员工激励方案范文合集20篇
为了确保事情或工作有效开展，常常需要提前准备一份具体、详细、针对性强的方案，方案是综合考量事情或问题相关的因素后所制定的书面计划。那么制定方案需要注意哪些问题呢？下面是小编帮大家整理的员工激励方案20篇，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
员工激励方案1
提起如何激励下属，不少经理人特别是中层经理人经常抱怨说：“我一没有给下属提职晋升的权，二没有给下属加薪发赏的钱，你让我怎么激励下属？光耍嘴皮子怎么行？”就在一些经理人仍然抱着传统激励手段不放的时候，也有一些有作为的经理人却在实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。
1不断认可
杰克·韦奇说：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。”当员工完成了某项工作时，最需要得到的是上司对其工作的肯定。上司的认可就是对其工作成绩的最大肯定。经理主管人员的认可是一个秘密武器，但认可的时效性最为关键。如果用得太多，价值将会减少，如果只在某些特殊场合和少有的成就时使用，价值就会增加。采用的方法可以诸如发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取得的成绩或在公众面前跟他握手并表达对他/她的赏识。
2竞争策略
以及讨论每位员工在公司所有计划中所扮演的角色
①让员工参与决策，尤其是那些对其有影响的决定
②肯定、奖励及升迁等，都应以个人工作表现及工作环境为基础
③加强员工对于工作及工作环境的归属感
④提供员工学习新知及成长的机会，告诉员工在公司的目标下，管理者如何帮助其完成个人目标，建立与每位员工的伙伴关系
⑤庆祝成功——无论是公司、部门或个人的优秀表现，都应举办士气激励大会或相关活动
尼尔森特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞；透过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工；抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡；公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工就能受到莫大的鼓舞，使工作成效大幅提升。
3荣誉和头衔
为工作成绩突出的员工颁发荣誉称号，强调公司对其工作的认可，让员工知道自己是出类拔萃的，更能激发他们工作的热情。
员工感觉自己在公司里是否被重视是工作态度和员工士气的关键因素。经理人在使用各种工作头衔时，要有创意一些。可以考虑让员工提出建议，让他们接受这些头衔并融入其中。最基本地讲，这是在成就一种荣誉感，荣誉产生积极的态度，而积极的态度则是成功的关键。比如，你可以在自己的团队设立诸如“创意天使”、“智慧大师”、“霹雳冲锋”、“完美佳人”等各种荣誉称号，每月、每季、每年都要评选一次，当选出合适人选后，要举行适当隆重的颁发荣誉的仪式，让所有团队人员为荣誉而欢庆。
4给予一对一的指导
指导意味着员工的发展，而主管人员花费的仅仅是时间。但这一花费的时间传递给员工的信息却是你非常在乎他们！而且，对于员工来说，并不在乎上级能教给他多少工作技巧，而在乎你究竟有多关注他。无论何时，重点是肯定的反馈，在公众面前的指导更是如此。在公共场合要认可并鼓励员工，这对附近看得见、听得清所发生的事的其他人来说会起到一个自然的激励作用。
「案例」韦尔奇的便条
读过《杰克。韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至20xx年写给杰夫的便条。这些便条在完善韦尔奇管理理念的过程中所产生的作用是十分巨大的。这些充满人情味的便条对下级或者是朋友的激励是多么让人感动，这种尊重付出，肯定成果的胸怀令多少人自叹弗如。
5领导角色和授权
给员工领导角色以酬劳其表现，不仅可以有效地激励员工，还有助于识别未来的备选人才。让员工主持短的会议；通过组织培训会议发挥员工的力量及技能，并让其中的一名员工领导这个培训；当某位员工参加外面的研究会或考察后指派其担任培训会议的领导，让他简短地对其他员工说明与研究会相关的内容及重点等都是不错的方式，还可考虑让员工领导一个方案小组来改善内部程序。
授权是一种十分有效的激励方式。授权可以让下属感到自己担当大任，感到自己受到重视和尊重，感到自己与众不同，感到自己受到了上司的偏爱和重用。在这种心理作用下，被授权的下属自然会激发起潜在的能力，甚至为此两肋插刀、赴汤蹈火也在所不辞。
6团队聚会
不定期的办公室聚会可以增强凝聚力，同时反过来也有助于增强团队精神，而这样做最终会对工作环境产生影响，营造一个积极向上的工作氛围。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。
7休假
实行争取休假时间的竞赛。为争取15分钟或者半个小时的休息，员工会像争取现金的奖励一样努力工作。在许多情况下，当员工面临选择现金和休假奖励时，他们都会选择休假。如果一个业绩目标是由团队或所有员工来完成时，最适合的奖励就是休假。
8主题竞赛
组织内部的主题竞赛不仅可以促进员工绩效的上升，更重要的是，这种方法有助于保持一种积极向上的'环境，对减少员工的人事变动率效果非常明显。一般来说，可将周年纪念日、运动会以及文化作为一些竞赛的主题，还可以以人生价值的探讨、工作中问题、价值创新等作为主题。定期举办小型或大型运动会无疑给员工带来快乐和团队的感觉，文化也可以用来创造一些主题竞赛。
9榜样
标杆学习是经理人团队领导的一个重要武器。榜样的力量是无穷的，通过树立榜样，可以促进群体的每位成员的学习积极性。虽然这个办法有些陈旧，但实用性很强。一个坏员工可以让大家学坏，一位优秀的榜样也可以改善群体的工作风气。树立榜样的方法很多，有日榜、周榜、月榜、季榜、年榜，还可以设立单项榜样或综合榜样，如创新榜、总经理特别奖等。
「案例」麦当劳的全明星大赛
麦当劳公司每年都要在最繁忙的季节进行全明星大赛。
首先每个店要选出自己店中岗位的第一名，麦当劳员工的工作站大约分成十几个，在这些工作站中挑选出其中的10个，每个店的第一名将参加区域比赛，区域中的第一名再参加公司的比赛。整个比赛都是严格按照麦当劳每个岗位的工作程序来评定的，公司中最资深的管理层成员作为裁判，他们秉公执法，代表整个公司站在前景的角度进行评估。
竞赛期间，员工们都是早到晚走，积极训练，因为如果能够通过全明星大赛脱颖而出，那么他的个人成长会有一个基本的保障，也奠定了他今后职业发展的基础。
到发奖那一天，公司中最重量级的人物都要参加颁奖大会，所有的店长都期盼奇迹能出现在自己的店中。很多员工在得到这个奖励后，非常激动，其实奖金也就相当于一个月的工资，但由此而获得的荣誉非常大。
当然举行这样的比赛需要把程序化、标准化的工作做在前面，也就是说这岗位要有可以衡量的程序和标准，才能进行竞赛。
10传递激情
“激情分子”杰克。韦尔奇登上了通用电气总裁宝座时说：“我很激情。通过我的激情来感染我的团队，让我的团队也有激情，这才是我真正的激情所在。”杰克。韦尔奇清楚记得，在刚来到通用电气时，在由数十个总经理组成的管理团队当中，没有一个是他选拔的。要让这些经理们一下子就接受他的想法，当然是很难。杰克。韦尔奇为把自己的激情感染给通用的团队，很注重沟通，而他诸多形式他最爱演讲。他每次出差到分公司，就抽出一个晚上的时间，给分公司所有员工讲个话，讲话除了工作专业知识以外，还告诉他们如何看待他们的职业生涯，在职业生涯里，应具备什么样的态度，如何把自已准备好，提升他们的信心。每一次演讲总能让听者热血沸腾，备受鼓舞。
11零成本或低成本激励下属的N个菜单
1真诚地说一声“您辛苦了！
2真诚地说一声“谢谢您！
3真诚地说一声“你真棒！”
4由衷地说一声“这个注意太好了！”
5有力地拍一拍下属的肩膀（女性注意）
6一个认可与信任的眼神
7一次祝贺时忘情的拥抱
8一阵为分享下属成功的开怀大笑
9写一张鼓励下属的便条或感谢信
10及时回复一封下属的邮件
11下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物
12一条短信的祝福和问候
13一次无拘无束的郊游或团队聚会
14一场别开生面的主题竞赛
15一个证书、一枚奖章、一朵鲜花、一颗真诚的心……
员工激励方案2
湘村发现管理有限公司副总经理范智伟如何杜绝员工迟到早退，让他们在生意繁忙时能主动加班?我在这方面也动了不少脑筋。现在我们店里实行了一项新制度：高额全勤奖。我先将员工的基本工资由每月的1500元降低到1200元，再将全勤奖由每月50元涨到400元。厨房员工全勤按照28天计算，前厅员工按照27天计算，如果员工有迟到、早退或请假的情况，那么他当月就拿不到这400元的全勤奖。400元对于基层员工来说并不是个小数目，所以员工为了保住这笔收入，再也不会找各种理由迟到早退了，而酒店每月只需多付给每名员工50元。
1张服务卡=10元钱
分享人天天渔港餐厅执行总经理钱江军
说到留人问题，我深有感触，我曾在一个月内收到过十多封辞职信，逼得我没办法，半夜出去贴招工广告。起初，我们是通过加工资来安抚、留住员工，可人人都有攀比心理，今天刚为前厅加了薪，第二天厨房就有意见，也要求加薪。久而久之，就会养成一种坏风气：员工用辞职的方法来“要挟”管理层为他们无休止地涨工资。作为管理者，我并不怕员工收入高，加薪不是问题，关键在于凭什么加薪。为了让员工的工资拿得“有据可依”，杜绝员工随意要求加薪的情况，我取消了前厅员工的底薪，推行“服务卡绩效工资制”。即：实际工资=绩效工资+开瓶费+全勤奖。绩效工资：客人落座后，服务员会递上两张服务卡，就餐结束后，客人将服务卡按照就餐的满意度返还给服务员，如：非常满意，则返还两张;服务一般，则返还一张;不满意，则一张都不返还。每天收餐后，服务员将自己当天收到的服务卡上交给专人统计，总数填写在办公室外的公示表上，月底计算每个人当月得到服务卡的数量，按照每张卡10元折算成相应的金额，这就是该员工当月的绩效工资。实行这个制度之后，前厅工资的发放有据可依了，也不会有员工为了涨工资的事情而辞职，更重要的是：员工一改往日懈怠的工作态度，客人进门都会主动迎上去。
问：取消底薪会不会使员工因为工资不稳定而流失?钱江军回复：表面上看来我们的员工收入不稳定，容易造成人员流失，但实际上，酒店推行这个工资制度之后，员工的流动量大大减少了，现在每个月离职的员工平均只有二三人。而前厅员工的工资，最多可以拿到2000元以上，平均工资也有1700元。只要我们保证出品质量、服务员能积极主动地工作，酒店的生意会越来越好，他们的工资自然越来越高。现在酒店的员工觉得这样的工资计算形式非常公平，只要努力工作就能拥有很好的收入，所以大家的工作热情都很高涨。
李建辉：如果顾客喝醉了，就餐结束后忘记将服务卡还给服务员怎么办?钱江军回复：服务员在顾客就餐结束准备买单时，会向顾客询问就餐情况，并请顾客根据就餐的满意度返还服务卡，这样就不会出现因顾客忘记还卡而造成服务员损失服务费的情况了。李建辉：每张卡=10元钱，如何保证服务员不会为了多赚服务费私自将卡扣留，不交给顾客呢?钱江军回复：每天的就餐时间，都会有领班、前厅经理和包房经理在大厅和包间巡视、监督，以保证服务员能够按照规定将服务卡交给客人。
让员工参与制度的制定
不再害怕执行难
分享人农门阵餐饮(连锁)管理有限公司副总经理丁海华
定制度不难，难在执行，我们酒店的解决方法是：让员工参与制度的制定。首先，管理层参照其它酒店行之有效的管理制度制定出大体框架，然后发放给员工，让员工将自己认为无法做到的条款去掉，再添加一些根据自身情况制定的条款，公司将这些添加的制度汇总、整合，拿到员工大会上公布，让员工逐条举手表决，通过率在2/3以上的条款予以保留。保留下来的制度在酒店有一个月的试运行期，在运行期间根据实际执行情况予以调整。调整后的制度作为最终版本公布上墙。这样做的好处有三个：
是员工参与制度增删，他们就要用心体会每条制度的内容和可行性，才能判断出这条制度制定后，自己是否能够遵守，是否适合在酒店推行，这是一个很好的自我培训过程。
是提高执行制度的自觉性：制度是我自己制定的，我当然有义务将其执行好。
是能够让员工有主人翁意识，当店里来了新员工之后，那些参与制定制度的老员工会主动为新员工讲解酒店每条制度的制定原因和执行方法，比酒店统一培训的效果更好。
农门阵餐厅服务员付志银：我来酒店后参与过“仪容仪表”和“员工餐”制度的制定，对于我们员工来说，自己制定的制度就像是量体裁衣，符合酒店的实际情况，我们执行起来也很顺畅，再说了，制度是我们制定的，如果违反，自己都不好意思，所以现在几乎看不到因为违反制度而被扣罚的情况了。举一个最简单的例子，以前我们这些前厅的服务员经常因为着装不整齐而被批评，后来酒店让我们自己制定着装制度，大家一起讨论，将繁复的领巾、员工牌都去掉，改穿简洁利落的制服，每人佩戴一个微笑标牌，这样更显得整齐划一。我们还主动提出上班要化一点淡妆，不但自己心情好，顾客看到我们精神饱满的样子也会觉得舒服。另外，制定制度对我们来说也是件非常有趣的事，大家下班之后聚在一起，畅所欲言，商量该用什么样的制度管理自己，真正有种“做酒店主人”的感觉。
