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工商管理论文家族企业传统管理
关于家族企业传统管理研究的工商管理论文应该怎么写?有什么需要注意的地方?下面是小编整理的工商管理论文家族企业传统管理，仅供参考。
家族企业传统管理模式的现代化研究【1】
第 1 章 绪论
1.1 研究背景及意义
1.1.1 研究背景
中小民营企业作为推动我国经济发展的重要企业形式，其管理模式主要为家族管理。
家族企业传统管理是以家长为核心，亲情血缘关系为基础，所有权和控制权高度集中，以个人权威和经验管理的过程。
企业在初创阶段规模小、生产技术不成熟，营活动主要受市场机会左右，企业的发展主要是依赖创业者勇于冒险的创业精神，面对风险能够迅速做出反应并制定决策。
家族传统管理模式在企业创业阶段发挥了积极的作用，当企业进入快速成长阶段，其管理模式已不适应企业发展，所以以管理创新为基础的“二次创业”变得迫在眉睫。
从 1990 年开始，多成长阶段的中小企业，在变革家族传统管理模式上做出了重要努力。
只有小部分企业实现了成功转型，运营过程中利用制度化及规范化的现代企业管理体制实现了企业的持续发展。
其中，未实现成功转型的企业还有很长的路要走。
部分家族企业内部对是否变革管理模式产生分歧、意见各不统一，造成企业停滞不前，成为生而不长得“老小树”。
甚至有些企业的辉煌业绩也只是“昙花一现”，便进入了衰败期，使得家族企业多年的努力付诸东流。
因此，针对过去传统的管理模式制约家族企业有效发展的状况，通过对其进行的传统管理模式现代化典型案例的比较分析，探索家族传统管理向现代化转变的正确路径及对策，是本文选题意义和价值所在。
1.2研究内容与框架
1.2.1 研究思路
本文的研究思路是：通过家族企业的研究背景及研究现状分析，重点阐述家族企业在发展过程中管理模式的演进、传统管理模式的特征、优劣势以及传统管理模式向现代化转变的必然性;通过分析典型案例，寻找适合家族企业可持续发展的管理模式，即能够建立有效的现代化管理制度并重用人才、实现科学管理的现代企业管理模式，构建现代公司管理结构，合企业自己发展的实际情况，寻求持续发展之路。
1.2.2 研究方法
(1)实证分析与规范分析相结合
对本文所研究的家族企业管理模式分析的问题，选用实证与规范分析相结合的研究方法。
对选题背景及意义、家族企业的界定、家族企业管理模式特征及其优劣势进行实证分析。
对家族企业管理模式演进及其内在逻辑、家族企业的现代化路径及对策采用规范分析。
(2)灰色变权聚类法
本文在对家族企业传统管理模式现代化典型案例比较分析时采用灰色变权聚类的方法。
灰色系统理论主要研究小样本、贫信息(即部分信息已知，分信息未知)等问题。
作为主要分支，灰色变权聚类被广泛应用在系统分析和聚类中。
家族企业本身的复杂性决定了其现代化进程的制约因素较多，构建企业现代化指标体系过程中，必然会面临指标数据缺失或不确定性等问题，且两个企业的分析评价属于典型的小样本问题。
因此，结合本文研究问题的特性及灰色聚类理论的适用性，将家族企业现代化看作一个灰色系统，运用灰色变权聚类评估模型分析比较上述两家企业的现代化水平。
第 2 章 家族企业管理模式分析
2.1 家族企业的界定
2.1.1 家族企业
理论界对家族企业的定义有多个，还没有形成统一的看法。
钱德勒(A·D· Chandler，r.)认为家族企业是企业家的企业，企业的所有权和控制权归企业家所有。
家族企业通常是以家族中的某个成员为核心建立起来的，其组织的管理团队也多为家族成员，且企业的所有权和控制权高度集中于企业家手里，非常具有代表性的企业家的企业。
家族企业的股权应掌握在企业的创始人及其家族成员手中。
他们与经理人员维持紧密的私人关系，并保留对高层管理的主要决策权，主要控制在财务管理、高层人员选拔、资源分配管理等几个方面。
与 Chandler 的观点不同，潘必胜认为当一个家族或数个具有联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握企业的经营权时，他认为如果一个企业的所有权和控制权都掌控在家族手中，那么这个企业就是家族企业。
潘必胜通过对家族所有权的研究，将其归为三种类型：
(1)家族企业管理者同时掌握经营权和所有权;
(2)家族企业管理者掌握所有权，但并没有掌握经营权;
(3)家族企业管理者打破以往模式，既不掌握全部的经营权和全部所有权，仅仅占有两者的部分份额。
