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店长如何提高门店工作效率
店长如何提高门店工作效率，在门店，员工若能保持高效率的工作，门店的各项流程事项与业绩一点冲突都没有，下面就来看看作为一个店长如何提高门店工作效率吧!
店长如何提高门店工作效率【1】
1、员工没有效率意识
这种状况存在于一些来客数较低的门店，员工觉得即使很快把工作做完了，也没有什么事可做，还不如放慢节奏。
2、想提高工作效率但没有方法
有一些门店的员工意识到了自己要提高工作效率，这样可以将工作在上班时间内全部完成，而且还能有时间学习与提升自我，但是常常一个顾客接一个顾客，而且公司对业绩的要求也较高，所以，每一个顾客都不敢懈怠，可是又常常导购很长时间却没有结果。
3、忙而无序
一些门店员工每天都很忙碌，但是下班的时候想想也不知道今天忙了些什么，周而复始，每天都忙，却并没有忙出成绩与成长来。
4、默契
员工之间的配合缺乏默契，也使得员工整体工作效率降低，影响业绩发展。
其实，我们很多门店的工作效率都急需要提高，这样才能在更大程度上摆脱经营与管理的危机，那么要怎样来提高门店的工作效率呢?
1、员工时间管理培训
一个人之所以不能很好地利用好工作时间去高效完成工作，首先是对时间没有正确的意识，也不知道管理时间的重要性，所以，就会出现无效率意识与忙而无序的现象，当我们会对自己的时间运用一些技巧进行管理时，则时间可以掌控在自己的手中，也可以说，危机意识存在与否，决定了一个人对时间是否在意。
2、运用接待技巧
有经验的导购员能迅速判断顾客是否真想购买，有些顾客只是想了解一些基本信息，有些顾客想买却在犹豫，不同的顾客在接待时要把握重点，这样就不会出现费时而无业绩的情形，因此，在接待顾客时，需要运用娴熟的技巧，技巧需要不断地培训与带教。
3、限时要求
对每项工作都有明确的时间要求，这样能约束员工加快进度，当然，工作效率的提高并不是说尽快做完，而是高质量地完成。
4、高效率也是一种心态
保持高效率地工作需要耗费更多的精力，只有保持积极心态的人才会坚持以高昂的热情去工作。
5、团队力量
高效率只出现在一个人身上，对个人来说有益，但对团队的作用较小，只有当高效率的工作风格与氛围在门店的团队中都有，那将会是一股巨大的力量，能推进门店经营业绩。
店长如何做好管理工作【2】
新品的引进
为什么要引进新品，淘汰老品?首先，老产品可能卖得快，但是不赚钱，这时候就需要考虑引进新品了。
同样，在公司工作六七年的老店长，也算是老产品了，是不是就该淘汰?我想我们得综合其贡献度来全面考虑，如果老产品永远贡献度都很高，就是好的产品，就不需要淘汰。
同样，店长如果让顾客满意，让员工满意，让公司满意，我们也没有必要更换。
所以，店长要经常思考：我们让顾客、员工和公司满意了吗?
增加新品也可能是因为店内尚有空间，比如店内现在陈列3000个单品，而我们实际容纳量有3200个，在这种情况下，增加单品量，进而更好地满足顾客的需求是非常有必要的。
当然，随着单品数量的增加，业绩也会获得提升也会延伸下去。
挖掘人力空间
如果店内的员工一直在忙着上货验货，总部来检查的时候，店内的卫生却十分差劲，遇到这种情况该怎么办?
