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浅谈人力资源管理毕业论文
二十一世纪,企业的竞争是人才的竞争,人才是信息时代企业发展的动力之源,人力资源将是企业制胜的关键。高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。
浅谈人力资源管理毕业论文范文
浅谈人力资源管理毕业论文范文篇一
《 探析如何提高高校人力资源管理水平 》
【论文关键词】高校 人力资源管理
【论文摘 要】高校人力资源管理工作要把促进教师把个人目标和学校的组织目标有效结合起来，实现学校与教师的共同成长。
一、在人力资源规划与人才引进方面，要力求组织与个人的和谐发展
人力资源规划和管理要求学校不仅要考虑学校组织的发展需要，更要考虑教师的发展需要，要让教师个人的职业生涯在学校得以顺利发展，这个顺利就是指不可以存在非主观障碍，意即如果教师有职业发展的需求和实力，不能没有机会实现，职业发展通道应该是畅通无阻的。
高校教师这种人力群体相对于其他普通人力群体来讲更重视自身的专业成长，他们对其自身的发展道路和成长环境极为关注。
因此，营造有利于人才成长的良好环境和条件是高校人力资源管理中的一个重要环节，也是体现人本管理的重要方式。
由于缺乏有效的人力资源规划与管理，导致高校优质人力资源短缺，数量不足或结构失衡，人才重复引进和人才严重外流，人才浪费和人才阶梯建设不合理以及职称晋升“瓶颈”等问题。
为此，笔者认为，一是应建立有关人力资源发展数学规划的模型和条件来预测人力资源的供求趋势。
二是应分析高校现有人才的不同特性，依据人才的特性来安排相应的岗位，确保人力资源能够安排在其既有能力，又热爱的岗位上，实现人力资源的最优配置。
三是为人才的成长创造良好的条件。
高校作为人才密集度很高的场所，其组织成员具有更强的事业心和进取心。
人力资源发展规划的制定，需要根据人才本身的成长需求和不同成员的差异，给予更多的机会去进修，锻炼，除此之外做好人事任命工作，制定合理的人员继任规划和晋升规划，让员工知道前途是光明的，帮助其树立追求的目标。
四是应提供多种发展路径。
使用灵活度更高的激励措施，让不同专业、不同性质的工作人员，都能有适合自己的发展通道。
减少人才分布不均衡或晋升中的“瓶颈效应”现象的发生。
五是应提供相关的职业咨询与指导。
学校人力资源管理部门应采取积极措施为组织成员提供职业发展咨询，帮助组织成员了解自己的发展方向，提供发展策略的指导。
包括向组织成员提供与职业发展相关的信息，比如学校的人才招聘计划、特色建设规划、专业建设规划，以及年度的教学计划、科研计划、奖励计划，让组织成员可以随时掌握与个人发展的相关信息。
在制定人才职业生涯规划时，不但需要注意其可行性、科学性，而且还需要保持其长远性、连续性。
良好的职业生涯规划能够实现高校人力资源管理的良性发展，一方面有助于留住有限的人才资源并充分发掘他们的潜力，还将有利于增强高校在竞争越来越激烈的人才市场中的竞争力，最终达到高校和人才的双赢的目的。
二、在人才的配置与管理方面，要做到科学高效、合理流动
1.高校用人制度改革的核心是推行聘任制，其基本原则就是“按需设岗、公开招聘、平等竞争、择优聘任、严格考核、合约管理”。
实行岗位管理，强化岗位职责，实施竞聘上岗，实现优岗优酬，充分发挥各种人才的聪明才智，使其人尽其才，才尽其用，在实现组织目标的同时，实现他们个人的愿望和价值。
不仅是现代行政管理科学的管理模式之一，也是高等学校人力资源管理的方向。
实行岗位管理，必须在社会保障体系逐步健全的前提下，打破教职工身份的终身制，做到科学设岗、以岗择人、优胜劣汰，建立起适应社会主义市场经济和高校特点的用人体制。
在具体实施过程中，学校应在编制核定的基础上，首先根据学科建设和工作需要科学合理地设置岗位，在设置岗位时要依据事业发展、队伍建设、学科专业建设的需求，以教学科研任务为依据设置岗位。
