管理创新实施方案

管理创新实施方案

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　　管理创新实施方案：**集团有限公司管理创新实施方案

　　一、管理创新的背景、现状及对标分析

　　1、内外部环境分析(SWOT)

　　(1)机遇：①20XX年中央政府“稳中求进”的工作基调，扩大内需的根本立足点，扶持现代服务业以扩大就业，推动文化产业成为国民经济支柱性产业等政策利于**集团相关产业的发展。

　　②20XX年中央政府保持物价稳定的决心，完善居民消费政策、鼓励网络购物和绿色消费、扩大消费信贷等政策，将对服务业发展构成实质利好;深化流通体制改革、严格执行农产品运输绿色通道等政策将更加利于商贸流通企业的规范化运作。

　　(2)挑战：①20XX年，国际经济形势日趋严峻，美国经济延续了2011年的低迷走势，欧洲主权债务问题短期内难以解决，日本也因2011年的地震和核灾难导致经济陷入衰退。

　　此外，20XX年也是各国政府的大选年，政治格局的变化必将影响到经济领域。

　　②20XX年GDP目标调低为7.5%，财政赤字率下降到1.5%，更加注重经济发展质量和效益，预示20XX年经济增速放缓;政府严格执行房地产调控和完善保障房建设的决心，必将反应到房价的走向上。

　　③如何完善国企法人治理结构及国有资产管理制度、如何规范国企管理工作人员的激励和约束机制、以及近期社会公众广泛讨论的国企分类改革、国有资产私有化等问题，标志着国企改革步入深水区。

　　(3)优势：①**集团是省国资委下属大型国有企业，具有显著的资源获取优势，零售主业已完成省内17地市的战略布局，“**”品牌的消费者认同度较高;**集团产业资源丰富，具有明显的协同发展优势。

　　②近年来，**集团发展规模进一步扩大。

　　2011年实现考核收入**亿元，同比增长35.84%，连续9年收入增幅超过30%，位居中国企业500强第**位，已成为省内服务业龙头企业。

　　③08年组织架构调整以来，已实施了一系列管理创新，出台《**集团总公司母子公司管理办法》、《**关于集团总部各部室运行方式等问题的通知》等一系列文件，初步构建了适合集团发展的战略管理和管控体系，投融资管理、全面预算、人力资源、风险防控等职能管理体系也日趋完善。

　　(4)劣势：①职能管理方式创新不够，发展手段单一，管理的系统化、专业化和精细化还有待提升，管理水平尚需加强。

　　②专业运营方面外延扩张和内涵提升还不够同步，提升效益的方法和模式有待清晰和优化。

　　③发展动力方面，关键资源获取能力与发展速度不匹配，资产负债率较高，高级管理人才缺乏，行业薪酬水平不具有竞争力。

　　④产业协同方面，未形成完整的产业价值链，各产业横向沟通协调机制不健全，存在资源协同度不高、业务协同模式不清晰、协同平台建设主体不明确等需改进之处。

　　2、企业管理现状

　　(1)集团管控。

　　**集团跨行业、跨地域、治理结构复杂、盈利模式多元的运营模式，对集团管控能力要求比较高。

　　在管控模式上，20XX年以来逐步明确了集团总部“战略管理及投资控股复合型管理”的定位，坚持推进价值创造型总部建设，打造人力资源、资金统筹、资本运营、品牌管理四大平台;在管控体系上，按照“控制权上移、经营权下放”的原则，逐步形成集团总部—产业次集团—企业三个管理层级，产业次集团(包括其他直属单位)定位为利润中心，次集团下属企业定位为运营实体，负责具体业务的经营管理。

　　在管控措施上，按照“以网络控资源，以协同增优势，以平台创价值”的思路，积极运用资本运营、兼并联合等手段，迅速扩大经济规模;以“多元化投资、专业化经营”的原则，培育核心竞争优势。

　　在考核体系上，建立起定量和定性相结合，年度考核和季度考核相结合，建立经营绩效和管理评价相结合的直属企业业绩考核制度。

　　2011年，**集团又实施了一系列重大管理改革：推进领导方式变革，并出台《董事会议事规则指引》，强化了直属企业董事会、监事会制度建设;集团总部品牌管理、企业管理、资产管理等专业职能管理进一步明确;对零售产业实施分拆，增强了专业运营能力。