差的店长会先想到增加人手，向总部要人，但要了人之后很多时候照样做不好，闲的人还是闲着，忙的人还是忙，并没有太大的改变。
好店长则不一样，会先考虑人力资源有无空间可挖，通过一系列的办法来调动员工的积极性，充分安排好店内每一个人的工作，让每个人都忙起来，做到人尽其用。
我想告诉店长的是，并不是配备越多的人，工作就可以做得越好，而是要在有效空间内最大限度地发挥员工的工作力，提高工作效率。
这和商品管理是一样的，即在最小的空间内尽可能多地增加商品量，提高坪效。
如果每一个店长遇到困难时，都能去想办法，去充分利用资源，门店的人效、坪效可挖的空间还很大。
如果一个店长在门店待了六七年，工资不高，但是一直坚持把工作做好，这是很不容易的。
这个人的心态和事业心，都是值得我们学习的，也是我们该关注的。
有一些店长，工作做得不怎么样，却整天和别人攀比，抱怨自己的待遇，这些人迟早会跟不上公司的发展，成为被淘汰的对象。
理念有正理念和负理念之分，正理念是和业绩好的人比工作，和收入低的人比工资;负理念则是相反的方向，和业绩不如你的人比工作，和收入比你高的人比工资。
进步是没有止境的，好，要做得更好;差，要想办法去做好。
谁都不可能做到尽善尽美，但是对任何工作，只要寻找增长点，永远都会有突破，永远不会下降。
回顾过去，你在自己的岗位上进步有多大?你的思想稳定性有多高?你用什么理念来武装自己，武装你的员工?
店长不做好基础工作，增长是不可能的。
商品和员工就是基础工作，一个店长的作用就在于协调好这两个方面，对于商品，物归其位，物尽其用;对于员工，人归其位，人尽其用。
培养接班人，解放自己
店长是门店的精神支柱，只要店长在，员工的心中就有支撑。
工作中要勇于承担，发自内心地去承担，愿意承担，用心承担，做一个内心正直的人。
一种承担是自己埋头苦干，固守自己的经验思维，不学习，不开拓;还有一种是把能够交给的别人事都交出去，自己考虑更重要的问题，积极地开拓自己，提升自己，同时培养接班人。
我们要努力做第二种店长。
首先要把店长成功的基因提取出来;其次找个和与自己同类型的人，把做店长的心态、思维、用心程度、工作作风等交给他，复制克隆一个与自己一样用心的店长。
只有这样，公司的发展才会有希望，大家才会有前途。
我们应该可以预见到将来谁的徒弟多，谁就越有出息，谁就会越受到人的尊重。
因此做店长就要负起责任，认店长的命，在完成自身成长的同时，培育更多员工成才。
要做好这些，用心是一切，把心用到店里，才能真正把事情做好。
此外，店长还要学会解放自己的思想，去除无用的东西。
没用的思想、没用的情绪都是无用产品，该忘的一定要忘，要清除。
所有的工作，能交的就交给别人去做，分配好所有人去承担其应该承担的责任，学会安排工作，学会培养人才，不要自己总是埋头苦干。
定目标找标杆
榜样的力量是无穷的，成功最捷径的办法是模仿，一定要找准标杆，全方位深度模仿，彻底模仿，而不是打渔晒网，自己觉得好学就用，不好学就放一边，越是不对胃口越是要照搬过来用。
寻找生命的标杆，在于提升生命的质量，实践生命的意义。
找一个你认为比较成功的人，去读他的作品，看他的人生，模仿他的一切，提高你自己的境界。
我生命的标杆是海明威，所有关于他的资料我都学，因为他活得潇洒。
寻找工作的标杆，是为了壮大我们自己，让自己更充实。
与我们的标杆建立关系，可以学到更深层次的东西。
你想向谁学习，就和他成为永生的朋友。
这就是拿来主义。
不放弃，总会有办法，心在，永远都会成功;见异思迁、情绪化、不负责任、不承担是我们不能成功的最大原因。
如何提高店面的执行力【3】
良好沟通是执行的第一步
