持、协同努力的局面，并促使各部门的目标统一到企业的战略目标上。
1.3控制与监督作用。通过对预算的层层分解以及定期或不定期地分析比较预算目标与实际经营结果之间的差异，可以发现经营中存在的问题、风险或机会，及时调整经营方式或修正预算，规避经营风险，促进企业价值增加。
1.4考核与评价作用。预算为企业管理者、部门、员工设立了绩效目标、也提供了评价标准。通过对特定期间的经营实际结果和预算目标进行比较，可以监控企业的目标实现程度和经营状况，可以评估管理者、部门、员工的工作绩效，进而通过多种方式激励员工，促进企业目标的实现。
2企业预算管理中存在的问题
2.1没有明确坚定的预算目标。企业预算是根据企业战略目标编制的，可很多企业根据市场起伏，趋于逐利，不断地大幅度地调整生产，改革体制，对企业的未来定位不稳定或没有定位，没有明确的战略目标或没有战略目标，存在“羊价好养羊，粮价高种粮”的情况，与企业的核心业务之间缺乏甚至没有相关性，企业的发展没有持续性，预算目标不确定，预算编制缺乏导向性、系统性和适应性。
2.2没有健全有效的预算管理体系。虽然很多企业认识到预算管理对企业发展的重要性，制定了一些相关框架制度，但没有建立健全有效的预算管理机制和体系，使得企业在确定预算目标，预算编制流程、预算编制方法、预算执行程度、预算控制方式、预算考核原则等方面存在不恰当、不匹配、不到位或缺失的情况。预算管理的相关工作全部由财务部牵头组织实施，预算管理的高度和力度不够，也缺乏系统性的运作和有效执行。预算管理活动没有渗透到企业实际经营活动，而是浮游在实际经营活动之上，不能发挥指导、管控、督促的全部效用。
2.3高管层不重视和支持。在许多企业的高管人员在心里对预算管理的效用不以为然，认为在市场经济中，影响企业发展的不确定、不可控的因素太多，编制的预算很难得到充分的执行，也不能发挥有效管理效用，编制预算就是为了跟上“形势”或满足上级公司的要求。在企业高管层行动上，时常根据眼前的情况，拍脑袋地做出逐利而短视的管理行为，预算的执行和控制得不到良好的实施，致使公司各部门缺乏刚性的、统一的思想意识和实际行动。由于高管层对预算管理在思想上、行动上的轻视，导致企业的实际情况严重地偏离预算，预算管理各项工作流于形式。
2.4预算编制不科学。在现实的预算编制过程中，企业存在预算目标不明确，预算编制的沟通不充分、流程不科学、方法不恰当等原因，导致各业务单位编制的预算不满足先进性、可行性、适应性和系统性的要求，而且编制的预算带有很强的“意识”：一是编制的预算太过保守和谨慎，基本就是上年度预算的拓本，这种预算无需努力，可以坐享其成，不能激发员工的斗志和主观能动性，根本起不到先导和激励作用。二是编制的预算过分激进和夸大，是战略步伐的“大跃进”，纯粹就是不切实际的炫耀，这种预算根本不能执行到位，甚至不能落地执行，若强制执行，只能给企业带来“苦果”，同样起不到先导和激励作用。
2.5预算执行不坚决和不彻底。在预算实际执行中，各业务单位都存在托词、推诿、依赖上级部门和其他相关业务单位的情况，缺乏按时和彻底完成业务目标的坚定决心和有效行动，与之相关的业务活动和更进一步的业务活动开展乏力，影响预算目标的按期实现，迟滞企业总体战略目标的实现。
2.6预算控制与分析的功能过弱。在预算控制与分析的环节，主要存在两方面问题：一是预算控制没有重点，没有做到刚性控制与柔性控制、业务控制和财务控制相结合，没有修正机制和例外管理，形成了“一刀切”，预算分析方式、手段不合适，做成了静止的、僵化的分析；二是预算控制与分析的措施、结果和信息等传递不及时、不到位，致使既定的预算与实际业务开展形成“两张皮”，造成资源的浪费。
2.7预算考核不客观、不公正。在现实中，很多企业重预算编制和执行，轻预算的考核。首先，存在思想上的错误认识，认为预算已经执行完备，既成事实，考核改变不了事实；其次，没有客观公正的考核体系、科学的预算考核指标、完善的预算考核流程，没有合理界定考核主体和考核对象，没有对预算管理体系的运行情况实施评价。第三，执行预算考核程序草率，发布的考核结果主观色彩太浓，即使落实奖惩措施，也不能起到实施预算考核及奖惩的应有作用。