问：让员工自己定制度，他们会不会将制度定得非常宽松?这样的制度还有意义吗?丁海华回复：我们让员工自己制定制度，他们都非常珍惜这个机会，在制定每条制度的时候都经过充分考量，都有一定的约束力，虽然有些会略微宽松，但并不会对酒店的运行造成不良影响。其次，这也是一个制度形成的`过程。制度刚刚成形之时，有些条款略微宽松，可以让员工迅速接受这些制度，当所有的员工都适应了新制度、能够很好地遵守时，我们再通过员工大会举手表决，将制度适当紧缩，这样一步步加大力度，既能让员工轻松地接受，又能达到管理者制定制度所要达到的目标。
20xx年2月份我们酒店成立了一个员工管委会，管委会的7名成员都是员工们自己通过投票选出的“贴心人”，他们分别担任会长、副会长、卫生委员、安全委员、成本控制委员、文化学习委员、文娱委员。我们管委会有一个“家人基金”，由专人负责管理，为了保证公正性，每笔支出都需要经过店长签字同意。基金的来源有：酒店卖废品得来的钱、开瓶费总金额的20%和菜金提成总金额的20%。这个基金里的钱主要有三项用途：
1、为员工举办活动。
2、为员工们添置医药箱。
3、组建员工图书室，购入大量励志书籍及小说。
管委会的职能有三个方面：
一是帮助职工解决工作、生活中遇到的困难。例如：总公司一名员工的父亲得了重病，急需O型血。管委会得知后，号召大家到医院为老人献血，员工们都积极响应，几乎所有血型相符的员工都来报名参加。
二是帮助管理层收集员工的意见或建议。过去管理层很难听到一线员工的真实想法，因为员工会碍于上级的威严而不敢提出，造成很多问题无法得到及时解决。而管委会的成员都是基层员工，大家可以放心大胆地将自己的想法告诉他们，再由会长将收集上来的意见整理登记，并及时通过电子邮件的形式发送给店长。例如：一次有个包厢的客人跑单，经理调查后认为，顾客跑单是因为包厢服务员离岗时没有交接妥当，于是让她承担了该单消费的四百多元。这名服务员一个月的工资只有一千多元，她觉得处罚过重，于是将心中的委屈告诉了管委会，经过管委会的协调，最终只按照成本价对她进行了扣罚。
三是对新员工进行企业文化的培训和组织员工的娱乐活动，给员工以家的温暖。例如：每个月组织一次员工生日会，大家一起聚餐，并为当月过生日的员工送上礼物。
股份制
让员工不想跳槽分享人龚得包(连锁)餐厅董事长龚劲龙我们店的规模不是很大，五家分店的面积都在300到500平方米之间，在人员配置上，无法像大店那样齐全，所以要求我们酒店的管理者都是全能型人才。其中大一点的店就是前厅经理兼店长，小一点的店就取消前厅经理这个岗位，由厨师长兼店长，这样一来，如何留住这些管理人才就是餐厅顺利经营下去的关键。我采用的方法是股份制。
股份分配比例：每个店除了我占有60%的绝对股权外，剩下的40%都分给员工和想要投资的老顾客。老顾客的股份加在一起不能高过20%，店长的股份最多占10%，剩下的股份则分配给普通员工。
参股形式：
1、店长：现在我每开一家新店，都从其它几家店表现优秀的员工中选拔新店的店长，如果这个选拔出来的店长没有股份，我会给他5%的干股，日后他还可以继续购买店里的股份。
2、普通员工：只要在酒店工作满三年且表现良好，都有资格申请入股，入股方式是购买股份。每股的价钱，按照员工所在店面的投资总额进行折算。分红形式：入股之后，盈利单店每个季度分红一次，如果该店处于赔钱阶段，入股员工不需要为此承担任何经济损失;如果员工离开酒店，他手上的股份只能转让给我。
我的这几家分店，从表面上看，店长都是店里的大股东，大家各自为政，貌似是一盘散沙。但实际上，各个店分配下去的股份就像是一张蜘蛛网，老板就像是织出这张网的蜘蛛，始终处于中心位置，掌握着绝对股权，股份就像是蜘蛛丝，将各店的店长和持股的员工牢牢地粘在这张大网上，使他们不会轻易地辞职。
龚得包餐厅紫薇店出品总监李自武：
我从20xx年龚得包第一家店开业时就跟在龚总身边了，当时我还是一个打荷的小工。20xx年龚总筹备龚得包的第一家分店，号召大家入股，那时我已经做到了店里的炒锅师傅，拥有5年的工龄，符合入股的条件，所以我以八万多元的价格购买了紫薇店10%的股份，直到现在，每次筹备新店我都会考虑入股。在龚得包工作了这么久，我从来都没有想过去更大的酒店发展，不仅是因为每个季度数额可观的分红，更是因为，入股之后我就真正成为酒店的一份子，每天上班不再是单纯为老板打工，让我有了一种为自己干事业的感觉，这种感觉使得我每天上班都充满了干劲。这种制度的实施，也使得酒店在管理上更加轻松，大家都知道我是从小工开始，一点点做到了店里的股东，有了我这样活生生的例子，大家工作起来都很认真，每次我找店里的小工谈心，问到他们对未来的打算时，他们都会告诉我，他们要努力攒钱，成为店里的股东。所以现在我们厨房的人员基本上是零流失。
招湘西妹子
此次考察过程中，团员们纷纷被新乌龙山寨服务员工作时饱满的热情和惊人的执行力所震撼，问其原因，彭总监说：“我们做特色酒店，招特色人才”。传菜员工多是湘西来的阿姨新乌龙山寨董事长张佳女士为考察团献上一支富有湘西风情的舞蹈。
分享人新乌龙山寨出品总监彭爱民
新乌龙山寨主打湘西特色，所以我们招的服务员全是土生土长的湘西人。其它酒店的服务员多数是年轻漂亮的小姑娘，我们酒店的服务员有一半都是大妈，她们身穿湘西的民族服装，看起来非常有民族风情。与普通服务员相比，湘西服务员的优点很多：
优点1：唱着山歌快乐工作。湘西人能歌善舞，顾客进门唱《迎客歌》，客人就餐完毕唱《送客歌》，而且还会根据场景即兴发挥，不忙的时候服务员间互相对歌，这些山歌曲调快乐婉转，有很好的减压效果，使她们在工作中能时刻保持快乐的心情。
优点2：工作勤快不计较工资。湘西地区经济相对落后，这些湘西来的服务员非常吃苦耐劳，我们开出的工资虽然处于中等水平，但比她们在家务农的收入要高很多，所以她们对这份工作非常珍惜，不会像其它酒店的员工那样干起活来挑肥拣瘦。
优点3：不怕人员流失。员工每天上班可以唱山歌，同事都是老乡，她们上班说普通话，下班就用家乡话交流，使员工感觉如同在家中一样亲切。这样的工作环境在长沙是独一无二的，员工们来到酒店之后都不愿意离开，所以我们并不担心她们会跳槽。
员工激励方案3
针对公司目前员工工作效率低下，员工心态不稳，士气低迷等问题。因此试图制订相关激励措施，本方案本着精神激励为主，适度配合物质激励的原则。
一、目标激励
由生产经理及相关领导共同确定各岗位的岗位职责，明确告知员工应从事的工作以及由生产经理与员工一齐结合员工目前的工作效率及设备额定产能设定超产奖，对于超出额定产量的员工给予相应奖励（金钱、礼品、口头表扬或言语鼓励）。对与达不到目标的员工应适度安慰并给予帮忙，比方说培训等，帮忙员工到达工作目标。
此措施可能达成的效果：
1、属员工自我激励，超额完成目标的员工会增加自豪感及收入从而增加工作热情。
2、完不成目标的员工在被安慰的状况下会更加努力工作。
二、参与激励
对于某些不涉及公司原则的问题决定时（如食堂服务、饭菜质量、某些辅助生产工具是否合手省力、某些设备部件是否更换等问题）以及制定生产方面某些规定时，可挑选1～2名员工参与讨论，听取员工意见。
此措施可能达成的效果：
1、员工感觉自我受公司重视可增强工作用心性。
2、便于了解第一线员工的思想。
3、可证明公司制度是在了解员工想法以后制定的体现公平及人本思想。
4、实际操作的员工对设备以及操作强度等可改善之处提出的意见相对实际杜绝纸上谈兵。
三、评选优秀员工
公司可分季度评选优秀员工，具体评选方法可根据员工工作绩效、工作态度、出勤状况等。从员工中挑选出2～3名表现良好的员工，颁发优秀员工奖状及给予必须的物质奖励。（以3名为列奖励可为1等奖50元人民币、2等奖30元人民币、3等奖20元人民币，奖励以加班工资的形式发放）但要注意评选的公平性，否则会起反效果。
此措施可能达成的效果：
1、荣誉激励及物质激励结合的方式可提升员工用心性。
2、为评上优秀员工可在员工中间构成竞争，提升工作用心性。
3、被评上优秀员工的人稳定性会增强。
四、员工生日问候
每位员工生日时，由公司总经理或基地厂长签发员工生日贺卡，表达对员工的祝福。此措施可能达成的效果：
1、员工感觉受公司重视。
2、总经理鼓励会增强员工工作热情。
五、工资激励
对于员工工资可制定工龄工资，在本公司每工作满一年的员工每月可给予25元的工龄工资。每满两年的员工给予每月给予50元的工龄工资，依此类推工龄工资200元封顶。此措施可能达成的效果：工龄工资便于员工长期在公司工作，以及防止培训出来的熟练工跳槽。
六、企业文化激励
透过培训的形式告知员工工作是为自我的，有潜力的员工公司会为其带给广阔的发展空
间以及相对应的薪酬。公司看重的不是学历、性别等其他因数。任何人只要肯努力在公司都有发展的机会。把公司的目标和员工的目标相结合。
此措施可能达成的效果：不一样于其他没有企业文化激励的企业，会是一种比较个性的方式。
七、绩效激励
目前能耗太高，能够根据目前每吨相应产品电耗、气耗与额定电耗、气耗结合设定激励，在某一个标准下，节约电费、气费以必须的'比例返给员工。（奖励以加班工资的形式发放）此措施可能达成的效果：
1、提高员工用心性及对企业的归属感。
2、公司相应利润到达了提升。
八、负激励
对于连续两个月达不到公司最低计件标准的员工，结合其平时工作表现（包括考勤、工作态度等）给予转岗或辞退处理。（很多员工都在谈论其他公司待遇好，但真正好处上没有几个工人愿意辞职，员工的年龄决定了他们需要的是稳定，加之工资高的公司管理上比我们严格得多，他们会不适应。）
此措施可能达成的效果：
1、反向激励使员工明白不努力就要被淘汰。
2、对于工作效率很低下的员工是一种激励。
3、可结合目标激励一齐执行。
九、表扬激励
1、当员工出色完成工作时，经理当面表示肯定祝贺。
2、经理还就应公开表彰员工，引起更多员工的关注和赞许。
3、管理者在对员工进行鼓励时，就应鼓励其工作成果，而不是工作过程。
此措施可能达成的效果：让员工觉得领导对其工作是认可的，提高用心性。
员工激励方案4
在酒店行业，激励对于员工管理和防止员工流失更起到了至关重要的作用，尤其是对于一线的基层员工。但是由于起步时间较短，基层员工文化程度较低等种种问题。我国酒店的基层员工激励还存在着许多不足、例如激励手段较单一，激励方式不合理等，这些短板或多或少的在影响着我国酒店行业的发展。本文以金石国际会议中心为研究对象，在调查的基础上详细分析了该酒店基层员工激励目前的现状和问题所在，对问题进行了系统性的分析并提出了解决的方案。
一、金石国际会议中心基本情况
金石会议中心位于金石滩旅游度假区内，作为大连本土的老牌酒店品牌享有一定的知名度。中心目前拥有员工400余人，建筑面积4.7万平方米，拥有各类豪华客房及20栋别墅，可以提供大型的会议设施和康体娱乐设施。但由于地理位置距离市区较远，又坐落在旅游景区内，酒店营业淡旺季分明。
员工劳动保障方面，金石会议中心为所有正式员工签订了劳务合同，并为企业员工提供了员工宿舍与员工食堂以及便利店。酒店员工实行8小时工作制，虽存在加班的现象，但是基本都能在员工的个人意愿下进行倒休或轮休。同时，中心也有针对一线员工的婚假，产假和丧假，员工的休息时间是能够得到保证的。由于酒店存在淡季歇业的情况（每年1月―3月），员工也在这段时间内放假休息。由于员工宿舍和食堂的设备老化，食堂供应的餐食品质尚不能满足员工的需要。
二、研究方法、结论和原因
（一）研究方法和结论
本研究采用了访谈式调查法，直接与金石国际会议中心一线员工进行访谈以取得最直接的资料。本次访谈对象共10 人，涉及酒店中餐部、西餐部、酒水部三个部门；岗位涉及一线服务人员、领班和部门经理等。调查通过对话、记录、问题反应等方式，以量化目前金石国际会议中心员工激励的现状和存在的问题。
目前金石国际会议中心基本上能满足员工工作的基本需要，但是并不能卓有成效的保障员工在酒店充分实现自己的价值。多数员工在中心工作的原因就是因为这里工作较为轻松，自然环境较好，以此地为落脚点以期找到更好的机会。大部分员工缺乏对工作的满足感和忠诚感，更谈不上工作能给他们带来幸福感。换句话说，目前员工对于工作的认识就只是工作而不是事业。由此可知，金石会议中心员工关系需要的满足并不完善。
（二）原因
第一，员工交流存在一定障碍。一线员工的交流局限在部门内的居多，这就导致了交流的范围较窄，并且形成了为数众多的“小团体”，领班只和领班交往，服务员只和服务员交流，厨师只和厨师联系。组织缺乏对企业文化的建设，员工缺乏“被企业关心”的感受。虽然酒店在中秋、国庆等重大节日象征性的向企业一线员工发放月饼或餐补等实物补贴，但是企业在这方面做的依然不如同类酒店。
第二，员工社交需要不能得到满足。由于金石会议中心地理位置较偏僻，进出完全依靠公司班车，这导致了员工社交圈子较窄，结束工作之余除了员工宿舍无处可去，容易造成员工的社交心理障碍，这从侧面反应了酒店对员工福利关注不够。
第三，中心对于企业员工的关注程度偏低。中心几乎从不组织任何的业余活动，这难以让员工产生集体的荣誉感和归属感，不能以作为金石会议中心的员工而自豪，集体的归属感亟待加强。
三、提升酒店基层员工激励成效的对策
激励是现代酒店管理中调动员工积极性和创造力的最常用也是最有效的方法。要想提高基层员工激励的成效，需要从企业的多方面着手，如企业内部制度、管理人员的观念等都要进行改变。
（一）生存需要的激励
对于酒店一线员工来说，薪酬激励是最直接也是最有效的激励手段。因此，科学的薪酬制度是可以最直接的刺激酒店员工和调动员工的工作热情。根据维克托?弗鲁姆的期望理论和亚当斯的公平理论，一个科学的薪酬制度应该具备三个必要条件：公平，吸引力，以及合理。根据公平理论公式，员工会将自己的投入报酬比例和身边其他员工的投入报酬比例作比较，然后根据自己得出的结论有所行动。当他们认为自己所处在“不公平”的境地时，通常也会选择改变投入量来实现平衡（努力或早退）。不同的是在这样的行为后如果还是不能达到公平，员工则会主动寻找所在的组织寻求公平，比如向领导提出加薪。当所有方法都不能达到公平时，员工就会离职。因此，在建设报酬制度时要充分考虑到客观公正的因素。
