酒店人力资源管理
酒店人力资源管理【1】
摘 要：在这个知识经济时代，人力资源已经成了企业最为宝贵的财富，而企业之间的竞争主要体现为人力资源之间的竞争。
在这个竞争激烈的时代，酒店的人力资源开发已经变得越来越重要，酒店如果想要留住和吸引优秀的员工，并且发挥员工的积极性，那就需要其遵循人性化的管理理念，同时采取一系列的有效措施来创新人力资源管理。
关键词：酒店;人力资源;管理
1 酒店人力资源管理现状
酒店人力资源管理工作的基本职责就是根据酒店在不同阶段、不同时期的发展情况，对酒店人力资源进行有计划地合理配置。
并通过对酒店各阶层员工进行招聘、培训、考核、评价、调整等过程来充分调动员工的积极性，发挥员工的真实潜能，为酒店创造出有利价值，以确保酒店战略目标的有效实现。
从20世纪80年代以后人力资源管理就替代了传统的人事管理。
但跟国外酒店人力资源管理比起来，无论是在实践层面还是理论层面，我国酒店的人力资源管理水平都比较落后。
由此看出，传统的“金字塔”式的管理模式已经不能满足酒店市场竞争的要求了。
2 酒店人力资源管理存在的主要问题
①酒店缺乏高级管理人才。
目前酒店内非常缺乏高端的管理人才。
尤其是善于创新、懂得经营、还能引导消费潮流的复合型人才，受到广大酒店一致的追捧。
而目前的酒店餐饮业人才市场中，对专业的经理人才的需求也非常大，而且具有酒店运营能力以及综合管理能力的专业人才也非常紧缺。
②目前酒店管理基础岗位的招聘难度相对较大。
酒店员工的高流失率一直都是困扰酒店管理者的难题之一。
其他行业的正常流失率一般是在5%～10%左右，而作为旅游饭店这一劳动密集型行业的员工流失率也不超过20%。
据内部人士透露，中调网调查的酒店中有些酒店的员工流失率已经高达45%以上。
③酒店业内处于基础岗位的员工缺乏系统性培养。
目前，酒店行业在我国属于劳动密集型行业，竞争非常激烈。
员工流失率很高，其跳槽频繁，这使得酒店管理层在培训方面似乎没有足够的信心和资金来进行一线员工的深入培训，酒店也没有系统的员工职业生涯培训，所以也就没有形成一种热情、忠诚的企业文化，进而也就影响了员工的稳定性。
④个别酒店的管理方式影响了员工的职业环境。
当前人们的管理思想是经济效益决定一切，管理者们为了完成上级指派的任务，已经彻底忽视了对下属员工的个人培养;只重视本组织的发展，却轻视下属员工个人的发展;只重视对下属员工的管理，却不注重对下属员工的开发;只看重员工对组织的贡献，却忽略了员工个人的需求等。
在这种情况下，酒店员工看不到自己的个人发展空问，由此而形成酒店员工成就感和归属感缺乏的现象，从而也就会影响员工的职业发展，所以跳槽和流失这种同题的出现只是时间问题。
酒店对人力资源管理缺乏了科学的、系统的认识，还不具备人力资源管理真实的水准，所以在人力资源管理中难免会出现一系列的问题。
而且由于酒店行业的待遇比较低，这也使得一些自身素质较高的人才流向了其觉得更有发展前途的行业，这种现象导致了人才的大量外流。
另外，酒店的激励机制也不是很合理，导致很大一部分员工跳槽，给酒店的正常经营带来了很严重的影响，这样的管理方式根本不能调动员工的积极性和创造性。
3 酒店人力资源管理的重要性
酒店的资源管理，可以说是最为细微最为复杂的管理，而酒店内部人员的管理又是酒店管理中最根本的管理，因此，酒店要想很好的发展，就必须重视对酒店员工自身素质的管理。
人力资源属于酒店的无形资产，其管理的意义就在于充分开发人力资源以做好酒店的管理工作。
在酒店的管理领域中，能否充分发挥酒店员工的聪明才智是决定一个酒店成败的关键所在，它会产生以一为十，以百为千的乘数效应。
因此，人力资源的能动力是酒店的最佳生产力和财富。
而就我国酒店目前的形式来看，酒店的人力资源管理依然存在着各式各样的问题，这不仅会影响酒店的正常运转，还会进一步阻碍酒店发展。