　　(2)人力资源管理。

　　**集团把人才发展规划纳入整体发展战略，实施“百千人才工程”，初步构建现代企业人力资源管控体系。

　　2005年、20XX年及2011年，借组织架构调整之际，先后推出多项人才管理措施，有效增强了集团干部队伍的素质和活力。

　　在市场化选聘方面，自从20XX年被国资委确定为人才市场化选聘机制创新试点单位以来，着力从管理体制、制度建设、工作措施等方面，建立人才筛选、选拔、配置、培养的闭环管理流程。

　　在业绩考核上，倡导“业绩为主、提升能力”，通过领导干部360度考核、员工KPI指标考核，初步实现了从定性到定量、粗放到精细、集中向授权的考核转变。

　　在薪酬分配上，对企业经营管理团队以企业分类定级和年薪制为主要形式，员工以岗位绩效工资制为主要形式，构建了多维度激励体系。

　　在用工改革上，针对涉及行业多、工种类型多、用工数量大的特点，按照“总量控制、结构优化”的原则，全面开展了“定岗、定编、定员”工作，实现了人才队伍的精简、优化。

　　(3)商业模式。

　　**零售业拆分为******四个产业次集团，百货业积极探索区域总部合并，超市业搭建了“营采分离”管理体制，购物中心实现了省内创设和省外布局，家居业也实现了货区和品牌分类划级。

　　**置业已形成“**城市广场”、“**花园住宅”、“**生态别墅”三种产品系列，对地产综合项目开发与规范管理正在进一步探索中。

　　制药业建立以***科学院为龙头、按专业功能划分的研发平台，并积极筹备***上市。

　　酒店旅游业涵盖经营高星级酒店、经济型酒店、文化休闲娱乐、旅行社等业务，初步打造出“吃、住、行、游、购、娱”全面组合的旅游产业链。

　　传媒业抓牢国家大力发展文化产业的机遇，稳步推进报、刊、网、户外传媒等全媒体产业链建设，并积极探索文化创意产业盈利模式。

　　3、集团企业管理与同行业先进水平的差距

　　(1)资源集聚与盈利能力。

　　华润以6大上市公司为融资平台，资产在8年内由500亿元增长到3000亿元。

　　中粮集团旗下拥有7家上市公司，横跨农产品、食品、酒店、地产、金融、生物化工等领域，2011年世界500强排名第366位。

　　复星集团从1992年以3.8万元启动基金创业，至今账面价值322.5亿元，管理资产超过1350亿元，20年间经历了产业投资、股权投资、股权治理、股权控制、投资分析+大产业整合的发展阶段，实现了100万倍的增长。

　　百联集团2010年营业收入超过千亿，达到1150亿元，位列全球零售业250强排名70位。

　　相比而言，**集团名下上市公司只有**股份和**置业两家，虽然先后实施了“两个***”、“***”、“双**”战略，可距离千亿级企业集团差距还比较大。

　　此外，**集团连续9年实现了考核收入和上缴利税超过30%的高速增长，但是无论考核利润、报告利润，还是净利润，都落后于考核收入增长速度，经营效益需要进一步加强。

　　(2)战略管控能力。

　　华润集团和中粮集团都采用“战略规划-全面预算-业务管理报告-内控审计-绩效考核-经理人评价”为主要内容的6S战略管控体系。

　　在管控流程上，华润将集团及下属公司按集团战略管控要求划分为利润中心;将各利润中心要实现的中长期财务与非财务指标通过全面预算管理层层分解到每个部门和个人身上;管理报告体系和审计体系可以及时反映，并有效检验战略的执行;《战略地图》、《平衡计分卡》又将业绩评价体系与战略链接，将经理人评价与薪酬激励“可视化”链接，真正提升了利润中心的战略执行愿力。

　　在管控战略上，中粮集团明确提出纵向一体化的全产业链战略，通过控股和收购等资本运作方式，参与或控制整个产业链;其总部确立8大职能定位，并通过完善的人力资源、财务、信息等系统，从而实现了对资源的有效配置和对各项业务的有效管控。

　　在管控职责和流程方面，新加坡淡马锡集团与政府、旗下企业之间有非常明确的权责边界，集团公司拥有高度自主权，并通过董事代表制对旗下企业进行管控，并适时调整管理模式，充分实现了所有权与管理权、投资权与决策权的分离。