（二）保障需要激励
在保障制度上，作为用人单位应该明确一线员工的工作制度和责任，确保工作时间和休息时间的稳定，保证员工的人格得到充分的尊重。要与雇员签订正规的劳动合同，明确员工在医疗，住房，保险，养老方面的权利和应该履行的义务。要强化集体认同感，消除“中转站”的思想，鼓励员工长期为酒店服务。酒店应该重视环境设施建设，保证员工食宿的健康、安全。员工工作环境的好坏直接影响到员工的流动性和忠诚度。同时尽可能的丰富员工的生活，建设一些能够让员工日常接触到的文体设施，如乒乓球或台球室，健身房等。
（三）关系需要的激励
在满足员工被尊重和交流需要的时候，企业文化就成了满足这项激励需要的根本条件。企业的文化决定了员工尊重的需要，如著名的富士康公司就是因为没有妥善处理好员工关系需要才导致了一系列悲剧的出现。而某种意义上来讲，酒店员工的工作性质与富士康企业的员工相同。改善的方式是要建立以人为本的企业文化环境。企业文化是指一个组织特有的价值观、信念和办事风格等组成的能够代表这个企业的标志。企业文化作为一种管理方法已经普遍运用在当代酒店管理上，并且在不同程度的激励着企业员工并作为其行为准则。
（四）发展需要的激励
员工发展需要的激励是指为员工创造更多的机会以让员工变得比过去的自己更好。应用到企业管理层面来说，员工发展激励就是指公司提供机会，给予员工培训，升职，加薪，允许员工不断提高自己的能力，从而让他们能够胜任更有意义、创造价值更多机会的工作。
企业基层员工激励是每个企业必须要重视到问题，因为企业员工的服务质量直接关系到顾客对于酒店的.印象和体验，尤其是基层服务人员。目前许多酒店需要做的工作，主要：一是企业文化建设缺失，企业员工缺少凝聚力。企业文化的缺失主要体现在两个方面，员工凝聚力的不足和员工对于企业认同感的缺失。正如前文所述，企业文化建设是满足员工关系需要的重要手段，应该得到重点改善；二是晋升机制有待加强，企业员工的晋升机制应该加强，加快的人才的提拔，缩短“需要→激励→需要”的循环过程，留住员工，减少人才流失；三是完善薪酬体系，尽快完善一线员工的薪酬体系，保障员工生存的基本需要，并重视公平。让员工报酬公式稳定在 报酬÷投入 ≥ 1上面 是员工保持旺盛的工作热情；四是员工的生活环境有待改善，改善员工的生活环境，尤其是员工食堂的餐饮服务，更换老化的硬件设备，丰富员工的业余时间生活，满足员工的基本生活需要将减少大量的员工流失；五是拓宽员工发展空间，重视员工的培训，提高基层员工团队的文化素质，培养属于金石国际会议中心自己的酒店管理人才，建立定期岗位培训机制和外派交流学习机制，提高一线员工视野，增强员工服务水平和文化素质。
本文的结论是在总结阿尔福德的ERG理论基础上，结合马斯洛的需要层次学说，亚当斯的公平理论以及实地的访谈调研得出的。在总结前人研究的基础上，重点阐述了需要的满足就是激励的过程，并将企业文化和基层员工激励紧密的连接在了一起。虽然只是针对一家酒店进行的研究，但是该结论具有一定的普遍性，对大多同类酒店都能够适用，对酒店管理实践具有一定的参考价值。
员工激励方案5
一、几个概念：
1、期权VS限制性股权VS利益分成
（1）期权，是在条件满足时，员工在将来以事先确定的价格购买公司股权的权利。
限制性股权，是指有权利限制的股权。
相同点：从最终结果看，它们都和股权挂钩，都是对员工的中长期激励；从过程看，都可以设定权利限制，比如分期成熟，离职回购等。
不同点：激励对象真正取得股权（即行使股东权利）的时间节点不一样。
对于限制性股权，激励对象取得的时间前置，一开始即取得股权，一取得股权即以股东身份开始参与公司的决策管理与分红，激励对象的参与感和心理安全感都会比较高，主要适用于合伙人团队。
对于期权，激励对象取得股权的时间后置。只有在达到约定条件，比如达到服务期限或业绩指标，且激励对象长期看好公司前景掏钱行权后，才开始取得股权，参与公司的决策管理与分红。在期权变为股权之前，激励对象的参与感和心理安全感较低。
股权激励，也可以成为一种仪式，可以成为把公司组织细胞激活的过程，给创始人松绑、把责任义务下沉的过程。
（2）利益分享：主要有股票增值权、虚拟股票，或直接的工资奖金。利益分享主要是一事一结，短期激励。
2、最容易出现的问题：
（1)股权激励的初心？
“我在这里还要纠正一个大家普遍的常识性错误，就是授予股权不是说你把股权给出去就完事儿了，重点是通过授予股权的过程，结合公司机制，赋予员工管理企业的权利和责任。”这是“我是MT”公司CEO邢山虎分享做公司股权激励时的心得分享。
员工股权激励的初衷就是要激励员工，因此创业公司在进行员工股权激励方案设计时首先要围绕着激励员工的这个初衷来展开。
股权激励文件，会涉及对激励对象各方面的权利限制，包括股权分期成熟，离职时股权回购等安排。这些制度安排，都有其商业合理性，也是对公司与长期参与创业团队的利益保护。
公司管理团队和创始人在进行员工股权激励方案设计时最容易出现的一个问题是：在整个执行过程中容易一直站在公司的立场来保护公司和创业团队的利益，舍本逐末，忽视了对员工激励的初衷。
（2）沟通不畅？
公司进行股权激励时，公司员工一直处于弱势地位：
从参与主体来看，这款产品用户的一方为公司，一方为员工；
从身份地位来看，员工与公司有身份依附关系，处于弱谈判地位；
从激励过程来看，员工基本不参与游戏规则的制定，参与感弱。法律文件本身专业性强，晦涩难懂，境外架构下的交易文件，还全是英文文件。
最容易出现的问题是：员工在签署的期权协议中，会对在公司服务时间有严格的限制，员工不明白、不理解这些冷冰冰制度安排背后的合情、合理性与商业逻辑，员工很可能会把股权激励看成卖身契。另外如果公司是按照百分比分配股权，对于拿到百分之零点几个点期权的员工来说，会觉得公司太抠门，我的股票为什么会这么少？为什么要签这么繁琐的文件，不信任我们吗？
如果沟通不到位，员工的激励体验会极差。股权激励的初心又决定了，员工必须真的被激励。
（3）如何沟通？
讲清员工期权的逻辑：
员工期权的逻辑是员工通过一个很低的价格买入公司的股权，并以长期为公司服务来让手里的期权升值。
首先是员工买入期权的价格低：公司在给员工发放期权时，是以公司当时估值的一个极低的价格把股权卖给员工，员工在买入股权的时候就已经赚钱了。
另外员工手里期权是未来收益，需要员工长期为公司服务来实现股权的升值。因此期权协议不是卖身契，而是给员工一个分享公司成长收益的机会。
关于期权员工会由很多问题、内心会反复去找答案、但又不会公开问公司的问题：比如如何拿到这些股权，股权什么时候能够变现以及如何变现，这些问题都需要和员工有一个充分的沟通。
很多员工也会问为什么自己的期权那么少？
公司要做起来需要很多人的努力，需要预留足够多的股权给后续加入的员工。
二、员工股权激励的步骤
员工期权激励，会经历四个步骤，即授予、成熟、行权、变现。
授予，即公司与员工签署期权协议，约定员工取得期权的基本条件。
成熟，是员工达到约定条件，主要是达到服务期限或工作业绩指标后，可以选择掏钱行权，把期权变成股票。
行权，即员工掏钱买下期权，完成从期权变成股票的一跃。
变现，即员工取得股票后，通过在公开交易市场出售，或通过参与分配公司被并购的价款，或通过分配公司红利的方式，参与分享公司成长收益。
三、员工股权激励的进入机制：
1、定时：
有的创业者，在公司很初创阶段，就开始大量发放期权，甚至进行全员持股。我们的建议是，对于公司核心的合伙人团队，碰到合适的人，经过磨合期，就可以开始发放股权。
但是，对于非合伙人层面的员工，过早发放股权，一方面，股权激励成本很高，给单个员工三五个点股权，员工都可能没感觉；另一方面，激励效果很差，甚至会被认为是画大饼，起到负面激励效果。
因此，公司最好是走到一定阶段（比如，有天使轮融资，或公司收入或利润达到一定指标）后，发放期权的效果会比较好。
发放期权的节奏：
要控制发放的节奏与进度，为后续进入的团队预留期权发放空间（比如，按照上市前发4批计算）；全员持股可以成为企业的选择方向，但最好是先解决第一梯队，再解决第二梯队，最后普惠制解决第三梯队，形成示范效应。这样既可以达到激励效果，又控制好激励成本；期权激励是中长期激励，激励对象的选择，最好先恋爱，再结婚，与公司经过一段时间的磨合期。
2、定人
股权激励的参与方，有合伙人，中高层管理人员（VP，总监等），骨干员工与外部顾问。
合伙人主要拿限制性股权，不参与期权分配。但是，如果合伙人的贡献与他持有的股权非常不匹配，也可以给合伙人增发一部分期权，来调整早期进行合伙人股权分配不合理的问题。
中高层管理人员是拿期权的主要人群。
3、定量
定量一方面是定公司期权池的总量，另一方面是定每个人或岗位的量。
公司的期权池，10-30%之间较多，15%是个中间值。期权池的大小需要根据公司情况来设定。
在确定具体到每个人的期权时，首先先考虑给到不同岗位和不同级别人员期权大小，然后再定具体个人的期权大小。在确定岗位期权量时可以先按部门分配，再具体到岗位。
公司总池子确定下来，再综合考虑他的职位、贡献、薪水与公司发展阶段，员工该取得的激励股权数量基本就确定下来了。同一个级别的技术大拿，在VC进来之前就参与创业、在VC进来后才加入公司、在C轮甚至IPO前夕加入公司，拿到的期权应该设计成区别对待。另外，公司也可以给员工选择，是拿高工资+低期权，还是拿低工资+高期权。创始人通常都喜爱选择低工资高期权的。
邵亦波分享过他在所创办易趣公司期权发例的标准。比如，对于VP级别的管理人员，如果在天使进来之前参与创业，发放2%-5%期权；如果是A轮后进来，1%-2%；如果是C轮或接近IPO时进来，发放0.2%-0.5%。对于核心VP（CTO,CFO，CTO等），可以参照前述标准按照2-3倍发。总监级别的人员，参照VP的1/2或1/3发放。
4、定价
讨论最多的就是员工拿期权是否需要掏钱？是否免费发放？
建议是：（1）员工必须掏钱。掏过钱与没掏过钱，员工对待的心态会差别很大；（2）与投资人完全掏钱买股权不同，员工拿期权的逻辑是，掏一小部分钱，加上长期参与创业赚股权。因此，员工应当按照公司股权公平市场价值的折扣价取得期权。
期权发放的过程，是要让员工意识到，期权本身很值钱，但他只需要掏一小部分钱即可获得。之所以他只掏钱少，是因为公司对他是有预期的，是基于他会长期参与创业的，他打个酱油即跑路，公司把他的期权回购是合情合理，员工也是可接受的。
5、定兑现条件：
定兑现条件是指提前确定授予员工的期权什么时候成熟，也即员工什么时候可以行权。
常见的成熟机制是按时间：4年成熟期，每年兑现25%。
另一种是：满二年后成熟兑现50%，以后每年兑现25%，四年全部兑现。
第三种：第一年兑现10%，第二年兑现30%，第三年70%，第四年全部兑现。
四、激励期权的退出机制：
在创业公司实施员工股权激励时，激励期权的进入机制能够让激励方案发挥效果，而激励期权的退出机制，即约定员工离职时已行权的股权是否回购、回购价格等，避免在员工离职时免于出现不必要的纠纷。
1、回购期权的范围：
一个比较重要的问题是：员工已经成熟的期权和已经行权的股权要不要回购？和怎么回购？
已经行权的期权：
已经行权的'期权，是员工自己花钱买的股权，按理说不应该回收股权。如果是公司已经被并购或已经上市，一般情况下不去回购员工已行权的股权。但是对于创业公司来说，离职的员工持有公司股权，是公司的正式股东，因此建议提前约定在员工离职后公司有权按照一个约定的价格对员工持有的股权进行回购。
已成熟未行权的期权：
已经成熟的期权，是员工通过为公司服务过一段时间后赚得的，即使员工在决定离职时没有行权，员工具有行权的权利。这个时候应该给员工选择是否行权，如果员工选择行权，则按照协议的行权价格继续购买公司股票。
未成熟期权：公司全部收回，放入公司期权池。
2、股权回购价格定价：
在对员工持有股权进行回收定价时，一般可以按照公司当时的净资产、净利润、估值来确定。
如果按照估值来算，因为投资人的估值是按照公司未来一段时间的价格，因此公司估值是代表着公司未来一段时间的价格，会对公司估值打个折扣后，再根据员工持有的股权比例，来确定价格。而且如果按照公司的估值来算的话，也会影响公司的现金流。
而如果按照净资产和净利润，应该有相应的溢价。因为公司回收了员工手里股权未来的收益权。
未成熟期权定价：没成熟的期权不存在回收问题，因为这部分期权仍归公司所有，员工没有达到行权条件，因此公司可以直接放回期权池。但是为了避免员工误解，降低沟通成本，可以用1块钱回收员工所有的未成熟的股权，便于操作。
五、现场问答：
1、每一期的行权价格是否要一样？
公司在进行员工股权激励时给员工的价格一般是按照公司当时的估值的十几分之一或几十分之一的价格卖给员工，以此来激励员工。这个价格一般是提前确定的一个固定价格，不随着时间和公司的估值变化进行调整。即如果公司给到员工的期权分四年四期成熟，每一年员工行权的价格都相同，如果员工的期权成熟但推迟行权，行权时的价格也不做变动。以此来更好的激励员工。
但公司可以根据不同批次进入公司的员工设定不同的行权价格。
2、行权期限：
员工所持期权成熟后，在未离职之前，可以暂缓行权，公司可以给一个足够长的行权期让员工自由选择行权时间。
当公司离职时要求员工行使已成熟的期权。
3、员工行权后是否要在工商局将员工变更为股东?