3完善企业预算管理的建议
3.1树立明确的预算目标。企业的预算目标是战略目标、战略规划和实施计划层层分解的结果，是企业采取行动，必须要按期达到的具体目标。要树立明确的预算目标，首先，企业要实施战略管理，要有明确的战略目标，制定战略规划、实施计划；其次，要将战略目标作为企业文化的一部分，积极倡导；第三；进一步分解和细化实施计划，确定企业经营目标，明确预算目标；第四，在一定范围内，公开企业的战略规划和是实施计划，使中基层管理人员更深的领悟企业实现经营目标的深层次意义。
3.2高管层要重视和支持。预算管理全面推动和深入落实，离不开高管层人员的重视和支持：首先，要加强对高管层有关预算管理的含义、内容、功能的培训，使其对预算管理有深层次的认识和理解，改变其轻预算管理的思想；其次，预算管理是典型的“一把手”工程，企业的“一把手”要亲自推动并带头维护预算管理的权威，带动整个高管层重视并积极支持预算管理工作；最后，设置健全有效的预算管理体系，严格预算管理过程，强化预算考核、奖惩力度。
3.3建设健全、有效、科学的预算管理体系。没有规矩，不成方圆，预算管理体系就是实施预算管理的“规矩”。在充分了解企业经营特点和内部资源的基础上，设立预算管理专门机构和工作机构，制定相关的实体管理制度和流程管理制度，充分明确股东会、董事会、预算管理委员会、经理层、各部门职责。在预算管理过程中，各管理层级要各负其责，全面做好预算管理各个环节的相关业务工作和信息传递工作，使企业各方面工作协调开展，按照设定的预算轨道，向着企业目标持续有效的平稳推进。
3.4编制科学的预算。第一，要有战略的思维。经营目标必须与战略规划保持高度一致，预算编制必须落实经营目标，必须服从战略规划意图。第二，要有正确的观念。要从企业的战略规划和战略目标出发，考虑战略规划要求达到怎样的经营目标，如何达到经营目标，需要哪些资源等问题。第三，要有充分的调查和分析。在宏观环境、行业环境、内部资源的深入分析和合理预测的基础上，结合上年经营业绩分析，采用适当的编制方法。第四，要有合理的假设和预测。预算是对企业未来一定时期经营情况的详细规划和预测，是建立在一系列的假设之上，假设要合理，预测要科学。第五，要有多次的往复和推敲，全员参与，反复沟通，推敲审核。
3.5加强预算执行的刚性和完整性。企业预算就是企业经营目标的有机分解，预算执行的每一个业务目标之间或是相辅相成的、或是不断递进的。预算执行的过程就是企业目标实现的过程，企业管理层熟悉编制的预算，理解执行每一步预算的意义和影响，把预算作为企业、部门、个人的行动纲领。第一，企业管理层级乃至每一个员工要统一思想和目标，要有彻底执行的思想决心和实际行动；第二，加强企业内部上下级、部门间及时汇报和沟通，充分调动企业资源、利用外部资源；第三，业务部门不能一味地“低头拉车”，还要“抬头看路”，实施自我“纠偏”；第四，实施业务部门内部预算目标的再分解，预算的分解满足SMART原则，细化到每一个人。第五，在“小范围”加强考核。
3.6加强预算控制与分析功能。预算控制与分析的预算管理过程中的重要环节，是预算管理的核心，要加强预算控制与分析，为更好地提高资源使用的效率和效果，实现预算目标提供合理保证，要做好七方面工作：第一，管理层要重视、支持预算控制与分析工作；第二，要加强全方位过程控制，保持适宜的节奏和全面的协调；第三，突出管理重点，特别是对重点具体业务目标的事前、事中、事后全过程的跟踪控制、分析；第四，根据业务发展趋势，做出科学合理的分析预测，提高事前控制能力及风险防范能力；第五，采用刚性控制与柔性控制、业务控制与财务控制相结合的分析、控制方式；第六，定期或不定期地将实际业绩和预算进行对比，深究差异的原因，通过汇报、沟通等方式及时告知有关业务部门，并采取积极的、恰当的纠偏管控措施；第七，要有修正机制和例外管理。