　　与此相比，**集团虽然初步搭建了“战略管理及投资控股复合型管理”管控框架，但是在本质上还属于产业管控集团，受制于纵向一体化战略体系缺失、投资手段单一，距离战略与投资管控还有一定距离。

　　在实际运作上，由于管理基础薄弱，虽然人事管控、资金管控、招标管控等比较强势，但是信息管控、预算管控、运营管控等方面还比较弱，投资管控、品牌管控才刚刚起步。

　　在战略管控方面，只有集团总体战略和产业业务战略，在总部层面和产业层面均缺少了职能战略，使得战略体系不够完整。

　　在管控体系方面，战略规划与年度经营计划、预算编制、投融资计划、业绩考核的衔接不够清晰。

　　在组织架构方面，集团总部刚成立的*****3个管理本部的权责匹配还不够科学，产业法人治理结构不够完善。

　　在管控职责和流程方面，集团总部—次集团——三级单位管理职权的幅度和边界还需要进一步明确。

　　在考核方面，对各产业的业绩评价，未充分考虑行业差别、企业发展阶段差别和在集团中的地位差别。

　　(3)人力资源和绩效薪酬管理体制。

　　在战略层面，中粮集团将人力资源工作作为集团战略转型的推动者、执行者、引领者，通过人才培训、组织和人员架构调整、构建经理人评价体系、薪酬激励体系与市场接轨等手段，实现事务型人力资源向战略型人才资源的转变。

　　在制度建设方面，华润集团出台《华润集团人力资源政策指引》，建立起经理人队伍建设、人才评价激励、人才发展、人力资源战略执行的完整体系;在人才选聘上，华润集团实现彻底的市场化选聘、分配和管理，以三年为周期进行评价和奖惩。

　　在企业经理人考评上，潍柴集团借助胜任能力模型，坚持“效果、行为、品质”导向，逐步构建出“任务绩效、管理效能、公众认可”，加外“战略重点导向”的“3+1”考评体系。

　　在人才管理上，复星集团人力资源部充分发挥“人才策划师”的功能，将存量人才作为资产管理，并通过关键岗位梯队建设，实现人才的保值增值;通过高级人才薪酬“一人一议”政策、决策权下放、股权激励等手段，保障了经营人才与集团利益调度一致。

　　与此相比，**集团的市场化人才选拔力度不够大，定岗定编、减员增效工作还需要向纵向开展。

　　虽然已初步构建人员绩效考核体系，但还存在考核指标偏向定性指标、考核结果不透明等需改进之处。

　　在薪酬管理方面，存在晋级通道缺乏、激励性不足、人均较低、总额高企、平均主义等问题。

　　人才培训虽然已大规模开展，但在与集团战略密切性上、及体系建设上，还有待加强。

　　二、管理创新的总体思路、目标任务、基本原则

　　1、总体思路和目标任务：

　　深入贯彻落实科学发展，转方式调结构的总体要求，紧密围绕集团“十二五”规划和“****”战略目标，坚持量入为出、效益为王的发展原则，解放思想，统一认识，着力加强集团管控、商业模式、人力资源管理三个方面，作为支撑管理创新体系的落脚点，全面提升集团发展质量，履行社会责任，促进可持续发展。

　　到2015年，集团整体管理达到国内同行业先进水平，部分产业力争达到国际同行业先进水平。

　　创造一批企业管理创新优秀成果，建设一批高水平管理创新示范单位，培养一批优秀管理人才队伍;广泛应用先进的管理理念和方式方法，形成持续推进管理创新的长效机制。

　　2、基本原则：

　　(1)战略修订牵头，保障创新落地。

　　坚持管理创新为经营发展服务，经营发展为实现战略目标服务的理念，将管理创新活动与集团“十二五”规划滚动修订结合起来，做到了管理创新既与各产业资源和能力相匹配，又符合所在行业的发展趋势。

　　(2)结合***庆，在总结中创新。

　　**集团自转企改制以来，经过20年的发展，积累了很多宝贵的管理经验。

　　通过****庆典，对集团20年发展优秀管理经验和先进企业文化进行提炼、总结，作为集团加强管理创新改革、促进发展方式转变的有益借鉴，做到在传承中提炼总结，在总结中开拓创新。