员工的变动可能会非常的频繁，而且在工商进行股东变更的时候手续会非常复杂，因此不建议直接将行权的员工直接变更为公司股东。这个时候可以操作的形式主要有：由创始人代持和成立一家合伙公司来代持员工股份。
员工激励方案6
一．业绩工作与奖金
1.店里两个月总业绩工作额：
保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万
累计两个月内总业绩PK，店与店之间PK,店内每个员工都要参加，店PK时根据不同职位的员工向公司预付PK金额。两家店如果都完成保底业绩，公司PK金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将PK的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半PK金费。
店长预付：300
顾问主管和技术主管各预付:200
美容顾问预付：100
美容师和行政等人员各50
输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。
2、A店顾问与B店顾问PK,业绩指标根据顾问能力的设定。
A顾问与B顾问PK
保底业绩：12万
目标业绩：16万
超标业绩：20万
如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人PK时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。
二．押宝夺金
1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的.押宝金额全店人员平摊。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，20xx顾问或店主押宝金额分为：
200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.店内全体员工一起压宝工作返奖金
a. 保底工作：压1000元，还500元。
b. 目标工作：压1500元，还1000元。
c. 超标工作：压2000元，还2000元。
3.顾问与店长分别押宝返奖金：
a.保底工作：压200元，返100元。
b.目标工作：压300元，返200元。
c.超标工作：压500元，返500元。
三．业绩工作与奖金
保底工作：完成5人做检测，每一个奖50元，共奖金250元
目标工作：完成10人做检测，每一个奖100元，共奖金1000元
超标工作：完成15人做检测，每一个奖300元，共奖金4500元
四．小组工作额
A组五人:
B组五人：
保底工作：25人检测
目标工作：50人检测
超标工作：100人检测
五．小组业绩pk赛
每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底工作，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标工作公司额外奖励小组100元。如达到超标工作公司奖励200元。
六．小组押宝夺金
1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为
200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的工作返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。
2.压宝工作返奖金
d. 保底工作：压200元，还100元。
e. 目标工作：压300元，还300元。
f. 超标工作：压500元，还600元。
员工激励方案7
第一章总则
第一条为充分调动员工积极主动性，树立其长期为公司服务的意识，增强公司凝聚力，以及对优秀人员的吸引力，特拟定本方案。
第二条公司员工激励计划包括：年终奖、销售提成、晋升（级）、绩效奖、优秀员工奖、出国旅游奖励、项目完成奖、免费进修计划、退休金计划等。
第三条本方案为指导性方案，具体实施依据具体的单项管理办法，但须在本方案原则下执行。
第四条本方案的制订、修改以及单项管理办法的制订均由人力资源部进行。
第五条本方案及单项管理办法经总经理批准后实施。
第二章短期激励计划
第六条绩效奖：具体见《绩效考核管理办法》
第七条销售提成：仅针对置业顾问，具体见文件《关于营销部销售提成比例的回复》
第八条晋升（级）：具体见《员工异动管理办法》
第九条年终奖：除置业顾问以外，公司其他员工在完成年度目标的情况下，公司根据当年效益发放奖金，但当年12月产量1日前离职的人员公司不发放该项奖金。具体办法由人力资源部于每年十二月中旬制订。
第十条优秀员工奖：公司鼓励并表彰员工为公司服务尽责尽力的行为，每年十二月底按一定比例评选公司优秀员工，并颁发荣誉证出和1000元奖金，员工参选优秀员工须同时具备以下条件：
1）必须在当年元月一日前进入公司，即服务年限满一年。
2）绩效考核有十个月以上为评为A等。
3）当年功过抵消。
第十一条出国旅游奖励：符合以下条件的`员工可获得次年三月份免费出国旅游（韩国游或新、马、泰游）：
1）对于营销公司五等（主管级）及以上人员，当年总销售计划完成率达150％以上。
2）个人年度销售业绩达20xx万以上的置业顾问。
3）物业小区晋级为全省优秀小区后，小区服务年限满一年以上的六等及以上人员，以及物业公司经理。
第三章中期激励计划
第十二条项目完成奖：对于项目部人员其他部门参与该项目的员工，在该项目按质按量按时完成的情况下，公司发放给相关人员奖金，具体标准依据建筑面积大小及建设周期长短来定，办法另行制订。
第十三条进修计划：对于服务年限满二年以上的公司员工，其在三年后因获得学历、学位、职称所发生的学费、考试费均可到公司报销。对于公司根据人力发展规划中的后备骨干，公司可依实际需要委托高校予以专业培养，学费由公司承担。
第四章长期激励计划
第十三条退休金计划：对公司员工服务年限满五年者，公司从其任职第六年起，每年为其存入相当本人一月基本工资金额到专门帐户作为个人退休金，若其一直服务到退休之日（男满60，女满55），则公司一次性将个人退休金连本带息支付给个人。若员工服务未满10年离开公司，则不能领取退休金，若员工服务满10年不满20年离开公司，则只能领取存入退休金总额的60％，若员工服务满20年后离开公司，则不论是否达到退休年龄，均可领取全额退休金。
员工激励方案8
一、总 则
目的 为奖励先进，充分调动本公司员工的工作积极性，提高整体的工作效率和经济效益，特制定本方案。
范围 集团公司全体员工。
职责 集团公司行政部负责监督本方案的'实施。对员工的奖励实行以精神奖励为主、经济奖励为辅的原则。
执行时间 20xx年3月1日-20xx年2月29日。
二、奖项设置及评比条件
（一）年度“优秀员工”奖：
1、评选对象：公司全体员工，分为销售类和非销售类两个板块进行评选。
2、评选标准：
A销售类员工（总分100分）
B非销售类员工（总分100分）
3、评选流程：由各子公司及部门员工提交申请，将相关工作成果作附件一并提交，经部门负责人同意（推荐）、行政部审核，总经理批准；
4、奖励标准：以一个自然年为跨度时间进行奖励，奖金额度800元，综合考评分需达到90分及以上，无达标者此奖项空缺。
（二）年度 “优秀部门”奖：
1、评选对象：集团公司所有部门，分为销售部门和非销售类部门2个版块进行评选。集团公司评定小组经综合考
核评选出3个优秀部门；其中，非销售部门1个，销售部门2个。
2、评选标准：
A销售类部门（总分100分）
B非销售类部门（总分100分）
3、评选流程：年初由各部门提交评选申请，行政部每月4、奖励标准：以一个自然年为跨度时间进行奖励，奖金额度5人以上（含5人）的部门2000元，4人以下（含4人）的部门1200元，3人以下（含3人）的部门800元，综合考评分需达到90分及以上。所获奖金由部门管理层讨论后对各部门员工进行分配，并将分配方案报公司行政部存档。
（三）年度 “无私奉献”奖：
1、评选对象：集团公司全体员工一起参与评选；
①全年应休未休天数达到20天以上；
②全年度迟到早退不超过3次（特殊情况除外），无重大工作失误；按评选标准进行考核，年终综合汇总。
③热爱本职工作，工作作风积极，吃苦耐劳，任劳任怨，能保质保量地完成公司下达的各项工作任务；
④具备全局意识和主人翁精神，能协调配合其他部门工作；
2、评选流程：由各子公司及部门员工提交申请，将相关工作成果作附件一并提交，经部门负责人同意，由行政部审核（需部门负责人配合完成），财务部校对、总经理批准；
3、奖励标准：以一个自然年为跨度时间进行奖励，应休未休20天以上30天以内奖金额度400元，应休未休30天以上奖金额度500元；无达标者此奖项空缺。
（四）其他奖励
1、所在部门获得年度“优秀部门奖”且工龄满2年的管理人员可享受年假5天（不包含在全年应休假天数内，额外奖励，可连休）；
2、年度获得个人奖项的员工可享受公司组织的省外旅游活动一次；未获得个人奖项的其他员工每年可享受公司组织的省内旅游活动一次。
3、完成年度目标任务，产生净利润最高的部门，奖励省外旅游一次（员工工作年限不满一年不享受此项奖励）。
4、超额完成任务，超出额度最大的部门，奖励省外旅游一次（员工工作年限不满一年不享受此项奖励）。
员工激励方案9
业务员是公司的生命，为充分调动公司业务人员的积极性，根据股东会精神，特制定本条例，具体如下：
一、本条例仅适用于本公司专职业务人员。
二、试用期业务员管理条例：
1，新业务员到公司正式报到需带身份证原件、毕业证原件、1张身份证复印件、1张毕业证复印件、1张个人简介、2张1寸照片及叁佰元(￥300.00元)培训押金;
2，新业务员到岗后，由公司统一安排参加岗前培训。每个业务员需通过基本培训后方可正式上岗。培训期间公司发放最低生活费10元/天;
3，业务员缴纳的培训押金将在新业务员转正半年后归还。新业务员工作不满半年离职者不归还培训押金;
4，为了让新业务员早日熟悉公司业务，公司对新业务员采取无底薪、无定额，但有差旅补贴及提成的工资发放制度，鼓励新业务员大胆拓展业务范围。即业务员每天凭车票及写明被拜访单位、被拜访人、被拜访人联系电话的单子报销差旅费、领取差旅补贴。差旅补贴每月25日统一发放，差旅费随用随报。如当月业务员不外出拓展业务则无差旅补贴;
5，新业务员无业务定额，业务提成为业务总额的10%(业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现);
6，新业务员试用期一般为1~3个月，公司将根据实际情况从业务员的责任心、业务能力及对公司的贡献三个方面对业务员进行考核，由总经理决定业务员转正时间。新业务员试用3个月后仍不能通过业务考核的，做自动离职处理。(对责任心强但业务能力弱者公司将适当放宽试用期限);
三、合同期业务员管理条例：
1，业务员工资=底薪+岗位津贴+业务提成;
2， 底薪计算方法：业务员工龄一年以内底薪为300元;工龄二年底薪为400元;工龄三年底薪为500元;以此类推;
3，岗位津贴计算方法：业务主管岗位津贴为200元;业务经理岗位津贴为300元;
4，业务提成计算方法：业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为总业务额的6%;业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为总业务额的10%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为总业务额的8%(业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现);
5，业务员每月业务额定额为10000元。完成定额可得底薪和岗位津贴。超出定额部分的业务额，业务员按本条例第三条第4点方法进行提成。无法完成定额的，按完成定额的比例发放工资。当月无一笔业务落实，当月无底薪(业务额以签约为准);
6，当月业务总额达到5万元以上或连续三个月业务总额累计达到15万元以上，则次月可享受业务主管待遇;当月业务总额达到8万元以上或连续三个月业务总额累计达到24万元以上，且业务总额为业务部第一者。则次月可享受业务经理待遇;业务主管和业务经理每三个月考核一次，考核不合格者取消业务主管或业务经理资格(业务额以签约为准);
7，业务主管和业务经理有责任帮助其它业务员提高业务能力及解决业务员工作过程中遇到的问题。由于领导和管理整个业务部，将影响个人的业务量故公司额外分配给业务部一部分业务津费。业务津费30%用于业务经理的业务招待、奖金等;20%用于业务主管的业务招待、奖金等;50%用于全体业务部的业务招待、学习、活动、及奖金等;
8，业务津费=(当月业务部总业务额―当月业务部总业务定额)*1%(业务津费在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现);
9，业务经理每月将业务津费使用细表交公司总经理申批，财务报销。当月业务津费未用完部分可累计至下月使用。当月业务津费为负数的，30%由业务经理承担;20%有业务主管承担;50%从上月结余业务津费中扣除;
四、本着少花钱能办事的原则，对业务所需的香烟由业务员个人负责：
对于业务招待所需费用，应事先填写招待申请表，注明用途并由公司经理批准。报销时，原始凭证必须有经理、经办人两人以上签字并附清单，经财务部门核准后给予报销。当月发生的业务费用当月必须结清。
五、为了提高公司的凝聚力，提倡公司员工互相帮助的精神：
公司每月评出一名金牌业务员。公司除在月会上表彰金牌业务员、请金牌业务员给其它业务员讲业务心得外，金牌业务员可直接享受升一级待遇(即：如业务员当时为业务主管，被评为金牌业务员后，次月可业务经理待遇。金牌业务员不受本条例第三条第6点限制)。当年累计三个月被评为金牌业务员的`业务员，年终公司还将另外发以奖金做鼓励。
六、金牌业务员必须具备以下三条要求：
1，敬业爱岗，对本职工作有强烈的责任心。
2，自身业务能力强，并能热心帮助其它业务员提高业务能力。
3，认真遵守公司制定的各项制度，维护公司形象。
七、兼职业务员管理条例：
1，公司对兼职业务员采取无底薪、无定额、无差旅补贴、高提成的管理制度。
2，业务提成计算方法：业务项目净利润率低于40%的业务，业务员提成为总业务额的10%;业务项目净利润率大于60%的业务，业务员提成额为总业务额的15%。业务项目净利润率在40%-60%之间的业务，业务员提成额为总业务额的12%(业务提成在业务款收进，项目开始产生账面利润后按比例兑现)。
员工激励方案10
一个悖论是，一个合理的适应企业需要的绩效管理制度到底应该是奖励优秀的那一部分员工，还是应该激励绝大部分的企业员工提升业绩?显而易见，很多企业老板会选择后者，然后在设计绩效管理方案的时候，不得不遗憾的说，大部分的方案都倾向于前者。那么该如何设计门店员工的考核内容及标准呢才能达到提升业绩和激励员工的目的?