在岗位设立之后就必须明确岗位职责，明确教师的职务、应承担的工作量、科研任务以及学科、专业建设工作，并将所有内容分为若干类，量化不同分值，赋予不同权重，列入教师与学校签订的聘任合同的内容，并作为每年对教师考核的参考。
2.建立内部人才市场，形成内部竞争性，并且注意对落聘人员的安置和社会保障制度的完善，以解除人才的后顾之忧，让人才既有竞争压力和工作动力，又有比较好的落聘后安置渠道和社会保障，感到有较强的组织安全感。
对落聘人员实施高效和系统的安置，是有利于整个高校的稳定发展的。
高校应该设置专门的有关落聘人员安置指导机构，为妥善安置未聘及流动人员提供信息和其他帮助。
可以采取“先挖渠，后分流”的办法，即先采取内部转岗。
内部消化的措施，还应鼓励落聘人员转变就业观念，走出校门，在社会范围内再次应聘，找到适合自己发展的新岗位。
三、在绩效考核与薪酬激励方面，要体现客观、公正、公平、合理的原则
绩效管理是人力资源管理最重要的工作，绩效考核与晋升、奖惩等密切相关，关系到工资档次的评定，这种评价方式较为科学公正。
通常进行人事考核时要考虑到以下几个因素：首先，要以高校各类人员的工作方式为依据，并结合其工作性质的特点，将各类人员按照工作方式、内容进行分类，在此基础上制定考核办法，满足不同层次人员的需求;其次，结合岗位管理，严格按照岗位的职责来设置考核标准;第三，兑现考核结果，通过考核结果直接与工资晋升、职称评定、津贴发放挂钩的方式，达到提高员工积极性的效果。
对上岗教师的考核，遵守“全面考核，多指标结合;职务与职责结合;教学与科研结合;定性方法与定量方法结合”的基本原则，在定性和定量方面制订可应用于实际的考核办法是可供参考的。
四、要实施柔性人力资源管理，建立中国式高校人力资源管理模式
人力资源柔性管理主要可以分为以下几点：首先需要领导的授权和全体职工的参与。
传统的刚性管理侧重于领导的权威与员工的服从，这种管理方法明显滞后于时代的发展，逐渐成为制约组织发展的绊脚石，领导的授权与教职员工参与管理是学校柔性管理的有效方法，更是人力资源管理柔性化的关键。
这种方式将会从根本上改变教职员工的观念，让教职员工意识到自己也是组织的重要成员，认识到自己对组织的重要性，促进他们增强自尊心与自信心，提高他们工作的热情和主动性，克服一切困难达成他们的目标和管理者的报负。
二是组织设计的柔性化。
传统的高校组织结构形式有着金字塔式、直线式的层级结构。
这种组织结构不能够迅速的对变化的外部环境做出响应，不利于提高员工参与管理的热情，释放他们的才华。
与刚性组织结构不同，柔性组织结构为扁平式组织，它的等级层次更少，动态性更强，能够对变化的外部环境做出及时的响应，提供广阔的发展空间帮助组织内部成员提高自身综合素质。
三是组织文化的柔性化。
组织文化是组织在长期经营实践中逐步形成的文化观念。
柔性化程度越高的组织文化适应性越强，越有利于柔性管理的实现。
柔性的组织文化在一定程度上保持了文化的宽容度和开放度，它鼓励组织学习和个体创新，为随时可能到来的变革打下坚实基础。
四是管理制度的柔性化。
时下工作环境日益复杂，教职员工在工作的过程中无时无刻不面对着各种挑战。
在这种环境下，教职员工需要解决许多从未遇到过的问题，其中涉及到个人、家庭或社区等各个层面。
这种问题带来的压力将严重影响教职员工的心理健康，以至于发生教学事故。
这些表明一种柔性化的管理制度亟待建立，以便缓解教职员工的压力。
五、结束语
长期以来，人们把人力资源管理的侧重点集中在对员工的技能培训和报酬激励上，忽视了对员工意愿和内心情感管理，减弱了人力资源管理的效果。
高校的柔性人力资源管理，需要将教职员工视为人力资源管理的核心，坚持以人为本的理念，建立柔性化的管理激励机制、绩效考核机制和培训开发机制。
方便学校领导对教职员工进行管理和绩效考核，从而达到把合适的人放在合适的岗位上的管理境界
参考文献：
[1]人力资源管理专业知识与实物[M].中国人事出版社，2009.