　　(3)重点明确、全员创新。

　　针对集团管控、商业模式创新、人力资源管理三个重点，集团以12个专题小组为抓手，带动集团上下全体员工共同管理创新活动。

　　在集团上下倡导全员创新，广大员工不仅仅是提供日常合理化建议，更要突破思维模式，大胆创新，献计献策。

　　充分发挥集团员工创新“火花”的燎原作用，推动管理创新活动向纵深发展。

　　三、总体目标和主要任务

　　(一)总体目标

　　紧紧抓住管理创新促进发展方式转变的机遇，“十二五”期间，按照党委领导、产业协同、全员参与的工作要求，完善集团化管理，提高专业化管理价值创新，使管理体制、运行机制和管理方式及服务水平，随着经济发展与产业结构的变化而变化，与之相适应。

　　到2015年，力争集团整体管理达到国内同行业一流水平，创造一批企业管理创新优秀成果，培养一批优秀管理人才队伍，建设一批高水平管理创新示范单位，广泛应用先进的管理理念和方式方法，形成持续推进管理创新的长效机制。

　　(二)主要任务

　　1.组织实施“十二五”规划。

　　组织实施《******第十二个五年发展战略与规划》;针对零售业分离的百货、超市、购物中心和家居重要业态，及新组建物产次集团，做好《*****2010-2020年发展战略与规划》修订，以及全面建立各级职能战略，做好战略规划宣贯和解读工作;加强战略管理制度与工作流程建设，跟踪了解各项规划目标任务及政策措施落实情况，确保各项规划确定的重点任务落到实处。

　　2.全面规范集团管控。

　　按照“战略管理及投资控股复合型管理”总部定位，在管控组织模式上，遵循大部门、模块化、流程化的组织架构、推进价值创造型总部建设，继续打造人力资源、资金统筹、资本运作、资源协同、风险控制五大平台;在管控责权关系上，按照“控制权上移、经营权下放”要求，确保管理层次控制在三级之内，明确责权，持续规范核心管理流程。

　　在业绩评价上，全面开展绩效管理，采用定量和定性相结合、季度考核和年度考核相结合、总部部室考核与直属单位业绩考核相结合、直属单位经营绩效与领导班子年度考察相结合，建立健全集体化管控绩效管理体系。

　　在管控手段上，充分利用集团信息门户平台的集成能力，采用信息化技术手段达到精确化管控。

　　3.持续创新商业模式。

　　首先，密切关注外部宏观环境及政策变化，认真研究国家的区域发展总体战略和主体功能区战略，高度重视链接产业链、延伸产业链研究，在全国化战略上努力求得突破，分产业、分层次加快扎实推进;积极推动兼并联合，壮大资本实力，优化股权结构，建立并完善资本运作管理体系，推动零售资产整体上市，实现更多产业上市，适机推动集团整体上市;充分利用具有的规模优势和掌控的资源，积极向产业上下游进行延伸，扩大业务覆盖范围;保持持续稳定快速发展，除做好价值链管理外，时刻洞悉经济形势变化，把握行业发展规律，有准备介入新兴战略业务。

　　其次，重点做好电子商务的运营，通过虚拟市场和实体市场的结合，占据行业高点;高度关注消费结构升级所带来的机遇，在文化、旅游产业上加大资源投放力度，争当行业龙头;关注人口结构变化所带来的机遇，争取银发市场上有所突破;进一步增强教育事业服务社会的能力，开展长短结合，内容丰富，形式灵活的社会化培训，大力开发合作教育市场。

　　最后，最大限度引导和满足消费者需求为出发点，设计商业要素、价值配置、成本结构和收入模式，创新业务模式和产品服务提供路径;运用客流、物流、信息流、资金流差异化组合，增加目标客户覆盖和市场占有;创新收入模式，通过交易方式、计费方法和收入项目的灵活改变，刺激消费形成差异化优势，获得新利润来源;创新客户资源管理，加强客户细分，更加重视大客户关系管理与营销，加大互动体验，给消费者提供个性化和便捷服务，开发更大的附加价值;创新合作竞争模式，建立和强化内部、外部的供应链型、协作联营型、虚拟组织型、战略联盟型等竞合新模式，形成消费服务的新价值网络。