3.7强化预算考核效用。预算考核是对预算管理体系运行情况和预算管理效果的全面总结，旨在在下一个预算周期中扬长避短，同时实施适当的奖惩措施，增强员工执行预算管理、实现企业目标的主动性和责任性。强化预算考核效用，需要做好以下五方面工作：第一,建立科学的预算考核体系；第二,科学的设计考核流程和考核指标；第三,合理界定考核主体和考核对象；第四,预算管理体系的运行情况实施评价；第五,按照目标性、可控性、例外性、公平公开、总体优化的原则对预算执行情况实施动态考核和综合考核，发布考核结果，落实奖惩措施，增强预算执行的力度和实现企业目标的动力。
4结语
现代企业制度使企业所有者和经营管理者分离，企业的规模越来越大，管理链越来越长，预算管理有效地解决了企业管理者背离经营目标、管理信息不对称、内部不协调、长短期目标不一致等问题，强化了企业所有者对企业经营的控制与监督，考核和评价，提升了经营者的经营管理水平。我们应积极营造预算管理的环境，建设预算管理体系，在实施预算管理的过程中，不断地探讨和总结，完善预算管理体系，使之发挥完全效用。
作者:张广平 单位:五矿盐湖有限公司
参考文献
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[2]吴利军.基于企业战略的全面预算管理探讨[J].企业导报,2015(1).
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第三篇
一、我国目前中小企业预算管理现状
“凡事预则立，不预则废”，不管是对个人还是企业都适用。随着行业竞争加剧，供给侧结构性改革，预算管理制度作为管理会计的重要组成部分，不但企业经营者有了紧迫感，在政府层面也作了指引，财政部于20XX年6月22日发布《关于印发<管理会计基本指引>的通知》。但在实践中，中小企业预算管理却存在许多问题。
（一）预算观念落后，重视不够，认识不足。从我国预算管理的发展历程来看，由于国外先进预算理念进入我国较晚，许多中小企业在预算管理上还存在计划经济管理的思维。虽然多数企业认同了全面预算的理念，但仍有不少企业在编制预算时侧重内部生产，缺少市场调查分析，使销售与生产决策的正确性受到很大限制，且部门间缺少有效沟通。
（二）缺乏科学编制，处于无方法论状态。
1.盲目预算或无预算。一些中小企业在确定预算时只是简单的确定当年要做多少收入，要做多少利润，却不对市场做出充分调研和分析，其增长是否合理，能否被市场接受，也不考虑各项成本是否合理，导致预算偏离实际，成为“纸上谈兵”。还有一些企业根本无预算，不做规划，不确定目标，做成什么样就什么样。
2.财务部门预算。预算编制涉及企业销售、资金、财务、信息、人力资源、管理等各部门和各个方面，环环相扣，密不可分，很多企业认为预算就是财务部门在做预算，而一些不称职或业务不熟的财务人员年初闭门造车做预算，年底汇总数据做决算，决算与预算相对比形成差异，向上级汇报就完事了。这种预算视为一种纯财务行为，企业各部门之间缺少沟通，缺乏协同配合，调动不了执行部门和员工的积极性，缺乏具体的经营部门业务预算支持，其可行性将大打折扣。
3.预算不全面，编制方法不到位，程序不合理。一方面，我国多数中小企业编制预算多以历史数据为基础进行相对应的简单的做加量或减量，没有过多考虑其项目、数据的合理性和根据预算的不同情况采取不同编制方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。在预算编制时，以年度为周期，没有对目标进行合理分解细化，没有对预算完成情况签订责任状，年度后期的预算与实际差异可能越来越大，使预算失去作为控制经营和业绩考核依据的重要意义。另一方面，很多企业偏向经营及财务预算，而很少对资金进行预算。在编制程序上，多数企业采取至上而下的方式，缺乏民主，全员参与积极性不高，容易脱离实际、信息失真，预算的准确性变差。
