管理者具备的能力

时间：2023-03-29 16:16:20 学习方法我要投稿

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管理者具备的能力

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。作为一名管理者，他应该要具备哪些能力呢?朋友们，以下是小编整理的管理者具备的能力，希望对你有所帮助。

　　管理者具备的能力：

　　美国著名管理大师迈克尔·波特曾说：“一个管理者的能力表现并不在于指挥别人，而是在指挥自己跳出最美的舞蹈。

　　”意即新一代的管理者，除了指挥他人为公司缔造业绩，以及充实自身的专业技能外，还必须具备基本的六大领导能力，如此才能成为一名成功的企业家。

　　沟通能力

　　为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。

　　惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　所谓的沟通(communication)即是在于将自己的资讯、情感讯息传达给他人，并且希望借此得到对方反应的一种言语行为。

　　以下罗列的六大重点，就是主管与下属沟通时，所必须注意的重要事项。

　　1.当你有事情必须求助下属的帮助时，最好能明确告知下属你的用意，像是你希望他如何进行，又为何会挑选他执行这项任务，以及其他相关的具体事项。

　　若是抱持着“既然是上司所指派的工作，下属无须知道太多，只要听命行事即可”的态度，那么，负责协调的中间管理者就没有存在的必要性，而这往往也是最为笨拙的沟通方式。

　　2.管理者与下属沟通时，最好避免抱持“高度主管立场”的自我意识;事成之后，不要忘了任务或工作的成功，也是源自于下属辛苦的执行，故应当给予部属适当的奖赏与鼓励。

　　3.身为中间管理职位者，除了要消化上级的命令外，也要以自己的方式将讯息传递给下属，让其明确得知。

　　然而，包含动机因素的建设性谈话容易为一般人所忽略，所以，千万不要让自己成为上级发布命令，再传达给下属的传声筒，也应避免人云亦云的说话方式。

　　4.管理者与下属沟通时，不妨在进入谈话主题之前，先询问下属的意见，才能充分掌握下属对于接下来的谈话内容，所抱持的关心度、兴趣，以及理解的程度。

　　5.遇到迫不得已的状况，导致计划变更时，管理者必须对下属坦诚相告，让其明了情况，并且尽可能告知下一步可能会采取的应变措施，以便让下属有时间做好准备。

　　6.当你发现下属在你下达命令时，脸上总是“按照你说的去做，不就得了”的不耐烦表情，或是让你感觉到他有一种“人在屋檐下，不得不低头”的受辱感时，你就必须开始反省自己平常的言论是否过于独断专行，是否因而忽略了下属的想法与感受，造成下属对你的不信任。