　　4.创新人力资源管理。

　　以满足企业发展和经营战略需求为基准，加快健全人力资源管理体系，完善人力资源管理“引进人才，留住人才，培育人才，输出人才”功能。

　　针对经营发展需求和业态调整，加快建立岗位胜任能力及任职资格评价体系，加快培育和积极扶持企业家队伍、海内外人才队伍、内部优秀人才队伍，不断规范人才队伍管理制度和流程标准;通过研究岗位体系和激励体系，以职级为核心的组织结构体系转为以职等岗位体系为核心，将目前从上到下、单一不分业态的微观控制薪酬管理模式，向以职等岗位为基础的岗位绩效工资体系过渡，优化年薪制管理模式，探索经营者长期激励方式，增加以工资总额管理为抓手的人工成本控制办法。

　　全面推进全员业绩考核，针对各级组织和员工类别，建立有效的绩效管理体系，应用科学量化指标和胜任能力指标等多种方式方法，提高考核评价的实效性和科学性。

　　推进员工职业发展规划和多元晋升发展的通道建立，完善培训与岗位胜任能力、评价结果的互通机制，建立企业文化及品德教育常态化学习机制。

　　进一步探索推进完善人力资源的进退留转机制，规范和加强公开招聘、内部竞岗、轮岗交流等工作，使员工与企业成为利益共同体、责任共同体、情感共同体和价值共同体。

　　四、推进管理创新的机制

　　略

　　管理创新实施方案：关于开展“工作创新年”活动的实施方案

　　根据中共大连市委办公厅印发《关于开展“工作创新年”活动的实施意见》的通知(大委办发[2015]8号)的文件精神，为进一步巩固作风建设成果，围绕水生态文明建设，全面深化改革，打造全域水务现代化等中心工作，以创新理念和务实的作风推进各项水务工作任务的落实，局党委决定，2015年在全局开展“工作创新年”活动。

　　现制定活动方案如下：

　　一、指导思想

　　开展“工作创新年”活动，是进一步巩固大讨论、软环境建设年、作风建设年、工作落实年活动成果，持续深化作风建设的重要载体。

　　是引导和激励全局广大党员干部特别是领导干部自觉强化创新意识，提高领导水务改革发展的能力和水平的重要手段。

　　以工作创新推动水务各项任务落实，要在重点领域、重点工作的改革创新上取得实质性突破，在体制机制创新上破解发展难题、在激发水务发展活力上见成效;达到推进党风政风和干部作风持续好转，创新动力持续增强，工作效能持续提升，发展环境持续优化，水务现代化建设和水务改革创新持续健康发展的目的。

　　二、组织领导及任务分工

　　今年是全面深化改革的关键之年，是全面推进依法治市、依法治水的开局之年，也是全面完成“十二五”规划任务的收官之年。

　　要正确处理好开展活动与做好当前工作的关系，统筹安排 “工作创新年”活动各个阶段的工作，确保活动有序展开并取得实效。

　　(一)机构组成

　　成立水务局“工作创新年”活动领导小组并设小组办公室，组成如下：

　　组 长：郎连和

　　副组长：刘兆坤 宋庆生 吴 澜 张大力 李卫国

　　组 员：崔玉国 李海波 王金芳 朱太维 侯远禄

　　闭德华 潘 潇 孙 舸 卢正刚 王晓玲

　　施益龙 孙承艳 杨成志 孙 松 姜贵全

　　王洪善 赵 鹏 姜 维 胡文斌 宋万友

　　高红军 曹晓东 杨森林 王华民

　　活动领导小组办公室设在局党委办公室，崔玉国兼任办公室主任，孟霞兼任办公室副主任，刘世佩、张鸿、张玲为办公室成员。

　　(二)任务分工

　　领导小组组长负责组织全局“工作创新年”活动的领导工作，并对市委、市政府负责;副组长按照工作职责分工负责所属单位、部门的创新活动工作，并对组长负责。

　　各组员负责组织本单位、本处室开展创新活动的全面工作，并对分管领导负责。

　　领导小组办公室负责全局“工作创新年”活动的日常指导、工作安排和评议考核等工作，定期向活动领导小组报告活动进展情况。

　　三、内容安排

　　按照市委、市政府提出的重点抓好推进人才政策创新、深化管理体制改革、进一步扩大开放、大力发展服务业、加大城市建设和管理力度、破解企业发展难题、加强和创新社会治理等七个方面的专题研究，拿出切实可行的创新举措的要求，结合本单位本处室工作实际，制定“工作创新年”活动方案，明确全年工作创新方向，确立工作创新目标;细化创新任务，列出年度工作创新清单，实行工作创新台账式管理，明确分工和流程、责任主体、工作措施和完成时限等。