也正因为如此，酒店相关部门的管理人员应该及时认识到这些严重的问题，并且努力找到其相应的解决办法，从而促进酒店自身人力资源管理工作的展开，最终促进酒店的发展。
4 对我国酒店人力资源管理问题的基本建议
①改变招聘方式。
传统的招聘一般是通过校园双选会、人才网站、人才市场、现场招聘等方式进行的，这种招聘方式的优势在于信息公开化，人们可以直接看到其特点。
但它也存在着自身的问题。
比如，应聘人员对酒店的内部管理和酒店企业文化等方面不是特别了解。
而如今这种通过网络社区平台开展的新的招聘模式即网络招聘其优点极为明显。
它通过人和人之间的沟通，通过熟人介绍等实现招聘的进行和完成。
酒店可以通过这个平台有效积聚人才，应聘者也可以通过熟人进一步了解其要应聘的酒店。
因此，这种方式推出后受到了大众的青睐。
②增强酒店文化建设，构建核心竞争力。
酒店业作为一个劳动密集型行业，如何笼络住酒店员工并提高员工对酒店的忠诚度对酒店而言至关重要。
酒店只有顺畅沟通、统一思想，员工工作积极性才有可能提高，进而实现酒店良性发展。
③构建系统的培训机制和人才梯队建设。
企业的竞争归根结底是人才的竞争。
针对当前招聘难及人才流失严重的问题，酒店必须构建人才储备，增强员工系统培训。
第一，酒店培训要切合实际，而非只是走形式。
第二，酒店要做好现有人员的岗位和职责的培训，针对员工制定有针对的职业规划，使每个员工都觉得酒店是重视员工个人发展的，觉得酒店为每个员工都准备了晋升的平台，酒店是可以实现个人的职业生涯规划良好发展的。
第三，酒店应该主动吸纳专业人才，对人才进行有效储备，因为它是酒店行业想要长久发展的战略需要。
酒店只有通过有效的人才储备，才能实现酒店内部各岗位的人才梯队建设。
④改变传统的酒店管理方式，注重管理的人性化。
酒店作为一个人和人接触最频繁的行业，其最大的挑战是如何实现酒店的人性化管理，如何最大限度的调动酒店员工的主动性和积极性。
这里所提倡的人性化管理和以前传统的管理方式大不一样，它主要是提倡平等竞争、公开上岗、科学分工的良好岗位环境，对酒店员工而言，要求根据岗位需要设置员工，同时根据员工的实际情况安排其岗位，最终达到岗位与人的完全匹配，努力使员工在其本职岗位上得到自身价值的完美展现，实现酒店与员工的双向发展，强调员工在酒店中的重要性和价值。
⑤建立合理的科学的薪酬制度。
员工的薪酬应该与其工作绩效和能力相挂钩。
酒店员工应按照自身的能力获取报酬，以便激励员工的工作积极性，而这样又不会引起大家的非议。
当员工所获得的薪酬不能和自己所付出的劳动相匹配时，跳槽也就成为了他们的最终选择。
我们可以效仿当前各酒店实行的减少级别管理以及增加员工薪酬幅度的方法。
根据贡献程度的不同，同一岗位的工资幅度调整也应该不一致，这样才有助于激发员工的工作热情。
随着我国经济的持续发展，我国酒店行业也毫无疑问的将迎来机会更大更好的发展，尤其是目前我国经济型酒店的扩张已经突显出了强劲的势头。
所以，如何进行人力资源的及早规划和合理管理将直接影响到酒店的发展前途，这一趋势也必将成为以后的永久性话题。
要想更新酒店人力资源管理思想，管理人员就应该以酒店内部的员工为酒店一切工作的出发点，重要的是应该重视员工的个人需求。
每个员工的需求都是不同的，管理者们应该从不一样的侧面去了解并尽量满足员工的不同需求。
除此之外，酒店管理者还应该适当下放权力，让酒店员工也能够真正地融入到酒店的管理中去。
这样做不仅体现了酒店对员工的信任以及尊重，而且还可以提高员工的工作积极性，使员工的工作能力得到最大限度的发挥，从而增强员工责任性和自信心，使之对管理层的信赖感也变得更为强烈。
不仅如此，酒店同时还需要做好员工的岗前培训。
岗前培训作为新员工的入门教育，其目的在于让员工在上岗前能对其将要进行的工作情况进行一定程度上的了解。
酒店可以借此机会，通过对新员工进行有效的入门教育，使新员工感受到自己是酒店的一员，能很快被酒店的原有员工接受，并且成为他们当中的一分子，使之能够较快地适应新的工作环境。