(三)执行不力，控制不严，缺乏科学的考核、激励机制。预算执行缺乏刚性和弹性，考核激励机制不科学不健全。首先，因多数中小企业主参与经营管理活动，本来一笔不该审批的费用经过一番讨价还价或碍于情面最后还是通过审批，接着就会有其他部门或员工效仿，使预算控制不严，执行不力，缺乏刚性，流于形式。其次，有的企业认为预算完全刚性，预算编制确定之后不再进行调整，企业或部门为了完成任务，生搬硬套地执行预算，只顾眼前利益却忽视长远发展，对一些合理的超支不予审批或不去申请，不对预算进行动态跟踪管理及调整，使预算失去对日常经营的指导作用，最终不是管理出现问题就是企业形象受损，偏离预算初衷和企业总体目标。最后，预算考核作为预算管理重要一环，是对企业各责任部门预算的考核和评价。目前，多数企业都以单一的财务指标作为考核标准，非财务指标几乎没涉及。出现这种情况主要是因为预算指标与企业生产经营目标脱节，缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门看不到其行为对企业目标的影响和作用，本末倒置，过多的遵循预算要求，忽略了企业的总体目标。
二、中小企业预算管理改进措施
（一）全员参与，让预算管理成为一种企业文化。为了调动员工的积极性，增强各部门责任感，强化预算的约束能力，发挥预算的控制功能，企业要建立重视预算、执行预算、敬畏预算的企业文化，使全体员工理解预算是经营活动的一把标尺和法则，一经确定，不得随意调整，应不折不扣的严格执行。由于行业因素、市场环境、政府政策等不可抗力因素，致使预算执行发生重大差异确需调整，应当履行严格的审批程序。
（二）改进预算编制方法，提高预算编制的可靠性、科学性。简单而言，预算编制就是一个企业资源统筹、控制和分配的过程，是通过一个完整的系统来协调赚钱、花钱、分钱的全过程。对一些中小企业而言，受其控制环境及人力资源的影响，预算编制应简单易行，便于执行、控制和考核，具有可操作性，重点考虑目标的确定、如何对总目标进行合理分解及如何去实现、各个预算项目和相应数据是否合理、资金来源在哪里、什么时候组织资金收入、用什么方式支付资金、何时支付等内容。中小企业在编制预算时应对市场情况进行调研和预测，并采用合理的分析方法和分析工具来进行科学的预测和预算，同时总结以前编制预算的经验和执行情况，把握生产经营活动产出与投入情况，进行正确决策，避免预算指标过高或过低，提高预算编制的准确性。另外，企业建立和完善预算编制制度，明确编制的依据、程序和方法等内容，确保有据可依并且合理，程序适当，方法科学，使预算目标以企业战略目标为出发点，始终与公司整体战略及财务战略紧密结合，步调一致。
（三）严格执行预算、实行动态跟踪管理。预算执行是预算管理的核心内容，执行不力可能导致预算管理流于形式，预算目标难以实现。为确保严格执行预算，明确审批权限和落实责任，规范执行情况分析报告制度，确保预算执行刚性。其一，预算指标一经下达，各执行部门应认真组织实施，将指标层层分解，责任落实到岗；其二，应加强资金收付业务预算控制，及时组织资金收入，严控资金支付，调节好收支平衡，防范支付风险；其三，加强审批控制，不符合预算目标的经济行为和超授权范围的业务活动应及时制止；其四，企业预算管理部门应加强与各预算执行部门进行有效沟通，建立预算执行实时监控制度，运用财务信息和非财务信息等相关资料监控预算执行情况，采取恰当方式及时向预算决策部门和预算执行部门报告，反馈执行过程中出现的问题和差异以及对预算目标的影响，分析其原因，提出改进措施，促进企业预算目标的实现。
（四）建立科学的考评机制。企业应当建立科学合理的预算执行考核制度，对各预算执行部门和个人进行考核，做到有奖有罚，奖罚分明。考核应当坚持公开、公平、公正，整个过程及结果应有完整记录。预算下达后各执行部门负责人必须签订责任状，考核应与薪酬绩效挂钩，考核除了关键业绩指标外，还应考虑非业绩指标，总之要使考核目标与企业整个预算目标和企业总体战略目标一致，避免为完成部门或个人目标而损害企业整体利益。
三、结语
在经济全球化和信息化时代，中小企业必须加强预算管理工作，提升内部管理水平，才能不断提高效率，降低成本，促进经济转型升级，增强市场竞争力，才能确保企业总体目标的实现，确保中小企业健康可持续发展。
作者:任明君 单位:铜仁市建筑勘察设计院
参考文献
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[2]张熙庭，战略预算—管理界的工业革命，广东经济出版社，2010.7.
