方案公司

实用的方案公司集合六篇

　　为了确保事情或工作科学有序进行，我们需要提前开始方案制定工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。制定方案需要注意哪些问题呢？以下是小编精心整理的方案公司6篇，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

方案公司 篇1

　　一、上市公司国有股减持的难点和核心

　　上市公司国有股减持的难点是：

　　1.上市公司国有股减持各方利益的分配。国有股减持问题关系到方方面面的利益，但最主要的是国有股股东（即国有资产管理委员会）与流通股股东（即股民群体）的利益关系，国有股减持方案既要实现国有资产的保值增值，又要保障流通股股东的合法利益，既要照顾到他们的短期利益，又要兼顾到他们的长期利益，这是国有股减持的难点之一。

　　2.上市公司国有股减持的数量。目前国有股股东套、现动力比较大，如果按照国有股股东的意愿，国有股减持的数量肯定比较大，这么大的减持数量将对市场产生很大冲击，所以，在方案中要使国有股股东的减持动力缓慢释放，用市场的办法控制上市公司国有股减持的数量是国有股减持的难点之二。

　　3.上市公司国有股减持对股市的震动。国有股减持的任何方案都不能以牺牲股票市场的稳定繁荣为代价，这是一条必须严格遵循的原则。但是，国有股减持的任何方案都不能避免对股市产生波动，如何使方案出台时对股市的震动最小是国有股减持的难点之三。

　　上市公司国有股减持的核心是：

　　上市公司国有股减持的核心是减持价格。例如，1999年的“云天化”回购国有股注销减持案例，以每股净资产为回购价格，市场普遍认为是利好信号，导致其股价在二级市场上强劲上升。再如，20xx年的烽火通讯等四只新股按发行价捆绑减持国有股，市场普遍认为是利空，股市应声大跌，导致管理层后来不得不暂停了国有股减持。所以，国有股减持价格不能是静态，而应该是动态，应该是先低后高，让市场有一个逐渐适应的过程，同时，使得减持数量从小到大，达到一个峰值后，又能逐渐从大到小地过渡到全流通，使国有股全流通在平稳中实现。因此，国有股减持方案应该以减持价格为核心来设计。

　　二、上市公司国有股减持方案的设计

　　上市公司国有股减持方案的设计指导思想是：既要实现国有资产的保值增值，又要保障流通股股东的合法利益；既要避免股市产生剧烈震荡，又要便于最终平稳实现国有股全流通，彻底解决中国股市的历史遗留问题。

　　为了实现这一设计指导思想，本方案设计以国有股减持价格为核心，减持价格是先低后高的动态变化，减持价格可由下列公式计算：

　　P=P0（1+k）i

　　式中：P——上市公司国有股减持价格（元）；

　　P0——上市公司国有股每股净资产（元）；

　　k——上市公司国有股减持价格每年加价比率；

　　i——上市公司国有股开始减持后的第i年，i=0，1，2，……

　　对于新股，P0是指股票发行后的每股净资产。对于老股P0是指经过会计师审核确认的每股净资产。

　　在上市公司国有股开始减持后，如果上市公司实施分红、送股、配股、增发，减持价格也要除权，具体除权价的计算是：

　　1.分红

　　减持除权价=减持价格-每股现金股息额

　　2.送股

　　减持除权价=减持价格／（1+送股比例）

　　3.配股

　　（1）国有股参与配股

　　减持除权价=减持价格

　　（2）国有股不参与配股

　　减持除权价=减持价格-由其他股东配股而增加的每股净资产

　　4.增发

　　减持除权价=减持价格-由增发而增加的每股净资产

　　经过分红、送股、配股、增发除权后，国有股减持价格公式也要进行相应改变，即变为：

　　P=P*（1+k）j

　　式中：P——上市公司国有股减持价格（元）；

　　P*——上市公司国有股减持除权价（元）；

　　k——k市公司国有股减持价格每年加价比率；

　　j——上市公司国有股除权后的第j年，j=0，1，2，……

　　上市公司所减持的国有股必须由流通股股东优先认购，国有股减持时，二级市场不做除权处理，这样一方面保护了持有该上市公司股票的流通股股东的利益，另一方面又能避免该股票的'剧烈波动，进而保持股市的健康发展。