　　此外，管理者若要在工作上有效地与下属沟通，也要有为下属设想的认知。

　　换句话说，管理者应该试着以下属的角度，看待下达命令者所传达的讯息内容，并且试着易地而处，去发现自己能否从下达命令者的声音、姿态、视线，得到理解、认同，以及共鸣。

　　协调能力

　　优秀的管理者必然具备了高度的协调能力，他可以化解部属之间的争端，部门之间的矛盾，不会对组织内部的冲突视而不见，或是随着员工的情绪而上下波动。

　　面对冲突事件时，他会召集相关部属，直接理清冲突的原因，并且在冲突萌芽之际，就立即采取化解之道，甚至化阻力为助力。

　　一般说来，当部属之间在利益、意见、态度和行为方式等方面，产生了不协调与矛盾的状况时，冲突往往也会伴随而来。

　　而这类人事冲突又会对日常的工作秩序造成不同程度的危害，对于公司发展目标的实现，更会产生难以预估的负面效应。

　　不管是哪一类的冲突，总是由道德行为、个人价值观，以及情感上不能相容的矛盾点所形成，因为每个人的生长环境、脾气、个性不一，所以会有差异或矛盾是理所当然的。

　　但是，双方如果一直不能在矛盾点取得平衡，或是彼此始终不能相互谅解，那么日积月累的不满发展到一定的程度后，就会加速冲突的发生。

　　社会学家认为，一个群体之间的矛盾，就像是一个正在充气的大气球，必然会越积越多，因此，必须在达到爆破的极限前，先释放出一些气体，以避免冲突的表面化。

　　由此看来，管理者适时纾解部属之间的矛盾情绪，也就显得格外重要。

　　当组织内部有人对关心的议题或相关人士，做出比较偏激的批评后，负面的评价紧接着就会被广泛流传;这种批评充满了情绪性的反应，而且传染得相当快速。

　　这些情绪性的态度一旦外显，就会在组织内部引发对立，尤其是当部分人士的需求无法获得满足时，对立的情况将会迅速恶化，严重者甚至还会爆发大规模的冲突对峙。

　　举例来说，假使一家公司制定了合情合理的福利制度，但却未曾让员工提出异议，那么当某部分员工的需求得不到满足，或者认为待遇不公平时，此福利制度的疏失，可能就会被无止境的夸大、强调，进而影响到所有人。

　　如此一来，原本规划完善、立意良善的福利制度便会显得漏洞百出，少数人的不满也演变成全体员工的愤怒。

　　由此可知，一个管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。

　　此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。

　　即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。

　　只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　值得注意的是，管理者在确定议题与行政策略之前，应当提请组织成员独立思考，以便集思广益，让决策更加符合实际条件。

　　而在决策酝酿阶段，管理者应要求成员提供意见，并相互沟通想法，进而寻求各方意见的平衡点。

　　由于每个人思考的角度不同，所以免不了会有意见不合的状况发生，管理者在面对立场不同的意见时，在初始阶段就要进行协调，千万不要等决策定案后，才让员工提出反对意见。

　　因为，此时事情的变动性、严重性和影响程度，往往会比决策初期要来得高，反弹的声浪也可能因此扩大，管理者若这时才发现问题而要着手化解，必然会事倍功半，徒增困扰。

　　规划与统整能力

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。

　　换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。

　　特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　一般来说，好的管理者在做出攸关组织利益的重大决策后，都会尽快知会各部门，因为当组织需要总动员时，成功的管理者会凝聚组织成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。

　　尤其在面对庞然杂乱的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安放在正确的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。

　　然而，无论如何策略规划，或是制定何种方法增加员工的工作效率，最重要的仍是——高层管理者必须有担当、具有责任感。

　　约翰·米勒(John G.Miller)所著的《QBQ——问题背后的问题》一书中，就曾提及这个概念。

　　我们常常造访业务往来的公司，向他们提出问题及需求，但是多半都不能立即找到业务负责人，等了半天后，就是没有人愿意出面说：“对!这件事是我负责的。

　　米勒在书中提到，有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。

　　”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。

　　”米勒对她的回应感到惊讶，他心想：“部门?在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门?”

　　事实上，许多企业或是公司都有这种状况，只要工作一旦出了问题，各部门常会相互推卸责任，没有人肯承担错误。

　　米勒认为，多思考一些有担当的问题才能改善组织、改进生活，每个人都要以“该如何”来发问，而不是以“为什么”、“什么时候”、“是谁”作为主题来提出问题。

　　而且，在叙述事情时，要尽可能包含“我”字在内，而不是一味地说“他们”、“我们”、“你”或“你们”。

　　最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。

　　对于管理者来说，规划与统整能力的具体实践就是“行动”，行动的结果就是解决，不行动只能维持现状，并让事情发展停滞或倒退。

　　因此，尽管行动有可能会带来错误，但也会同时带来学习和成长，所以管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力!

