2020年的互联网金融会是怎样?如果能够站在未来回看现在，自然就能更好地指导从业者制定战略，占有先机。
然而有趣的是，不同的市场参与者所看到的其实是截然不同的世界。
一、两种思维的碰撞
(图1)
上图以一种图像化的方式形象地描绘了这两种不同的思维。
从图1的左边可以看到，传统金融业者通常会将金融服务看成一条价值链。
价值链的最上端是金融机构，最下端是客户。
一种金融产品或服务从产生到最后到达客户端需要经历基础设施、产品、平台、通信、渠道、介质和场景等多个环节，而竞争的关键就在于把控价值链上的核心环节。
并且，从这条价值链的构造可以看出，传统金融机构普遍仍持有机构本位的思路，产品是相对中后台的职能，主要依照内部规章制度进行设计。
以贷款产品为例，传统金融机构在做产品时考虑的往往是抵质押物、期限和价格等因素，在产品设计完成之后再考虑通过哪些渠道销售给哪些客户，也就是说产品生产过程本身离客户还比较遥远，客户的需求要传导到产品研发环节也存在一定障碍。
从图1的右边则可以看到，新兴的互联网金融从业者往往沿袭互联网或电商的思维来看待互联网金融，主要要素包括：用户、云、端。
用户和用户、用户和云、用户和端之间的互动构成了动态、多维的生态系统。
其中，用户是这个系统的核心，云包括云计算以及构建在云之上的数据服务、征信平台等基础设施，端则代表了大量的应用场景以及与场景紧密相连的产品。
在这个系统中，一种金融产品或服务的产生首先源自用户的需求，当某种需求在某个场景中被发现后，再反向进行相应的产品开发，并最终将产品嵌入到场景中，将金融化于无形, 体现出从大工业时代的思维方式到信息时代的思维方式的转变。
这两种思维有两个最大的不同：一是机构本位与客户本位的不同;二是线性路径与多维网状路径的不同。
思维的不同所反映出的也是传统金融行业和互联网行业本身特性与多年来行业发展规律的不同。
对传统金融机构来说，“用户+云+端”的思维可能显得过于抽象和简化，给人不知从何入手的感觉;而对互联网公司来说，价值链的思维可能显得过于陈旧和繁琐。
但从长远来看，两种思维的相互尊重和理解将是互联网金融竞争与融合的必要前提。
二、互联网金融四大制高点
无论是哪种思维，其目的都是把握互联网金融竞合关系的制高点，并据此进行布局。
事实上，这两种思维尽管看似不同，但其关注的核心制高点仍有许多相似之处。
总结来看，我们认为互联网金融一共有四个制高点：基础设施、平台、渠道、场景。
(参阅图2)其中，基础设施是最有可能产生颠覆性创新的领域;场景是金融“生活化”以及“以客户为中心”的核心体现;平台是互联网行业平台模式在金融领域的延续和创新;渠道则是互联网时代对金融机构传统核心资产的重新审视，也是互联网企业线上线下整合的重要阵地。
图2 互联网金融四大制高点
(一)基础设施：蕴藏颠覆性创新的无限可能
此处的基础设施主要指支付体系、征信体系和基础资产撮合平台。
支付体系：互联网金融的不二法门，且竞争刚刚开始。
支付是人们对金融最朴实的需求，也是应用场景最为丰富的一种金融产品。
金融机构的诞生和发展首先起源于支付。
例如，17世纪荷兰阿姆斯特丹银行的诞生最早是为了满足荷兰强大的航海贸易在支付结算方面的需求;19世纪后半期中国山西票号的诞生也与山西盐商的支付结算需求紧密相关。
如今，互联网金融巨头们同样以支付为金融的切入点。
例如，余额宝的迅速发展依托于支付宝的普及，而支付宝的发展又依托于淘宝电商的壮大。
腾讯进入互联网金融领域也是首先从支付切入，并力求通过丰富的应用场景(如过年红包、理财和打车等)提升其支付工具的活跃度。
目前财付通甚至已接入深圳市路边停车收费系统。
与此同时，各大银行及三大运营商也纷纷推出“电子钱包”和“手机钱包”业务。
支付业务本身并不是盈利的来源，但它是汇聚流量和积累数据的重要手段，其流量和数据是开展其它金融业务的底层基础。
在移动金融的背景下，支付被赋予了极大的活力。
首先是介质创新。
例如，英国的巴克莱银行2012年曾推出一种名为“Pay-Tag”的支付贴纸。
用户只要将该贴纸与银行卡绑定，并将其贴在手机或身体部位上，即可完成几十英镑以内的小额支付。
2014年巴克莱银行又再度推出名为“bPay”的智能腕带，其中一项重要功能是近场支付。
PayPal目前也与三星合作，开发了基于三星智能手表的支付客户端，令客户能够通过手表的界面操作完成支付。
中国国内在移动支付介质上的创新同样层出不穷，比如基于芯片的近场支付、二维码支付、声波支付、光子支付等。