　　本方案不限制国有股股东按照减持价格出售国有股的数量，只是限制其出售的价格，这是遵循市场经济规律，依靠市场的力量，使得减持数量从小到大，达到一个峰值后，又能逐渐从大到小。因而，国有股开始减持时，是有条件的全流通，一旦上市公司国有股减持价格大于或等于股票的市场价格，公式立即不适用，即就在这只股票上，在那时实现了真正意义上的全流通。

　　三、上市公司国有股减持方案的分析

　　1.上市公司国有股减持数量不受限制，只限制其减持价格。

　　本方案只限制上市公司国有股减持价格，而不限制其减持数量，这是有条件的国有股全流通。首先，国有股开始减持的当年，是按每股净资产减持的，减持价格相对比较低，以后每年减持价格都在提高，国有股股东会意识到这一点，其在当年减持国有股的意愿不会很强烈，减持的动力不会很大，所以，不会对股票市场造成大的冲击；其次，上市公司国有股减持主要有两个目的：1.是为了补充社会保障基金的不足；2.是从国家不需要控股的一般性竞争领域撤出。这两个目的虽然对上市公司国有股减持造成一定的压力，但是，一方面补充社会保障基金的不足有多条渠道，这方面的压力可以分流，另一方面从国家不需要控股的一般性竞争领域撤出不是紧迫的任务，在减持价格比较低的情况下更是如此，因此也不会对股票市场造成大的冲击：

　　2.上市公司国有股减持价格应该是在每股净资产以上。

　　上市公司国有股减持价格是在每股净资产以上，特别是新股还要是溢价发行以后的每股净资产以上，这似乎是国有股股东侵占了流通股股东的利益，实际上不是这样。本方案之所以规定上市公司国有股减持价格在每股净资产以上，不仅是遵照国务院国资委和财政部联合公布的《企业国有产权转让管理暂行办法》办事（该办法于20xx年2月1日起执行）而且也符合经济学原理。虽然国有股是1元1股，而流通股是溢价发行，但是，我们应该知道，能上市的国有企业都是赢利比较好，有发展前景的优秀企业，这些企业在创立过程中，国家承担了创业风险，流通股股东之所以要溢价购买，实际上是支付机会成本。即使是一些效益不好甚至亏损的老股，由于过去长期同股不同权，国有股丧失了流通权利，承担了不能流通的风险，作为补偿，国有股减持价格也应该在每股净资产以上。

　　3.上市公司国有股减持价格是在每股净资产的基础上每年增加，增加的比率为k.

　　国有股减持问题关系到方方面面的利益，但最主要的是国有股股东（即国有资产管理委员会）与流通股股东（即股民群体）的博弈关系，博弈双方都有两种行为选择：国有股股东的行为是“减持”或“不减持”，流通股股东的行为是“支持”或“反对”，博弈各方的支付函数由他们对其收益或损失的预期决定。如果全部都是按每股净资产减持国有股，流通股股东的行为肯定是支持，国有股股东的行为可能是不减持或者是少减持，这样达不到国有股减持的目的；如果是按市场价减持国有股，国有股股东的行为肯定是减持，流通股股东的行为肯定是反对，股票市场就会下跌，国有股减持就会夭折，同样达不到国有股减持的目的。但是，本方案引进了国有股减持价格增加比率k，也就是改变博弈双方的支付函数，也就使静态博弈变为动态博弈，使静态的纳什均衡变为动态的纳什均衡。国有股减持开始时，减持价格是每股净资产，流通股东的行为肯定是支持，虽然，国有股股东减持热情不高，但是，受到社会保障资金缺口的压力以及各地方政府的减持动力的影响，国有股还是有一定数量的减持，随着减持价格逐年提高，减持数量逐年增大，到达一定减持价位后，减持数量达到最大，然后又逐年减少，这是因为社会保障资金缺口压力已经下降，同时国有股股东预期还有更高的减持价格，并且有些股票国家还需要绝对控股或相对控股，可以减持的股票数量也大为减少，实际上到真正意义的全流通时，市场压力已经不大了。