刚到店面时，我们发现这家超市位于工厂的家属区附近，周边的居民超过15万人，超市对面有一个综合市场。
根据实际情况以及对顾客购买商品情况的观察，我们建议把超市发展成社区店。
和老总沟通后，他也支持我们这个建议。
但是，在实际的调整工作中，该超市的管理层一直无法理解调整的意图，觉得撤掉大量的家用品(月销售10000元左右)，增加部分食品类，会造成部分顾客流失。
结合数据分析，我给他们讲解坪效比，分析周边顾客群以及他们的购买习惯和商品销售的结构。
通过沟通，他们终于理解了我的意图，愿意对排面进行调整。
这件事让我明白了沟通在工作计划完成过程中的重要作用。
店面的执行者只有充分理解决策者的战略意图，知道决策计划的可实施性和实施后带来的结果，在实际工作中才会主动、积极。
反之，如果我们一味去讲先执行后理解，那么工作效果就会打折扣，达不到我们原先想要的结果。
由此可见，良好的沟通是工作计划顺利实施的第一步。
量体裁衣 人尽其能
我们在安排工作计划和工作任务的时候，事先要了解计划执行人的能力和他的职权范围，尽量不要安排超出其能力和职权范畴的工作。
虽然在工作中我们应要求员工不断成长和进步，但是对于员工的能力，我们要做到心中有数，这样员工碰到无法完成的工作时，我们可以给予一定的指导和帮助，使员工有信心把工作做好。
如果对员工的能力没有充分了解，给员工安排了他力不能及的工作，员工首先就会有畏难情绪，把工作的难度无限夸大，导致工作迟迟无法开展，或者在执行的过程中拖延工作进度，导致计划无法在规定的时间内完成或者达不到预期的效果。
我们总是说员工的执行力不达标，但是，量体裁衣也是很重要的。
所谓的物尽其用，过犹不及。
实时跟踪落实情况
有一段时间，有顾客反映商场部分商品价格高的问题。
我安排店面员工做了几次市调，对商品价格做了一定的调整，调整以后部分商品价格已经和竞争店基本持平甚至略低，但是短期内的效果并不明显。
鉴于此，我安排店面选择部分商品作为会员商品，希望通过会员价能起到一定的宣传效果。
但是，部门对会员商品的选择却出现了偏差。
按照一般的原则，会员商品应选择品牌知名度高、价格比较敏感、购买频率较高的商品，以达到宣传商场低价形象的目的。
但是在具体的执行过程中，部门主管却选择了一部分三线品牌的滞销商品，期望滞销商品增加会员价后提高商品的销售量。
诚然，主管的出发点无可厚非，但是却选错了品牌。
即使顾客购买了会员价的三线品牌商品，也会因为商品品牌敏感度不高，而不拿此类商品去和竞争店做比较。
这样不仅损失了商品毛利(会员商品普遍较正常价低5%左右)，也起不到宣传商场低价形象的作用。
针对这个问题，我及时给主管们做数据分析，讲解会员商品设立的意义及作用。
部门主管对会员商品有了深刻的了解后，立即撤换了不合理会员商品，增加了高品牌敏感度商品，使商场的商誉在短期内得到了提升。
通过这件事，我深深体会到及时的跟踪和检查在计划实施过程中的必要性。
它能使计划执行出现问题时得到及时的纠正，使之不偏离正确的方向。
所谓：做对的事情，而不仅仅是把事情做对。
时限和效率的重要性
我们提供咨询服务的这家超市，在我来之前对店面进行了一次盘点。
但因盘点前期准备工作不充分，在实际的盘点过程中出现了重复计数的情况，导致盘点数据和店面实际数据差距过大。
我来店面之后，针对上次盘点中出现的问题制定了详细、合理的盘点准备时间表，要求店面必须按照时间表和工作要求严格完成。
因为对店面人员的工作能力不甚了解，我还特意留出了三天的时间，弥补可能未完成的工作。
结果在店面实际的盘点准备过程中，部门主管对盘点时间表规定的时限漠不关注，导致盘点工作的准备时间一拖再拖，每天规定的工作几乎都不能按时完成，盘点工作的进度一再延迟。