一、确认员工的考核内容和方式
一般而言，考核门店的员工分为管理团队的考核和普通员工的考核，不同的对象考核内容和方法都有差异性。管理团队采取月度(季度)关键指标KPI考核法和年度能力素质考核法;而员工采取每天个人目标考核法及季度的能力素质考核法。(如下表所示)。
考核要注重过程和结果的结合，要注重长期和短期的频率，同时考核要对应到相应的薪酬待遇，让门店员工作为销售第一线能够及时得到激励和提升才是最重要的。
门店团队主要对象是店长、商品管理人员和客户服务助理人员等。个别简单的门店团队采用的是店长负责制，管理的团队主要在于店长了。根据门店销售完成、利润实现、商品管理、顾客服务、员工培训、企业宣传和信息收集等职能来设计其考核指标(KPI)，设计其考核原则是：以门店销售额最大化为根本导向，通过绩效管理、商品管理和顾客管理，实现门店利润最大化。
月度考核的KPI指标可能包括：日均销售指标和月均毛利率指标，同时也包括“以为了结果而设立的过程控制”考核指标，如商品管理指标和客户服务指标(可以用客户投诉、商品满足率等指标考核)。重大加减分项主要是看是否有突出的事迹或者恶劣的行为需要加减分，比如客户投诉、公关危机、客户表扬信等。年度的能力素质考核指标则可以通过360度考核打分的方式来进行，值得注意的是，由于门店平时散落在各地，店长的直接上级无法观测到被考核者的行为，而店长的下级——店员往往碍于面子不愿意给出中肯的评价，因此年度的能力素质考核指标只是参考指标，用于评估该人员的未来发展潜力，及时在考核中，也不应占据的权重过高，20%-30%为宜。
而门店员工的考核主要依靠目标考核加上工作态度考核，目标考核可以采用日均销售任务指标作为考核依据，日均销售指标：是指以自然月份为考核周期，将每月的总销售分解到每天日均销售的目标考核法。工作态度考核则需要店长每个月针对不同店员进行工作态度评分，由于服装行业的店员流动性较大，因此比较客观的快频率的工作态度考核可以帮助企业快速的甄选和了解个人的努力程度。
二、确认员工量化指标的考核标准
门店考核中主要的量化指标在于店长和店员的销售任务考核上，因此确定销售考核的标准是不容置疑的。目前，在业内有两个关于销售的现象：一是部分门店日均销售普遍下降;二是有较多门店考核时用的是月度总任务，而非日均销售任务。月总任务对店长来说是个抽象模糊概念，而日均销售任务才是具体的最小值量化概念，方便店长每日对销售任务进行关注和调整销售策略。具体的量化指标的标准值需要根据不同企业的销售任务进行一一分解来实施。
需要特别指出的是，在确认销售任务时要根据不同门店的具体情况来确定具体的额度，千万不能一刀切，搞平均主义，因为门店开业的时间、门店的地理环境以及门店的级别都会客观影响客流，从而影响销售任务的完成。举个例子，在北京一线城市的核心商圈内的专卖店的销售额要远远高于二线城市的某个门店销售额，因此企业要根据不同情况对门店进行分级管理、分级定目标值。
除此之外，月均毛利率指标：是指以自然月份为考核周期，要求门店按月完成的实际销售毛利率，考核结果是月度实际毛利额。那么，毛利率考核究竟应该怎样“理性”考核才是科学合理的?一是需要评估目前行业毛利率水平和企业毛利率的差异。企业毛利率水平和行业毛利率水平比较的目的，在于方便经营者对毛利率指标考核方法和力度的决策。如果企业毛利率低于行业平均水平，在一段时间内就可采取“鼓励升不允许降”的硬性考核方法。二是为了达到一个合理的利润率，在门店考核时以鼓励为主，对超额利润重奖，对未完成该项指标轻罚的方式进行激励。三是对门店毛利的考核要遵循“全员人人有责，管理人员重点考核”的`原则。
在商品管理上，一般通过设置相应指标来保障。商品管理有成熟的管控体系，可以找出管控体系的关键点或者暂时经营不善的短板作为考核重点，在考核一段时间后若没有重大问题可以持续换为其他短板进行考核。针对商品管理的考核指标有：1. 商品满足率：指当月有销售且每天都有库存的品种数除以当月有销售的品种数，也称“动销商品满足率”。2、商品损耗率：指在总部控制门店盘点标准化作业流程下的门店商品正常损耗控制范围。根据不同业态标准为销售总额1～3‰。3、商品返仓率：按库存总额控制在1%左右。4、三个月不动销商品占比：指三个月不动销商品金额除商品库存总金额。此项指标的考核依据是当月同类门店的平均值等等。而客户管理上则是通过客户满意度(公司组织第三方进行调查)、客户投诉、老客户占比等指标进行衡量。
三、找出门店发展瓶颈，鼓励门店员工提升业绩
考核仅仅是一种手段，激励手段的一种，而并非全部。在日常的管理行为中，除了在周期内的考核外，如何辅导门店、强化培训、完善管理制度都可以帮助门店员工提升业绩，而不仅仅是让员工感觉到公司是为了考核他们，为了达成销售任务而雇佣他们。因此，需要在考核之外找出能够激励员工业绩提升的方式。
1、通过文化感召力、企业的人文关怀让员工有归属感、安全感继而提升企业忠诚度，自觉自发的提升自我业绩;
2、通过不间断的培训，强化门店人员的业务能力和水平，在考核后及时指导门店找出问题点和短板，帮助员工提升和改善;
3、在重大事件发生时，尤其是负面事件发生时，企业有担当，不要将责任推向门店，保持整体统一的正面形象，为门店挽回损失;
强化企业的管理政策，保证门店管理的合理性，及时动态调整不合理的管理政策，使得企业管理在门店始终具有生命力。
员工激励方案11
1、基本原则
一是激励机制与约束机制相结合的原则，将员工的个人利益和公司的长远利益及价值增长紧密的联系在一起，坚持股东、企业利益和高层管理人员、核心业务骨干利益相一致。保证企业长期可持续发展，实现收益与风险共担，收益延期支付。
二是存量不动、增量激励的原则。在实现国有资产保值增值的前提条件下，将企业净资产中的增值部分作为实施股权激励股票的来源。
三是业绩导向原则。按照公司不同职位和风险的大小分配公司股权，将按劳分配和按生产要素分配相结合，确立公司收入公平的业绩导向。
2、激励对象的选择
公司高层管理人员。包括董事会和监事会成员（不包括独立董事及其他仅在公司领取酬金的董事会或监事会成员），公司总经理、副总经理、财务总监、总经济师、副总经济师、董事会秘书、监事会主席、公司各部门经理等人员。
公司高级技术人员。包括总工程师、副总工程师、为企业做出突出贡献的各部门高级技工和业务骨干、拥有会计师、高级技术员等职称的相关人员。
业绩突出人员。在本年度或连续几个年度考核中，销售业绩、市场开拓、技术创新等某一方面工作异常突出的人员。
新进潜力人员。员工具有硕士研究生、博士研究生及以上学历或拥有副高以上职称、能力突出、有进取精神，符合公司长期用人标准。
3、授予股份的数量
公司授予激励者股票数量是由奖励基金总额除以期末股票每股净资产决定的。公司依据年末激励基金总额和上市公司股票期末的每股净资产算出该公司授予股份的数量。按照公司具体标准将公司股份授予激励对象。
4、回购
回购条件。当激励对象在离职、退休或丧失行为能力的情况下，经董事会审核后可根据本人意愿决定是否进行回购。在员工自动离职（从离职后两个月后进行回购）、解雇（因重大过失造成公司巨大损失的）和因持有人发生同业竞争行为而拥有的股份，则需要公司强制回购。
回购价格。回购价格以回购年份公司上一年的每股净资产计算。
个人回购收入＝可回购的虚拟股份数额×（回购年份上一年的每股净资产―授予年度每股净资产）。
其中：每股净资产=年度平均净资产÷实收资本
年度平均净资产=（年初净资产+年末净资产）÷2
回购资金来源。回购按照主体的不同可分为两部分。一部分是由公司员工出资进行回购，个人按照每股回购价格出资获得相应股份。另一部分由公司回购，资金来源于公司的激励基金，按照相关规定回购所需股份。
回购支付方式。除符合无偿收回条件的情况之外，公司回购一般都采用延期支付的方式。从员工将股份所有权让渡之后的那天开始算计，一年后公司可以回购股份的35％，两年后可以回购股份的35％，第三年可以回购股份的30％。
5、股权激励计划的终止条件
上市公司发生如下情形之一时，应当终止实施激励计划，激励对象根据激励计划已获授的尚未行使的股票期权应当终止行使。
（1）最近一个会计年度，财务会计报告被注册会计师出具否定意见或者无法表示意见的审计报告；
（2）最近一年内，因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚；
（3）中国证监会认定的其他情形。
6、上市公司股权激励实施环境分析
宏观环境
从法律角度上来看，20xx年我国颁布的新《公司法》中规定股份公司可以出资回购本公司的股票用以奖励给本企业员工，收购的资金来自于企业税后利润，但总体数量不得超过已发行股票的'5％。这一规定为我国实施股权激励提供了基本的法律框架，也解决了股票来源的问题。
20xx年11月，中国证监会发布“关于就《上市公司股权激励规范意见》（试行）公开征求意见的通知”（下文简称《规范意见》），对上市公司实施股权激励进行了明确的规范，指出根据《关于上市公司股权分置改革的指导意见》，完成股权分置改革的上市公司可以实施管理层股权激励。推动上市公司建立股权激励机制，同时对股权激励的实施程序和信息披露予以规范。《规范意见》以促进和规范上市公司股权激励机制的发展为目的，以股票和股票期权为股权激励的主要方式，从实施程序和信息披露角度予以规范。这些法律制度的建立和制定，为上市公司进行股权激励扫清了法律的障碍，使企业在设计股权激励方案时有法可依、有章可循。
重新会计准则的角度上看，股权的会计处理有了依据。新准则“以股份为基础的支付”规定按公允价值法进行确认和计量。以“公允价值法”衡量股票期权价值或确定酬劳成本时，在授予日按照公允价值进行计量取得的服务，计入长期待摊费用，同时增加权益与负债；在等待期，在可行权日之前的每个资产负债表日对权益与负债按公允价值计量，公允价值的变动计入损益，长期待摊费用分期摊销。新会计准则一方面提高了证券市场的有效性，另一方面也为上市公司实施股权激励提供了会计处理的方法。
微观环境
（1）高管年度薪酬。高管的薪酬制度反映股权激励对企业吸引力的高低。如果高管年薪越高，为了避免同一公司员工薪酬差距过大，公司就越希望实施股权激励制度，以平衡企业短期激励和长期激励，完善公司治理机构，改善企业资本结构，维护公司长远利益。
（2）公司监督机制。公司监督机制和激励制度是呈负相关性的，如果一个企业的监督机制比较完善，股东具有较强的监督能力，那么企业的激励制度就可能不太完善，就不倾向于实施股权激励计划，若实施股权激励其效果也不会理想。如果企业的监督机制不太健全，股东忽视企业监督方面的工作，则需要通过股权激励制度实现对企业的约束，控制企业高管人员的行为，使其为实现企业长远利益而不断努力工作。
（3）经营风险系数。公司面临的经营风险系数越高，对经营者的工作业绩考察就越难，在企业无法准确考察员工努力水平的情况下，从员工的角度出发，可能会出现对其不公正的待遇，影响经营者的激励性，不利于企业的经营和发展。因此，公司的经营风险越高就越倾向于实施股权激励，且激励的效果也越明显。在分析公司经营风险系数的时候需要对企业经营风险、行业风险及市场风险等方面进行考虑。
（4）公司资本结构。有关专家通过研究得出：公司资本结构与股权激励的实施呈负相关。如果企业的负债过多，债务压力过大的企业不倾向于实施股权激励。因为债务沉重一方面使企业没有充足的资金进行股权的奖励，也无法从二级市场对公司股份进行回购。另一方面负债企业的股票在证券市场的走势也不会太好，这不但影响经营者行权，也会导致经营者的工作积极性下降，最终影响公司业绩水平。
7、上市公司实施股权激励的重要性
吸引、留用人才的有效措施
实施股权激励首先可以使员工分享企业的收益，增强企业员工主人翁意识和认同感，调动公司员工的积极性和创造力。其次，一旦员工离开企业，将失去这部分收益，这便增加了员工离开公司的成本。因此，实施股权激励制度能有效留用人才，为企业的发展提供良好的人力资源保障。此外，股权激励制度还能够吸引优秀的人才，因为这种机制不仅针对现有公司员工，而且公司为将来新员工提供了同样的激励机制和利益预期，以便招揽大批优秀人才。
化解企业所有者与员工的利益矛盾
在企业经营过程中，公司的所有者（股东）往往注重企业长期发展和盈利状况，而员工却只在乎自己任期内的个人收益和业绩。这两种不同的价值取向必然导致两种不同的行为，甚至会发生员工为实现自己的个人利益而损害企业利益的情况。实施股权激励制度后，员工在一定程度上也成为企业的股东，使个人利益和公司利益趋于一致，为企业和谐、良性发展提供了一个良好的平台。
有助于提升公司的投资价值
股权激励可以有效地抑制高管层的短视行为，使其决策和利益取向符合公司价值目标；同时，也提高了管理效率和高管层的积极性、竞争性、创造性，增强了高管层的责任感，这些都有利于提高公司的运营质量和经营绩效。此外，从公司的投资者――股东的角度来看，对于控股股东来说，建立在以会计为基础、而又超越会计的绩效评价制度基础上的长期激励计划，能够减少代理成本，有效激励高管层为股东创造最大化的财富；从公司公众投资者角度，他们认为拥有股票期权或以其它形式拥有公司股权的高管层更能够真心实意地为公司的长远发展考虑，因此他们更加信任这些公司的高管层，从而更加认可公司的投资价值。
员工激励方案12
一、拾金不昧奖
1.拾到客人手机1部，奖励20元。
2.拾到客人现金主动上交或退还，给予奖励，拾到200元以下奖励10元；200元以上1000元以下奖励20元；1000元以上2000元以下奖励40元；2000元以上奖励60元。
二、合理化建议奖
1.提出合理化建议被公司采纳者奖励50元。
2.为公司提出合理化建议且在一定时期内使企业增加利润，将利润的10%给予奖励。
三、举报奖
1.主动举报坏人坏事者奖励50元。
2.员工对公司做出不利事情，敢于举报者奖励50元。
四、员工生日
每月30日或31日为员工举办1次生日宴会，由公司为员工订做集体蛋糕，酒店领导和员工一起过生日。
五、优秀部门评定
根据各部门月考核结果，评出优秀部门。
评定条件：
A．二级优秀部门：连续三个月部门考核等级为A级的。
B．一级优秀部门：连续四个月部门考核等级为A级的。
C．特级优秀部门：连续五个月以上部门考核等级为A级的。
二级优秀部门月奖金300元，颁发荣誉证书。
一级优秀部门月奖金500元，颁发荣誉证书。
特级优秀部门月奖金800元，颁发荣誉证书。
部门奖金分配比例：部门主管占奖金比例的50%，其余50%由部门内人员均分。
六、优秀管理员和优秀员工的评定
根据各管理人员和其他人员（服务员除外）月考核结果，评出优秀管理员和
优秀员工。
评定条件：
A．三级优秀管理员或三级优秀员工：连续三个月考核等级为B（含B）级以上的。
B．二级优秀管理员或二级优秀员工：连续四个月考核等级为B（含B）级以上的。
C．一级优秀管理员或一级优秀员工：连续五个月以上考核等级为B（含B）级以上的。
三级优秀管理员（三级优秀员工）涨工资200元，颁发荣誉证书。
二级优秀管理员（二级优秀员工）涨工资300元，颁发荣誉证书。
一级优秀管理员（一级优秀员工）涨工资400元，颁发荣誉证书。
七、星级服务员的评定
根据服务员月考核结果，评定出二星、三星、四星、五星级。
评定条件：
A．二星服务员：连续2个月考核等级在B（含B）级以上的.，2个月内没有请假，劳动纪律2个月扣分不超过5分，物品管理2个月扣分不超过5分，日常区域卫生检查2个月内扣分不超过15分，零投诉。
B．三星服务员：连续3个月考核等级在B（含B）级以上的，综合平均得
分在85分以上，3个月内没有请假，劳动纪律2个月扣分不超过6分，物品管理3个月扣分不超过4分，日常区域卫生检查2个月内扣分不超过12分，零投诉。
C．四星服务员：连续4个月考核等级在B（含B）级以上的，综合平均得