　　决策与执行能力

　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　常言道：“无不可用之兵，只有不可用之将。

　　”一个管理者若无法妥善分配公司资源，或者无法制定正确的决策，即使拥有再优秀的团队也是无用。

　　因此，管理者在制定决策的过程中，要善于采纳建言，以及适时征询部属意见，就算部属对决策没有异议，管理者也不应就此以为自己的计划完美无误，或是受到了众人的认可。

　　因为部属多半会碍于管理者的职场优势，而选择不当面提出批评，所以管理者应鼓励部属发表不同意见。

　　至于如何鼓励下属发言?管理者可以多用疑问句，少用肯定句，不要让部属感到压迫，与此同时，也可主动提出自己对决策的疑虑，引导部属提出见解。

　　当管理者广纳部属的意见后，就能修正自己拟定的方案，明确制定出更完善的决策。

　　另外值得注意的是，当管理者要采用某位部属的意见时，也要顾及意见未被采用者的感受。

　　首先，管理者要肯定其他部属的辛苦付出，再以委婉的语气说明意见不能被采用的原因，并且尽量不要让部属们产生“胜利者和失败者”的感受，否则他们彼此之间将会产生隔阂或心结，进而划分为两派不同的小团体。

　　此外，语言是人类沟通的工具，但是在沟通过程中，经常会发生很多谬误的情况。

　　这是因为每个人对语言的解读程度、表达能力不同，所以同样的一段话，说的人可能自觉十分清楚，但是听的人却觉得无法理解。

　　有鉴于此，管理者在确定决策方案，预备下达执行指示时，要注意确认“6W、3H、1R”此十项原则，才能让部属确实地执行决策。

　　这十项原则即是：

　　1.What：何事?先传达清楚要交派属下做什么事。

　　2.When：何时?即限定事情要在什么期限内完成?

　　3.Who：何人?意即针对何人发布，执行命令。

　　4.Where：何地?该在何地实行计划?

　　5.Why：为什么?即制定计划的理由、目的为何?

　　6.Which：何者?即制定策略的施行先后次序为何?

　　7.How：如何做?指实施的方法与手段。

　　8.How many：多少数目?指手中掌握资源的数量有多少?

　　9.How much：多少数量?指执行此事的“力道”、“力度”要有多深?

　　10.Result：意即管理者要设定应达成的预期目标。

　　以上这十项是严密的确认重点，但并非要全盘照做一遍，重点是要把它们牢记在心，视情况随机应变，不要让自己遗漏任何环节。

　　在按照上列方法确认，并且下达指示之后，管理者接下来的工作，就是掌握全员的执行成效与进度了。

　　培训能力

　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　聪明的管理者会尽量往下授权，让员工参与可行的计划，并让员工代表公司对外洽公，这些都是可以培养员工自信心、决断力的好方法。

　　事实上，培育下属的方法有很多种，像是有计划性与持续性的培育、通过业务发展来培植人才等等。

　　其中，最基本的培训方法，则是以下所列出来的四点：

　　1.以教育为主的指导培育法

　　这是最基本、最直接的栽培法，举凡下属不知道的知识、技能、工作态度，或是其他相关的学习领域，管理者以教导、说明、建议、交谈等方式，直接给予下属指导与教授。

　　2.以见习为主的指导培育法

　　这是让部属借由观察上司的处事风格、态度、行动、行为而学习的方法。

　　管理者若采用此法，就会成为下属见贤思齐的范本，假若管理者能制造一个让下属可以模仿、关心、思考的环境来培育下属，也不失为一个有效的指导方法。

　　3.以体验为主的指导培育法

　　让下属实际参与工作的进行;分担部分工作责任给下属;释出一些工作许可权让下属发挥;要求下属写工作报告;或者促使下属多发表言论等做法，都是管理者借由让部属亲身经验，快速达到自我成长目标的指导培育方法。

　　4.以动机为主的指导培育法

　　成长的原动力来自于自我学习，故与其让部属被动地接受外界的教导，管理者有时不如给予下属主动学习的动机。

　　而管理者要做的事情，就是从旁给予激励、赞美、安慰，接受下属的疑问，充当下属的咨询对象，或者将较难解决的工作交由下属处理，借以激发下属的潜能。

　　统驭能力

　　有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。

　　”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。

　　但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　优秀的管理者懂得信任部属，并真心关怀部属，也知道感恩，不会一心只想控制、支配员工，而是时时激励大家的工作干劲，以顺利完成工作目标。