　　有了国有股减持价格增加比率k，对股票市场的稳定有很大好处。虽然国有股减持开始的时候是以每股净资产减持的，流通股股东热情欢迎。但是，随着国有股减持逐年展开，减持价格也逐年提高，流通股股东的热情也会逐年下降，这就使得流通股股东也有一个理性预期，对二级市场的股票炒作就是一个限制，象亿安科技那样的炒作现象就会大大减少，国有股减持就像一个稳定器，使得中国股市平稳发展。

　　国有股减持价格增加比率k的大小对国有股全流通进程的长短以及股票市场的稳定有很大的影响，k太大了，国有股全流通的时间可能会缩短，但是，市场稳定难以保障。我们认为k为10%比较合适，如果k为10%，十五年后减持价格是每股净资产的4.17倍，二十年后减持价格是每股净资产的6.73倍，也就是说十五年到二十年后国有股可以实现真正意义上的全流通。

　　4.能使上市公司国有股从减持到全流通平稳过渡，避免股市的剧烈波动。

　　本方案应用了期货投资理论中利用基差套利的原理。在期货投资中，如果期货价格大于或小于现货价格，它们之间的差额就是基差，期货投资者就可以期货做空买入现货或者期货做多卖出现货进行套利，因为随着期货交割期的临近，期货价格和现货价格将趋向统一。本方案国有股开始减持当年，i=0，即减持价格就是每股净资产，以后每年增加，这种变化是比较缓慢的，有利于流通股股东的适应，随着时间的推移，市场会利用自身的调节能力，使得上市公司国有股从开始减持平稳过渡到全流通，避免股市的剧烈波。动。过去解决内部职工股的问题就是一个很好的例子。

　　本方案并不规定减持年限，而是规定一旦上市公司国有股减持价格大于或等于股票的市场价格，公式立即不适用，即就在这只股票上，在那时实现了真正意义上的全流通，这本身就是对不同的股票进行不同处理。例如，有些戴ST或PT的亏损股票，国有股减持就可能在该股票上提前实现全流通，这不仅在股票市场上倡导理性投资，而且也为亏损股的资产重组提供了市场运作平台。有些学者提出对不同公司采取不同方案，我们认为这种做法理论上可能行得通，但实际上没有可操作性，因为那样，就会引发各种“寻租”，反而不能实现股票市场的“公平、公正、公开”。

　　总之，本方案以减持价格为核心，国有股以每股净资产开始减持，以后每年增加减持价格，依靠市场自身的力量，调节国有股减持数量，使其逐渐从小到大，达到一定减持价位时，减持数量达到一个峰值，然后使其逐渐从大到小，最终平稳实现国有股全流通。

方案公司 篇2

　　在探讨领导工作组合部分之前，注意到：好的领导才能并不是凭空而来。比如，好的士气培养不是随主管的兴致偶而去制造的。而是主管必须把他列为固定工作的一部分，主管在订定计划时，必须把充裕的时间分配到士气的培养与人际关系的建立。这不仅不能被视为小问题，而是要确保每个月至少抽出一些时间坦诚而善意地与每位业务员沟通；这是为了了解他的问题，以便设法替他解决；为了揭开或发展他潜在的斗志；为了与他的家人多做联系。