浅谈人力资源管理毕业论文范文篇二
《 浅议我国人力资源培训的问题与对策 》
【论文关键词】人力资源培训 问题 对策
【论文摘要】人力资源培训是各组织为了能够使得员工能够不断更新知识，提升工作能力，保持持续竞争力而采用的以补习，进修等方式进行的训练和培养。
尤其是新经济时代的今天，员工培训已经成为现代组织人力资源管理的重要组成部分。
本文主要研究我国人力资源培训的现状和存在的问题以及解决的对策，进一步完善我国组织的人力资源培训工作。
一、前言
管理理论先后经历了从19世纪末和20世纪初的古典管理理论，其中最具代表性的是泰勒的科学管理理论和亨利·法约尔的组织管理理论。
1920年以后，管理理论又从行为管理理论演化为以经济人假设为主要内容的组织行为理论。
1930到1970，人性的假设由原来的经济人假设演化为社会人假设以及后来的自我实现人假设了。
1970年以后，科学技术飞速发展，知识信息都已惊人的速度发展传播，知识经济时代已经到来。
随之而来的全球化，信息化也促使管理理论开始崇尚以人为本的管理理念。
所谓以人为本，就是把人看做是第一资源，是组织的核心和成功的关键。
组织的发展和成功离不开一支优秀的人力资源队伍，而员工培训是组织人力资源开发与利用的最卓有成效的方法。
科学合理的员工培训不仅可以提升劳动生产率还可以提升组织适应外部环境变化的能力，增强组织的应变能力和核心竞争力。
通过培训，企业才能更好使员工的行为趋于一致，形成向心力，增强组织的团队精神和凝聚力，从而保证各部门协调运转。
二、我国现代人力资源管理培训中存在的问题
(一)培训的目标没有与组织的长远目标相结合
组织的生存发展是组织第一重要的事情，组织的任何活动都应该围绕着如何更好的实现组织的目标。
员工的培训对于组织战略目标的实现和保持核心竞争力起着至关重要的作用。
因此，组织的培训工作要紧密联系组织的战略目标、经营策略、业务内容等才能充分发挥组织培训的作用。
但是许多企业在实际操作过程中，往往在制定培训计划，设计培训方案以及确定培训内容和形式上没有与组织的总体目标相结合。
企业应该根据组织战略目标已经中短期目标的要求，制定相应的事先培训，这样就可以确保组织业务的顺利进行从而有利于企业的整体发展。
(二)培训流于形式，没有形成培训体系
一个系统化，规范化的员工培训体系可以保证组织人员的培训工作顺利展开。
一个完整的培训体系不仅包括周密的人员培训需求计划，切实落实和执行培训设计方案并且在培训工作结束时应该做好培训工作的评估。
现在我国大部分企业都在不定期的对本组织员工进行各种培训工作。
但是，许多企业并没有结合企业的实际需求来决定培训内容，形式等，而是“头痛医头，脚痛医脚”，重视短期利益和忽视组织的长远规划，这无疑是对组织资源的浪费。
有的企业即便制定的长远规划也会由于资金，人员等因素而搁浅。
(三) 缺乏有效的评估系统
通过作者对于部分企业的调查研究发现，许多企业对于员工培训项目积极的投入资源，但是却缺乏科学有效的事后评估机制。
由于培训工作缺乏严密得到反馈和定性定量的评估，组织很难客观的评价组织在员工培训上的收益，从而也很难调动员工参与到培训中的积极性和培训满意度，最终使得员工的培训工作在消耗了大量资源情况却不得不又流于形式。
(四)培训内容不合理，培训过程不连续
我国现在许多企业在进行培训时，主要是根据上级的领导的指示来完成培训任务，并没有根据组织员工的实际需求组织培训。
现在我国许多企业的培训太过于形式化，消耗了资源却没有达到应有的培训效果。
很多企业的培训数十年没有改变过内容，其中许多培训内容早已不适应时代的发展，而且多是些通识性培训如文明生产，质量教育等等。
另外，盲目追随潮流，不根据实际需求，如照搬国外先进培训模式和方法，造成水土不服，浪费资源，结果差强人意。