　　简单地说，没有人希望自己的上司是斤斤计较、冷血无情的人，他必须关心客户与公司营运，甚至敏感地注意员工的心情。

　　管理者具备的能力：

　　成功的管理者是一个为了帮助他人而工作的人，他会让员工体会到工作是一种乐趣，并对工作充满期待，如果管理者只想荣耀自身，他就不是好的管理者。

　　让部属心甘情愿的顺服，而非阳奉阴违的屈从，固然一向是管理者的重要课题，但是要怎么做才能让人愿意为你做事呢?其实只要掌握人际互动所需注意的五个关键，便能轻松达成!

　　1.Courtesy(礼仪、招呼)

　　不管世界怎样改变，惟一不会改变的是人际关系。

　　我们要以敞开彼此的心胸为出发点，不但要先打开自己的心房，积极拓展人际关系，并且也要让他人敞开自己尘封的心。

　　2.Contact(接触、交际)

　　人际关系的基础来自于沟通桥梁的打造。

　　成功的管理者除了要努力与下属拉近距离外，更要积极制造沟通的机会，以及创造沟通的渠道。

　　3.Conference(交谈、商谈)

　　人际关系好比一座双向往来的桥梁，不能只有单向的通行，应该是双方互通有无的来往。

　　所以，管理者要采取积极的态度与部属交谈，并且尽可能做到双向沟通。

　　4.Confedence(相互信赖)

　　为了不在人际关系的桥梁上发生交通事故，双方都应该要为建立良好、安全的桥梁而努力，并且尽力将沟通的范围扩大。

　　5.Cooperation(协助)

　　一个安全、完善的沟通渠道，要靠双方的努力才有可能实现。

　　因此，沟通渠道功能的补强，也是不容忽视的重点。

　　管理者具备的能力：

　　构筑企业核心团队

　　企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的“搭班子”。

　　作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。

　　选择核心团队成员

　　如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。

　　从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。

　　无论是自己带大的还是外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、互相配合，获得“1+1>2”的效果。

　　如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管理的“短板”。

　　除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发展阶段。

　　企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。

　　处于创业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力和凝聚力。

　　如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队中的5人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在10年中创造了近百亿净资产的神话。

　　当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。

　　建立信任关系

　　正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的。

　　如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的团队呢?

　　营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。

　　在横向方面，团队成员之间可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信任。

　　在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。

　　从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在实践中培养他们的领导能力;另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于战略决策等重大事情上来。

　　这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。

　　从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。

　　授权需要讲究一些方法，否则可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。

　　授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。

　　例如，如果你对新任的某位产品经理说：“你负责本年度A产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。

　　”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任他。

　　对于同样一个授权，如果你明确对他说说：“你负责本年度A产品的推广工作，如果能够在国内达到30%的市场占有率，公司将给你50万元奖励。

　　”他可能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。

　　千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队之间的信任关系。

　　不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。

　　以前我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。

　　当然，我举这个例子并不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有效吧!

　　有效利用冲突

　　团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见。

　　事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的，有些是隐性的;有些是建设性的，有些是破坏性的;有些是认知层的，有些是情感上的;有些可能危及企业存亡，有些可能不值一提。

