（优秀）预算心得体会
当我们受到启发，对学习和工作生活有了新的看法时，不妨将其写成一篇心得体会，让自己铭记于心，这样有利于我们不断提升自我。应该怎么写才合适呢？以下是小编为大家整理的预算心得体会，希望对大家有所帮助。
预算心得体会1
作为财务管理的两大手段之一的预算，以前我是从来没有机会接触的。今天在教育局的统一组织下我有机会学习了预算的全过程。在兴奋的同时缺少必要的信心，毕竟从头开始加之涉及面较广压力可想而知。但通过学习还是收获颇丰，下面将自己的一些体会与大家一起分享。
一、通过学习有利于贯彻财政部、教育部《关于确保农村义务教育经费投入，加强财政预算管理的通知》精神，落实农村义务教育经费保障机制，进一步加强规范农村中小学预算编制工作，切实提高中小学校长的财务预算和管理水平。
二、财务预算应加强计划性、讲究科学性、强化实用性。学校预算是学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学、合理的预算是学校年度内资金来源和各方面支出的合理统筹，是学校进行各项财务活动的前提和依据，是一定时期内事业发展的保障。随着教育事业的迅速发展和公共财政体制改革的深化，财政部门和教育部门对预算管理的科学、全面、细化的要求也越越高，学校年度财务预算的作用与地位也显而易现。
三、科学合理编制预算。预算编制是预算管理的第一个环节，学校要统筹预算内外的财力，将所有预算内外收支、政府性基金收支、事业收入收支和其他收入收支等全部纳入部门预算，统一编制、统一管理、统筹安排合理使用。
四、加强预算执行管理
已经审定的财务预算执行如何关系到学校年度工作完成的好坏，影响学校事业发展和规划。为此必须加强预算执行力度，强化预算约束力。总之，学校预算是学校根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划。科学，合理的预算是学校年度内资金来源和各方面支出的合理统筹，是学校进行各项财务活动的前提和依据，是一定时期内事业发展的保障。
随着教育事业的迅速发展和公共财政体制改革的深化，财政部门和教育部门对预算管理的科学，全面，细化的要求也越来越高，学校年度财务预算的作用与地位也日益显现。作为学校预算管理的参与者，有必要对如何加强学校预算管理这一课题作一探讨。
没有事前的财务预算，就对财务收支心中无数，全年资金运作也无从知晓；没有事中的严格控制，预算执行就得不到保证；若没有事后对预算执行的分析，则会看不到工作中的成绩和缺点，不能吸取经验和教训，从而也不能进一步提高财务管理水平。可见，对预算执行结果的全面分析是学校预算管理各环节中重要一环。学校在预算年度终了时，应当清理核实全年预算收入，支出数字和往来款项，做好决算数字的对帐工作，系统地整理和积累财务基础资料，通过系统资料分析，可以总结一年预算执行，平衡收支，资金使用效益等方面的经验，同时对于与预算指标有较大差异的收支项目要进行分析，找到问题的症结所在。比如，当年维修费比上年度增加较多，如果是老校，房屋，建筑物等按计划进行普遍的维修，开支多一些是正常的，也是必要的`；如果是新校，则可能存在问题。还有差旅费，招待费开支方面，都是有节约的潜力可挖的。预算执行结果报告主要包括预算收支的实际完成情况和事业计划的完成情况，要做到数字准确，内容完整，说明充分，报送及时。
我们在今后的工作中要不断总结预算执行过程中的经验，对存在问题要提出改进意见和措施，为下年度预算的编制提供参考，通过有关具有可比性的经费收支指标的比较分析促进学校之间相互借鉴先进的财务管理经验和方法，以期达到加强学校预算管理，提高财务管理水平的目的。
预算心得体会2
20xx年9月份我进入工作岗位实习，回顾这两个月的工作和生活真的是受益良多，想到在两个月之前自已还是一个还在大学里面不知道工作之滋味的学生，现在已经在工作岗位上实习了两个多月了，觉得人生真的是充满了变化。
不过人总是要从学校里面走入社会的，想到自已从刚开始来到这个项目实习的紧张到现在的慢慢适应，真的是要感谢项目上的每一个帮助我适应的领导和同事们。
由于我在学校学习的建筑工程施工技术专业，工程造价方面的课业学习的不是很深，所以刚来到项目上的时候对我们项目上商务部门的工作简直是一无所知。还记得当我拿到第一份图纸准备计算工程量的时候，我真不知道从何开始算起。幸运的是我遇到了一个好的师父，无论我提出的问题是多么的简单，他都会耐心并详细的帮我解答，有时候问的问题连我自已都感觉很不好意思问出口，可是师父都没有表现出不耐烦，还总是说让我不懂的就问她，不要总是闷着不问，不要害怕问。
公司的其他同事也都对我特别照顾，在工作上他们都细心的教我，让我一步步地熟悉工作的流程。在生活的各种细节上总是让孤身一人在外工作的我感觉到非常的温暖，特别是我们项目上的那个资料员，虽然她比我小，但是处处照顾我，让我非常的`感动。
在接触商务部门工作的两个月之中，我对造价的工作有了全新的认识，我觉得干好这份工作真的需要很大的耐心、细心、还有责任心。在这三者中我最欠缺的就是细心。在帮劳务办进度结算的时候，我深刻的感觉到细心的重要性，特别是在算工程量的时候，如果出一点点的错误算出来的钱就会出现很大的误差，那结的都是现啊！还有就是外面去交各种税的时候，虽然这些都看起来简单，但是真的是一点都不能马虎。
在造价领域，我真的是一名彻彻底底的新手。自已平时除了要看看图集外还要经常熟悉定额。同时也要从公司各位师父的身上学习工作经验，从而不断提高自身的工作水平。从前几天师父用电脑算出的量拿来跟我算的对比之后，就可以很清楚的看到，我对图纸、工程做法及工序认识的真的是不够全面，更别谈去把一项工程的造价准确的报出来了，这些都需要我在以后的工作当中认真虚心的学习，慢慢的提高和完善自已。
俗话说万事开头难。经过两个多月的学习和工作，我也算是走进了预算工作的“大门”，以后的“修行”真的是要靠自已了。我也会继续的努力学习，踏踏实实的工作。把自己的不细心的最大缺点给慢慢改掉，不断的提升自己的工作素养，努力的给公司的发展尽一份薄力。
预算心得体会3
商务预算作为企业经营管理的重要工具，其编制和执行对企业的发展起到关键性的作用。在我参与过的商务预算工作中，我积累了一些心得体会，通过本文将与大家分享。
第二段：制定预算时的重要性和技巧。
在制定商务预算时，我们要充分认识到其重要性，预算不仅是一份文件，更是顺利经营的保证。所以，我们首先要明确目标，根据企业实际情况和市场需求制定预算。其次，我们要注意制定预算的技巧，包括合理分解预算目标、设定可行的预算指标以及合理设置预算限额等。同时，我们还应根据企业当期经济情况，综合利用历史数据和市场信息来进行预测，确保预算的真实性和可行性。
第三段：预算执行中的挑战和应对策略。
预算执行是商务预算工作中的重点环节，也是最具挑战性的环节之一。在我的实践中，我发现预算执行过程中常常会遇到市场变化导致预算失效、个别员工对预算不重视、预算执行不到位等问题。针对这些问题，我们应加强市场调研，及时更新预算，灵活应对市场变化；加强员工培训，提高员工预算意识和执行能力；加强预算监控，推行绩效管理，及时跟进预算执行情况，并采取必要的调整措施。
第四段：预算评估和改进。
预算评估是商务预算工作中的必备环节，通过评估预算执行情况，我们可以了解到预算的准确性和实用性。在我的实践中，我发现预算评估有助于发现预算编制中的不足和缺陷，及时修改和完善预算。评估预算时，我们可以采用策略性指标和经济性指标相结合的方法，通过监控实际经营状况与预算目标的差异，及时调整决策和预算指标，确保企业顺利运营。
第五段：预算沟通与协调。
商务预算工作不仅仅是由财务部门或管理层来完成，而是需要全员参与的一项工作。因此，在预算编制和执行的过程中，沟通和协调是非常重要的。我们应加强各部门之间的`沟通协作，协调各方利益，确保预算的顺利制定和落实。同时，我们还可以通过内部培训和交流会议等方式，加强员工对预算的理解和参与感，形成全员共同参与预算工作的氛围。
总结：
商务预算工作是企业发展的重要组成部分，在完成预算编制和执行的过程中，我们需要充分认识其重要性，合理制定预算，灵活应对市场变化，评估和改进预算，并加强预算沟通和协调。只有这样，我们才能确保企业高效运营，实现可持续发展。希望通过本文的分享，可以为大家在商务预算工作中提供一些借鉴和启发。