银联、通信运营商、互联网第三方支付机构、银行等纷纷发力介质创新，并力争控制核心标准。
其次，虚拟货币(如比特币)和网络支付协议(如Ripple协议)的兴起在一定程度上对全球各国中央银行的中心化地位以及传统的支付汇兑体系构成了挑战。
货币的角色和形态未来会如何发展?互联网支付汇兑体系会如何演变?这一切尚有待观察。
第三，目前的支付主要还是基于买卖关系的交易支付，但未来是否有可能出现更广义的支付，比如基于社交或人情的双向支付乃至多边支付?可以说，支付领域的竞争才刚刚开始，并有可能一步步颠覆人们对支付的预期和想象。
此外，第三方支付行业在经历了过去十年相对宽松的监管包容期后，其快速发展已经引起了监管层和行业的高度重视。
未来的监管走向如何?是否可能趋紧?这些也将是中国支付行业发展的重要变量。
信用体系：中心化还是多元化?支付的数据积累到一定程度，经过特定的加工和整理就能够成为信用基础。
未来，随着移动互联和社交网络的进一步发展，数据的种类、数量及时效性也将得到极大提高，对个人的信用互联的评价体系也将更为多元、立体和即时。
2014年6月，随着《社会信用体系建设规划纲要2014-2020》的发布，我国社会征信的法律基础和标准体系有望在未来几年逐步完善。
征信体系将会继续维持政府主导的中心化格局?还是逐步向市场化、多元化发展?这一切也同样值得期待。
基础资产撮合平台：直接融资大发展。
基础资产撮合平台是指股权、债权、产权、林权、地权、碳排放权等基础资产的交易和撮合平台。
此类平台的发展主要源自中国社会融资结构的改革。
目前中国间接融资和直接融资的比例是6：4，仍主要依靠银行贷款，融资手段较为单一，而在美国这一比例是3：7，金融危机前一度达到过2：8。
未来中国必将改变社会融资结构倒挂的局面，去中介化是趋势所在，而互联网金融新型业态的发展也将加速去中介化的实现。
例如，平安陆金所Lfex就是为不同机构提供债券、应收帐款、信用卡资产等基础资产投融资撮合的平台，上线半年交易额即超过400亿元人民币。
(二)平台：互联网商业模式在互联网金融的延续。
平台是指连接两个或多个特定群体，为其提供行为规则、互动机制和互动场所(常常是虚拟场所)，并从中获取盈利的一种商业模式。
拉卡拉公司创始人孙陶然在《平台战略》一书的序言中指出，一个成功的平台往往需要做好几件事，一是选择平台战略的企业需要有能力积累巨大规模的用户，二是需要提供给用户有着巨大粘性的服务，三是需要有合作共赢、先人后己的商业模式。
成功的平台商们正在纷纷践行以上准则。
首先，在积累用户方面，一些平台商通过社交圈的扩散实现用户数的快速增长。
2008年创建的开心网在成立时仅有300名种子用户，但这些用户通过上传照片、发表日记和游戏互动等方式不断吸引亲友的加入，如同涟漪般层层扩散开来，其结果是开心网在短短15个月内注册用户数激增10万倍达到3,000万。
另一些平台商则通过导航的方式汇聚多方的产品和服务，实现流量的导流。
融360是中国国内金融导航网站的领跑者，通过与2,000家银行、小贷公司、典当行等机构开展合作，提供贷款、理财、信用卡等多项金融产品的搜索、比价、推荐及咨询服务。
自2011年底成立以来，融360已积累了千万级的客户。
其次，在建立客户粘性方面，一些平台商通过实现差异化、个性化的服务以及对服务的整合来增强客户粘性。
平安一账通是差异化服务的代表。
它通过一个账户一套密码的单一登录实现了跨平安银行(000001,股吧)、保险、投资等多个账户的金融服务，并提供了整合的资产负债汇总，帮助客户全面查看和管理金融资产。
个性化服务则主要体现在产品推介和定价的个性化上。
传统金融的一个思维定式是：个性化的产品和服务由于成本高昂，因此只能被用来服务高端客户，而长尾客户只能获得标准化的产品和服务。
但随着大数据的应用和普及，个性化不再为高端客户专属。
例如，亚马逊的推荐系统能够根据客户的人口属性、搜索、浏览、收藏和交易记录推算客户的需求和偏好，并向其推荐适合的产品。
目前这种推荐系统已经为亚马逊贡献了大约30%的交易量，推荐成功率达到60%左右。
类似的做法也已在金融领域得到应用。
例如，花旗银行通过信用卡消费记录向客户推荐适合的商家并提供折扣，从而拉动其信用卡交易量。
支付宝与余额宝的搭配是服务整合的典型范例。
支付宝在现有账户和支付流程中嵌入余额宝产品，确保客户在原有的便捷体验下获得更丰富的产品和服务，未来在同一账户体系中还有可能整合消费信贷等更多产品。