　　面对企业核心团队中发生的冲突，作为企业领导者应该正确面对它、分析它、解决它，从而明朗团队气氛，提高团队的整体绩效。

　　不同性质的冲突，企业领导者应该采取不同的方法来解决。

　　对于破坏性的、情感上的以及危及企业存亡的冲突，我们应尽量它们避免发生，一旦发现此类冲突的迹象，就应该快刀斩乱麻，将其扼杀于摇篮之中。

　　而对于建设性的、认知层的冲突，则应加以适当的引导，利用冲突发掘不同的意见，激发更多的创意。

　　GE公司前任CEO杰克。

　　韦尔奇就十分重视发挥建设性冲突和认知层冲突的积极作用。

　　他认为，企业必须反对盲目的服从，每一位员工都应有表达不同意见的自由，将事实摆在桌上进行讨论，尊重不同的意见。

　　正是这种建设性冲突培植了通用公司独特的企业文化，使GE在过去的二十多年获得持续、高速的发展。

　　如果你的核心团队里没有冲突，大家一团和气，对领导者或其他成员提出的议案都举双手赞成，听不到任何异议，那么，作为团队的领导者，就要当心了。

　　箭牌口香糖执行长小威廉。

　　来格礼曾经说过：“如果两个人的意见永远一致，就表示其中有一个人是不需要的。

　　”按照这种说法进行推理下去，是否意味着领导者事实上已经成了“光杆司令”?这时，领导者就应该彻头彻尾地检讨一下你的领导能力了，是信任危机?是独断专行的领导方式?还是管理制度出现了问题?

　　灵活运用领导方式与领导风格

　　随着领导学的不断发展和人们对领导实践的深入研究，许多学者从不同角度归纳出诸多领导方式与领导风格。

　　例如，丹尼尔。

　　戈尔曼以全球2万个职业经理人数据库为样本，总结了当今全球企业普遍存在的6种领导方式，即强制型领导、权威型领导、联盟型领导、民主型领导、带头型领导和教练型领导。

　　就领导方式和领导风格本身而言，并无好坏之分。

　　作为企业的领导者，若能够了解这些不同的领导方式和领导风格的优点与不足，将有助于形成自己独有的领导方式与领导风格，进而可以影响员工潜力的发挥，影响整个企业的绩效。

　　从国内外众多领导者的实践来看，成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种领导方式去指导员工、教育员工、激励员工，并在各种方式之间自由地进行转换，以充分发挥卓越的领导力。

　　与企业的发展相匹配

　　一个优秀的领导者应根据公司发展的不同阶段、规模大型管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。

　　正如松下幸之助所说：“当我的员工有l00名时，我要站在员工最前面指挥部属;当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助;当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。

　　”

　　不同的发展阶段和规模应该采用不同的领导方式。

　　比如说，小企业和初创企业，由于员工数量较少，企业的领导者可以身先士卒，以行动来树立自己的权威和榜样力量，引导员工仿而效之，即采用“以身作则式”的领导风格;也可以结合“耐心说服式”领导风格，注重亲情化管理，倾听每个成员的报怨并加以说服。

　　随着公司不断发展和员工队伍的逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格也许就不再切合实际，这时就应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

　　应逐步向制度化方向转移，采用其它更为有效的领导方式。

　　不同的行业或产业应该采用不同的领导方式，否则企业的领导力就会大打折扣，甚至会把企业领向死亡的边缘。

　　比如说，高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境。

　　这时就需要更多地激发团队活力，鼓励创新，如果企业采用“强制型”的领导方式就可能会抑制创新;而传统企业面对的是相对稳定、发展缓慢的市场，利润空间较小，这就需要深入、全面、严格的管理来减少消耗、降低成本，此时“强制型”的领导方式就可能成为比较理想的选择。

　　与文化背景相适应

　　每一个国家或地区都有其独特的文化背景，比如说西方文化很直接，而东方文化则比较含蓄。

　　即使同属东方文化的中国和日本，其思维方式和价值观念也存在很大的异。

　　因此，对于跨文化管理的企业领导者来说，应该对不同文化背景的团队或人员采取不同的领导方式，否则会影响影响领导力的发挥，严重时还可能会引发文化冲突，后果不堪设想。

　　例如，企业在做决策时经常采用的“头脑风暴法”。

　　在欧美等国家做头脑风暴时，参与者都把自己的观点写在一张纸条上，当着大家的面说明白己的理念和观点，然后大家再把理念和观点整理到一个框架里面去，针对整个框架进行讨论，效果非常好。

　　但是在日本，用这种方式做头脑风暴却完全行不通，你可以让他们私下里写出自己的想法，但要让他们在大庭广众下说明白己的想法却很困难，更不用说对他人的观点进行客观的评论，因此根本不可能达到应有的效果。