预算心得体会4
首先，编制公园工程预算需要深入了解工程需求。在开始编制预算之前，我们要仔细研究工程设计方案和需求，了解具体的工程施工要求。只有了解需求，预算编制才能更加准确和合理。例如，在公园建设中，如果需要在园区内建设人工湖，我们需要考虑到湖泊的规模、水质处理、泥土的搬运和堆积等因素，以便评估所需的成本。
其次，编制公园工程预算需要充分考虑市场价格和价格波动。在公园工程建设过程中，材料和劳动力是非常重要的成本因素。为了编制准确的预算，我们需要及时了解市场价格和价格波动趋势。只有掌握了市场价格，我们才能更好地制定预算计划。例如，在树木种植的预算编制中，树木的价格会随季节和市场需求的变化而变化，我们需要根据材料价格的波动合理调整预算。
第三，编制公园工程预算需要合理控制成本。公园工程建设通常是一项大型的工程，资金需求量巨大。因此，在预算编制过程中，我们要合理控制成本，避免预算超支。在材料选择和工程施工方案设计中，我们要考虑到成本与质量的平衡。例如，在公园绿化的预算编制中，我们可能会面临选择树木的品种和数量的`问题，要综合考虑树木的价格和绿化效果，以实现成本和美观的平衡。
第四，编制公园工程预算需要考虑工期管理。公园工程往往是一个长期的工程，需要分阶段进行。在预算编制中，我们要考虑到工期管理的因素，根据不同阶段的工程进度合理分配资金。例如，在公园道路的预算编制中，我们需要考虑到不同阶段的动工、铺设和验收等不同阶段的资金需求，以确保资金使用的高效和合理。
最后，编制公园工程预算需要注重灵活性和适应性。在公园工程建设中，可能会出现一些不可预见的情况，例如材料价格的波动、施工方案的调整等，预算编制要有一定的灵活性和适应性，以应对这些变化。例如，在公园灯光设计的预算编制中，我们要根据实际情况对灯光方案进行调整，以适应不同的需求和预算变化。
总之，编制公园工程预算是一项重要的任务，在实践中我积累了一些心得和体会。通过深入了解需求、合理控制成本、考虑市场价格和价格波动、关注工期管理以及注重灵活性和适应性，我们可以更好地编制公园工程预算，保证工程的顺利进行和高质量的完成。希望这些心得体会对广大从事公园工程预算编制的同行有所帮助。
预算心得体会5
为进一步提高和推进全面预算管理工作，不断提高预算人员的工作效率，10月10日集团公司以现场讲授及视频会议的形式组织举办了全面预算管理专题培训，我有幸参加了这次培训。
通过这次全面预算专题培训，受益很多。要做好全面预算工作，首先要对企业全面预算管理有一个正确的认识。全面预算是为实现集团公司、各子公司、项目中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是各公司及项目明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。全面预算管理也是全过程、全方位和全员参与的系统管理。全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理;全方位是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理;全员参与是指企业领导、职能部门负责人、各项目部员工必须全部参与预算管理。
我认为全面预算是一种系统化的长期工作，20xx年预算调整刚刚完成，20xx年预算即将开展，我们应该按照集团公司要求对预算中所需数据早做准备。通过培训让我懂得：全面预算管理不能是盲目的，要确定主题和目标。预算主题是预算的灵魂，可以按照预算作用设定;预算编制过程中，各方围绕预算主题博弈，但是主题也不能太多，做20xx年预算之前要明白路桥公司的预算主题是什么，是强化项目管理，确保利润增长?资金管理?战略支持?还是国资委考核?
全面预算要做好一些基础工作，如：控制标准建设如控制差旅费标准、业务招待费标准、办公用品标准、工资标准等;价格库建设如加强价格管制，营改增后，确定价格时要参考集团下发的材料采购比价原则，确定最优价格，已达到合理控税降本增效的目的。子公司经营预算内容包括业务计划、预算基础工作、生产预算、采购预算、费用预算、资金预算、资产负债表预测、利润表预测、现金流量表预测。
企业需要定期召开预算分析会议，可与目前的'经济运行分析会议合并，突出预算偏差分析，对重大偏差预警和风险提示，并寻求对策。在保证轻易不调整的原则下，对期初低估目标、获得额外资源需要调高，对出现重大意外事件、资源过度消耗的需要调低，对重大业务计划调整、内外部因素导致资源出现重大变化主动优化调整，与集团公司组织每年6-7月份进行的一次中期调整要求相符。
全面预算制定后要指定专门部门负责对预算的执行情况分月或按季进行考核，使预算在事中得到有效控制。只有预算没有考核则预算流于形式，与集团实行全面预算管理的目的不符。
通过这次学习我们都应该意识到全面预算管理是一个系统性的管理，通过增强员工节约观念，时间效率观念，带动我公司进一步加强和完善基础管理工作，提高综合管理水平。
预算心得体会6
通过参加公司 10月12日、15日晚上全面预算管理体系视频培训会议，受益挺多。通过培训，更深入的了解企业全面预算管理的一些术语及编制内容、编制方法,明白了企业全面预算的重要性。预算是货币的经营计划，是具体化的战略计划，以数字形式反映企业未来一年所有的行动计划及其目标值。全面预算管理是一种管理工具，是为实现企业中长期业务发展计划，对下一经营年度的生产经营目标及相应措施做出的预期安排，是企业明确经营目标、控制经营活动、考核经营业绩、提高经营绩效的重要手段。它也是一套系统的方法，它通过合理分配人力、物力、财力等资源，协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是一种全过程、全方位和全员参与的预算管理。全面预算按预算期的长短分为年度预算和月度预算。公司预算编制的基本原则，围绕集团企业的年度经营目标展开，为实现集团企业的经营目标服务。自上而下，自下而上，全员编制，与工作计划紧密相关。以责任中心为单位，以销售为起点，确保集团企业年度经营目标的实现。总费用的增长速度低于总收入的增长速度。
通过学习,本人有以下几点体会:
全面预算管理具有全员、全额、全程、全面的特点。
全员：是指“预算目标”的层层分解，使人人肩上有指标，建立“先算后干”的成本效益意识；通过各部门对预算制定过程的参与，分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。
全程：预算管理不能仅停留在预算指标的设定、编制与传达，更重的是要通过预算的.执行和监控、分析、调整、考核和评价，发挥预算管理的权威和对经营活动指导作用。
全额：指预算的整体性，不仅包括财务预算，还包括业务预算、资本预算、现金预算等。
全面预算管理促进了企业计划工作的开展与完善，减小了企业的经营风险与财务风险，促进了企业内部各部门间的合作与交流，减少了相互间的冲突与矛盾，同时提供了企业绩效的评价标准，便于考核，强化了内部控制。
本人认为开展全面预算管理是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务，因此要将其作为加强内部基础管理的首要工作内容来抓，应按公司的要求认真做好每一项工作,切实加强企业及部门的预算工作。
预算心得体会7
在武汉博创职业培训学校参加武汉预算员培训已经有一段时间了，下面谈谈我的感受，建筑一直在我心中是种神圣的行业，是了不起的行业。它可以给人们带来平安、美妙的感觉；可以化腐朽为神奇，可以把破旧的房屋，建造成为先进的、美观的、实用的高楼大厦，不仅贴近生活造福人类，也为我们的生活提供了各种的便利。所以建筑这个行业在我的心中一直都是神圣的。
目前的我就是在这建筑公司上班，看着我身边的.同事和朋友都是在做建筑类的各种工作，他们在短短的几年时间里，在这个行业里通过自己的不懈努力营造、知识的积累，做出了辉煌的成绩。在同事们的建议下，我也准备参加武汉工程预算培训，但是要怎样入门成了我的难题，打天，我的一个朋友知道我要学做工程预算，便介绍我到“武汉市十佳培训学校〞武汉预算员培训学校—武汉博创职业培训学校去学习，于是我赶紧打了一个咨询，咨询人员很细心地讲解。当天下午，我就带上证件，参加了武汉预算员培训班。回家之后，朋友听我一说，觉得我的动作也太快了，我笑了笑说：“不快一点学习，怎么对得起这个行业和你们呢！〞