　　（一）个人榜样（以身作则）

　　在领导才能的诸多特质中有一项特质，其地位凌驾于其他特质之上。当其他特质可以免除是，他仍然要具备。这种特质就是个人榜样。

　　主管不必是营业单位最好的推销员，也不必是最有学识的寿险人员。他树立个人良好榜样的责任，并不要求他一定要把工作的每一部分都做得比其他同事好不过他一定要成为自我规律的最好榜样。在回顾主管工作是，很容易只想到跟着而来的权利及声望，实际上，管理的责任才是最优先考虑的，主管为其成员树立个人榜样的责任也十分重要。他为个人树立自律标准，一定要超过他为成员所树立的标准。

　　当业务员替自己找借口说：“我干嘛要做？我的主管都不做，”他便是在学样。人都有一股强烈倾向，要照着领导者的榜样去做；假如领导者的自律标准松懈，则下属一定也松懈。

　　为使个人榜样是他人遵循的模范，领导才能所付出的代价必须放置在自律上。

　　（二）专业能力

　　在领导才能的架构上，第二个步骤是与主管的专业能力有关。

　　要注意的是，专业能力的含义并非指主管必须有辉煌业绩的纪录。或具有其他特别的技术。其意义是主管应该具备足够的推销和管理知识、技巧和个人素养，便是一个很有个性的人。换句话说，主管必须了解经营管理及销售管理的工作，还有训练及辅导工作。就业务员来说，主管必须具有很好的智力。但不必是是超

　　前者。更重要的，他必须有很扎实的工作根基，并有能力培养业务员得知识、技巧及习惯。基于此，他的属员必须对他的才华及能力有绝对的信任感；他必须不断为他的属员尽心尽力，以赢得他们的爱戴。

　　专业能力也正因为这方面的需要，造成业务员喜欢主管跟他们一起工作。一方面帮助他们肯定自我，因为这样才确实证明主管重视他们的工作。另一方面，主管借机帮助他们克服难关也可显示主管有真正专业能力。然而，与业务员一起工作太频繁，也往往造成业务员的依赖心理，这对培养良好士气有所不利。因为浮滥或草率地给予帮助，其价值绝对不及选择性及真正的协助。

　　因此，主管必须有诚意来培养其属员。每个人通常最在乎自己的成就，聪明的主管都知道他的效率应建立在培养成功业务人员的基础上。

　　（三）人际关系士气培养

　　良好士气大抵从处理人际关系的技巧及善于与人交往的能力衍生出来。 士气被界定为一种心理状态一种态度，一种观点，支配业务员的感受，并影响他对营业单位、主管、公司与本身工作的态度。

　　士气的含义既已界定，士气在营业管理工作中所占的重要性愈加明显，因为从业务员的观念可以知道他是否接受我们介绍给他的各种事务或方法。以下的说法，非常贴切：“你告诉他的不能算数，要紧的是他是否能接受。”

　　让我们从实际的角度看一看，假设身为主管，知道有一种效果不错、既特殊又新颖的寻找准客户的方法，你可以在开会时向全体同仁报告，也可以在办公室个别向业务员说明。但除非他们接受它也就是说，除非他们对你表示接纳的态度否则你就像对着月亮诉说一般。在这种情况下，低落的士气正如张悬在你与业务员之间的一种无形但无法穿透的帷幕。相反的，高昂的士气亦即高度的接纳代表你的业务员十分乐意去接受及运用你告诉他们的新观念，这或许不是什么石破天惊的观念，然而只要用心加以运用，必有较佳的表现。

　　士气与业绩息息相关。高士气与高生产力的比例远超出低士气与低生产力。因此，除有充分训练及辅导之外，良好士气的建立与维持是主管在管理上的首要任务。

　　现在列举有效培养士气的方法如下：

　　1、诚意帮助你的业务员，①订定正确的目标，②运用有效的推销技巧，③达成他们的目标

　　2、善待你的业务员，避免受“主管”这个头衔的不良影响，不要有“我是主管”的心理，不断提醒自己，“我为他们工作，不是他们为我工作。”