　　在这种情况下，我们就必须改变领导方式，比如说把大家所提的想法或观点私下里进行集中整理，这样大家都不知道谁提的什么意见，讨论起来顾虑就会少很多。

　　建立企业文化来强化领导力

　　文化和领导力是同一问题的两个方面，两者不可分开来理解。

　　一方面，从某种意义上来说，企业文化是企业领导者的文化，他们的认可和支持是企业文化建设成功的关键。

　　因此，领导者要有独特的能力来创造、融合、管理文化。

　　另一方面，企业文化的形成，企业价值观得到成员的广泛认同，使企业中的每一位成员产生使命感，又会进一步提升企业的领导力。

　　企业文化的核心是共同的价值观，不同类型的企业，需要不同的价值观与之相匹配。

　　例如，以研发为主高科技企业，可以将组织创新、技术创新作为企业文化之一，因为只有持续的创新才能为企业带来竞争优势。

　　而对于以流水线生产为主的传统加工制造企业来说，就应该提倡严谨、秩序和纪律为核心的企业文化，而不能片面鼓励创新。

　　一个企业的成功不仅在于拥有一套核心价值观，更为重要的是能够始终以这一价值观来指导行动，这样才能使企业领导力得到升华。

　　如果只是把企业的价值观当作口号，领导人在大会嗅上做做秀，而实际上并没有以企业的价值观来指导自己的行动，那只会给人以虚伪的印象，就会在员工、客户面前丧失威信，久而久之领导力就会荡然无存。

　　例如，全球著名的鞋类制造商耐克公司有两条基本价值观：

　　一是创新，

　　二是享受毫不留情摧毁竞争对手的乐趣，竞争的准则成为超越其他一切准则的至高无上的信念。

　　这种价值观可能对社会没有多大的贡献，但耐克却始终如一遵循，这使得走向了成功。

　　而曾被誉为美国新经济的楷模的安然公司，虽然曾经塑造了“沟通、尊重、诚信、卓越”的核心价值观，但它并没有始终如一地道循，在高喊诚信的同时采取欺诈的手段谋取暴利，也就是缺乏格守价值观、以价值观来指导行动的能力，因此最终的结局只能是破产。

　　当然，有些时候死守团队的价值观也可能会给团队带来灾难。

　　如果企业的核心价值观与社会的价值观发生中突，这时企业就应认识到顺应社会价值观的战略意义。

　　社会可以给企业施加压力，却不能把价值观强加给企业，作为企业的领导就应充分发挥领导力，发起对企业价值观的修正。

　　例如，随着公众环保意识的增强，如果你的企业还没有树立环保意识，那么你的产品或服务就不会受到公众的欢迎。

　　在这种情况下，环保的价值观就成为企业发展一种战略需要。

　　管理者具备的能力：

　　一、解决问题时的逆向思维能力；

　　当问题来临，用逆向思维思考，有时候能更好的解决你的问题。思维一转天地宽，逆向思维让你快速找到突破口，也能让你少些抱怨，多些乐观。

　　二、考虑问题时的换位思考能力；

　　中层管理者往往夹在基层员工和高层领导之间，周旋和处理事情的时候，换位思考能力佳的能妥善处理这层关系，也能得人心。

　　三、强于他人的总结能力；

　　总结和统筹规划部门的安排，是管理者必备能力之一，必须有强于他人的总结能力，长远过人的眼光。

　　四、简洁的文书编写能力；

　　五、信息资料收集能力；

　　对信息敏感，收集信息渠道丰富。

　　六、解决问题的方案制定能力；

　　解决方案，推广方案，运营方案，是“兵家常事”，管理者每次汇报的时候都需要做。

　　七、超强的自我安慰能力；

　　压力大，强度高，需要强大的心理素质，更需要超强的自我安慰能力。

　　八、岗位变化的承受能力；

　　企业变革，方向调整，岗位多少也会随之变动。需要具备岗位变化的承受能力，能顺风顺水。

　　九、勇于接受份外之事；

　　十、积极寻求培训和实践的机会；

　　你心在哪里，收获就在哪里！人和人的不同是通过如何利用业余时间来分别开的。要学会充分利用业余时间，要学会自我管理。很多人没有成长是因为没有学习进步；很多人成长非常快，是因为他把所有的业余时间都用在学习提高上了。