当我坐在学校的教室的时候，看到好多同学都在那里听课，我听第一节课是由何教师主讲的“识图构造〞，我听得很认真，渐渐的吸收理解这份知识。听完第一次课，在回家的时候，我和刚认识的新同学说：“看来我的选择是对的，学校课讲的很好，好多同学都在那里学习〞。那位同学说：“我也是和你同感，看来我们下次得早点来，争取抢到前面的位置。〞
后来又学习了由唐教师主讲的“预算〞、何教师主讲的“建筑力学〞、“建筑材料〞、“建筑根底〞、“建筑识图〞等等。虽然刚刚进入行业，有些听不懂，有些生疏我还是很努力。看见同学们都很认真，我也不想落后，记笔记、不理解的地方就问同学、教师。平时没事的时候，同学们都是在一起谈学习了以后的感想及今后的打算，每一个人都对自己的将来充满了希望。教师告诉我们要注重每一个细点、每一条细线、每一个细节。只有做到好的工程质量、合格的产品，才能做一个合格的建筑人。
武汉博创职业培训学校，在这里，我要说，非常感谢你给我们创造这么好的学习时机，提供专业的培训，让我知道预算员在建筑行业中占有多久重要和位置，预算员岗位职责有多么重要。也让我知道了我今后的路该怎么走，找到了以后前进的目的。我相信通过在学校的学习，当我从事这份工作的时候，会是一名出色的预算员。
最后，祝愿武汉博创职业培训学校，可以越办越好，为社会培养更多的优秀建筑人才，成为武汉建筑培训的领头羊。
预算心得体会8
随着我国经济的快速发展，各级政府部门的工作日益繁忙。作为基层预算会计，我长期以来亲身参与和见证了预算编制、执行与监督的全过程。在这个过程中，我深切感受到了基层预算会计的责任与使命。下面，我将结合自己的体会和经验，谈一谈基层预算会计的心得体会。
首先，基层预算会计需要具备扎实的专业知识。预算会计是一个涉及数额庞大的财政收支管理工作，必然需要涉及各种财务知识和法律法规。只有对会计、财务、预算等基本知识熟悉，并能够熟练运用于具体工作实践中，才能做好预算会计工作。预算编制需要精确计算各项收支对预算的影响，执行过程中需要准确记账和核算，监督工作需要对各项指标进行科学的分析和评估。只有通过不断学习和积累，提升专业水平，才能更好地完成预算会计的职责。
其次，基层预算会计需要具备良好的沟通与协调能力。预算工作是一个涉及多方利益关系的工作，需要与各部门、各级政府及相关单位进行沟通和协商。如何平衡各方利益，妥善处理矛盾与冲突，是基层预算会计必须具备的能力。预算编制需要与各部门协调，确保各项支出得到合理安排；执行过程中需要与财政、审计等部门进行协调，保证预算执行的'合规性和规范性；监督工作需要与各项目责任单位进行沟通，及时解决问题。只有积极主动地与相关方合作，处理好各种关系，才能顺利完成预算工作。
此外，基层预算会计需要具备创新与变革的意识。随着经济的不断发展和改革的深入推进，预算工作也面临着新的挑战。基层预算会计不能固步自封，而是需要不断自我更新，积极创新工作方法和思维方式。借助现代科技手段，提高预算编制和执行的效率和准确性，积极推进数字化、信息化的进程。同时，还要关注国家和地方的政策变化，及时调整预算工作的思路和方向，确保预算工作与时俱进。
最后，基层预算会计需要具备高度的责任心和敬业精神。预算工作是重要的财政管理工作，关系到部门、地方甚至国家的经济发展和社会稳定。基层预算会计不能只是完成计算和记录的机械人，而是应当以诚实、勤奋和责任心对待工作。只有严谨细致地核对预算数据，保证数据的真实和准确；只有认真负责地执行预算指令，确保公款使用的合法性和合规性；只有积极反馈和改进工作，为实现预算目标和社会效益做出贡献，才能体现基层预算会计的价值和意义。
综上所述，作为基层预算会计，我深刻感受到了工作的重要性和挑战。对于基层预算会计而言，只有具备扎实的专业知识、良好的沟通与协调能力、创新与变革的意识以及高度的责任心和敬业精神，才能更好地完成预算会计的工作。在今后的工作中，我将继续努力提高自己的水平，为实现预算目标和经济发展做出更大的贡献。
预算心得体会9
推行全面预算管理，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强竞争力有着重要的意义，从而提高企业经济效益。
一、全面预算的意义
全面预算是关于企业在一定时期内经营、资本、财务等各方面的总体计划，它将企业全部经济活动用货币形式表示出来。全面预算的最终反映是一整套预计的财务报表和其他附表，主要是用来规划计划期内企业的全部经济活动及其相关财务结果。按其涉及的业务活动领域，全面预算可以分为财务预算和非财务预算。其中，财务预算是关于资金筹措和使用的预算；非财务预算主要是指业务预算，用于预测和规划企业的基本经济行为。
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
二、全面预算的必要性
迄今为止，在经济发达的国家和地区几乎所有的大中型企业都要进行预算管理，它已成为国际上通行的企业管理方法。近年来，这种现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现集团公司对分公司内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。但在实际工作中，由于我国正处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，比如预算与企业战略脱节、缺乏预算管理组织体系保障、在预算控制和考评等方面都未给予应有的重视等。
三、对全面预算管理认识不到位
企业推行预算管理的真正主旨是利用预算在计划、协调、控制、考核方面的工具特性以实现企业价值的最大化。有的企业负责人简单地把“全面预算”定位为“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，甚至认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施。事实上，尽管各种预算最终表现为财务预算，但预算管理决不只是财务部门的事情。财务部门的作用主要是从财务角度提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。从而使预算管理的全面控制约束力得不到很好的发挥，最终导致全面预算管理陷入困境。
目前，很多企业还不能准确的把握全面预算管理的定义，以至于单纯的认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。全面预算管理是集团业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面。尽管各种预算最终可以表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。
四、预算编制方法过于模式化
预算编制是集团企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。集团企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。
不同的预算编制方法适应不同的情况。西方国家尤其是美国编制预算时分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法。我国多数集团企业在实际工作中多采用增量或减量预算编制方法。原因主要有三个方面：
（1）增量或减量预算的编制简便，只是对上一年实际数据进行增减调整形成本期预算，不需要花费太多的工作量也能使预算指标接近实际；
（2）可以为预算指标确定中的讨价还价行为留下空间；
（3）承认历史水平的合理性。
尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因索，但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性，致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。