　　3、尊重业务员的地位，承认他们的重要性

　　4、避免偏袒不要特别爱护某个业务员

　　5、避免摆出傲慢自大的态度

　　6、待人要坦率诚实，不要虚张声势这样做维持不了多久

　　7、不要光说不做

　　8、信守你的诺言。一有承诺便要做到，做不到的话要说出原因不能只是找借口

　　9、为你的业务员争权益，尽快将其投保书送呈总公司，遇有承保上的问题，要确定这些保件已受到公平合理的`处理。

　　10、对值得褒扬的业务员，要给予奖励及认同

　　11、批评一个人之前要慎重考虑

　　12、别在老业务员面提起今日之星

　　13、对业务员本人及其家务事，表示诚恳而真诚的关怀

　　14、建议但不要批评，别指责他没有活动；何妨向他建议一项活动计划

　　15、有必要提出批评时，请私底下提出

　　16、做有意义的建设批评，不要做有破坏性的消极批评，保持开放的心胸，做错事情时，很坦然地承认

　　17、批评时，要用话语表示了解，他有能力把事情做得比现在更好，而且他是愿意把事情做得很好的人

　　18、打开你办公室的大门，让业务员容易跟你保持联系

　　19、分配办公室的空间，要公平处理

　　20、自己要做到要求业务员所做的

　　21、说“我们”，别说“我”。请业务员提建议及表示意见

　　22、用“问”不要用“告诉”，用间接方式表示你的意思

　　23、够资格业务员，要帮助他晋升，即使因而失掉一部分直接业绩，也在所不惜

　　24、让你的业务员参与及计划营业单位的活动，使他们觉得这是他们的营业单位，由业务员组成活动委员或许有帮助

　　25、答应帮忙别人时，要心甘情愿，别勉勉强强

　　26、保持愉快的心情，别让你的消沉影响整个营业单位的气氛

　　27、别表现自己是“优秀”的，即使你有才能，态度上也要谦逊

　　28、确定内勤（行政）人员，很乐意为业务员服务，并且在他们的态度里面表露出来。别让他们表现出优越感，应让他们以谦逊的方式表示他们愿意配合业务员的需要而工作

　　29、永远不要采取高压或独裁专横政策

　　30、别和自己的业务员抢业绩

　　31、应保持公正，不让业务员对这点质疑

　　32、注意每位业务员要和谐相处

　　33、与业务员往来，要超乎公平、慷慨大方

　　34、总是站在业务员的背后支援他们，要让他们知道，无论遇到什么情况，都会尽力协助他们

　　由此可见，激励士气的有效方式很多。譬如，人通常都喜欢在公开场合受人夸奖，这不失为有效的方式。为什么人通常喜欢在公开场合受人夸奖呢，根本原因与两项原则有关，即人有自我肯定的意愿，以及人有追求稳定感的意愿，自我肯定只要施之以诚，可以激发一个人去完成原来以为不可能达成的工作，至于对别人发自真心的赞美，有强烈的反应的是人的天性与本能，是值得开发的资源。 第二项原则是与业务员在经济上及精神上建立稳定感有关，许多主管也许难以了解经济不稳定的实质意义，但无论如何它曾打击过许多的士气，精神上的不稳定，也具有颠覆作用。像营业单位作业规定有所变动而事前未与业务员协商，都可能造成业务员精神上及情绪上的不安。

　　只要把士气功能设想成利用两根支柱架构起来的建筑，便可以很清楚地呈现在你的眼前。一根支柱是自我肯定，另一根是稳定感，在支柱下面支持整座建筑物的是诚恳的基础。若缺乏诚恳，整座建筑则没有坚实的基础，随时都可能垮塌下来。