2.2 家族企业管理模式演进及其内在逻辑
2.2.1 家族企业管理模式的演进及其阶段特征
(1)创业期。
指从注册企业开始经营到成功切入市场，市场对企业的产品或服务慢慢认可的这一过程。
企业刚开始运营时，一般只有家里几个人，没有那么多复杂的人事关系，产品或服务比较少。
企业管理主要靠家里精明能干的人，凭借企业主个人的能力、眼界、魄力，他人都是跟着干，家事先约定好利润分成，合作程度比较高，因为大家相互都是亲属朋友，大家配合也比较默契，为企业的生存和发展奠定了坚实的基础。
(2)成长期，企业经过努力在市场存活下来，企业提供的产品或服务被越来越多的人们所认可，产品市场销售额呈几何数级增长的过程。
由于市场需求增多，业所提供的产品或服务相对而言供不应求。
企业为了满足市场需求，赚取更多的利润，会依照市场需求进行变革，如招聘更多的员工，进一步优化客户对产品的使用体验，提升自身对市场各种资源的优化能力，降低生产成本。
企业产品生产成本不断下降，场占有率呈爆发式增长，使得企业扩大生产规模，提高生产能力。
同时，业管理要引入职业经理人制度，通过引入“外部大脑”的方式，对企业组织结构进行划分，使企业获得更好的发展条件。
(3)成熟期，指企业经过高速发展后达到的一种平衡的状态。
企业通过解决在成长期所遇到的各种问题，完善了企业对于人、物、事的管理制度，建立了各项规章制度。
尤其是在经历了企业管理者与企业所有者之争后，企业对职业经理人有了更高的要求，也制定了更规范的职业经理人制度，规定了职业经理人的权限。
企业经过长期高速增长之后，到达的平衡状态，使得企业运营更加规范，更能发挥人的主观能动性，企业逐步摆脱少数人治理的阶段，进入现代企业管理阶段。
由于企业不断发展，成为规范的现代企业之后，企业将遇到各种各样的问题，如产品不符市场预期、产品定位不准、质量存在问题等，企业如果不能正确处理这些问题，会极大的影响企业的正常运转，严重可能导致企业破产、产品失败。
第 3 章 家族企业传统管理模式现代化典型案例比较分析 ........... 20
3.1 新希望集团：从产权明晰到管理科学 .............. 20
3.1.1 新希望集团现代化进程 ............... 20
3.1.2 新希望集团现代化路径 ............... 21
第 4 章 家族企业的现代化路径及对策 ..................... 34
4.1 传统管理模式向现代化转变的路径 .................. 34
4.1.1 企业人力资源管理现代化 .................. 34
4.1.2 企业资本运营机制现代化 .................. 35
第 5 章 研究总结与建议 .......................... 41
5.1 研究总结 ............... 41
5.2 建议 ................. 42
第 4 章 家族企业的现代化路径及对策
4.1 传统管理模式向现代化转变的路径
纵观国外企业发展史，世界五百强企业中，将近 1/3 为家族企业。
经过数百年的发展历史，家族企业能够长期发展的最重要原因就是从原有的家族传统管理模式成功转型为制度化、现代化的职业管理模式。
因此，探索传统管理模式向现代化转变的路径成为家族企业变革过程中重要组成部分。
4.1.1 企业人力资源管理现代化
(1)构建人力资源规划体系
人力资源规划是指通过分析企业内部和外部各因素的变化规律，以科学理论为基础，进行企业预测，制定相应的制度以及改进方案，以求达到人力资源的供需平衡，以及人力资源利用率最大化，实现企业制定的目标，进而有限激励员工的过程。
家族企业的人力资源管理随意性比较大，在企业的创建初期，基于人类的信任和依赖本性以及资金问题的考虑，企业所有者往往会选择其亲属、朋友加入到企业的管理层中，但可能会出现不能胜任工作的现象，也会挫伤其他人员工作的积极性，此，人力资源部门应合理的构建符合企业发展的人力资源规划体系，规范招聘流程，建立员工培训制度，实施绩效考评等，以保障企业各项工作的平稳进行。
第 5 章 研究总结与建议
5.1 研究总结
在市场经济条件的作用下，使得生产经营活动社会化，企业成长的过程同时也是企业自身社会化水平不断提升的过程。
随着市场竞争的日益激烈，不允许企业长期固守传统的管理模式。
一方面，家族管理模式的封闭性和局限性，对企业进一步的成长造成了不可避免的障碍，致使许多家族企业陷入长期停滞的状态。