事实上，预算管理的最直接目的有三个：
一是充分利用价值链分析，剔除经济行为中的非增值因素；
二是通过预算的确定协调部门和单位关系，分清各种经济行为的轻重缓急；
三是确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。
因此，按照实施预算管理的目的，在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况，对不同的经济内容应该采用不同的预算编制方法，而不能将预算编制方法模式化，更不应该希望通过标准化预算管理软件的应用代替预算编制方法的选择。
五、全面预算松弛
目标不一致和利益冲突往往产生预算松弛现象。目标不一致，会导致各利益集团之间的利益冲突。在传统预算中，目标不一致主要体现在预算的执行过程，表现为一种消极的对抗或抵触。在现代预算中，目标不一致主要体现在预算的编制过程，表现为预算指标的松弛。另外，信息不对称也会出现预算松弛现象。在预算管理中，信息不对称是指下级拥有与预算有关的信息而上级不拥有，这种不对称表现在预算编制过程中，下级参与预算使得上级有机会了解各部门的真实情况，接触到各部门的一些私有信息，但这种接触不是直接的。下级可以修饰提供给上级的信息，或限制信息的供应量，上级得到的可能是不完整的'及非原始的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用参与预算的机会，建立较为松弛的预算。
六、缺乏全面预算管理的组织体系保障
全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保障。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。但我国企业在全面预算管理过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问。一方面中国尚有部分企业未设置专门的全面预算管理机构，从总体上看，在我国由专门的预算机构做出预算决策的企业不到20%。另一方面，由于全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，以至于很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，许多企业的生产、销售等基层业务部门并不参加预算的编制过程，这就进一步削弱了预算的科学性和权威性，造成企业预算的软约束，是预算缺乏可操作性；而且即使预算不脱离实际，没有基层人员的参与。在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。
七、全面预算管理的控制和考评机制不健全
目前，我国企业在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于很多企业集团尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大，在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起。事实上，预算作为一个系统的过程，对它的编制、执行、监控和调整都应给予重视，忽略其中任何一个环节都将影响预算作用的发挥。
八、完善集团全面预算管理
针对集团在预算管理中存在的问题，为加强集团全面预算管理，提高企业管理水平，促进企业的健康稳定发展，提出了以下改进措施：
（一）建立编制预算的科学理念
促进预算管理的理念的提高关键在于培养和提高企业管理者的职业素质，要求管理者深入理解“以企业战略为基础”的管理观念，真正形成面向市场，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点的整体性预算管理理念。其次，要“以人为本，关注预算道德”，以全面提高预算工作的效率和效果。集团及饭店各级负责人必须亲自实行预算的执行，集团高层要全程参与和支持，把实施全面预算管理看成“使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种科学有效的方法”。只有提高了认识，统一了思想，才能在行动上自觉地完善预算管理的措施和方法，才能实现企业的战略目标。
（二）确定科学可行的预算目标
全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应是企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。为使企业能够持续稳定发展，在制订预算目标时，应充分体现出企业战略目标。预算目标的制订过程也是资源配置以及投人产出指标的确定过程。一般情况下，为了尽快实现企业战略目标，集团高层通常倾向于较为紧缩的预算，然而紧缩的预算却容易挫伤员工的积极性而为了完成业绩目标，基层部门又倾向于较宽松的预算，但是宽松的预算与企业战略目标又不相符。因此，企业在制订目标时必须有一个标准。预算目标的标准一般分为外部市场标准和企业内部标准两种，外部市场标准偏向于市场的竞争要求，而企业内部标准侧重于客观实际。通常，外部标准优于内部标准，但是，当内部标准优于外部标准时，企业就应该继续优化内部标准，使企业目标的科学性和先进性得到保障。
（三）采用联合确定基数法解决预算松弛问题
人是全面预算的制定者，全面预算信息的使用者，全面预算的执行者，也是全面预算制度的被考核者。因此，全面预算管理工作应贯彻“以人为本，关注预算道德”的理念，从员工的价值观念上减少预算松弛的做法。当然，解决预算松弛的根本途径还必须针对全面预算制定过程中出现的信息不对称和过分强调本单位或部门利益等根源性问题。最近国内提出“联合确定基数法”，即将编制全面预算的基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，使得代理人自动把自己的实际生产能力或资源耗用量和盘托出，使自报数刚好等于实际数，才能获得最高业绩奖励。从实践上看，联合确定基数法在一些公司应用后取得明显成效，在解决预算松弛、提高全面预算指标有效性方面具有一定得先进性和实用性。
（四）构建企业集团多层级预算管理组织体系
多层级的法人架构必然要求建立相互关联的多层级预算管理组织体系。多层级的预算管理组织体系具体包括：董事会、下属预算管理层和预算直接人，三者各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中，董事会是预算的审批机构；下属预算管理层是全面预算管理的决策机构，负责根据集团发展战略的要求，审查批准整个集团的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算直接人是日常管理和决策执行组织；各责任中心则是具体预算的执行机构。子公司和饭店分别设立的预算管理委员会负责组织编制和审查批准本企业预算管理方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。各公司或饭店设立预算管理部门，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。以此类推，直至公司内所有层级的单位都设立相应的全面预算机构。
（五）改进业绩评价制度，建立全面考核指标体系
企业根据预算标准进行业绩评价时，必须做到：
（1）预算指标应具有可控性。只有可控性指标才能使预算执行者感到自己的行动能影响结果，以此类指标考核下级，才能真正反映其工作成绩。
（2）实际与预算对比进行业绩评价的目的，一方面进行信息反馈，纠正偏离目标的行为；另一方面，对预算执行者进行奖惩，引导预算执行者的行为。所以，对完不成预算的执行者不应求全责备。
（3）业绩评价指标应体现各责任单位之间的协作关系，对于涉及几个部门的预算差异，应分清原因，以协调为主，避免发生破坏性冲突。
（4）业绩评价要服从于企业的整体目标而非是预算目标。从整体来看，实现预算目标本身不是目的，预算仅是企业达到总体目标的手段，预算目标要服从于企业目标。