[3]杨秀荣，企业内部控制规范指引解读及案例分析，北京：中国财政经济出版社，2010.9.
第四篇
预算作为管理手段被应用于企业经营已有一百多年的历史，经过发达国家优秀企业的多年积累和发展，因其在企业战略目标实施、内部控制、资源配置、管理水平提升、经济效益创造等方面的显著作用，已经成为现代企业经营和发展的重要管理模式。国资委明确要求，国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核。
1预算管理的内涵和作用
1.1预算管理的内涵。预算是企业在战略目标、战略规划和经营目标的基础上，以数量和金额可计量的形式反映的特定期间的具体行动计划。预算管理以预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。预算管理可以使企业的战略目标、战略规划和年度经营目标协调统一，可以整合企业集团、成员公司及内部各单位的资源，通过预算管理过程的不断优化，促使企业战略的有效实施，科学合理地保证企业目标的实现。
1.2预算管理的作用。
(1)战略目标分解的具体行动方案。通过编制预算，可以将企业的战略规划和经营目标细化分解为各个预算执行单位的具体工作目标和行动计划，发现经营中的“瓶颈”，提高资源配置的效率。经过预算管理所确立的行动计划，能为单位管理者提供决策执行的方向和标准。
（2）组织内部协调与沟通的重要手段。通过预算的编制、执行与反馈，能够极大地改善组织内部的协调与沟通，如企业总目标与子目标的协调、部门之间的协调。上下级之间、同级之间可以在预算管理的过程中充分得沟通经营计划和利益诉求，并正确地、及时地调整各自的经营计划安排，从而促进组织内部目标明确、相互理解、行动一致。
（3）控制与监督经营目标的实现。预算编制完成后，各层级的管理者可以在预算的指导下开展各项经营工作，可以通过比较分析当期或累计期间内实际经营结果与预算目标的差异，监督经营目标的完成情况，发现经营中存在的问题和风险，总结经验，挖掘新的增长方式，从而调整经营目标或修正年度预算，促进企业价值的增长。
（4）绩效考核与评价的依据。成功的预算目标具有先进性、可行性、适应性、导向性、系统性等具体可衡量的特点，这就为绩效考核提供了明确的依据。预算编制完成并批准下达后，就明确了各层级管理者的内部经济责任，通过比较实际结果与预算目标的差异，可以有效地考核与评估管理者的业绩。通过绩效评估，可以激励员工，提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
2企业预算管理存在的问题
2.1对企业战略与预算管理的关系认知不足。企业经营的全过程始于战略，良好的战略可以清晰地描绘出公司未来发展的方向和成功的驱动因素。良好的企业预算管理能够使企业管理者在经营管理的过程中具有明确的目标，提高管理的计划性和协调性。但遗憾的是，许多管理者对预算管理缺乏足够的认识，一般不愿意与下属分享，认为这是涉及公司机密的问题，往往战略是战略，预算是预算，将战略交给战略规划部门，将预算管理交给财务部门。预算管理在编制、执行和控制的各个环节得不到管理层和各执行层的支持和配合，忽视了预算管理在企业战略实现中的价值和重要性，制约了预算管理作用的充分发挥，最终的结果是预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。
2.2预算管理的组织体系不健全。预算管理是一项系统的工程，涉及企业的方方面面，需要所有职能部门和全体员工的参与和配合，必须有组织和制度上的保障。在实际工作中，预算往往被认为是财务部一个部门的事情，每年预算都简单地安排财务部组织整个公司的预算编制工作，其他部门被动配合，预算工作得不到企业管理者的重视。即便有些企业建立了相关的组织体系，但也存在组织体系中决策机构人员配备级别不高，专业能力不强，或机构之间的相互职责不明等问题，预算管理从组织建设的第一步起就不具备其应有的权威性，以后的预算编制、执行、控制和考核等各个环节也无法得到有效落实，预算管理也就无法达到理想的效果。