　　(一)活动时间。

　　“工作创新年”活动从2015年1月开始，到2015年12月底结束。

　　(二)活动内容。

　　坚持问题导向，紧扣水务工作任务，根据各自职责，聚焦本单位本处室中心工作、水务改革发展重点领域和关键环节，明确创新工作重点，以理念创新带动思路创新，以体制机制创新激发活力，以工作方式方法创新提高效能，以载体创新整合资源，以评价体系创新检验绩效，防止为创新而创新，避免创新与工作偏离、与实践脱节，真正让“工作创新年”活动实实在在落实到具体行动上，体现在工作业绩中。

　　1、理念创新。

　　保持思想的敏锐性和开放度，打破常规，突破现状，敢为人先，实现思想认识的新飞跃。

　　着重强化全局理念、法治理念、市场理念、服务理念、竞争理念、超前理念、风险理念等方面的创新，突出新思想、新观点对实际工作的指导作用。

　　2、思路创新。

　　转变思考问题的路径，转换解决问题的角度，着重提高战略思维、历史思维、辩证思维、创新思维和底线思维水平，变管理为服务，变被动为主动，变堵防为疏导，变层层转办为层层解决，变各自为战为协同合作，推动水务工作有新起色。

　　3、体制机制创新。

　　着眼推进水务治理体系和治理能力的现代化，打破行政壁垒、权力本位、部门割据、条框束缚等障碍，转变职能、理顺关系、优化结构、提高效率，充分发挥主观能动性，整合资源，发掘潜力，增强内生动力，构建充满活力、富有效率、更加开放、有利于水务科学发展的体制机制。

　　4、方式方法创新。

　　运用信息化技术和扁平化管理等方法，推进工作程序化、标准化和科学化;通过平等、相互沟通和民主协商等途径，改变简单行政命令的工作方式;以课题式设计增强工作的前瞻性，以项目式管理、台账式督查增强工作的实效性，以工程式推进提高工作的系统性，从而实现工作效率最高化、效能最佳化、成果最大化。

　　5、载体创新。

　　要结合本单位、本处室具体工作实际设立抓手，搭建平台，因势利导开展活动，重在破解水务难题，调动工作的积极性、主动性、创造性，推动资源整合、优势互补、协调发展，确保水务中心工作顺利完成。

　　6、评价体系创新。

　　转变考评取向、考评方式、组织形式、考评方法，进一步发挥考核评价的激励、督促、教育、导向等综合功能。

　　坚持定性考评与定量考评相结合，突出质量并重;业务考核与综合考评相结合，注重全面整体效应;日常考核与年度考核相结合，突出平时考察结果的运用;领导考评与群众测评相结合，加大“开门考评”权重;考评结果与评优评先、干部任用相结合，充分发挥导向作用。

　　四、工作要求

　　全局上下要高度重视，统一思想，提高认识，以昂扬向上的精神状态，迅速行动，精心组织，扎实推进，确保“工作创新年”活动取得实效。

　　(一)加强领导，落实责任。

　　各单位各处室一把手要亲自抓、负总责，分管领导要具体抓，要加强协调、协同创新，涉及全局性体制机制创新，要相互支持、主动配合，明确责任、各司其职，形成工作合力。

　　对行动迟缓、敷衍塞责、推诿扯皮的，将进行通报批评，追究责任。

　　(二)统筹兼顾，抓好结合。

　　要统筹安排好“工作创新年”活动各个阶段工作，把解放思想、改革创新贯穿始终，把解决问题、改进工作贯穿始终，把依靠群众、发扬民主贯穿始终，切实做到有机衔接、稳步推进。

　　要正确处理好开展活动与做好当前工作的关系，把活动融入到工作中去，把工作结合到活动中来，用水务科学发展的实际成果衡量和检验活动成效，真正做到开展活动与日常工作两手抓、两不误、两促进。

　　(三)严密组织，按时完成。

　　各单位各处室要按照方案的要求，建立机构，确定方案，列出清单，明确分工、制定流程，于3月底前将“工作创新年”机构、方案和清单报送局“工作创新年”活动小组办公室。

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