平台模式在互联网行业被广泛应用，因此当互联网企业进入金融业务时也自然地延续了这一战略。
但对传统金融机构来说，平台仍是相对陌生和抽象的概念，如何改变思路及试行平台化运营也可能是传统金融的又一突破点。
(三)渠道：多渠道整合是关键
渠道的核心议题是多渠道整合，即客户能够自由选择在何时通过何种渠道获得怎样的金融产品和服务，其背后是机构的不同渠道在产品和服务、流程、技术上的无缝对接。
这一点对于拥有较多实体渠道资产的传统金融机构来说尤为重要，需要通过两方面的转型来实现：一是渠道定位从“以我为主”向“以客户为主”转型，二是实体渠道功能和布局的转型。
渠道定位向“以客户为主”转型：传统金融机构对渠道互联网化的尝试由来已久。
从1997年招商银行(600036,股吧)率先推出网上银行“一网通”至今，几乎所有的银行、证券公司、保险公司等都已经在某种程度上建立了互联网渠道。
但传统的网银或手机渠道更多地只是将网点的流程电子化、网络化，仍是从金融机构流程管理的角度进行设计，而非从客户需求和便利的角度进行改造。
因此，金融机构多渠道整合的难点并非在于技术，而是在于思维的转变。
实体渠道功能和布局的转型：虽然实体渠道对金融机构来说是重资产、高成本，但在可预见的未来，客户对实体渠道的心理依赖，尤其是针对复杂产品和服务的面对面交流的需求不会消失，因此实体网点有其存在的必然性。
但实体网点需要转型，比如更多地将目前低价值的简单交易(如现金存取、转账汇款等)转移到ATM和电子渠道中，从而使网点人员有更多时间来进行销售和咨询工作。
此外，网点的整体规划和布局也需要适当调整，将目前单一的大网点业态逐步调整为多种业态相互配合的布局，比如通过“区域中心综合网点+大量便捷网点”的形式以较低的成本覆盖更广泛的区域，或结合周边市场设立专业网点(如专业小微金融网点、专业财富管理网点)以提升服务针对性等。
互联网企业大多依托于电子渠道，较少具备实体渠道资产，但仅仅依靠单一的线上渠道可能不一定适用于所有的客群和场景。
因此，多渠道整合同样是互联网企业值得思考的方向。
(四)场景：找准客户生活的主场景
前文在谈及客户的改变时已经提出了一个概念—即“金融的生活化”。
这个概念是指金融不是独立存在于人们的生活中，而是嵌入在众多的生活场景中，让人感受不到金融的存在，可它实际上又无处不在。
因此，互联网金融版图的扩张实际上依靠两个维度的扩展，一是扩大目标客群，二是占领客户的生活时间。
扩大客群的方法有很多种，比如地域的扩张、年龄层的扩张、财富层的扩张等等。
而占领客户的生活时间则需要占据尽量多的应用场景，即流量入口。
据BCG“数字化新世代3.0”研究显示，占据用户上网时间流量最多的是娱乐、沟通、信息获取和电子商务这四大类活动。
(参阅图3)互联网金融巨头们对客户时间的争夺也紧紧围绕这几大领域展开。
(参阅图4)
图3 中国网民的上网时间主要用于娱乐、沟通、信息获取和电子商务
图4 互联网巨头对客户时间的争夺
艾瑞咨询的一份调研报告指出，20个月前，中国消费者最常用的20款手机应用分属13家独立公司;而如今，中国消费者最常用的20款手机应用中的17款被腾讯、阿里以及百度包揽(自有或投资)。
BAT自有应用总共占据手机用户月使用时长的近40%，如果算上其投资的众多应用，这一比例还将上升至60%。
与此同时，传统金融机构也逐步意识到，他们所熟知的金融产品开始与场景合为一体，单纯依靠产品本身来实现差异化已变得越来越困难。
只有将产品与场景以及客户需求紧密结合，才能被客户所接受。
因此，许多传统金融机构纷纷加强对场景的布局，比如建行和工行建立了自己的电商平台，平安集团向二手车和房产交易进军并建立起开放的万里通积分平台等。
然而，场景之争还远远不止于此。
在未来对场景的争夺战中，关键是要找准客户生活的主场景，并以此作为核心应用的切入点。
这种主场景既有可能是线上的，也有可能是线下的，它不一定占据客户最多的时间，但往往链接的是客户最基本的需求。
例如，住宅小区的门禁卡链接的是客户每日回家的基本需求，反映了客户在根本上对安全的追求。
门禁卡是否有可能是一个核心主应用?能否在此基础上叠加各种辅应用?由此，未来对场景的争夺可能需要考验机构在心理学和社会学层面对客户深层需求的理解，并对机构真正践行“以客户为中心”的力度进行考验。
总结来看，互联网金融竞争有四大制高点：基础设施、平台、渠道、场景。
针对这四大制高点，传统金融机构、互联网巨头、互联网金融新兴业态、通信运营商、基础设施提供商等各类机构已纷纷开始布局。
(参阅图5)