在此基础上，酒店还需要实施分层激励的策略，意在提高酒店全体员工的创造性和积极性。
对酒店一线员工的激励，可以放在职业培训和物质激励方面;而对酒店中高层管理人员的激励，就需要有物质激励，而更重要的是需要注重精神的激励;激励实施的整个过程中，都要做到公开、公正、公平。
只有把握住激励机制的最佳尺度，才能更加有效地调动酒店员工的创造性和工作积极性，使其工作潜力充分展示出来，从而提高员工的工作效率，和酒店共创佳绩。
最后，酒店应该让员工尽快熟悉酒店流程并尽快适应酒店的生活。
不仅如此，酒店还应该为酒店员工建立科学的职业规划制度，设置具有可行性的目标和途径，为每一位员工量身打造符合其自身特点的职业发展规划，以便帮助员工科学的规划自己的职业生涯，并使其能够看到未来自身的发展。
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酒店人力资源管理【2】
旅游业迅猛发展，宾馆酒店业蓬勃兴起。
市场竞争的加剧，促使酒店管理者向科学管理要效益。
探讨现代酒店业科学管理的途径，强化管理效果是当务之急。
酒店业是劳动密集型行业，服务质量是经营管理水平的标志，而从业人员的管理又是服务质量的保证。
现代酒店业既有吸引员工的环境和工作特点，又存在工作时间长且缺乏规律性、社会地位低而工作要求高、主客收入相差悬殊等不利因素，从业人员的素质、心境、职业道德、积极性等成为酒店经营成败的关键因素。
传统的静态的人事行政管理已无法适应酒店业的新变化，应运而生的是在动态环境中，既重视人事管理实务，确保人与工作的最佳组合，更重视员工的社会心理因素，采用现代领导科学手段，有效激发员工积极性和创造性，发掘员工的潜能，将员工看作是一种资源去管理，去实现酒店目标的经营管理方法。
一、更新管理思想
(一)以人为本
人力资源管理现代化、科学化的内涵就是最大限度地发挥每个员工的积极性和创造性。
每一个管理者都应该把对人的重视和尊重作为一切工作的出发点，酒店的目标、各项计划以及工作安排都应反映广大员工的意志和愿望，对员工的技能、贡献要及时肯定、表彰，以满足其在社交、尊重、自我实现等方面的需要，力求创造一个宽松、愉快的人际关系环境。
(二)重视个人需求
了解员工个人需求并尽可能地满足，这是现代管理的标志之一。
不能简单地把个人正当需求与向组织讨价还价混为一谈。
每个员工的需求各有侧重，管理人员应从各个不同的侧面了解并尽力满足。
对于那些大家普遍关心的问题如工资、生活条件、福利待遇、住房问题、业余生活等，酒店管理者应高度省视。
(三)适当放权，让员工参与管理
这样，既体现了对员工的尊重和信任，同时也提高了员工的工作能力，从而增强其自信心，对管理层的信赖感也随之增强。
同时，酒店要建立由下至上的沟通渠道，使员工的意见和建议及时得到反馈，形成民主化管理气氛，从客观上满足员工参与管理的愿望，也使管理者掌握更多的员工动态。
同时，力图做到科学用人，破除论资排辈的思想，树立选贤任能的观念，变“无过便是功”为“无功即是过”，大胆用人，把员工牢牢地吸引在酒店内，充分发挥其潜能，为酒店发展多做贡献。
二、建立完善的酒店人力资源管理智能系统，并充分发挥其作用
酒店人力资源管理系统实质上是指借助广大员工完成经营目标的过程，即人力使用系统。
管理工作如果失去“人”这一基本要素，就变成了“真空”。
在酒店这一劳动密集型企业，“人”的因素显得更加重要，酒店只有建立了科学的人力资源管理系统，采用科学的管理制度与手段，才能真正重视人力财富，利用人力资源，为企业创造最大的经济效益。
(一)进行科学的工作分析
酒店员工工作的失败原因很多，人与事没有达到合理的组合是一个重要的方面，同时，员工因缺乏酒店常识也直接影响到工作的效果。
只有进行科学的工作分析，合理进行人事配合，以“事”为中心，因事设人，才能做到“人”尽其才。
(二)建立岗位责任制