分在90分以上，4个月内没有请假，劳动纪律4个月扣分不超过6分，物品管理4个月扣分不超过3分，日常区域卫生检查4个月内扣分不超过9分，零投诉，能够独立并熟练并完成服务工作。
D．五星服务员：连续5个月考核等级在B（含B）级以上的，综合平均得
分在95分以上，5个月内没有请假，劳动纪律5个月扣分不超过5分，物品管理5个月扣分不超过2分，日常区域卫生检查5个月内扣分不超过6分，零投诉，能够独立并熟练并完成服务工作，同时对新员工有工作指导。
二星级服务员基础工资增加20元/月颁发荣誉证书
三星级服务员基础工资增加40元/月颁发荣誉证书
四星级服务员基础工资增加60元/月颁发荣誉证书佩带胸卡
五星级服务员基础工资增加100元/月颁发荣誉证书佩带胸卡
员工激励方案13
一、榜样激励
在任何一个企业里，管理者都是下属的镜子。可以说，只要看一看这个企业的管理者是如何对待工作的，就可以了解整个企业成员的工作态度；要让员工充满激情地去工作，管理者就先要做出榜样来。
1、领导是员工们的模仿对象
2、激励别人之前，先要激励自己
3、要让下属高效，自己不能低效
4、塑造起自己精明强干的形象
5、做到一马当先、身先士卒
6、用自己的热情引燃员工的热情
7、你们干不了的，让我来
8、把手“弄脏”，可以激励每一个员工
9、在员工当中树立起榜样人物
二、目标激励
人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定的目标的。这种动机是行为的一种诱因，是行动的内驱力，对人的活动起着强烈的激励作用。管理者通过设置适当的目标，可以有效诱发、导向和激励员工的行为，调动员工的积极性。
10、让员工对企业前途充满信心
11、用共同目标引领全体员工
12、把握“跳一跳，够得着”的原则
13、制定目标时要做到具体而清晰
14、要规划出目标的实施步骤
15、平衡长期目标和短期任务
16、从个人目标上升到共同目标
17、让下属参与目标的制定工作
18、避免“目标置换”现象的发生
三、授权激励
有效授权是一项重要的管理技巧。不管多能千的领导，也不可能把工作全部承揽过来，这样做只能使管理效率降低，下属成长过慢。通过授权，管理者可以提升自己及下属的工作能力，更可以极大地激发起下属的积极性和主人翁精神。
19、不要成为公司里的“管家婆”
20、权力握在手中只是一件死物
21、用“地位感”调动员工的积极性
22、“重要任务”更能激发起工作热情
23、准备充分是有效授权的前提
24 、在授权的对象上要精挑细选
25、看准授权时机，选择授权方法
26、确保权与责的平衡与对等
27、有效授权与合理控制相结合
四、尊重激励
尊重是一种最人性化、最有效的激励手段之一。以尊重、重视自己的员工的方式来激励他们，其效果远比物质上的激励要来得更持久、更有效。可以说，尊重是激励员工的法宝，其成本之低，成效之卓，是其他激励手段都难以企及的。
28、尊重是有效的零成本激励
29、懂得尊重可得“圣贤归”
30、对有真本事的大贤更要尊崇
31、责难下属时要懂得留点面子
32、尊重每个人，即使他地位卑微
33、不妨用请求的语气下命令
34、越是地位高，越是不能狂傲自大
35、不要叱责，也不要质问
36、不要总是端着一副官架子
37、尊重个性即是保护创造性
38、尊重下属的个人爱好和兴趣
五、沟通激励
管理者与下属保持良好的关系，对于调动下属的热情，激励他们为企业积极工作有着特别的作用。而建立这种良好的上下级关系的前提，也是最重要的一点，就是有效的沟通。
39、沟通是激励员工热情的法宝
30、沟通带来理解，理解带来合作
41、建立完善的内部沟通机制
42、消除沟通障碍，确保信息共享
43、善于寻找沟通的'“切入点”
44、与员工顺畅沟通的七个步骤
45、与下属谈话要注意先“暖身”
46、沟通的重点不是说，而是听
47、正确对待并妥善处理抱怨
48、引导部属之间展开充分沟通
六、信任激励
领导与员工之间应该要肝胆相照。你在哪个方面信任他，实际上也就是在哪个方面为他勾画了其意志行为的方向和轨迹。因而，信任也就成为了激励诱导他人意志行为的一种重要途径。而管理不就是要激励诱导他人的意志行为吗？
49、信任是启动积极性的引擎
50、用人不疑是驭人的基本方法
51、对业务骨干更要充分信赖
52、信任年轻人，开辟新天地
53、切断自己怀疑下属的后路
54、向下属表达信任的 14 种方法
55、用人不疑也可以做点表面文章
56、既要信任，也要激起其自信
七、宽容激励
宽容是一种管理艺术，也是激励员工的一种有效方式。管理者的宽容品质不仅能使员工感到亲切、温暖和友好，获得安全感，更能化为启动员工积极性的钥匙，激励员工自省、自律、自强，让他们在感动之中甘心情愿地为企业效力。
57、宽宏大量是做领导的前提
58、宽容是一种重要的激励方式
59、原谅别人就是在为自己铺路
60、给犯错误的下属一个改正的机会
61、得理而饶人更易征服下属
62、对下属的冒犯不妨装装“糊涂”
63、善待“异己”可迅速“收拢”人心
64、容许失败就等于鼓励创新
65、要能容人之短、用人所长
66、敢于容人之长更显得自己高明
八、赞美激励
人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。
67、 最让人心动的激励是赞美
68、“高帽子”即使不真也照样塑造人
69、用欣赏的眼光寻找下属的闪光点
70、懂得感恩才能在小事上发现美
71、摆脱偏见，使称赞公平公正
72、赞美到点上才会有良好的效果
73、当众赞美下属时要注意方式
74、对新老员工的赞美要有区别
九、情感激励
一个领导能否成功，不在于有没有人为你打拼，而在于有没有人心甘情愿地为你打拼。须知，让人生死相许的不是金钱和地位，而是一个情字。一个关切的举动、几句动情的话语、几滴伤心的眼泪，比高官厚禄的作用还要大上千百倍。
75、感情如柔水，却能无坚不摧
76、征服了“心”就能控制住“身”
77、你要“够意思”，别人才能“够意思”
78、“知遇之恩”也是可以制造的
79、替下属撑腰，他就会更加忠心
80、不可放过雪中送炭的机会
81、乐于主动提携“看好”的下属
82、付出一点感情，注意一些小事
83、将关爱之情带到下属的家中
十、竞争激励
人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的积极性、主动性、创造性和争先创优意识，全面地提高组织活力。
84、竞争能快速高效地激发士气
85、不妨偶尔在工作中打个赌
86、让员工永远处于竞争状态
87、建立竞争机制的 3 个关键点
88、活力与创造力是淘汰出来的
89、用“鱼占鱼式”人物制造危机感
90、用“危机”激活团队的潜力
91、引导良性竞争，避免恶性竞争
员工激励方案14
就目前而言，企业的终端销售队伍相对很不稳定，业务人员跳槽率非常高，这也是影响终端销售主要原因之一。那么，怎样建设和管理一支稳定的终端销售队伍的关键是什么呢？我们知道经过甄选和培训的销售人员不一定能完成销售任务，也不一定能稳定地去做业务，企业还必须制定合理的报酬制度及人事管理制度，在此基础上还要不断地对销售人员进行鼓励和沟通，下面我们来介绍15种激励员工的好方法！
开发好产品
能提供客户合理价格的可靠产品总是所有因素中最能激励销售员的诱因。热销的产品总比挑战性更令人兴奋。另一方面，销售员喜欢挑战——但不喜欢听客户告诉他们，所卖的产品太差，价格太高，或交货从不准时。他们希望把时间花在销售，而不是跟客户解释那些抱怨。
信任
销售员帮信任他们的经理工作时会更卖力。经理说话时是否和善？承诺是否都能兑现？对于表现佳的人，是否都能给予足够的信赖，让他们照自己的方式处理任务？让销售员晓得自己受到信任，那样他们会更努力。
同事的压力
每个公司中最好的销售员都是真正的竞争者。他们的收入就是成功的重要指标。同样重要的是他们的收入和其他销售员收入的关系。他们觉得相对收入是更好的衡量标准。最好的销售员希望以一切可能的方法竞争。每星期的销售拜访次数是否多过他人？在办公室墙上张贴一张图表，列出每个销售员所做的拜访次数。另做些强调内部竞争的活动，每月的业绩表现记录一定要张贴在明显的地方。没有一个人会希望他的名字出现在名单的最下面。举办销售竞争，奖品不必大。用一切可能的办法激发优秀销售员之间的自然竞争。
认同
激励销售员的最重要的因素之一，就是对他所做的事的认同。把他叫进办公室和他握握手还不够。（记得同事的压力）。要让表现好的人知道，他的努力受到赏识，且要每个同事都知道。如果公司有内部刊物或网站，可在刊物或网站上提到他的努力，让表现最好的人在公司会议时有机会发表感言。销售员的优秀成部需要得到认同。
荣誉
销售员必须知道，当他们的责任区域有好事情时，会得到公司适当的荣誉。有些新销售经理很忧虑高层主管对他们的表现，有时会强调他们自己在谈妥客户和签订订单时所扮演的重要角色，不予重视销售员的参与，这是个大错误。没有比主管偷去他们的功劳更令销售员丧气的事情了。
奖励
即使是个便宜的匾额，当在简报会议中颁给表现好的销售员时，也能激励士气。如果匾额没有挂在办公室墙上，那是因为销售员把它拿回家挂在自己书房了；给予超级销售员胸针鼓励，他们会骄傲地戴着。
竞赛
最好的竞赛奖励就是把配偶也包括进去，例如两人的旅游，那样会使销售员在配偶眼中是个赢家。
实际的目标
业绩配额达得到吗？或只是按照管理阶层心中希望的比率提高？销售员对指派的配额有机会提出意见吗？如果证明配额太高，管理阶层是否愿意调整？如果目标不可能达到，销售员何必工作得头破血流呢？
决策责任
一个有力的激励诱因就是显露你的信任，让销售员在和潜在客户协商时有某些余地。如果他们得向管理层争取降价，当换得一笔大合约，他们就知道自己的能力和判断力未获尊重。当然，要给他们指导原则，但让他们有机会做某种决定。
没有限制的收入潜力
为什么此项列在这里，而不是在奖金之下，那是因为设定收入的极限是个特别打击士气的因素。销售员必定觉得他们赚取的'每一分佣金都应收进自己口袋里。如果他们知道，若是赚到某个限度以上，公司就不会再发给他们佣金时，就会像气球泄气一样沮丧。管理阶层等于告诉他们，只要赚这么多就够了。如果一定要规定收入，就通过业绩配额的指定和红利结构吧。如果佣金和毛利有关，若是销售员赚得比经理多，或比公司的总裁多时怎么办？可能那位销售员该年替公司做了极大的贡献。
成就
所有激励因素的综合就是成就。它带来满足，知道任务完成，且做得很好。为了让属下有机会获得成就，首先让他们有可及的目标。
晋升
每一个人都希望有机会做更好的工作，争取未来的机会。那也就是为什么内部提拔非常重要。让员工知道，表现最好的人会因其努力获得奖励。
合理与公平的对待
销售员受到欺负吗？如果一个月没有达到业绩标准，是否就要准备走人？他们是否在众人面前受到羞辱？主管把特别好的区域和个案留给主管面前的红人吗？主管觉得让大家有最佳表现的方法就是不断地威吓吗？这是个差劲的激励——销售员被激励走出公司大门，找另外的工作。
培训
让属下知道公司帮他们的未来安排了更好的计划和最好方法，就是提供定期的训练课程，以增进销售技巧，产品知识，时间管理等。
多样性
年复一年做相同的事情让人疲乏，尤其若是惟一的改变就是业绩配额年年增加的话。试着时常指派新任务给销售老手，以免他们没劲儿。
员工激励方案15
案例背景：受人才流失之困，渴望股权激励
S公司是北京一家大型自主研发企业，近年来市场一片大好，公司转入高成长期。但令大股东担忧的是，团队的工作士气开始有下降的征兆，高层次人才流失率有不断上升的趋势。为扭转员工的工作心态，保留核心骨干员工，公司尝试推行股权激励计划。
谈到股权激励的构想，S公司表达了这样几点期望：第一，合理确定每位员工的股权授予数量，避免分配不公；第二，合理确定股价，确保激励对象能按个人实际付出分享公司的经营成果；第三，确定适合公司的激励方式，既操作简单又有激励效果；第四，合理确定激励周期，既不使员工觉得遥不可及，又要规避一些员工的短期行为。
另外，S公司也表达了自己的一些担忧，比如，在目前经济危机的时候实施股权激励，时机合适吗？授予股权后，员工不努力工作怎么办？员工中途离职，股权收益如何结算？员工对股权不感兴趣，怎么办？解决方案：在系统诊断的基础上进行分层激励、分步推进 尽职调查后发现，S公司目前采用的是“拍脑袋”式的薪酬激励方式，没有科学的依据，激励机制缺乏公平性和竞争性，也没有长期留人手段。这是导致士气低落、人才外流的主要原因。为从根源上解决这一问题，我们对S公司的治理结构、所处的发展阶段、战略规划、企业文化、薪酬结构、考核方式等方面进行了深入分析，并在此基础上拟定了系统的股权激励方案。其关键点如下：
第一步，从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面确定激励对象范围。
全员持股尽管在美国非常流行，但在中国并不适用，用在中国的非上市公司身上更不妥当。在一定程度上来说，无原则地扩大激励对象范围是产生股权纠纷的根源所在。所以，确认激励资格，应从人力资本附加值、历史贡献、难以取代程度三个方面予以考察。
从人力资本附加值来看，激励对象应该能够对公司未来的持续发展产生重大影响，毕竟着眼于未来是股权激励的根本。从历史贡献来看，激励对象应该对公司过去的经营业绩增长或管理能力提升做出了突出贡献，因为尊重历史贡献，是避免出现内部争议风波的基础。从难以取代程度来看，激励对象应该包括那些掌握核心商业机密和专有技术的特殊人力资本持有者，关注难以取代程度，是保护企业商业机密的现实需要。
根据以上原则，我们将S公司的激励对象分成了三个层面：第一层面是核心层，为公司的战略决策者，人数约占员工总数的1%—3%；第二层面是经营层，为担任部门经理以上职位的管理者，人数约占员工总数的10%；第三层面是骨干层，为特殊人力资本持有者，人数约占员工总数的15%。
第二步，进行人力资本价值评估，结合公司业绩和个人业绩的实现情况，综合确定激励力度。
激励人还是激励人所在的岗位？这是个争论不休的话题。王俊强指出，解答“对人还是对岗”这个难题，需要上升到企业的发展阶段及面临的管理主题这个层面来考察。
对于处在成长期的企业来说，其业务模式尚不固定，兼岗、轮岗现象非常普遍，很难用一个固化的岗位说明书来界定员工的工作内容。在这种情况下，岗位价值不应该成为确定股权激励力度的依据。对于处在成熟期的企业来说，其业务模式趋于固化，员工的能力发挥在很大程度上取决于其所在的岗位，“统一、规范、有序”成为企业的管理主题。此时，进行基于岗位价值的评估对于确定股权激励力度来说非常重要。鉴于S公司尚处在成长期，我们以人力资本价值评估为依据来确定员工的初始激励力度。
值得一提的是，无论对人激励还是对岗激励，固化激励额度的作法都是不妥当的。为此，我们引入了股权激励的考核机制，并且将考核分为公司绩效、部门绩效（或项目绩效）、个人绩效三个层面。对于层面比较高的员工，强化对公司绩效的考核；对于层面稍低的员工，强化对个人绩效的考核。根据考核成绩从高到低划分成S、A、B、C、D五个等级，按考核等级确定最终激励额度，依次为1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。
第三步，按激励层面确定激励方式。
激励效果不仅取决于激励总额，还取决于激励方式。确定激励方式，应综合考虑员工的人力资本附加值、敬业度、员工出资意愿等方面。结合S公司的实际情况，相应的激励方式如下：
对于附加值高且忠诚度高的员工，采用实股激励，以使员工体会到当家作主的感觉。参照上市公司股权激励的相关规定（用于股权激励的股本比例不得超过总股本的10%），结合S公司的股本结构及激励期内预期业务增长情况，我们建议用于实股激励的股本数量为500万股（约占公司总股本的5%）。个人授予量根据人力资本价值予以确定，即个人授予量=500万股×个人人力资本价值/∑个人人力资本价值。