　　管理者具备的能力：

　　1、自我管理以身作则

　　销售管理者坚持原则并善解人意，在企业制度上要以身作则，不能强制属下遵守，讲诚信，要实现对下属的承诺，但也要适当伪装。了解员工的出身、家庭情况、兴趣、专长、思想、困难、潜能等，并能在员工需要时伸出援手。但是销售管理者在回款、政策、制度等原则性问题上要坚持己见。

　　比如公司交给你一项新制度，除在指定吸烟区内吸烟，禁止任何人在办公区内吸烟，公司吸烟的人很多，包括你本人也是吸烟爱好者，你应该用何种表达方式宣布这项规定呢?这就牵扯到原则问题了，所以作为企业领导者既要表明你了解喜欢吸烟者不同意之处，也要一起遵守这项新政策，不能给自己开小灶，哪怕一次都不能出现，否则将会影响到员工的情绪和态度。

　　2 、获得权力和影响力

　　销售管理者要为遇到困难的下属的利益出面调解，给有能力的下属一个合理的安置，得到超预算支出的批准，在公司会议上控制项目讨论的议程，能很快、经常接触高层，很早得到公司有关决策和政策调整的信息。在日常工作中销售管理者经常会遭遇这样的事情，对某件事情请决策者批示，往往会拖很长时间，结果最后的答复是“忘记了”要么就是“你怎么不提醒我”之类的话语，作为销售管理者如何化解这一矛盾呢?有时也是决策者对销售管理者的一种职能考验，因此作为销售管理者在与决策者申请某件事情的时候，首先要制定至少两种以上的方案供决策者选择，只要让决策者选择其中一个合适的答案即可，这样就能大大提高工作效率了。

　　3、处理好团队内部与外部关系管理冲突

　　冲突是为了有效完成企业制定目标和创新发展的必然产物，没有冲突就没有创新，没有冲突就不会前进，冲突又是建立在部门之间或个人之间的基础上的，彼此间应互相支持和理解，互相协调，一旦冲突激化，销售管理者就必须出面进行解决。

　　4、建立和发展和谐高效的销售管理团队

　　企业发展，营销是龙头;营销发展，团队是龙头，这是很多企业的共识。优质订单获取的能力，是企业生存和发展的基石，而这一切的取得离不开市场一线冲锋陷阵的营销将士。企业的成功离不开高效的销售管理团队。为什么企业出现低绩效，要了解低绩效究竟是因为能力问题?还是态度问题?要从根本上解决问题。

　　(1)能力问题给予辅导态度问题给予激励

　　作为管理者在员工长时间低绩效的情况下，首先要思考的不是解决问题的办法而是要调查清楚是导致低绩效的问题是什么?是员工的能力问题?还是态度问题?若是能力问题给予辅导，自己不能辅导的可以整合资源，利用外界给予辅导，加强技能管理。若是态度问题要给予激励，增加下属的自信心。

　　例如下属王刚在聆听你给予有关工作计划说明时，呈现出十分有信心以及跃跃欲试的膜模样，但实际采取行动时，却有知易行难的窘境，所以开始失去了耐心。此时你应该怎么做呢?说先分析王刚听说工作计划后表现出的态度十分有信心并跃跃欲试，这说明他本身态度是没有问题的，为什么采取行动时却又知易行难了呢?由此可以看出是王刚能力上出现了问题，那么作为领导此时应该肯定他的努力，并针对他的困难给予更得当的示范，鼓励他再多试试。以此来提高员工的工作能力。