另一方面，面对日益剧增的市场竞争，企业如果不能果断地变革管理模式，很有可能面临被淘汰的危险。
然而许多的成功经验表明，企业在成长的快速阶段到稳定发展阶段的过程中，打破家族传统管理的枷锁，克服转型中遇到的种种困难和障碍，基本上能够完成家族传统管理模式向现代化企业管理的转变，避免和摆脱企业停滞不前的发展状态。
本文的研究成果和结论主要包括以下几点：
(1)通过学习国内外关于家族企业的相关文献资料，介绍了文章的选题背景及意义。
对家族企业定义、家族企业传统管理模式现代化、人力资源方面等方面进行了详细论述。
(2)界定了家族企业，分析了家族企业管理模式的演进过程、原因及其规律，并对家族企业传统管理模式的类型、特征及其优劣势做出了深入分析，指出其管理模式现代化的必然性。
(3)以希望集团和裕康物业有限公司为例，分析其管理模式的不同特点及其现代化过程，运用灰色变权聚类的方法对现代化程度进行分析时，构建了现代化管理模式的指标体系，包括：人力资源、资本运营机制和管理水平三大类， 共24个明细指标。
参考文献(略)
基于供应商视角的采购价格分析【2】
第1章绪论
1.1研究的背景及意义
D公司是一家来自法国的体育用品零售企业，自1992年进入中国发展生产和产品出口来，随着供应链的发展而迅速发展，但是快速发展的背后，成本的压力日渐增加，在东南亚供应商基础日趋成熟的情况下，我国的价格竞争优势越来越不明显，获得订单的难度越来越大，最突出的竞争问题就是其售价问题。
如何降低供应商提供的产品价格，降低采购运营成本，进而降低其售价，已渐渐成为其能否进一步扩大市场份额的关键要素之一。
在D公司之前，中国体育用品行业主要有两种模式，第一种是像李宁、安踏这挣的生产制造商，从设计、生产到经销商渠道一手搞定，另一种是像滔博、跨世这样的品牌代理商，手里同时运作多个国外品牌，通过布局终端门店提升渠道价值。
最近几年随着全民健身热，现了像探路者、凯乐石、三夫这样的新晋品牌，但运营模式不外乎上述两种。
而D公司把产品设计、原材料采购和商场运营都抓在自己手里，控制了产业链的两端，中间的制造环节则由代工厂商完成。
它和宜家很相似，有自己独特的设计、压缩供应链成本和自建商场构成品牌竞争力。
1.2本文研究方法及结构
在此篇论文的写作过程中，运用了定性与定量相结合，理论与实际案例分析相结合的写作手法。
本文的研究是在基于对D公司某采购团队的自有工厂和供应商的实地调研展开的，在研究过程中，深入到生产制造部门的各个生产车间以及其他相关部门(业务，仓库等)进行了为期1个月的集中调研，此后在研究过程中还会就某个问题不定期的再前去实地进行具体调研。
在调研的过程中采用了观察、询问、阅读资料、设计调查表等方法进行了最大可能性的信息搜集。
通过实地调研，了解了相关工厂和供应商的成本核算流程;熟悉了成本数据的来源;明白了配各件供应商的基本情况，最终利用调查表获取了一些研究所需的重要数据。
在整个过程中，力图使理论联系实际，使理论更加具有可实践性。
论文主要分为五个部分。
第一章是绪论，主要是对D公司总体状况做一介绍，阐述价格分析和控制化及降价的意义和目的，并对国内外有关成本控制的理论做了梳理。
第二章是采购成本控制的基本原理，介绍了影响价格的成分和因素，阐述了如何进行价格分析和控制的评判。
第三章，重分析了D公司采购部门活动流程、现有价格控制体系以及存在的问题，全面地解析了其优缺点。
第四章给出了基于现有价格控制体系的的优化化及新的价格控制分析体系的实施和评估，佐以来自供应商和自有工厂的实际案例证明。
第五章是论文结论和启示部分。
第2章成本控制理论基础
2.1成本控制的理论基础
2.1.1采购成本的概念
在阐述基于供应商管理的价格成本构成的时候，需要参考Stefan Seuring提出的供应链成本核算法，他在基于直接成本和间接成本的传统分法和作业成本法之上，提出了"三个成本层次的划分"：直接成本、作业成本和交易成本。
这三种成本的意思分别如下：
直接成本：即与生产该产品的直接行为绑定在一起的，包括原材料价格总和、直接人工成本和机器投入成本。
这些价格会受劳动力市场价格和原材料市场价格的影响而影响。
作业成本：即不与产品的生产行为直接绑定在一起的，但是与生产和交付该产品的活动有间接联系。
这些成本的价格均会受到公司的组织架构的变动而变动。
交易成本：指原材料供应商、产品生产商和产品需求方之间因为信息交流与沟通而产生的成本。