对于不愿出资的员工，采用分红权激励和期权激励，以提升员工参与股权激励的积极性。分红权数量取决于激励对象的人力资本价值及激励期的每股分红额，即个人获授分红权数量=个人人力资本价值/每股分红额。期权授予量取决于人力资本价值及激励期内的股价增长情况，即个人获授期权数量=个人人力资本价值/每股价差收益。
第四步，按企业战略确定股价增长机制。
股权激励之所以能调动员工的积极性，其重要的一个原因就是，激励对象能够通过自身的工作努力影响激励成果的大小和实现概率。选取恰当的激励标的物，可以实现企业与员工的双赢。
确定激励标的物，应综合考虑这样四个因素：第一，激励标的物必须与公司的价值增长相一致；第二，激励标的物的价值评定应该是明确且令人信服的；第三，激励标的物的数值应该是员工可以通过自身努力而影响的；第四，公开激励标的物时应不至于泄露公司的财务机密，这一条对非上市公司而言非常重要。
对照上述标准，结合S公司所处的发展阶段及财务管理现状，我们选取了销售额这一增长类指标作为股价变动的标的物。考虑到销售额增长率与净利润或净资产的增长率并非一一对应，结合S公司的历史财务数据，我们将股价增长率确定为销售额增长率的60%（可由董事会根据当期实际经营情况予以适当调整）。举例说，如果目标年度销售额相对于基期销售额的增长率为50%，则股价增长率为30%。
第五步，综合企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质确定激励周期。
若要产生长期激励效用，股权激励必须分阶段来推进，以确保员工的.工作激情能够得以延续。划分激励时段，可参照企业的战略规划期、员工的心理预期、工作性质三个方面进行综合确定。
一方面，作为支撑企业战略实现的激励工具，股权激励的周期应与企业的战略规划期相匹配。另一方面，股权激励旨在通过解除员工的后顾之忧来赢取员工的忠诚，过长的激励周期会弱化激励效果，无法调动员工的参与欲望，但过短的激励周期也会使一部分员工萌生投机念头。最后，企业之所以采用股权激励，也是因为某些岗位的工作成果无法在短期内呈现出来，所以股权激励的周期设置还应考虑激励对象的工作性质。
根据S公司的实际情况，我们将股权激励的授予期设为3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完毕，同期股权的解锁及期权的兑现亦分3年期实施，这样，一项股权激励计划的全部完成就会延续6年。之所以设成循环机制，其原因在于，在激励的同时施加必要的约束——员工中途任何时刻想离开企业，都会觉得有些遗憾，以此增加其离职成本，强化长期留人的效用。
第六步，签署授予协议，细化退出机制，避免法律纠纷。
为规避法律纠纷，在推行股权激励方案前应事先明确退出机制。参照《劳动合同法》，结合研发型企业的工作特点，S公司可从三个方面界定退出办法：
其一，对于合同期满、法定退休等正常的离职情况，已实现的激励成果归激励对象所有，未实现部分则由企业收回。若激励对象离开企业后还会在一定程度上影响企业的经营业绩，则未实现部分也可予以保留，以激励其能继续关注公司的发展。
其二，对于辞职、辞退等非正常退出情况，除了未实现部分自动作废之外，已实现部分的收益可适度打折处理。
其三，对于只出勤不出力的情况，退出办法规定，若激励对象连续两次考核不合格，则激励资格自动取消，即默认此激励对象不是公司所需的人力资本，当然没有资格获取人力资本收益。
在确定股权激励方案后，与激励对象签署股权授予协议是一个不可或缺的环节。这是股权激励正式实施的标志，也是对双方权利和义务的明确界定。
员工激励方案16
一、总则
（一） 目的：
为提高员工的工作积极性，鼓励员工长期为公司服务，奖励为公司做出突出贡献的员工，特制定本制度。
（二） 范围：
公司全体员工
（三） 职责：
行政人事部负责本制度制定、修改、废止、解释工作；总经理负责本制度制定、修改、废止、解释之核准工作。
（四） 签署生效：
本制度自总经理签署之日起生效。
二、奖励类别与要求
（一） 工龄服务奖：
员工每工作满一年，月工资上浮50元的工龄工资。以此类推，上限为10年。
（二） 年度“优秀团队奖”：
1、评选标准：
①本部门工作高效完成，无拖沓及工作延误现象出现；
②在部门工作进度、部门内各项工作等关键节点把控严格，尽全力、想办法保证工作进度及顺利执行，保障公司经营计划、业绩的不断提升；
③候选部门年度考核业绩必须是80分（含）以上。
2、评选对象：公司各部门（以部门为单位）
3、评选流程：
年度考核业绩在80分（含）以上的部门依据本奖项要求填写申报材料，如有相关工作成果可作为附件一并提交，经行政人事部审核，总经理批准。
4、奖励标准：奖金3000元 。
（三） 年度“优秀员工奖”：
1、评选标准：
①保持积极的工作态度，对公司忠诚并具有奉献精神；
②本职工作突出，对公司发展能提出合理化建议；
③全年无警告以上惩处；
④用心做事，诚信做人，得到各部门同事的认可；
⑤全情投入，勇于挑战，全力达成目标，工作完成出色；能换位思考，协作意识强，表现出高品质的`工作水准；
⑥工作满一年（含）以上员工；
⑦个人年度业绩考核必须是85分（含）以上。
2、评选对象：公司全体员工；
3、评选流程：
由部门内部推荐并填写申报材料，如有相关工作成果可作为附件一并提交，经部门负责人同意（推荐）、行政人事部部审核，总经理批准。
4、奖励标准：奖金1000元，晋升一档工资。
（四） 特别贡献奖：
1、评选要求：
①在公司经营和内部管理方面攻坚克难，取得突出成绩，工作成果对公司经营业绩及未来发展有重大作用或对管理有重大价值；
②对公司有显著贡献的特殊行为；对提高公司的声誉有特殊功绩；
③创新的项目或建议被公司采纳、实施，对公司业务的发展或提高，对节省经费、提高效率或对经营合理化等方面做出贡献者；
④对本公司可能发生或即将发生的损害能防患于未然，制止或减低损失；
⑤遇到突发事件，能临机应变，不惧风险，救护公司财产及人员脱离危难。
2、评选对象：全体员工
3、评选流程：
各部门负责人或本人依据贡献事实填写申报材料，如有相关工作成果可作为附件一并提交，经行政人事部审核，总经理批准。
4、奖励标准：500—10000元，晋升一档工资，职务晋升优先。
（五） 特别荣誉奖：
1、评选标准：
在各类参评申报活动中获得名次，为公司赢得荣誉。
2、评选对象：公司全体员工
3、评选流程：
个人依据自己所获奖项进行申报，填写申报材料时须附获奖证书（章）、参评原稿，经部门负责人确认、行政人事部审核，总经理批准。
4、奖励金额：
①国家级评选：一等奖 15000元，二等奖10000元，三等奖 5000元，入围（选）奖 1000元 ；在国家级刊物发表文章 3000元。
③省部级评选：一等奖 10000元，二等奖8000元，三等奖 3000元，入围（选）奖 1000元；在省部级刊物发表文章 1000元。
④市（厅）级评选：一等奖 5000元，二等奖3000元，三等奖 1000元，入围（选）奖 500元；在市（厅）级刊物发表文章 500元。
⑤公司内部评选：一等奖 1000元，二等奖500元，三等奖 300元；在公司或县级刊物发表文章按公司创作奖励标准再次奖励。
（六） 创作奖励：
1、评选标准：
①积极创作，用文字、图片或书法美术作品表达对公司的热爱和感恩之心；
②所创作作品由公司组织专家评分，得分在80分以上，并在公司网站或内刊上发表；
③所创作作品必须为员工本人原创作品。
2、评选对象：全体员工
3、评选流程：
员工每月28日以前将所创作作品交行政人事部，由公司组织专家评分，得分在80分以上的由行政人事部在公司网站或内刊上发表。次月25日由行政人事部统计创作数量和奖励标准提交财务部审核确认，总经理批准。
4、奖励金额：
符合上述条件，即可享有公司给予的创作奖励，与公司战略发展、经营管理、形象塑造等相关的文章奖励标准为500元/千字，其它类别文章奖励标准为200元/千字，图片奖励标准为20元/张，书法美术作品奖励标准为200元/幅，次月底统一发放。
（七） 奖励要求：
1、公司给予员工的各种奖励，如无合适候选单位或候选人，则可空缺。
2、员工有下列情形之一者，给予再奖励：
①根据第四条接受奖励后，其效果被评定为最高创造时或同一员工对同一事项再实施与改进时；
②根据第五条接受奖励后，其功绩经重新评定为更高时。
3、前项再奖励审查与原奖项规定相同，其授予的奖金数目是复审所定的奖金与原发奖金的差额。
4、奖励事项如果是两人或两人以上共同合作而完成的，其奖金按参加人数平均分配，资质与荣誉同时享受。
5、如奖励员工在颁奖之前已经离职，奖金将不再兑现。
6、获奖人员的获奖信息将被记录在员工档案内。
7、获奖名单由行政人事部负责公布。
8、严禁作弊，一旦发现，给予行政和经济处罚并追回奖金，情节恶劣者予以辞退。
员工激励方案17
企业要想实现其雄心勃勃的理想，管理创新必不可少！您的企业中是否有了不断创新的激励机制？
激励机制就是企业将其远大理想转化为具体事实的连接手段。以美国加州一家99年历史的经营沙石、水泥及柏油的GuraniteRock公司为例，12年前，当Woolpert兄弟共同出任公司总裁时，他们为公司设定了一个惊人的目标：将促使公司全力满足顾客，使其服务水准达到，甚至超过以顾客满意度而闻名全球的Nordstrom百货公司。这个目标对于GuraniteRock这家老牌的家族企业，尤其是员工多半是在沙石场工作的武夫硬汉，客户又多是彪悍的建筑工人或建筑承包商而言，不可谓不大胆、惊人！
GuraniteRock公司为了实现其雄心勃勃的目标，采用了一种非常激进的“拒付费”政策。GuraniteRock公司在其开出的每一张发票下方都印有：不论任何原因，只要你觉得服务不满意的项目，就可以拒绝付费。你所要做的只是划掉那些不满意项目的收费额，写张便条说明问题所在，并连同发票复印件及余款支票寄还本公司即可。
“拒付费”方案的实施，对GuraniteRock公司产生了非常深远的正面影响。该方案如同一套警告系统，反映出顾客对于公司服务及产品品质的意见，根本不容公司有半点忽视。它迫使公司的各级经理人必须毫不留情地彻底找出问题的根源，以免一再遭到拒付。而且，该方案也向公司的全体员工和顾客严正宣示，GuraniteRock公司将真心重视顾客的满意度，并非只是喊喊口号而已。
当然，GuraniteRock公司的“拒付费”方案取得了巨大的成功。公司无论是在其市场占有率上还是在其盈利表现方面，均取得了巨大的提升。一九九二年，GuraniteRock公司还获得了MalcolmBaldrige国家品质奖。
创新的激励机制的五大特征
当然，并非每家公司都适合采用上述的“拒付费”方案。但是，每家公司都应该可以设计并实施一套与该方案类似有效的创新激励机制。这种机制一般具有以下五大特征：
能以出乎意料的方式，产生意料之中的效果。当主管为组织订立了一个雄心勃勃的目标之后，第一件事往往就是设计出一套又一套制度，这个过程称之为“整合”。可是，整合的结果往往在组织中制造出官僚体制，扼杀企业的创新活力。
为了防止官僚体制产生，激发全体成员的创造力，只有另辟蹊径，使得组织成员可以出其不意地行事，从而取得不凡的成就。以3M公司为例，公司为了实现其源源不断地制造创新产品的远景目标，于1956年就制订了一项激励机制：要求公司的科技人员花费其15%的时间，在自行选定的领域内从事研究和发明创造活动。在这一制度下，公司员工被激发的创造力为公司带来了一连串获利丰厚的创新产品，从大名鼎鼎的立可贴到反光牌照等无所不包。自从实施“15%法则”之后，3M公司的销售及盈利均增加了40多倍。
通过放权，促使组织效率的提升。成功的激励机制会从组织目标着手，实行分权管理，以促使组织效率的提升。但是这种做法往往会使传统上掌握大权者非常不快。但且看GuraniteRock公司的“拒付费”系统是如何运作的。系统将权力交给顾客，使GuraniteRock公司的.主管们日子难过，但却因此把公司推向了一个更远大的目标：为了客户和公司的利益，不断地追求进步。这就是我们成功的激励机制的宗旨----“让正确的事发生”。
创新的激励机制，能对组织进行新陈代谢。很多公司都在他们的远景宣言中声称他们打算成为某一个竞争领域的领导者，却很少有人加上一句：如果公司不能达成或显然无法达到此目标，我们会在三个月内下台。问题就在于此，光靠一纸宣言，并不足以成事。组织需要的是一套能对组织进行新陈代谢，确保描绘出来的美景能变成现实的激励机制。
看看Nucor公司的例子。这是一家过去30年中在美国最成功的钢铁公司。对于一家身处夕阳产业的公司来讲，该企业的远景非常特别：希望把公司建成为全球效率最高、品质最好的钢铁厂，即使身处饱受国外竞争摧残的钢铁业，也能做到员工的工作有保障，公司的发展欣欣向荣。
因此，Nucor公司塑造出一个严格讲究生产力的企业文化，只要5个人就可以完成其它钢铁厂10个人的工作量，领8个人的薪水。公司的远景透过一系列挑战性的激励机制，变得诩栩如生。以下是该公司第一线工人的工资方案：
·基本时薪较同业的平均水平低25%--33%。
·员工分组工作，每组20--40个人，各组的生产力排行榜每天公布。
·以小组为单位，每周发放奖金给达到或超过生产力标准的小组。奖金额度高达基本薪的80%--200%。
·迟到五分钟者，丧失当天的奖金。
·产品出现品质事故，奖金做相应调整。
Nucor公司对经理人的激励机制更具挑战性。管理阶层的薪资制度与工人很类似，只是他们的小组扩充为整个工厂或整个公司。与大多数公司不同，时机不佳的时候，Nucor公司的经理人要比第一线的工人吃更多的苦头。工人的薪资减少25%，工厂经理的薪资减少40%。
留住正确的人。很多企业都喊出：“人是企业中最重要的资产”。其实，训练所有的员工都能分享公司的核心价值观，还不算是挑战。真正的挑战在于找到那些已经具有企业核心价值观的人，以及创造出一套强化这些核心价值的创新激励机制。
从上述Nucor公司的事例中可以看出，Nucor公司并未试图使懒人变得具有生产力。其激励机制的精髓在于，在企业中创造出高绩效的环境，使得员工天生的敬业精神更加发扬光大，而使得想不劳而获者，无从藏身。即使管理人不想解雇那些生产力不佳的工人，工人们自己也会动手。
激励机制的实施应有持久性。激励机制与激励事件不同，激励机制需要有持久性。到公司外面去开振奋人心的会议、迫在眉睫的危机，这些都是激励事件。有些还颇为奏效，但不能产生象激励机制那样持久的效果。激励机制的目标是要能够持续运作，可以维持数10年，就象3M公司的15%法则。
激励机制创新的原则
企业在着手进行激励机制的创新时，以下几个原则应妥为遵循：
首先，企业中创新激励机制的建立，不是简单的一项新制度的增加，而是一个新旧制度的调整。
以惠普公司（HP）电路部门的改革为例，该部门为了实现其使部门成为一个员工热爱工作，不断改进创新的工作场所这一目标，进行过多种计划和方案的尝试。每一次的效果都只是短期的，激起的只是一刹那的火花与兴奋。后来主管想到，我们该取消那些政策？该部门自成立以来，几乎就是靠公司内部的独家生意舒舒服服地过日子。如果惠普的其他部门可以向外界采购的话，电路部门就再也不能象现在这样高枕无忧了。最后，主管们决定取消公司内购的规定，引进竞争。从此电路部门的环境焕然一新，四处充满活力。
第二，激励机制要创造，不要抄袭。
经理人可以参照其它组织的做法，寻求灵感。但是，最好的激励机制就算不是全盘创新，至少也是针对某一独特情形的特别改编。因此，它是一个组织中全体成员的参与与创造的过程。虽然有些机制需要借重高级主管的意见，但更多创新的机制并非由最高管理阶层所创造。
第三，要允许您的机制不断进化。