（5）考核预算指标要分清部门和业务的性质。对标准成本中心，实际成本低于预算通常是有利差异，但对无限制费用中心，实际成本低于预算未必有利。鉴于此，一旦确定了预算标准，就没有必要再向下级施加压力，要求有利的预算差异，更不应在评价业绩时赋予有利差异过多的权重。
此外，当前预算管理指标考核比较呆板，没有充分考虑可变因素，财务指标比较多，非财务指标几乎没有涉及，不能科学的考核各责任中心，加上激励机制的落后，平均主义的思想严重，影响预算的评价和奖惩。因此，建立全面预算管理考核指标的体系和科学激励的方法，已经显得十分紧要。由于在执行全面预算管理时，已经建立各个责任中心。因此，全面预算管理考核时对各个责任中心在实施全面预算结果进行检测和评价。通过考核，一方面可以及时地收到相关执行信息的反馈并实施相应的防范措施，可以发现和分析问题，对下一期预算工作和经营活动的改进提出建议。另一方面，也是对员工在实施全面预算管理情况的一种评价，对其以往的执行情况进行奖惩。
综上所述，全面预算不仅必要而且可行。随着企业战略管理的日益深入，平衡记分卡的广泛应用以及作业基础观念的不断强化，我们相信战略导向全面预算必将成为企业全面预算发展的大趋势。
预算心得体会10
建立工程预、结算审查分别是工程工程施行前、投产后必须施行的两个重要造价管理流程。工程预结算审查要求从业人员应具备全面实时的工程技术、经济、法律、管理知识。如何搞好工程造价的预结算审核，笔者总结了一些心得。
一、预结算审核的重点
1、核准工程量。工程量是工程资源投入的量化指标，也是审查工作的关键。在工程预、结算审查中对工程量复查不准，除影响到分部分项工程量的增加外，还会引起分部分项工程费、措施工程费用等连锁反应，以致规费及整个工程工程造价成比例膨胀，因此对工程量的审查是预结算审查的重中之重。工程量的误差分为正误差和负误差。正误差常表如今土方实际开挖高度小于设计室外高度，计算时仍按图计。楼地面孔洞、地沟所占面积未扣；墙体中的圈梁、过梁所占体积未扣；钢筋计算常常不扣保护层；梁、板、柱交接处受力筋或箍筋重复计算等等；正误差表如今完全按理论尺寸计算工程量、工程的遗漏。
2、审查定额套用。在施行审查签证中应按照定额及有关工程资料进展复核，在审查定额套用时，要审查定额套用的合理性、合法性。定额单价换算的方法是否符合规定，有无套错定额单价，也是容易犯错之处。
3、材料价格和价差调整的审核。材料价格的取定及材料价差的计算是否正确，对工程造价的影响很大，在工程预算审核中不容无视。应该把注意力集中在：安装工程材料的规格与型号、数量是否按设计施工图规定；建筑工程材料的数量是否按定额工料分析出来的材料数量计取；材料市场价格是否符合当时的市场行情；材料预算价格是否按规定计取。建立工程复杂、施工期长，材料的价格随着市场供求情况而波动较大时，审核人员应认真审核工程预结算中材料市场的取定是否按施工阶段或进料综合加权平均计算。
4、审核造价中的取费。审核时施工企业首先提供有关部门核发的工程类别和施工资质等级证书，以确认工程开工决算收费的正确性。主要从把握工程工程的四要素入手：
一是审查施工合同；
二是应注意掌握建筑市场的价格行情，理解建筑的构造类型和建立特点，掌握一定区域内同一时期的平均造价指标情况；
三是在计取各项费用时所确定的基数是否符合地方文件规定，取费系数是否与工程类别或施工企业资质一致，费用内容有无重复计算。四是看设计是否变更，设计变更费用的计算是否符合要求。
5、工程合同的审查。工程合同的审查在结算审查中尤为重要，评审人员应认真阅读，熟悉工程合同，假设发现合同开口或有破绽，应和建立单位与施工单位认真研究，明确结算要求。
二、工程造价的审核方法
由于建立工程的消费过程是一个周期长、数量大的消费消费过程，具有屡次性计价的特点。因此采用合理的审核方法不仅能到达事半功倍的效果，而且将直接关系到审查的质量和速度。主要审核方法有以下几种：
1、全面审核法。全面审核法就是按照施工图的要求，结合现行定额、施工组织设计、承包合同或协议以及有关造价计算的规定和文件等，全面审核工程数量、定额单价以及费用计算。这种方法实际上与编制施工图预算的方法和过程根本一样。这种方法常常适用于初学者审核的.施工图预算、投资不多的工程、工程内容比较简单的工程、建立单位审核施工单位的预算等。其优点是：全面和细致，审查质量高，效果好；缺点是：工作量大，时间较长，存在重复劳动。
2、重点审核法。重点审核法就是抓住工程预结算中的重点进展审核的方法。这种方法类同于全面审核法，其与全面审核法之区别仅是审核范围不同而已。该方法是有侧重的，一般选择工程量大而且费用较高的分项工程的工程量作为审核重点。高层构造还应注意内外装饰工程的工程量审核。而一些附属工程、零星工程，往往忽略不计。其次重点核实与上述工程量相对应的定额单价，尤其重点审核定额子目容易混淆的单价。另外对费用的计取、材差的价也应仔细核实。其优点是工作量相对减少，效果较佳。
3、比照审核法。在同一地区，假如单位工程的用处、构造和建筑标准都一样，其工程造价应该根本相似。因此在总结分析预结算资料的根底上，找出同类工程造价及工料消耗的规律性，整理出用处不同、构造形式不同、地区不同的工程的单方造价指标、工料消耗指标。然后，根据这些指标对审核对象进展分析比照，从中找出不符合投资规律的分部分项工程，针对这些子目进展重点计算，找出其差异较大的原因的审核方法。常用的分析方法包括单方造价指标法、分部工程比例、专业投资比例和工料消耗指标。
4、分组计算审查法。就是把预结算中有关工程划分假设干组，利用同组中一个数据审查分项工程量的一种方法。采用这种方法，首先把假设干分部分项工程，按相邻且有一定内在联络的工程进展编组。利用同组中分项工程间具有一样或相近计算基数的关系，审查一个分项工程数量，就能判断同组中其他几个分项工程量的准确程度。其最大优点是审查速度快，工作量小。
5、挑选法。挑选法是统筹法的一种，通过找出分部分项工程在每单位建筑面积上的工程量、价格、用工的根本数值，归纳为工程量、价格、用工三个单方根本值表，当所审查的预算的建筑标准与根本值所适用的标准不同，就要对其进展调整。其优点是简单易懂，便于掌握，审查速度快，发现问题快。但解决过失问题尚须继续审查。
综上所述，建立工程预结算的审核是一门专业性、知识性、政策性、技巧性很强的工作。因此需要我们在工作中不断学习、总结和进步。
预算心得体会11
当前市场上存在各种类型的全面预算软件，其中包括基于Excel的预算软件、投入产出模型预算软件、PERT模型预算软件、递阶控制优化模型预算软件等等。然而，集成到企业资源计划（ERP）或供应链管理（SCM）系统的预算模块往往不够方便易用。当需要调整预算时，会涉及大量数据的更改，以及对已执行任务的数据修改和系统设置的修正。因此，个人而言，我更偏向于使用独立的预算软件。选择预算软件时，应根据企业的具体情况进行选择。本文不讨论具体的软件问题。
1、全面预算简单实用
管理学界有一种观点，认为全面预算管理不利于企业潜力的挖掘，因为在讨价还价的过程中，各级都会为了比较容易完成自己的目标或为了下一年度便于完成目标，在预算指标上打埋伏，导致企业资源配置不能实现。而且漫长而反复的讨价还价过程让人筋疲力尽。建议使用过程管理，也即公司目标不进行分解，而由总部控制整个运营过程。
我认为很有道理，就在某企业试行。结果发现理论上美好的东西在现实中不可行。因为他导致管理变得过于复杂，结果反而比全面预算更糟糕。因为要进行过程控制，所以必然要加大总部的控制成本和监控复杂程度，同时事先并未明确各单位的具体指标，在协同作战时，大家根本无法配合，互相指责对方没有完成任务，出问题也是互相指责。这时总部的协调任务实在过于沉重。
所以试行一年后，大家一致同意放弃过程管理，恢复全面预算管理。
看来简单的就是美好的，是个真理。
2、全面预算是企业运营的基本地图
全面预算就是把董事会的年度目标，例如销售收入、利润、成本、劳动效率等等目标分解到各个下级单位。（不同的管理运营模式分解流程不同，例如有的分解到战略部门————投资中心，利润中心，成本中心等等；有的分解到运营部门，例如生产部、销售部、财务部等等；有的分解到执行部门，还有的会分解到岗位）。然后再把各种指标分解到月度、周。