在科学的工作分析基础上，建立岗位责任制，是实现酒店经济指标和目标管理的根本保证，它是酒店各部门之间协调的书面结果，是酒店服务质量、服务标准以及各项服务程度的基本依据，是酒店经营管理和各项服务的全面章法。
酒店在制定服务岗位责任制后，还要保持其相对稳定，以利于经营活动的顺利进行和服务质量的提高。
当然，当经营管理策略变化，新的服务标准出现后，岗位责任制也应该进行适当调整。
(三)进行合理的人员配置与分工协作
不合理的人员配置与分工协作，导致了劳动生产率的低下，造成劳动力的浪费。
首先，确定合理的劳动定额。
合理的劳动定额是酒店编制定员的基础，是合理组织服务工作的重要条件，也是调整分配制度、提高服务工作效率的有效手段。
考虑员工的心理素质和社会因素的影响，制定出切实可行、先进合理的工作定额，为合理的编制定员提供科学的依据。
其次确定合理的人员编制。
定员工作直接关系到劳动力的充分利用和工作效率的提高。
合理的定员能帮助酒店充分挖掘劳动潜力，降低劳动力成本，提高员工的技能和素质，反之，则会出现人员结构不合理，机构臃肿，人浮于事，工作效率低等一系列问题。
在确保高质量完成任务的前提下，注意节省人力资源，降低人力资源成本费用，从而，使企业赢得较好的经济效益。
(四)做好招聘录用工作，建立灵活用工制度
为了满足酒店经营的需要，有计划地从社会上招收录用一定数量的新员工，是酒店人员管理的基本任务。
在招聘录用工作中，实行德、智、体全面考核，择优录取，将竞争机制引入人事管理，为酒店补充新的血液，促进员工的合理流动，不断提高员工素质，从而提高质量，保证经营效果。
为了能够充分使用社会丰富的人力资源，酒店可以根据行业、地区间经济收入不平衡的现实条件，多渠道、跨省市为酒店招收不同层次、不同种类的员工，从而建立灵活的用工制度。
酒店可以将工作内容分解，通过工作内容的变换，减少固定工编制，使在职人员心理得到调适。
实行店内外帮工制，在非技术性、季节性、短时应急岗位上安排店内人员从事第二职业，使季节性强、忙闲规律突出的岗位得到人员调剂。
实行店内待岗和员工流动制，正常的店内流动还促进了内部人才潜能的发挥和优化配置。
(五)进行严格公正的员工绩效考核
员工绩效考核是现代酒店人事部门常规人事行政工作，考核是对员工工作表现的综合评估，通过公正的考核，酒店可以掌握每位在职员工的工作情况，为员工的晋升和发展提供基础资料，为奖惩提供客观依据，为有效调动员工积极性和提高员工士气创造条件。
(六)充分发挥工资、奖金和福利待遇的激励作用
现代社会，劳动还是人们谋生的手段，对物质生活的追求仍然是人们的第一需要。
对于酒店员工来说，金钱酬劳直接影响到员工工作积极性的调动与发挥。
随着酒店业竞争的日趋激烈，人才的竞争与流动加剧，报酬的高低已成为员工流动的主要原因之一。
因此酒店改革工资制度势在必行。
发挥奖金的激励作用，同时要了解员工心理，选择最佳奖励形式，以此激发职工动机，调动生产积极性。
三、把加强培训、提高员工素质落到实处，搞好人力资源的开发及利用工作
(一)抓好岗前培训
这是对新员工的入门教育，指员工上岗前对工作情况的了解，它通常包括酒店的期望的理解，工作环境的介绍和酒店规章制度的学习。
举行岗前培训是要想达到两个目的，其一是创造一个有利于员工和酒店的效益，其二是传递有关工作和必要信息，酒店通过有效的入门教育使新员工很快适应新的工作环境并感受到自己是酒店的一员，也很快能被原有员工所接受，成为他们的一分子。
同时，能使其在短时期内胜任工作并充满信心。
因此，岗前培训必须引起酒店管理者的足够重视，切忌走过场，把不合格的员工放到工作岗位上去，影响酒店的服务质量。
(二)加强在岗员工的操作技能培训
员工培训是不可能一蹴而就的，必须连续进行。
各种形式的在岗培训，可把酒店的制度和规范转化为员工的自觉行动。
操作技能培训是员工在岗培训的主要内容，它直接关系到各项服务工作能否依标准完成。
技能培训应常抓不懈，不断让员工掌握最新工作方法，提高工作能力和工作效率。