在我的一再要求下，店长要求部门必须在正式盘点日之前完成所有准备工作。
结果，我预留的三天补充时间也用上后，所有准备工作才终于在正式盘点前完成了。
即使这样，在正式盘点的当晚，还是出现了一些突发问题，导致盘点的时间一再拖延。
本来应该5个小时完成的工作，一直拖延了8个小时。
在盘点后的总结会上，店长对各部门盘点计划表的执行情况提出了批评。
我在总结会上对店长在此次盘点中的表现也提出了批评。
因为在实际的计划执行中，店长并没有去具体落实每天计划的达成情况，在计划完成不了的时候，也没有去及时跟进和督促部门按时完成任务，导致整个盘点准备的进度一再拖延。
通过盘点这件事情，让我明白必须要强调完成计划的时限性。
在规定期限之前要不断提醒计划执行人按规定时间做事，让他们产生危机感，这样就能不断提高执行人的工作效率;如果任务在规定的时限内没有完成，要及时检讨工作的方法是否存在问题。
让执行人认识到时间观念和经验积累在工作中的重要性，提高其工作效率。
常态性工作的形成与坚持
我所在这家超市的管理层的文化水平普遍偏低，对计算机方面的知识几乎一无所知，很多主管连基本的办公软件也不会用。
由于总部规定部门主管无权查看销售数据，他们也几乎从不关心销售量，他们每天的工作就是在卖场做现场管理。
因为不了解销售数据，他们基本上凭感觉订货或者让厂家促销订货，对商品销售情况也一无所知，又极少和供应商沟通，几乎不做店内促销。
针对这种情况，我要求店长和各部门主管主动和供应商沟通，联系特价商品的促销。
一开始，包括店长在内的管理层普遍畏惧和供应商谈判，担心供应商会拒绝商品降价，不配合店面工作。
于是我要求联系供应商过来，自己亲自和他们谈，并让店长和主管陪同。
结果，谈判的效果出乎店面的意料之外，几乎所有的供货商都希望能增加促销商品的数量。
供应商们的表现使店面很是振奋，店长询问为什么供应商会如此配合。
我告诉店长，其实供应商和店面在很大程度上利益是一致的，都是追求销售额的最大化，只要找到店面和供应商之间的共同点，就能达成目标的一致。
随后店内良好的销售额进一步激发了店面的工作积极性，此后，店面每隔一段时间就出一档店内促销，由此带来的客流量增加和销售额提高使店面尝到了甜头。
现在，各部门主管已经能够主动和供应商联系店内特价商品促销成了店面的一个常态化工作。
然而，我要求各部门每周做一次市调，并在次日将市调报告上交的工作却因主管们认为市调对提高店面销售额的作用不大而没有得到落实。
为了使主管正确认识市调的重要性，我带领各部门主管到竞争店做实地调查，针对竞争店的情况进行现场的指导。
现在，市调工作的组织和总结也渐渐的成了主管们一个常态性的工作。
和这个超市老总沟通的时候，我说过一句话：“所谓工作的持久性，就是把员工的惰性变成一种工作的惯性，所谓持续性的工作，也是一天一天的累积起来的。”所以，坚持每天做同样的事情，并且把它做好，就是持续性最好的表现。
我们一直把执行力挂在嘴边，说某某的执行力差。
但是我们很少去真正理解执行力的具体表现是什么，它包括哪些方面，应该如何去针对不同的人做不同的工作。
从事咨询指导工作，我也体会到了所谓的执行力是落实在具体的工作中的。
执行力不是抽象的概念，它存在于我们工作和管理的各个方面和各个环节，我们应该就各个环节和方面进行具体的评估和考核。
当然，员工执行力高低的衡量标准是不一样的，这贯穿于他们工作的各个方面。
我们只有在日常的管理工作中，多进行监督和跟踪，对于计划的落实进行分析。
这样，员工的管理水平才能得到切实的提高。
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