全面预算是企业制定和管理财务计划的重要工具，它包括多个方面的内容。首先是策略计划，这一步骤需要对市场趋势进行判断，并制定相应的经营策略，为后续的经营预算提供依据和基础。其次是目标设定，通常采用平衡计分卡（BSC）来设定目标，包括整体目标以及从财务、客户、内部运营流程和员工学习成长四个方面的目标。接下来是经营预算，其中包括销售数量预算表、销售金额预算表、销售成本预算表、期末存货预算表、营业费用预算表、管理费用预算表、财务费用预算表、制造费用预算表、人力资源预算表等。此外，还有资本支出预算，用于规划固定资产的购置、扩建、改建、更新等预算。财务预算也是重要的组成部分，包括现金预算、预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表、关键营运指标预算表等。最后，还需要编写预算说明书，详细说明预算编制所采用的会计政策以及与预算相关的重要事项，如业务前提条件、主要业务交易量、产品毛利率水平、信用政策、折旧政策、税收政策、重要费用支出项目说明、预计的坏账情况说明、资金借贷及利息费用情况等。
制定预算一般使用固定预算，弹性预算，滚动预算等几种方法。
全面预算是企业运营的基本地图，所以非常重要。
3、全面预算管理为什么会失败
制订年度预算是一件劳命伤财的苦差事，部分高级管理人员在制订预算上花费的时间高达其全年全部工作时间的30%。
国内有许多企业在使用全面预算管理，但我们常常发现大多数企业只是形式上的应用，只是在玩数字游戏，并没有真正起到控制企业运营过程的作用。那么为什么会出现这种情况呢？一方面，这可能是因为企业在实施全面预算管理时缺乏有效的规划与指导。全面预算管理需要从顶层战略目标到具体细节的层层规划和协调，而很多企业在制定预算时只注重数字结果，而忽视了与战略目标的对齐。他们可能没有将预算与实际经营的需要相结合，也没有将预算作为一种运营管理工具来使用，从而无法真正发挥其控制企业运营的作用。另一方面，企业内部缺乏有效的沟通与配合也是导致全面预算管理无法发挥作用的原因之一。预算编制过程需要各个部门的积极参与和合作，但很多企业存在信息不对称、部门利益冲突等问题，导致预算制定过程中的信息不完整、数据失真、目标不一致等情况发生。这些问题都会直接影响到预算的准确性和有效性，进而使得全面预算管理无法真正控制企业运营过程。此外，还有一些企业在实施全面预算管理时缺乏有效的监督和考核机制。预算编制仅仅是第一步，更重要的是如何将预算与实际执行相结合并进行有效的监督和考核。如果企业没有建立起完善的绩效评价体系，或者对预算执行情况缺乏及时的监控和反馈，那么全面预算管理也就无从谈起了。综上所述，导致国内很多企业在使用全面预算管理时只是走走过场、玩玩数字游戏的原因主要包括缺乏有效的规划与指导、内部沟通与配合不畅以及缺乏有效的监督和考核机制等。要解决这些问题，企业需要加强内部协作与沟通，建立完善的预算制定和执行机制，并注重将预算与实际运营情况相结合，才能真正发挥全面预算管理的作用。
下面我们先看一个真实的例子：
（1）某零售商业集团公司于8月中旬召开了一次例行的年度第二次董事会，会议主要讨论了企划部门根据公司的战略规划所制定的下一年度滚动计划。在会议中，与会人员确定了下一年度的主要工作目标，包括实现销售收入增长50%、税前利润增长50%以及税前销售利润率达到5%等等。
（2）、9月份企划部根据上述指标，开始制定预算大纲：包括预算的总目标及实现目标的主要步骤、次序、要点和PERT图，为预算的制定确定大的方向，并开始准备次年的销售预测和销售计划的相关资料。
（3）、10月份各战略部门（例如各种投资中心、成本中心、利润中心）、各职能部门、各子公司根据下发的预算大纲，结合各单位的KPI编制、提交各自的初步草案，及制定草案的基础资料，由总部计财部开始进行预算平衡，提出预算需使用的一些关键性假设。
（4）、制定销售预算。销售预算左右整个企业的所有业务，并且是其他分预算编制的基础。在对关键性假定达成一致后，首先编制销售预算。
（5）、编制其他分预算。
（6）、然后拿到会议上请相关部门和公司领导评审。
由于总部对运营细节了解不够，市场信息掌握不全，加上评审流程和方法有严重问题，对计划本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有价值的见解，所以评审的重点不再集中在预算本身，而是转到如何进行市场渗透、产品和服务组合清单、现场管理如何改进等业务问题和职能部门的工作重点方面。
（7）在制定各分预算的过程中，总裁与各单位领导进行了充分的讨论和谈判，以确定最终的预算方案。这个过程可以形容为一场马拉松战争，常常需要通宵达旦地进行工作。鉴于这个过程的高强度和长时间的工作，建议身体状况不好的人，不要尝试进行全面预算管理。
（8）、通过两轮评审和修改后，各单位将自己的计划提交公司经营会议评审通过，由总裁办汇总后，经营计划宣告下达。计财部组织各部门准备经营预算，通常会在经营计划下发一个月后把经营预算定下来。而人力资源部则根据经营计划和预算编制考核指标。
（9）、12月份根据讨价还价结果，计财部对预算进行再次平衡、审核，正式下发实施。
（10）、总裁开始指导各单位倒排时间表
根据年度全面预算，在年度计划中，把每月计划排出，在月度计划中，把每周计划排出。
例如12月31日要实现上述目标，那么全年12个月每月的销售额度、利润、应收帐款、商品配置清单、促销计划等等必须进行分解，然后细化到上述岗位任务上，确定每个岗位每月的工作指标，然后把每月指标再细化到每周，并把指标分解到每个员工头上，形成千斤重担大家挑，人人头上有指标，完成好了有奖励，不能完有惩罚。
（11）、总裁开始指导各单位倒排工作流程
由于许多工作是同时进行的，所以流程是交织复杂的。在这种情况下，总裁承担着协调各个部门之间的协同和配合的责任。总裁需要制定协同计划，也就是倒推工作流程。以制造业为例，12月份的主要任务是催收应收账款，因此对应收账款的控制必须提前进行，但又不能影响销售；而应收账款的'控制如果影响了销售，就会对生产计划的执行造成影响，如此循环下去，直到回到原始的计划流程。
（12）、总裁开始指导各单位制定任务完成指南和要点
全面预算必须详细描述主要任务的执行方法。例如，如何提前警示应收账款并催收，如何检测产品质量，包括检测流程、指标和工具的选择，以及如何监督供应商的生产过程，包括监督流程、清单和控制点的选择等。此外，还需要规划物流配送系统的组织方式，包括外包管理清单、调度协调工作清单和工作质量控制清单等。这些详细步骤构成了预算的操作指南，能够告诉员工如何完成任务，确保预算按计划有序执行。否则，对员工来说，预算只是告诉他们要做什么，但具体如何执行却不清楚。
接下来，各单位按照下发的全面预算开展各项工作。于是，这时办公楼内，一些来实习的大学生，就拿着各种销售报表、运营周报、服务动态等报告等串来串去，到处散发。各职能部门也经常把自己完成的工作总结总结，然后上报分发。
为了落实全面预算，我们每周都会组织一次PDCA经营例会，检查计划的执行情况，并安排下周的计划。在会议上，各单位都会充分展示自己工作中做得好的方面，同时也会分析未完成的目标和计划的原因。我们发现一个普遍的模式是：许多问题都归结于人员不足。经过讨论，我们深入了解到这些问题背后的真正原因。我们意识到，与客观环境和上游环节的配合衔接等因素有关，但同时也发现了我们自身的不足之处。因此，我们开始采取措施来解决这些问题，包括加强内部沟通、优化资源配置以及提供适当的培训和发展机会。我们相信，通过团队的共同努力和持续改进，我们能够克服这些挑战，使我们的工作更加高效、顺利地实施。我们将始终保持积极的态度，勇于面对问题，并寻找解决问题的最佳途径。
于是，人力资源部门经理焦头烂额地诉苦：现在招人确实很不容易，况且上个月已经进了不少了。
这时，财务总监开始强调：今年的销售情况比去年可比下降了，人事费用在持续上升，如果不控制人力成本，赢利指标将很难达成。
大家又争吵一阵，总裁一看再讨论下去也不会有什么实质性的结果，赶紧部署一下下周的任务，最后强调大家的目标是一致的，各单位一定要相互配合，力争完成下周的目标。