(三)注重交叉培训，为酒店培养一批一专多能型人才
这里我们可以借鉴安徽绩溪宾馆的经验，该宾馆从改革开放起就注重员工多面手的培训，而即使在国际上，也是到了上世纪80年代后期才提出CROSS―training(交叉培训)的概念的。
酒店的交叉培训可以为酒店降低劳动力成本，提高酒店劳动生产率，减少员工流动带来的损失。
(四)酒店必须在人力资源培训开发与利用方面的投入有相应的回报
对此应有相应的制度保证，不妨在酒店内建立培训赔偿制度，以尽可能避免因员工流失造成的培训费用的损失。
对于某些特殊技术人员可采取由店方保管其培训证书的方式进行控制。
四、运用激励理论，搞好酒店人才资源的开发与利用
酒店业是劳动力密集型企业，服务质量是经营管理者水平的标志。
酒店业的员工一方面能够及时看到自己的成果被客人享用而获得满足感，另一方面又因为工作时间长且缺乏规律性，社会地位低且工作要求高而情绪低落。
如何了解需求与动机，采取有效的激励手段，合理组织人力，掌握领导艺术则是发掘员工潜能、激发员工工作积极性从而创造良好经济效益的关键。
(一)需求层次理论在酒店管理中的应用
“需求层次理论”是美国心理学家马斯洛在1943年提出的理论。
需求层次理论作为人的需求规律的总结，同样适用于酒店人员管理。
特别是在我国中高档宾馆酒店中，在特殊的酒店环境中了解与掌握员工的需求规律并且设法最大限度地满足其需要则是有效调动其积极性的必要措施。
1.员工的安全感问题。
就我国目前酒店业的管理来看，对员工的安全感威胁过大，主要表现在年龄问题和制度上。
酒店员工年轻化,给员工造成了很大的压力，酒店工作特点决定了其服务人员必须年轻化。
一般年轻人在酒店只能工作几年，合同期满后，除极少数人被吸收到二线从事管理工作外，绝大部分则理所当然被灵活的用工制度推向社会。
由于缺乏职业安全感，员工普遍存在着混几年再说的短期行为，这在客观上导致他们在工作上缺乏服务热情，更难以与酒店同命运共患难。
事实上，酒店应该正视员工的年龄问题。
在员工的年龄、工作质量及长远利益上求均衡值。
在我国劳动力过剩的情况下，难免使一些酒店对服务人员过于注重外表与年龄，忽视员工的内在素质和员工的长远利益。
2.管理层次和管理方式不合理，使员工的自尊感无法满足。
中高档的酒店在组织机构设置上常常采用西方管理方法，使得酒店分工明确，层次分明，逐级管理，组织严密。
3.管理手段落后，阻碍了员工自我实现欲望的满足。
尽管酒店里的大多数工作是与客人打交道的，从而具有创造性与挑战性，但是酒店的日常工作却大都是简单而重复性的体力劳动。
久而久之，员工必然会对本职工作兴趣的降低，甚至产生厌恶感，酒店管理者应该交替使用管理措施，提高工作兴趣，活跃工作气氛，并在员工目标与酒店目标一致的前提下，鼓励和帮助员工自我发展，使员工热爱本职工作，在自我实现的追求中，促使酒店管理效果的提高。
(二)双因素理论在酒店人力资源管理中的应用
双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格所提出的关于影响员工积极性因素的理论。
双因素理论提出，激发人的动机因素有两类，保健因素与激励因素。
酒店管理者应培养员工较高的责任感，采用民主管理的方法，让员工参与酒店管理和决策，培养员工“主人翁”意识，这也是双因素理论之要义。
此外，应按员工的工作表现、工作实绩，公平地给予培训、晋升、发展的机会，让他们觉得工作有前途，内心有动力。
通过以上激励理论在酒店人力资源管理中应用的论述，可以给酒店的人力资源管理走向科学化带来一些启示，但是没有任何一种激励理论能适应一切环境，所以激励也应随环境变化而作出相应改变，任何一个成功的酒店管理者，都应善于从自身的实际出发，灵活运用激励理论来搞好酒店人力资源的开发与利用，从而创造良好的经济效益。
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