　　（四）分析问题的能力

　　管理一直是动人而具有挑战性的工作。原因至少有二：

　　一是因为我们尚未发现许多根本问题的最终答案。这些问题只要有人需要为别人的行为负起责任便会存在。

　　二是因为在我们这个行业里，在不同期间都会产生一些新的问题。

　　显然，所有问题都无法预测，有些甚至无可避免。可是我们的管理工作就要能察觉到每个突发问题，然后设法解决。

　　许多问题并不难用一般常理陈述，但它们还需要更具体的分析。例如：保单失效的问题。

　　可是我们实际上指的是什么呢？

　　哪一种类的保单失效终身寿险、定期寿险、养老寿险或是保单付费的方式？它何时失效第一年，第二年，更多年？在何地失效在一个业务员手上，或两个、三个、每个人？

　　当问这些及其他为题时，我们已开始为失效问题下定义并逐步接近他的原因。

　　要点是，我们是否忽略了清楚界订的问题步骤？（这种事在急切想解决问题时常发生）我们是否经常把情况及问题混在一起？单一的问题也许显现一种或多种情况？单一的情况也许是许多问题的结果。当我们企图去分析问题时。我们务必把这点牢记在心。

　　这种情况逢到业务员个人的问题时尤其明显，因为业务员可能把问题隐瞒起来，或者不知道自己的问题，或者不愿意把真实的问题提出来，情愿说些主管乐意听的话。

　　人都有想要征服情况或将其移除的倾向，因为它是进入视野的第一件事。因为我们匆匆忙忙便下结论。

　　另一部分的困难是情况经常使判断错误，通常因为过去的某件事或某些经验使我们妄下结论。

　　这种情形便是所谓的“固定”。就像固定在框架内我们就在里面活动。为了有效的解决主管所面临的个别问题。必须学会避免被过去敬仰的框架所束缚，能够将视线越过问题的明显界线之外去发现解决的途径。

　　请别误会我们的意思。“固定”的影响力并非都是不好的，通过经验，尤其是通过那些自己经历过的事务的经验，依照过去经验所学的的事务，运用到现在的经验是最好的假如两种情况真是完全一样。不好的是当我们未能在相同档案不相同情况之间加以分辨时，我们就糟了。

　　因此，分析问题的第一步，就是下定义。这句话的意思是将对实际问题分解。 对问题分析实际上是进一步探讨“目前是什么状况”，与做计划有同样的过程与效果，这点我们在第二章已经详细讨论过对于解决问题之方法将大有帮助。

　　让我们在回顾一下，这些步骤如何对问题的解决发生作用。假如你看出你的失效率颇高，你的问题来了。

　　失效率有多高？其起因及缘由是什么，什么保单的失效率较高。 决定想达成的是什么

　　就是想要改善失效率

　　然后你要如何着手改善，你将使用哪些方式？

　　最后，要定期追踪审查事情是否有进展？

　　总括的说，在分析问题上，最重要的就是认清“固定”所带来的影响，认清一般性的错误，免得再犯错误，也可以更有技巧地处理问题，这是十分重要的。因为它正是领导才能必备条件之一。

　　（五）激励

　　激励驱使人“愿意竭尽所能”是领导才能的第5个步骤，他是使人成功地施展所长的过程使人因为愿意竭尽所能而工作得更起劲更有效率。

　　没有人肯努力工作，假如他没有意愿工作。因为，目的就是使人愿意奋斗，愿意改善自己及改善结果。在许多情况下，我们一想到激励，便联想起业务汇报或竞赛等团体活动。它们在营业单位工作上固然有其地位，但更重要的是个别式的激励把具有驱策力的意念灌输到我们业务人员的脑海中。

　　很少人在内心存有这种驱策力，我们大多数人都要别人督促去发展我们工作上的才能。因此这是一项使人“愿意竭尽所能”的工作，其重要性甚至凌驾于技术之上。

　　到了这时务必要区分激励与士气的不同，因为没有良好的士气，你在激励上所费的心血都将白费。士气是气氛；激励是过程。士气是肥沃的土壤，激励是把种子撒在土壤里。

　　在你期望意念得以生根发芽之前，你自己心里必须具备开放的态度。你更必须建立健全良好的工作关系。假使你对业务员个人的状况不很清楚，你在激励上所费的心血将无法造成效果。因此：