人力资源部当然不想让绩效考核流于形式。根据年初制定的目标责任书中的指标，他们想方设法搜集考核数据和评价表格，但苦于公司的数据基础比较薄弱，而且必须依靠各单位报数据，各单位主管似乎很不重视，所以部门的统计人员也就应付着完成人力资源部安排的任务。对于报上来的数据，人力资源部由于对业务不熟悉，也无法知道其准确性。有些指标须由相关单位打分评价，评价表格发放下去后，迟迟收不上来，收上来的表格很多一看就知道未认真填写，有些评价表各项的得分基本上是满分，而且各单位间掌握的标准尺度差别很大。到季度绩效考核的时候，只好将就着给各单位评分，大家虽然知道评分不准，但也找不出反驳的充分理由，也就认了，但心理颇为不服，也把怨气发到人力资源部门，认为他们只会做找茬的工作。人力资源部也觉得很委屈，称自己是在做吃力不讨好的工作。
预算监控一直以来都是个难题。由于预算的准确性和影响力不强，大家对于预算的控制并没有抱有太多期待。为了解决这个问题，我们决定将预算统计和分析工作交给独立的财务部门来进行管理。按照总裁的要求，每月我们会组织一次预算分析会议。在会议上，除了提供大量具有挑战性的统计数据外，我们也会进行深入的财务分析，并提出一些实际可行的建议，如如何控制销售费用、降低运营成本等。不过，很遗憾，会议结束后，一切又恢复到原来的状态，大家对于预算的重视程度并没有发生明显改变。
报表、报告、例会、数据、考核、核算、分析，如此循环往复，一年忙下来，经营状况离计划目标差了一大截，（销售增长只实现了35%，利润增长实现36%，税前利润率4.6%）全面预算宣告失败。
当然，可以简单说预算管理失败，数据不真实是的一个问题。主要中层领导应付了事，因为真实数据太多，工作量太大。于是大家都觉得反正都是弄虚作假，又何必做得那么累。
但是从根本原因分析，有两方面原因，一是企业管理基础不好，二是总裁专业能力不足。
管理基础不好，首先体现在企业运营状态不稳定，企业异常比率经常超过10%，且相同或类似异常经常发生。说明企业管理人员对运营流程的控制是低效甚至失控的。
其次是各种工作改善措施并未在财务报表上反应出来，只可能是各流程未串联成体系，对改善措施产生抵消作用。
三是不断重蹈覆辙，说明组织并未有一个统一有效的指挥中枢。
四是一线人员工作合格率多次根据工作标准进行抽检，未能达到80%，这可能表明组织在培训和考核方面存在一定问题。
上述问题导致整个预算体系不断出现问题，不是指标完成参差不齐，就是不断出现瓶颈阻塞，不得不中途调整预算，疲于奔命。
总裁的能力不足主要表现在预算制定过程中。首先，总裁在整体平衡感上缺乏把握，无法准确把握平衡点。其次，总裁与下属的讨价还价能力不够。需要改进的是，总裁需要提高对整体平衡的把握能力，并加强与下属的谈判技巧和讨价还价能力。
其次是在预算执行过程中，总裁的指挥协同作战能力不足，没有把握企业实时状态，并对下一阶段主要问题进行预判的能力，且无法组织大兵团在时间、空间上协同，为统一目标努力。形成各自为政，内部竞争，甚至自相残杀。
4、我理解全面预算的特点
（1）、全面预算是一个多目标问题，追求的是非劣解或满意解，而非单目标的解。
例如，企业经营过程中，利润和成本往往存在着一定的冲突。过于追求利润最大化可能会导致企业在储备增长潜力、研发费用、市场营销费用以及售后服务费用方面的减少。同时，也可能会降低员工的福利和薪酬待遇，从而引发员工的不满情绪，进而出现消极怠工、罢工以及故意破坏等行为，反而对企业的利润实现产生负面影响。因此，在追求利润最大化的同时，企业应该更加注重平衡和谐发展，充分考虑员工福利、创新研发、市场拓展以及售后服务等方面的投入，实现企业的可持续发展。
所以实际上考验的是总经理的平衡能力。
（2）、全面预算的约束条件包括时间、空间、人力、物力、资金和信息，相互之间不是独立的，有关联性、替代性和补偿性。这种约束条件的特点，使目标实现就有多种不确定因素，讨价还价就成为一个必然过程。
（3）、全面预算的目标实现过程是不均衡的，有的会比较快，有的比较慢，有的前快后慢。所以不断需要协同各单位动作，避免出现窝工、阻塞、瓶颈情况。
所以协同指挥就成为实施全面预算管理的核心手段。
5、利益平衡
（1）、内外利益平衡
某种程度上，总经理在公司中扮演着股东和员工之间的沟通桥梁和利益协调者的角色。股东们关注公司的利润最大化并期望获得丰厚的股息，而员工们则希望获得相应的报酬和福利。股东作为公司的所有者，自然希望能够使公司的利润最大化，以实现投资回报。然而，并不是每个股东都“贪婪”，他们更关注的是公司的长期发展和稳定增长，而非单纯剥削员工。他们希望通过合理的分配政策，为员工创造良好的工作环境和福利待遇，以激励他们的积极性和创造力。而员工作为公司的劳动力，他们付出辛勤努力来创造价值，并希望能够得到合理的回报。他们期望公司能够提供公平的薪酬体系、良好的福利待遇和职业发展机会，以满足他们的经济需求和个人成长。因此，总经理作为股东和员工之间的沟通纽带，需要综合考虑双方的利益，寻求共赢的机会。他们需要与股东沟通，解释员工的价值和重要性，并争取更多的资源用于员工的福利和发展。同时，他们也需要与员工建立良好的沟通渠道，了解员工的需求和关切，并积极地为员工争取合理的权益。总而言之，总经理在公司中承担着重要的角色，既要满足股东对利润的追求，又要关注员工的利益和需求。只有通过有效的沟通和协调，才能实现公司的可持续发展和员工的长期满意。
显然，如果总经理过度偏向股东，只顾帮助他们获取更多利润而不顾员工的权益，员工将会对总经理产生不信任感，不愿意为其工作。这将严重影响企业的运营指标的完成情况，进而导致总经理最终被股东解雇。因此，总经理必须要关心和照顾好员工的利益，才能确保企业的良好运营。
但是，如果总经理过度偏袒员工，帮助他们争取更多的利益，股东可能会感到自己雇佣了一个不忠于公司的人，并有可能要求总经理离职。
如何在股东和员工利益之间保持平衡，成为每位总经理都需要面对的首要问题。总经理需要寻找平衡点，谨慎地掌握跷跷板的平衡关键。
而这种平衡感在全面预算上表达出来，就是销售额、利润、成本、人事费用等等指标。
（2）、长短利益平衡
一般情况下，除非你只打算在企业工作一年，否则就必须为企业预留发展潜力。这意味着你需要在研发、市场营销、人才储备等方面投入足够资源，而不是仅仅贪图眼前的利益。如果你不做出这些投入，那么第二年你将没有任何增长的机会。此外，你也不能对员工太吝啬，削减他们的福利甚至薪酬。这种行为会导致员工产生消极情绪，可能会罢工或故意破坏工作进程。这反而会影响你实现目标的能力。因此，要在企业中取得成功，你需要有长远的眼光，并且要善待你的员工。只有这样，你才能实现你的理论目标。
当然，你也不能不重视当期财务指标，如果太不像样子，董事会立即会让你走人。
如何平衡当期财务指标与企业长期增长潜力是每个总经理都需要面对的重要问题。在预算制定过程中，需要关注利润、费用和成本之间的关系。这一平衡不仅要考虑当下的盈利能力，还要充分考虑企业未来的发展潜力。
预算心得体会12
在大学的课程中，我们学习了关于房建预算的理论知识，但是直到实习开始，我才真正明白这个领域的复杂性。刚开始的几天，我感到十分困惑，充满了疑问和不确定感。然而，随着时间的推移，我逐渐适应了工作环境，发现实习给了我一个难得的机会来学习和成长。
作为一个实习生，我必须面对各种各样的挑战。首先，房建预算工作需要高度的准确性和细致的分析，一丝一毫的错误都有可能导致巨大的损失。这对我来说是一项巨大的责任，但是我通过细心和耐心的实践，逐渐掌握了一些技巧来确保我的'预算准确无误。
其次，房建预算涉及到了许多复杂的数据和信息，如施工材料的价格、人工费用、设备租赁费用等等。在实践中，我发现了信息的不完整和不准确的问题，这给我的工作带来了一定的困难。然而，我学会了积极主动地收集和核对信息，确保我的预算可靠性。
通过实习，我深刻体会到了学习与成长的过程。每天的工作中，我都在不断学习新的知识和技能，逐渐提高自己的能力。在实践中，我发现理论知识与实际操作的差距，这让我更加珍惜学习的机会，不断追求完善自己的能力。
同时，通过与项目组成员和领导的交流，我学会了更好地协作和沟通。我深刻认识到，成功的预算工作不仅仅依靠个人的能力，而需要团队共同努力，才能取得最佳效果。在这个过程中，我逐渐成长为一个更加成熟和有责任心的人。
通过实习，我得到了许多宝贵的启示。首先，我意识到理论知识的重要性。虽然实践是学习的最好方式，但是没有坚实的理论基础，实践的价值也会大打折扣。因此，我决定将来继续深入学习和研究，不断提升自己的知识水平。