2.3推进预算管理的方式缺乏科学性。预算管理是一项长期工程预算的过程也是企业管理流程梳理的过程，而企业管理流程的梳理需要经过“目标-执行-反馈”一个螺旋上升的过程，这就注定了在实际的预算管理工作中，要想达到管理的规范化并不是一朝一夕的事情，尤其是在不能满足各方利益诉求时，预算管理工作要么停滞不前、流于形式，要么冒进革命，得不到管理层的理解和支持，最终导致预算管理被取消。这说明推进预算管理的方式方法往往成为预算成功与否的一项关键因素。
3完善企业预算管理的对策
3.1解决思想认知问题，理清企业战略与预算管理的关系。
（1）企业战略与预算管理的关系。管理大师彼得德鲁克说：预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。企业的战略目标需要战略规划和经营目标来细化与分解，战略规划和经营目标又需要预算管理来具体执行。预算管理是实现展战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案。
（2）将预算管理融入到企业文化建设中。企业必须全面认识到预算管理的内涵和作用，尤其要在高层中将预算管理作为纲领性的管理理念进行贯彻，继而塑造全员参与预算管理的企业文化，融入到预算管理的编制、执行、控制、反馈等每一个细节。
（3）加强预算管理的培训和宣传力度。企业可以开展多层次、多维度的培训，必要时可以聘请外部专家开展专项培训工作，让企业的高层认识到预算管理的作用，并成为其强化管理的工具；解决预算管理过程中的重点、难点问题，培养一批具有预算管理专业素养的人员来进行预算管理的编制和实施工作。可以通过宣传栏、企业专栏、专题月活动等形式向全体员工宣传企业预算管理的知识，让全体员工在思想上做好准备，全员参与。
3.2解决组织建设问题，建立健全的预算管理组织体系。
(1)建立预算管理的组织体系。企业应设立预算管理健全的运行体系，它至少包括决策机构、组织机构、执行单位。确定决策机构——预算管理委员会的人员应由董事会任命，保证其决策的权威性；明确组织机构——预算管理办公室或牵头组织部门的职责，它是预算管理委员会的直属日常工作机构，拥有监督、考核的权利；按最小责任单元划分预算执行单位，并规范执行单位的工作流程，将预算管理过程落到实处。
(2)将预算作为各个层级的“一把手”工程。预算工作是各个层级业务开展的起点，是保证公司各层级经营目标实现的基础。公司经理层应当由总经理（CFO）直接负责，财务总监（CFO）来进行牵头，其他副总全面参与，各业务单位和职能部门的负责人来具体负责本部门的预算管理工作。提高参与预算管理人员的范围和级别，提高预算管理工作的重要性等级，才能切实为预算管理工作保驾护航。
(3)完善预算管理的考核评价体系。企业必须完善预算管理的评价体系，如果不对预算目标的完成情况、预算工作的组织情况进行评价，就不能对预算执行的正确与否进行有效地判断，也就无法保证预算管理水平的持续提升。同时，通过考核评价体系的鞭策与激励作用，也能够提高全员参与预算、执行预算的动力。3.3解决推进方法问题，将预算管理工作作为一项长期工程。
(1)制定预算管理水平提升的长期计划。推进预算管理工作的方式应当讲究科学性和合理性，因地制宜，理论联系实际，确定预算管理工作提升的短期目标、中期目标、长期目标，搭建顶层设计，关键领域重点突破，不断细化完善，按计划科学、合理、有效地推进。