　　(2)扬善于公堂归过于私下

　　再在比如某公司姚运非常喜欢打篮球，并在公司内部组织了一个篮球队，并且有1/3以上的同事都已经参加了篮球队，但是由于姚运过于担当、热心以致耽误工作，影响到工作的进度，作为领导又该如何呢?如果强制管理会影响到他对篮球队兴趣，若不闻不问，工作势必会受到更大的影响。以上可以看出姚运工作效率低下的主要因素在与他态度的问题，所以销售管理者就要扬善于公堂，归过于私下，不能打消员工的积极性。给予适当的激励，找他一起探讨解决之道，既不影响他对篮球队的积极性，同时还把耽误的工作弥补回来何乐不为呢?

　　(3)赞美也有保质期赞美要及时

　　赞美要在恰当的时机去表达，才能起到相应的效果，错过了最佳时机，如同过时的时装一样，费力不讨好。比如在你的指导下，王刚在工作计划的能力上已有不错的进展，也因此在工作效率和态度上开始有良好的转变，此时你会怎么做?安排一项简报，请他与其他同事分享改变前后的差异，并加以肯定他的努力。其实分享也是一种成长，在工作中有很多这样的人针对某件事情自己琢磨已久没有好的方法解决，可能在跟别人不经意谈起的时候自己就想到了办法从而提升了个人能力。

　　(4)销售管理人员激励——调动下属积极性

　　激情从何而来?授予伟大的使命感，是对下属最好的肯定;时刻充满危机感，是前进的一切动力;与团队建立深厚感情，也是提高员工忠诚度的有效方法;团队领导者的情绪、做事风格、为人处事等等都能影响到你在员工心中的地位，简介影响到工作情绪。

　　(5)分析销售管理人员士气低落的原因

　　为什么销售管理人员士气低落，缺乏激情，首先要分析销售管理人员士气低落的原因。是不是对下属控制过严、制定工作标准不合理或配额不合理、管理水平低、工作评价不到位或缺乏工作认可、缺乏上下左右的有效沟通、没有工作地位、不被公平对待、缺乏对上司的信任、薪金制度不合理、才与用不匹配、下属没有安全感、提升政策或发展空间小、不合理的区域设计。

　　(6)管理者明显低估了自己影响下属行为的潜力

　　销售管理者总是以没有充分赞赏下属所做的工作，总是自以为是对事不对人，对下属个人问题的关心不够，体谅和帮助不足作为工作的重点，忽视对工作安全没有保障，缺乏优厚的工资，没能合理安排有兴趣的工作，为下属提供晋升的机会和位置，对员工个人的忠诚不够，没有良好的工作条件，讲求技巧的惩戒。而下属往往侧重于对充分赞赏所做的工作，在工作中做到对事不对人，对于个人问题能给予积极的体谅和帮助等问题的看法。

　　应对几种情绪的激励方法对于员工存在的情绪不外乎以下三种不满抱怨、疲惫茫然、飘飘然。经常不满抱怨者主要表现出牢骚满腹，散步负面言论，影响团队的稳定性和团结性。对于疲惫茫然者，往往工作节奏迟缓，整日若有所思，说话减少，不善言谈，总是感觉工作没有意思。飘飘然者往往趾高气扬，爱当面点评他人和公司，极易损害个人利益及公司形象。在工作中任何的不满情绪都可能影响到工作的进度，影响到团队的稳定性，销售管理者适当授权予销售管理人员，恰到好处，不仅能激发销售管理人员的激情，也能提高工作效率，提升业绩。

　　(7)销售管理者授权有六个步骤

　　一、向员工表达对他的信任;

　　二、说明目标，想要达到什么样的目的;

　　三、给予适当的权利，充分发挥员工的能力;

　　四、征询下属的构想，并给与鼓励;

　　五、提供协作，给予支持;

　　六、监督查核，分析最后的结果。

　　在销售管理者授权予销售管理人员时，赋予下属使命感加善意的谎言再加上行动，在调动销售管理人员激情上以及激发潜力上有显著的效果。