其次，我认识到了勤奋和持之以恒的重要性。实习的过程充满了困难和挑战，但是只有不断坚持，才能克服这些困难。因此，我下定决心以更大的热情和毅力对待我的未来工作。
总的来说，房建预算实习给了我一个宝贵的机会来学习和成长。通过与团队合作和实践操作，我深入了解了房建预算的复杂性和挑战性。在实习中，我不仅学到了专业知识和技能，还培养了自己的团队合作和沟通能力。我相信，这段宝贵的经历将会对我的未来职业生涯产生积极的影响，我将继续努力学习和成长，为建设更美好的未来做出贡献。
预算心得体会13
为满足生产、生活的需要而建造的房屋及其附属工程称为建筑工程。建筑工程预算造价是建筑工程价值的货币表现，是以货币形式反映的建筑工程施工活动中耗用的费用总与。人们对拟建房屋及其附属工程在建造前，对其所需要的物化劳动与活劳动的消耗都得事先加以计算，以衡量自己有没有力量去建造它。因此，根据拟建建筑工程的设计图纸、建筑工程预算定额、费用定额(即间接费定额)、建筑材料预算价格以及与其配套使用的有关规定等，预先计算与确定每个新建、扩建、改建与复建项目所需全部费用的技术经济文件，则称为建筑工程预算。根据设计阶段划分的不同、建筑工程预算可分为初步设计概算与施工图预算，统称基本建设预算或简称建设预算。
改革开放以来,建筑业发展较快。而搞好建筑业的建设必须把握住三个主要环节,即设计、施工、预决算。在设计阶段,扩初设计必须编制概算,概算是控制工程投资的依据;施工图应作工程预算,它是设计概算的具体化,主要作用是为建筑产品定价;建筑工程决算最终确定工程的造价。建筑产品的价格涉及内容很多,如设计、施工、物质、物价、政策、运输等方面。正确地确定建筑产品的价格(即实际工程造价接近理论工程造价),不仅取决于上述因素,还与概预算人员的业务理论水平有关。
我是20xx级的学生，我们经济管理专业主要学的是建筑工程预算，其他的相关课程都是服务于预算的，比如识图与构造、施工技术、建筑材料等等。我们管理系教研组精心组织，巧妙安排;抓基础重实践，遇到比较抽象的，老师就联系工地让我们实地学习。
尽管如此这门课程还是不太容易学会，我们在识图后还得懂施工工艺、熟悉定额、及相关计算规则。为此老师通过让我们作一定量的工程预算，通过做题来提高我们的应用定额及规则的准确性。
在教学过程中，我系既重视直观教具的使用，还尽可能地让学生参加实践操作活动，不但有教师的演示，还有我们的亲自操作。运用我们多种感官参加学习活动，才可能使所有学生获得比较充分的感知，才便于储存与提取信息。教学中，教师给我们提供了更多的机会让我们动手操作，使我们在动手操作的活动中，获取知识。
为此，我们还开了预算软件课;通过手算与机算的学习，大大提高了我们的计算速度，同时将手算与机算有机结合优势互补;使我们在就业日趋严峻的情况下，顺利就业。学院开设专业就是以市场为导向的，市场需求更高水平的预算人才，我们一定要努力学习;学好专业。
在毕业前一学期我系安排预算大作业与实习，这就为以后就业打下坚实的基础。老师对我们要求相当的严格，我们的作业往往是改了又改;老师说了一定要让社会满意才行，预算来不的半点马虎，预算就是靠准确性、预见性来服务于管理的。
预算很重要，是工程投资与收费的标准。通常老板们很重视造价人员。原因很简单，你要是工作出了问题就意味着，他可能少赚几十万，或者白花了那么多钱。为了给自己节省，造价人员的待遇必然要高些。
在建筑行业里造价人员还是比较有发展的，首先属于技术人员，工作环境相对好，接触的人都是管理层。第二，造价人员结合实践经验，是很有发展前途的`。很多有能力的造价人员都是在掌握工程经济运作的基础上，发展成成功的经营者的(一半以上的项目经理)。这也就是通常说的造价转经营 。造价人员的基本技能是识图与算量，会算量就要求你必须懂得施工的技术，这样几年下来。可以说基本具备了建筑行业独当一面的能力 ，所以学习起来信心百倍!
我们有很好的师资队伍，美丽的校园环境，与谐的学习氛围，预算这一专业符合市场要求;值得我们倍加努力，用知识成就梦想。
预算心得体会14
预算是企业决策的重要环节之一，也是财务管理的核心之一。一份好的预算可以在一定程度上预测未来的收支状况，为企业的经营和管理提供参考和帮助。在企业财务管理中，预算是一项至关重要的工作。《预算经验心得体会》是一本关于预算的权威经验总结，其中包含了许多实用的经验和技巧，可以帮助财务人员更好地进行预算工作。
第二段：结合实践，总结预算经验。
从实践中总结经验，是不断提高和改进预算工作的重要途径之一。在实际工作中，我们要对过去的经验进行总结，把握财务状况，确定未来的需求和目标，制定合理的.预算计划，并对其进行动态管理和调整。在《预算经验心得体会》中，作者通过案例分析和实践经验总结，深入浅出的介绍了预算的核心概念、步骤和方法，帮助财务人员更好的进行预算工作。
第三段：强化预算分析，加强管理工作。
预算的制定只是预算工作的一个环节，加强预算的分析和管理同样重要。预算工作需要结合实际情况，定期进行预算分析，了解预算的实际执行情况，及时掌握财务状况和经营状况，以便调整和修订预算计划。在《预算经验心得体会》中，作者强调了预算分析和管理工作的重要性，提出了许多实用的管理技巧和方法。
第四段：团队协作，提升预算工作效能。
预算工作是一个团队合作的过程，需要财务人员之间的密切合作和协调。同时，也需要与其他部门紧密配合，进行信息共享和交流。这样，才能更好地提升预算工作效能，避免矛盾和误解。在《预算经验心得体会》中，作者也提到了团队协作的重要性，并且介绍了一些方法和技巧来提高团队合作效能。
第五段：结论。
综上所述，《预算经验心得体会》是一本非常实用的预算经验总结，包含了许多经验和技巧，可以帮助财务人员了解预算工作的核心概念和步骤，提高预算工作效能。在预算工作中，我们要结合实际情况，加强预算分析和管理，实现团队协作，不断改进和提高预算工作质量，为企业的经营和管理贡献力量。
预算心得体会15
成本预算工作是企业管理中的重要环节，对于企业的发展起着至关重要的作用。在我参与成本预算工作的过程中，通过不断的学习和实践，我深刻体会到了成本预算工作的重要性和技巧，也积累了一些宝贵的经验和体会。
第二段：明确目标。
成本预算工作的第一步，是明确目标。明确了目标之后，才能制定出相应的预算计划。在制定目标时，我们要充分考虑企业的实际情况和发展方向，并结合市场环境等因素进行综合分析。只有明确了目标，我们才能有针对性地制定成本预算计划，为企业的发展提供有力的支持。
第三段：全面搜集信息。
成本预算工作需要全面、准确的信息支持，只有在充分了解企业的内外环境情况下，才能制定出合理、可行的预算计划。在搜集信息的过程中，我们要深入到企业的各个部门中，与相关负责人进行深入沟通，了解每个环节的'成本情况，同时也要与外部的供应商、合作伙伴进行有效的沟通，获取市场动态和行业信息。通过全面搜集信息，我们可以更好地把握企业的成本变化趋势，为制定合理的预算计划提供有力支持。
第四段：合理分配资源。
成本预算工作的核心是合理分配资源。在制定预算计划时，我们要根据企业的实际情况和目标，进行科学的资源配置。一方面，我们要合理分配资金和人力资源，确保各项任务能够有效执行；另一方面，我们还要合理分配各项成本，避免资源的浪费。通过合理分配资源，我们可以在有限资源的基础上，实现成本的最优化，并为企业的发展提供有力的支持。
第五段：定期监控与反馈。
成本预算工作并非一劳永逸，它需要定期的监控和反馈。在实施预算计划的过程中，我们要及时监控各项成本的执行情况，发现问题及时进行调整，并进行适时的反馈。通过定期监控与反馈，我们可以实时了解成本的变化情况，及时发现问题并采取相应的措施，确保预算计划的顺利实施。同时，也可以通过反馈信息，为下一阶段的成本预算工作提供参考和借鉴。
结尾。
通过参与成本预算工作的实践，我真切地体会到成本预算工作的重要性和技巧。明确目标、全面搜集信息、合理分配资源、定期监控与反馈，这些都是成本预算工作的关键要素。只有在有效的操作和管理下，才能为企业的发展提供有力的支持。我相信，在今后的工作中，我将继续努力，不断完善自己在成本预算工作方面的能力和素质，为企业的发展贡献自己的力量。
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