（2）CFO应当加强预算得沟通和协调工作。坚定推进全面预算管理的目标，争取公司高层等各个层级的理解与支持，逐步完善预算管理的全过程，CFO应当在推进预算管理中把握方法和尺度，例如，当一个企业刚刚成立不久管理基础又相对较好CFO在征得高层同意后，可以采用“革命式”的方式推进预算管理工作强化预算管理的严肃性，建立起一整套规范的预算管理体系。当一个企业已存续多年，人员的整体素质水平有限，管理基础又相对比较薄尤其会触犯某些群体得的利益时，CFO最好采用渐进式的推进方法可以采用“边跑步边系鞋带”的方式，先将预算管理的顶层框架搭建起来，以沟通和协调为主，“抓大放小”，逐步完善。相信预算管理一定能够达到理想的效果，为公司战略目标的实现提供有效的保障。
作者:杨超 单位:中广核鑫盛燃气有限公司
参考文献
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第五篇
一、预算管理理论依据
(一)预算管理的定义。凡事预则立，不预则废，预算管理，就是企业围绕预算展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的调整、预算的执行、预算差异的分析和预算考核等方面的内容。全面预算管理的概念和理论是从20世纪80年代进入我国的，改革开放近四十年来，由于对预算管理的理解及经验的欠缺，在大多数企业中并没有实际得到推广和运用。直到2001年4月28日及2002年4月10日财政部分别发布实施《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》以后，才为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。从上述定义中我们可以看出，预算管理是帮助企业对经营管理进行详细的计划、执行、管控及业绩考核的一种管理工具，对企业提升经营管理水平、提高企业的核心竞争力、实现企业发展战略目标具有重要意义。
(二)预算管理的作用及意义。全面预算管理已成为企业的重要管理手段之一。预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等一系列的管理方法，通过对业务环节、资金环节、人才环节的整合，对企业一定期间的各项经营管理活动做出的合理预算计划。通过预算管理，可以规范权责关系、优化资源配置，提高工作效率、提升营运水平，促进企业经营发展目标的最终实现。
1.预算管理实现公司战略的重要抓手公司发展战略的实现、各项经营计划的落实在具体实施过程中，需要进行详细的规划、执行、管控及业绩考核，这需要一套完善的预算管理体系去明确经营管理各环节，用量化的指标协调和考核各部门，推动整个企业各项工作的顺利进行，避免经营管理与财务风险，保障企业在市场竞争中保持稳步前行。
2.协调和管控各部门经营管理工作合理的预算的编制需要各部门共同参与，企业管理者全面考虑各部门之间的相关关系后最终确定的。在执行的过程中，在全面目标的前题下，明确各部门考核及责任，使其自觉主动的与其他部门积极配合，协调推进，促进企业预算目标的最终实现。
3.业绩评价与考核预算管理中的绩效考核是整个预算管理体系的重要内容，通过对预算指标的执行情况定期进行分析，如月度、季度、特定经营周期等，可以通过量化的数据指标对各部门、各岗位员工的工作业绩情况进行对比和评价，对于评价结果通过完善的奖惩措施，进行总结完善、激励提升，促进经营管理工作的持续改进。
二、连锁企业预算管理现状及问题
(一)对预算管理的理解存在片面性。多数连锁企业实际的预算管理工作，从预算管理的编制、执行、调整、考核等一系列流程仅分配给财务部门，其他部门参与度不高，不能产生协同效应。同时，由于连锁企业特殊的组织架构，从集团母公司，到分公司，再到连锁门店，层层预算下发后，下级公司对于预算管理只需按上级指令执行，不考虑后续执行过程中的合理性及反馈意见，管理意识上出现层层递减的效应，发挥不了连锁企业下级分公司、门店的积极主动性。