一个创新机制在实际的运用当中，可能会产生各种意想不到的负面效果而需加以修正。即使是一开始就运作得很完美，也需不断地加以改进。再以3M公司的“15%法则”为例，60年代3M公司实行“15%法则”，使得科学家可以自由运用其15%的时间。80年代，“15%法则”扩充到科学家以外的员工，例如制造和行销的创新上。到了90年代，3M公司的主管担心使用此机制的人变少，专门组织了一个专案小组重新改造“15%法则”。
最后，建立全套完整的组合。
只采用一套激励机制固然不错，但是几种机制互相强化，形成组合则更好。
员工激励方案18
激励，作为现代企业管理的一个重要内容，是增强企业内部凝聚力，提升企业综合竞争能力的一个重要途径。适当合理的激励对于员工自身和企业的发展都起着不可忽视的作用。华为的技术能力发展迅猛，华为的销售能力咄咄逼人，这是因为有一批勤奋努力、勇往直前的华为人，他们的进取精神来自于华为的人才激励制度。华为作为我国高科技领域的领先者，无疑是中国当前最优秀、最成功的标杆企业之一。
文化激励
文化是企业的灵魂，为大家认同的文化具有极强的凝聚力。文化激励在华为的创业初期曾经发挥了重大的作用。创始人任正非在初期给华为人定的一个目标是——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的都是任正非的个人权威与语录下衍生的理念。经过多年的积累，华为建立了符合自身特色的企业文化。
说起华为的企业文化，其一是狼文化，华为总裁任正非非常崇尚狼，认为狼是企业学**的榜样，由此便形成了华为独特的狼性文化，其核心就是互助、团结协作、集体奋斗，这是华为企业的文化之魂。自强不息，荣辱与共，胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分体现。
其二是家氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感觉到时刻是在为自己的家服务。将企业文化建设融入8小时之内的日常管理中，在8小时之外，华为也努力丰富企业文化与生活，使“家庭成员”在文化活动中增进彼此的情感，提高员工的工作质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。
职权激励
华为公司的组织结构一共有五层，除了基层业务人员，其它四层都是有一定的职权的，虽然大小不一，但是这些职权却可以激励员工。
拿销售人员来说，如果只想做销售，那么就可以从处于底层的、分布在各个地区办事处的销售代表开始做起，然后是客户经理，客户经理又有三个发展空间：国际、国内营销专家，国际、国内营销高级专家和国际、国内营销资深专家。一旦想做管理，或者被公司调整去从事管理职位，那么发展的空间、可以获得的职权就更大了，比如有常务副总裁，市场部部长等中、高、低层职位作为奖励有贡献的员工。
对于基层员工来说，他们需要获得更大的发展机会。而追求人力资源的增值恰恰是华为的重要目标，华为强调人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。如公司为员工提供了大量培训、参观和学**的机会，华为公司的员工不再被看成是雇员，而是公司的主人，与公司一同成长。员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。职权的激励在华为是非常重要的'，为华为留住人才起到了非常大的作用。
荣誉激励
在华为，各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部，负责对员工进行考核、评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励。
华为的荣誉奖有两个特点：第一，面广人多，所以员工很容易在毫无察觉的情况下获得公司的某种奖励。只要你有自己的特点，工作有自己的业绩，你就能得到一个荣誉奖。对新员工有进步奖，你参与完成一个项目就有项目奖。第二，物质激励和精神激励紧紧绑在一起。只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励，而且荣誉奖没有上限，假设你是成了荣誉奖“专业户”，你的物质奖励就不菲了。
物质激励
华为是中国员工收入较高的公司。华为的高薪一方面使得优秀的人才聚集华为，另外一方面也激励了人才的积极性。华为实物收入的形式是：工资、奖金、安全退休金、医疗保障、股权、红利。实行按劳分配与按资分配相结合的分配方式。
华为的高薪是业界比较追捧和艳羡的。《华为基础法》第六十九条：“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高薪体现了华为的高效率用人之道。华为的高薪，让人全身心的投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。
华为的销售人员是没有提成的，他们的业绩是和自己团队的业绩挂钩。这样设计是为了避免销售人员发生机会主义行为，忽视与客户长期关系的维系，但是华为的销售人员的收入是非常高的。难能可贵的是华为对员工分配的承诺是落到实处的。《华为公司的基本法》规定：“按劳分配的依据是：能力、责任、贡献和工作态度。按劳分配要充分拉开差距，分配曲线要保持连续和不出现拐点。”
其他激励
1.科学的职业生涯规划
华为深刻地认识到职业规划的重要性，因此，华为也为自己员工制定了职业生涯规划，使员工更好的把握自己的事业目标，激励员工不断向着正确的方向和目标前进。对新员工，给予丰厚的物质激励，并提供富有挑战性的任务，可以最大限度的激发他们的斗志与**，协助他们自己寻求未来在生涯发展上的成功。
2.完善的绩效考核管理
在华为，每年的年初，每位员工都需要制定绩效目标，然后根据这个目标由直接主管对他进行不定期的辅导，调整，考核目标完成的情况和存在的问题在年中六，七月时作回顾和反馈，最后才是年底的评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。在考核结果全部集齐到管理者手中之后，管理层就要着手做纵向与横向的比较，通过多向的沟通与反馈得出考核结果。这样的考核结果更加公平，使得高度追求公平感的员工心理得到了平衡。
3.宽松自由的软环境
在深圳，没有人不知道华为，在华为，没有人不知道百草园，百草园是华为人在深圳的温馨家园，里面有超市，活动中心，饭店，美发厅，一应俱全，洗衣房随时**。员工在百草园内，不管是购物还是吃饭，一张小小的工资卡全部解决，这对于那些整日忙于技术研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利。公司还定期组织足球赛等集体活动，让员工在工作之余有了一个舒适的生活环境，使企业变得更具人情味。这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励的作用。
激励作为企业的核心竞争力之一，其功能很多。其一、有利于调动职工的积极性，主动性和创造性，使人的潜在能力得到最大限度的发挥。其二是有利于形成良好的集体观念与社会影响。其三有利于职工的素质提高，提高职工的素质，不仅可以通过培训来完成，而且人员激励也是一种很好的途径。
目前华为面对的是一个竞争愈加激烈、变化更加复杂的外部环境，这意味着公司的创新活动处于高度的压力之下。员工只有在高度激励的状态之下，才能有效地应付这种超强的工作要求，这就是企业一般的短期激励。而要使员工能够持续保持工作热情、创新欲望，有强烈进取心，思想保持活跃，从而保持企业的竞争力，这需要员工受到长期的激励。
华为有效的激励机制，使其能够吸引和留住一大批优秀的技术、市场、管理人员。通过人才垄断和锻造，华为成就了当今的人才优势。华为作为高技术企业，知识性员工占多数，其员工的激励不能再停留在生存和物质利益的阶段，而要上升到关注员工受到尊重、自我实现等高层次的精神需要。华为通过氛围的营造，充分释放人的潜能，使人处于高度激励的状态之下。华为公司不断追求和探索针对知识型员工的合适的激励措施，取得了许多华为特色的成果，成为华为公司能实现高效创新的秘诀之一。
员工激励方案19
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。
年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。
这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的`痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。
基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。
让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。
6、奖励激励。
除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。
知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。
创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。
“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
员工激励方案20
为强化教师工作效益意识，全力打造“比实绩、比奉献、比教学艺术、比团结拼搏”的进取精神，全面提高教学质量，经中心学校研究，综合全类教育的实际情况，本着一切从实际出发的工作原则，特制定此方案。
一、组织领导
1、成立教学质量奖惩工作领导小组，负责全镇教育教学过程各环节工作的督查、考核、评价。负责全镇奖惩数据的收集、审核及结果的计算。负责对教师的询问进行解释。
组长：胡家宝（中心学校校长）
副组长：桂腾忠（中心学校教导主任）
潘成林（中心学校办公室主任）
保明魏（中心学校总务主任）
张兴亮（中心学校工会主席）
成员：各完小校长
2、成立中心学校教学常规工作检查考核组及教学质量检测核算组。
组长：桂腾忠
成员：张兴亮、王国书
职责：
（1）负责每周到各学校检查教学常规工作，并及时兑现奖惩。
（2）负责每月一次教学常规工作通报。
（3）负责组织每学期的教学质量监测、评卷及质量统计分析。
3、成立教学质量监测奖惩核算组
组长：潘成林
成员：何昌红、潘金广
职责：
（1）负责根据教学质量监测核算组提供的分数，严格按方案计算奖惩。
（2）负责将计算出的奖惩结果报领导小组审核通过。
（3）负责奖惩金额的兑现。
（4）负责初定惩调人员名单，提供领导小组审核通过。
二、工作原则
1、坚持客观公正、透明考核数据的原则。考核、评价、督查客观、公正、实事求是，每月及学期考核的成绩在校内公示，接受教师监督及查询。
2、坚持向少数民族地区倾斜的工作原则。对在乐峰村委会工作的教师实行成绩加分。
3、坚持向关键岗位倾斜的原则。适当提高毕业班教师每分值的奖励金额。
4、坚持履职考核、职务评聘、评先推优、学习培训等与教学质量挂钩的工作原则。
三、奖惩时限：
以学期为单位考核。
四、岗位系数计算：
每个教师的教学岗位按所任教学科和学生数综合计算工作量岗位系数。即：在村小任教的教师，工作岗位分别按任教年级及学科的几分之几计算每一个学科的奖惩分值。完小任教的教师分以下两种情况考核计算奖惩分值：
1、学生数岗位系数：班级学生数在41人及以上的按1个岗位计算。31—40人的按0.9个岗位计算。21—30的按0.8个岗位计算10—20人的按0.7个岗位计算，10人以下的按0.6个岗位计算。
2、学科岗位系数：同时任语文、数学教学的各按0.5个岗位计算。同时任语文、科学或数学、科学的，语文、数学按0.625个岗位计算，科学按0.375个岗位计算，以此类推。
五、奖惩项目及实施细则：
（一）期末检测成绩奖惩。
1、学生数的界定：以首次录入学籍学生数计算（正常转学、休学、死亡等手续齐全的除外）。
2、学科成绩奖惩
（1）非新接替班级的奖惩：学科平均分每高于类平均分1分奖40元，每低于类平均分1分惩40元（其中小学高级教师惩60元）。
（2）新接替班级的奖惩：
a、上学年末统测成绩高于类平均分的：本学期（年）成绩在原基础上有下降，但下降后仍高于类平均，则奖金按高出类平均分的分数计算，每高1分奖40元。若本学期（年）成绩低于类平均，则按在原基础上下降的分数计惩，每下降1分惩40元（其中小学高级教师惩60元）。
b、上学年末统测成绩低于类平均分的：每上升1分奖30元，每下降1分惩40元（其中小学高级教师惩60元）。
（3）村小学生自然升级到完小就读的，原学科成绩的计算按并入学生的成绩加原班学生的成绩计算。完小教师跟班走的不按新接替班级计算。
3、乐峰村委会任教的教师因存在语言障碍，一至六年级语文、数学，三至六年级科学加类总平均分与学校总平均分之差分值的60%，科学所加分按60%计算。类平均按加分后的分数计算。
4、毕业班教师的教学成绩奖励按非毕业班的1.3倍计奖。
5、完小领导的奖惩：本人所教学科平均分占50%。完小校长、副校长、教务主任、总务主任等为一个奖惩团体，另外50%的工作量按毕业班教学质量监测的同类校平均分计算，学期教学质量监测成绩虽低于类平均分，但与五年级学年末监测相比有上升者，每上升1分奖20元。校平均分排名全镇倒数第一的.完小，给予校长黄牌警告或解聘，若毕业班下学年末监测成绩仍居倒数第一且成绩在原基础上无上升的.完小，免去校长职务，调离原学校任教。
6、任非统考科目的教师的奖惩：经中心学校教学常规工作考核组考核为优秀的奖200元，考核为合格的，不奖不惩，考核为差的惩500元。
7、其他教辅人员的奖惩：由完小按其工作职责进行考核，考核为优的，个人成绩按校总平均分的90%计算，考核为合格的，个人成绩按校总平均分的80%计算，考核为差的，个人成绩按校总平均分的70%计算，本人考核得分每高类平均分1分奖40元，每低类平均分1分惩40元。
8、长病假的教师按《绩效工资分配方案》的相关规定执行。
9、学科教学质量奖惩结果计算公式：学科平均分高低类平均分的分数X学生数岗位系数X学科岗位系数X每分值奖惩金额=奖惩结果。
（二）教学常规工作奖惩
1、备课、作业（作文）布置与批改、单元检测、教研活动（听课、评课记录、教研组活动记录、集体备课教案）。备课按课时备，听评课每周一节，教研组活动以学科组为单位，每学科每两周一次，集体备课每单元一次，作业批改语文（含语文百花园）、科学一课一次，作文每单元一次，数学每次课一次，单元检测及时检测，及时批改，同时做好简要的质量分析。此系列教学过程的考核实行及时兑现，即每缺一项/次当时计扣50元。
2、课堂教学实行随机听课，不备课即上课，一节扣50元。
3、教学计划、总结。每缺一项扣50元。计划不结合班级实际和学生情况制定或者是下载的视为缺项，总结不对学生的成绩及形成原因进行分析，不对照计划所要开展的工作进行完成情况的分析（包括数据分析）或者是下载的视为缺项。
4、以上所列教学常规各单项被中心学校考核为优秀的教师，每项奖100元。
5、各完小每月必须按时上报教学常规考核结果到中心学校教导处，中心学校常规工作考核组将每周都到全镇各学校检查考核，若发现完小考核组考核成绩与中心学校检查到的结果有较大偏差的情况，每次惩考核组成员人均200元（含校长）。
（三）其他待遇凡积极参加学校组织的教育教学活动及各项迎检工作，教学成绩居全镇同级同学科前5名的教师，享有履职考核评优、职务晋升优先、表彰奖励优先、入选“三名”教师优先、工作调动优先等待遇。
六、奖金来源
1、惩金。
2、不足部分由中心学校自筹。
本方案报教育局审核批准后执行。
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