　　发掘，制造并加强愿望

　　强化他的目标

　　自我肯定

　　发展他的技巧

　　重燃起他的热忱。

方案公司 篇3

　　对于公司目前同意内部承包的员工，凡租借使用公司车辆时必须遵守如下规定：

　　1、租借车辆实行谁租用、谁管理、谁负责的原则。

　　2、承包员工需要租借车辆时，需先填写租借车辆申请报告，经主管领导签字并报董事长批准后，到行政人事部履行租借车辆手续。

　　3、在承包租借使用期间负责支付车辆的.各项费用，包括车辆过路费、油费、年检费（含保险费）、维修费、违章罚款及交通事故造成的直接或间接等相关费用，一切的责任由租借使用者负责；公司已交的部分年度费用如过路费、年检费等按使用时间核算分摊。

　　4、如果出现公司急需用车，与租借人协商后要保证公司用车的安排，公司用车期间的费用由公司负责，给予支付xx元/公里的费用支出。

　　5、如果出现承包人由于客观因素停止承包或租借车辆时，用车时间未满3个月，费用按月分摊（如过路费xx元/年，核算为xx元/月）；用车在3个月（含3个月）至6个月时按照半年的费用核算；超过6个月按照一年的费用核算。

　　6、车辆要做好交接工作，移交前确认车辆状况、相关证件、随车工具用具、钥匙等物品，由交接双方签字确认，交接表一式两份，租借人及行政部各执一份。

方案公司 篇4

　　一、滞销造成背景原因：

　　1、 为匹配厂家库存吻合率厂家建议备货量、

　　2、 新车fo订单强制定货、

　　3、 老车型不断淘汰或二手车转卖、

　　4、 雅力士、逸致车型自店保有量少

　　5、 cbu车型自店量少

　　6、 零件发货没有严格按照先进先出的原则

　　7、 零件定货没有严格执行定货要求

　　8、 事故车入厂台数不断减少

　　9、车型配置众多，备货困难

　　丰田厂家的新车型不断研发出来，导致配件仓库的库存零件不断增加，在这种日积月累的情况下库存数额越积越多。对此配件仓库深感忧虑，库存将带来的影响很大，费时，费人力，浪费空间，带来实际经剂损失，给新车型的零件带来阻力，老配件卖不出去，新配件进步来，无地方摆放。而且老件越放越不值钱，对此配件提出以下申请：