新古典经济学中认为价格反映了市场交易中的一切资讯。
这说明如果信息是完整、相互对称的，那么交易中的风险、不确定性和相关预算都将不复存在，这意味着在新古典经济学的概念体系里，交易成本有可能为零。
只有当信息不完整或者互相不对称时才有了交易成本的存在。
如何配置信息在决定市场竞争和资源配置中占了举足轻重的位置。
信息具有经济价值，所以企业通过花费成本来弥补因为信息不完整或者相互不对称而造成的损失，因此产生的成本就被成为是交易成本。
2.2成本在价格中所占比例的研究分析
纵观全世界企业的产品成本结构，原料及零部件的采购成本在总成本中的比重总是居高不下的，不同的行业里对应着不同的比例。
下图罗列了美国的不同行业里，商品采购价值所占商品售价的百分比。
而在中国，有大量数据显示不同行业里的采购成本占据了销售价格的70%左右。
因此Arjan Jvan Weele得出了，只有通过降低物料的采购成本才可以获得更高的利润效应的;一起与供应商对产品质量和运输进行更好的安排，为更优化的资金周转率做出贡献的结论。
另一方面，不同的产品在整条供应链中的增值程度也不尽相同。
下图呈现了制造、采购和销售在非耐用消费品、耐用消费品和复合制造型生产品中所在价值増值的贡献度。
不难得出这样的结论，采购环节对于产品价值的增值起到的作用大有可观。
因此我们更应该重视生产成本，通过科学管理降低成本，使得采购经济效益最大化。
第3章D公司采购部门价格控制现状及存在问题...........12
3.1D公司简介.........12
3.1.1D公司采购流程介绍...............12
第4章D公司对供应商价格管理的改善策略及其实施..............25
4.1对成本控制内容改善策略的具体内容...........25
4.1.1物料清单的分析及优化管理.............25
第5章结论和启示.................37
第4章D公司对供应商价格管理的改善策略及其实施
4.1对成本控制内容改善策略的具体内容
4.1.1物料清单的分析及优化管理
在下图中，可以看到在物料清单的分析中，包含了所使用到的原材料名称、用量、用量单位、损耗量、原材料单价、价格所使用的币种，进口关税率，输费用，在接下来的研究中，会对各个模块进行细致的分析以及优化。
第5章结论和启示
本论文从供应链管理下的采购成本出发，站在战略合作的高度上展开研究和分析，从材料清单分析、参与原材料直接采购、标准工时和效率的分析以及优化、供应商成本管理的四个方面入手，结合D公司现有的价格分析管理的现状和存在的问题，从双赢的角度出发，提出了如何帮助供应商降低采购成本，提升价格竞争力的目的，并最终使得产品的售价降低，得更佳的销售成绩。
以往的研究往往只针对单个部分进行研究，或者是物斜成本管理，或者是生产作业和生产效率管理，要么从供应商的成本管理单方面入手来研究对采购成本的影响。
但实际上，这些方面的因素都是同时存在且相互影响的，最终影响着供应商给予D公司采购团队的报价。
例如，生产工艺和生产效率的管理对于物料成本管理也存在着一定影响，生产工艺优化了，生产效率提高了，物料的用量和耗量也许都会跟着下降;又或者尽管由于添置了某样新设备，导致生产线的管理成本上升，标准工时费用也上升，是由于生产效率的提升，最后反应在成本上的却是下降的。
这些因素相辅相成环环相扣，通过以降低最终采购价格为目标，这几个方面紧密地联系在一起。
因此，对于成本管控必须要突破单一模式，传统粗暴的割裂生产制造与销售之间联系的管理模式对于成本控制收效甚微。
只有在对不同长度和宽度的产业链进行整合的管控才能真正提升竞争力，实现产品、产业升级。
在市场经济不断发展的今天中，企业即使因为拥有某项专利产品或明星服务有某种优势，也仅仅只能维持短暂的优势。
而只有成功的商业模式才能使企业在市场中保有可持续发展的核也竞争力。
之前针对采购成本所做的研究多集中在供应商准入制度、采购价格谈判策略、低价成本采购策略等方面，没有提出从整个产业链的角度出发，提出联动的、具体的、可实践的方案，更没有切身地考虑到企业面临的是日新月异的新环境，本文在现代供应链管理的指导思想下研究适应经济发展趋势的、可实践的、可持续发展的成本控制方法，争取在生产制造端创造出更多的利润空间，达到双赢，进而为最终消费者提供最优的价格。
参考文献(略)
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