(二)缺乏完善的预算管理体系。我国的多数企业在实际预算管理过程中，执行和落实的不理想，有其中一个重要原因是缺乏完善的预算管理体系。比如明确预算管理的牵头部门、参与的职能部门、管理人员等，只有目标与职责明确，才能有效推动各项工作的稳步进行，但在实际工作中，从预算的编制到推进，再到业绩考核，很多都是由财务部门单独完成，其他部门参与度较低。对于连锁企业来说，下属企业的情况不尽相同，连锁企业总部对下级实际情况是不完全能够掌握的，在编制预算的过程中会产生的诸如预算指标的合理性较差、对实际市场环境预估的不准确等问题。
(三)预算执行和控制环节的作用不能充分发挥。预算管理强调结果导向，不能准确掌握预算状况，信息失真，对预算执行有偏差的情况，不能做出准确分析和及时改进，同时在追踪反馈环节也不技术，使得全面预算管理流于形式，不能充分发挥作用。
(四)预算考评机制不健全，激励措施不完善。很多企业不能全面的把预算考评结果与企业管理者及各岗位员工的薪酬挂钩，对全面预算考评力度不够。企业预算目标与薪酬激励措施结合度不高，考核时存在调整指标随意的情况，考核的力度差，不能完全按既定指标给以奖惩，降低了预算考核的激励作用。
三、连锁企业预算管理优化与对策
(一)提升整体预算管理意识。一是企业高层管理者重视，企业中、高管理层要亲自牵头，相互配合、相互协调，还要直接介入预算的授权、审批等环节，保证全面预算能够得到有效实施。二是营造全员参与的管理氛围，全面预算管理涉及经营管理的各个流程、环节，只有全体员工树立理念、积极参与，主动接受预算管理模式，才能够真正的在实施、执行、反馈、控制等环节起到预期效果，从而保障企业预算管理目标任务不折不扣的完成。
(二)建立合理的预算管理架构。预算管理的执行，要有明确的权责界限，这对于预算管理最终执行效果是至关重要的，预算管理架构可以分为几个层次，一是预算决策机构，即预算管理的最高决策机构，对预算的目标任务、预算制度、预算方案的制定；二是预算推进机构，即对预算管理的下达、考核、修改、业绩评价等，负责督促预算整体运行和推进；三是预算执行机构，即预算实际执行各职能部门，负责具体实施预算目标任务、反馈预算执行效果、协调预算执行出现的问题等。明确这三个层次，对各职能部门在预算管理中的角色明确分工，同时完善预算管理制度，形成有机整体，确保预算各环节有效执行。
(三)规范预算调整体系。预算调整务必规范管控，对于调整范围和程序，必须严格落实，否则对于预算目标的实现是极为不利的。一是明确调整的范围及相关条件，对于重大事项、一般事项、突发事项影响公司预算目标的程度要有明确划分，根据影响程度做出整体调整或局部调整；二是明确预算的时间性，调整的频率每季度、半年为宜，突发事项、不可抗力等客观原因必须经预算决策机构认真分析讨论和提出改进措施后，方可启动临时调整方案。规范、合理的预算调整体系可以杜绝预算执行的随意性，确保预算目标的有效落实。
(四)加强预算执行结果业绩评价与运用。预算目标任务明确以后，预算考核要积极跟进，确保预算目标的实现。一是对预算执行部门的考核和评价，通过对预算执行部门考核、分析执行进度，明确责任；二是对预算的考核结果运用与奖惩制度密切挂钩，制定合理的利益分配方案，通过考核进行物质或非物质激励，奖罚分明，调动全体员工工作积极性，提升企业各职能部门工作效率，实现员工与企业共同进步，预算考核在强调目标完成的同时，还需要对过程和环节给予重点关注。
四、结束语
我国多数连锁企业的预算管理，还处在不断地在摸索前行阶段。预算管理要掌握两个要点：一是全员参与，企业中、高管理层牵头负责并全面参与，涉及统一认识、积极配合，促进预算管理达到预期效果。二要对预算管理各环节严格落实，严格按照预算的各项具体要求去实施，预算的考核，制度是关键，控制是手段。此外，在企业发展不同阶段，适合企业发展的合理的预算管理模式是尤为重要的，从生存发展到稳定盈利，再到基业长青才是企业发展的最终目标。
参考文献：
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