　　1、 根据滞销零件分车型招揽，消化库存带来收入，增加产值。

　　2、 根据滞销零件种类促销，消化库存带来收入，增加产值。

　　3、 根据应季零件作出相应的'措施，消化库存带来收入，增加产值

　　4、 给忠诚老客户高里程车型实行优惠折扣。

　　5、 区域零部件库存清单共享

　　6、 偏远汽修厂进站购买零件，因老车型多在外面维修，消耗零件多而且杂。（只针对外观件、安全件不外卖）

　　7、 事故车零件在可换可不换的情况下，业务人员争取定损员定损

　　二、店内处理流程：

　　让售后的工作人员都参与到老库存零件的分销活动中，

　　a、滞销零件分销动员大会；

　　b、零部件仓库提供分销的零部件滞销清单供大家知晓；

　　c、共享资料清单中包含零件名称、零件车型使用范围；

　　d、阶段成果奖励晨会分享; e、滞销零件库存清单财务留底

　　三、激励：正常绩效外提成

　　1、原则上按销售成交金额毛利的10%提成

　　2、如遇成本金额销售成交的，则按以下提成方案提成（成本金额成交的必需总经理审核签字同意）

　　零件销售金额x＜100元给予20元/件提成

　　零件销售金额101元＜x＜500元给予50元/件提成

　　零件销售金额501元＜x＜1000元给予150元/件提成

　　零件销售金额1001元＜x＜2000元给予250元/件提成

　　零件销售金额2000元＜x＜3000元给予350元/件提成

　　零件销售金额3001元＜x给予500元/件提成

　　3、事故车定损内的零件因为保险公司定损指定更换故不在提成范围内

　　4、以上谁销售谁提成

方案公司 篇5

　　一、活动目的：

　　激发员工们对公司的热情，增强公司的凝聚力，提高员工们的朗诵水平，丰富广大员工业余生活，展示员工风采，促进公司企业文化建设。

　　二、活动地点：办公楼一楼会议室

　　三、活动时间：2月8日

　　四、参加人员：各部门优秀青年员工代表

　　五、参赛要求：

　　①作品内容积极健康，以我为海螺做贡献为主题。

　　②语音准确，语言流利，有感召力。

　　③仪态自然，大方。

　　六、评分标准：

　　1、总体标准：

　　（1）紧扣主题，内容积极向上，结构合理。（30分）

　　（2）普通话标准，语气自然、流畅，有感召力。（20分）

　　（3）表情丰富、语速处理得当，富有表现力。（10分）

　　（4）口齿清楚，表达连贯、完整，抑扬顿挫，富有激情。

　　（20分）

　　（5）仪表端庄，精神饱满，衣着得体、自然。（10分）

　　（6）朗诵时间为3－－5分钟。（10分）

　　2、评分说明：

　　采取100分制，员工演讲完毕当场亮分。去掉一个最高分，去掉一个最低分，取平均分作为该选手的最后得分。

　　七、评委：

　　公司有关领导及观众评委数名。

　　八、活动筹备工作安排：

　　1、办公室负责活动所需物品的采购及分配工作。

　　2、办公室准备活动横幅（横幅内容为“‘我为公司做贡献’朗诵比赛”）。

　　3、办公室负责宣传、新闻稿件的发布。

　　4、李松负责选定参加比赛的'员工并通知相关人员。

　　5、黄飞负责活动场地的布置、安排及后期场地清理。

　　九、朗诵比赛议程：

　　1、公司领导致辞；

　　2、主持人介绍评委名单及计分员；

　　3、宣布评分标准和奖项；

　　4、主持人宣布比赛开始，各选手依次上台演讲；

　　5、公司领导宣布获奖名单并请领导颁奖；

　　6、获奖选手合影留念；

　　7、公司领导总结，宣布比赛结束。

　　十、奖项设置：

　　1、一等奖一名，奖励300元；

　　2、二等奖一名，奖励200元；

　　3、三等奖一名，奖励100元；

　　4、最佳参与奖若干，各奖励笔记本一本。

　　十一、注意事项：

　　1、请各部门于2月3日前把参赛人员上报办公室。

　　2、请各参赛人员提前做好相关准备，有需要背景音乐的请提前与办公室联系。

方案公司 篇6

　　一、 目的

　　客观公正评价员工的工作业绩，工作能力及态度，促使大家不断提高自身能力，提升企业整体运行效率和经济效益。

　　二、 适用对象

　　适用于广集公司各服务部门。

　　三、 提成发放标准

　　所有岗位提成及奖金当月发放80%，20%作为年终奖发放，如在年终奖发放前离职的员工视为自动放弃领取年终奖机会，所有提成按月份计算。

　　四、 销售价格管理

　　1、 定价管理：产品在各个渠道的'销售价格由5楼统一制定。

　　2、 产品根据市场情况执行价格调整机制。

　　3、 回款率：要求100%回款方可提成。

　　五、 提成标准

　　线上销售和线下销售每月需完成最低销售额标准，低于最低销售额标准的无提成。高于最低销售额标准的按照点数递增，需要扣除推广费、物流费、佣金。

　　六、 提成方案

　　1、 净销售额 = 销售额 – 推广费 – 运费 – 佣金

　　2、 提成 = 净销售额 * 提成比例

　　3、 提成比例规定

　　4、 线上销售部门岗位提成分配原则

　　5、 线下地推销售岗位提成分配原则

　　七、 附则

　　1、 本方案自20xx年7月1日起试行5个月。

　　2、 本方案与绩效考核、工资管理制度相配合。

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