企业的培训工作是一个动态的具有连续性的过程。
许多培训工作带来的效益可能要等到很长的时间才会显示出来。
企业不形成系统的培训体系，只注重解决眼前的问题，不利于员工能力的真正提升，也很难发挥出培训工作的作用。
三、 我国人力资源培训的解决方法
(一)组织培训要实行“以人为本”的原则
在知识经济时代，组织想要成功就必须重视组织人力资源的创新能力和主动性，必须意识到人在组织中的重要性。
因此，以人为本的管理理念成为普遍接受的管理思想。
“以人为本”思想的精髓就是要吸引、培养、开发和激励人才并对人才进行科学使用。
随着社会进步，员工素质不断提高，企业对人力资源的管理也应该适应现代人力资源的变化，把人力资源看做是第一资源，贯彻“以人为本”的价值观，把员工的成才与成长与企业的发展紧密结合。
把组织中人力资源的开发与利用放在一个重要的位置。
在培训过程中应该尊重、信任员工，将企业的长期规划和员工的长远发展有机的结合在一起。
(二)重视组织价值观念的培训
企业的培训首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是一个组织需要首先解决的问题。
这其中也包含了企业文化的内涵。
企业的文化对于员工有着强大的凝聚力，通过企业文化的培训，可以使得员工之间产生巨大“向心力”从而形成合力，增强组织的核心竞争力。
中国著名企业家张瑞敏说过：“海尔集团过去的成功是观念和思维方式的成功。
”对于企业价值观念的培训，可以通过上下灌输、上级表率的方式，其中重要的是由员工互动培训。
组织的价值观念和组织文化的培训方法应该着重强调员工的主动参与和亲身实践，培训的形式也不拘一格，如开展各种文体活动、竞赛、工作标兵评选等，最终使得员工在理念上达成共识。
(三)重视员工实战技能培训
(四)培训的目的除了育道德、学企业文化外，还有很重要和现实的作用就是传知识、培能力
对员工实战技能培训效率最高的方法就是通过案例进行培训，尤其是工作实践中的真实案例(可以是正面，也可以是反面的)。
可以采用集体讨论、角色扮演等方式对这些鲜活真实的案例进行剖析，帮助员工掌握分析、理解和解决问题的方法以及组织要求员工应该掌握的技能、组织观念、企业文化等。
最后再把培训的内容和结果等通过组织的传播渠道进行发表，最终在员工队伍中达成共识。
这种利用组织内部鲜活的案例进行培训的方法，对于员工实战技能的提升有重要的作用。
(五)员工培训与员工职业生涯相匹配
员工职业生涯的管理可以帮助员工正确识别自身的能力和技能，引导员工的职业发展，加强和提高企业进行人力资源管理和开发活动的准确性。
将员工的培训工作与员工职业生涯规划结合起来，不仅可以通过员工的努力提高企业的获利能力和水平，而且可以调动员工参与培训的积极性和培训工作的满意度。
员工培训应该重视员工的教育背景、兴趣、、专业水平以及员工自身的期望，并将此与组织目标的实现有机地结合起来，注重员工岗位胜任能力的培养，同时根据各自的工作性质和特点，为员工提供丰富化的工作内容，在此基础上提高员工的满意度。
(六)建立科学合理的培训评估系统
科学系统的培训评估系统不仅可以帮助企业总结经验教训，改进培训工作，而且还可以有效反馈培训结果，提高组织绩效。
培训考核和评估的控制主要是严格按照培训计划中的考核方式和方法进行考核、认真收集培训的相关信息、认真进行考核评估并实施适当的奖惩办法。
为了使组织的员工都积极参与到培训工作，就必须要有完善的培训制度，而且可以把培训工作与组织的激励措施相结合。
如企业可以定期对各部门员工参与培训后的效果进行考核，并且实行责任制，即培训负责人的绩效、晋升等与每月的培训结合，从而促使企业的负责人员真正重视培训，而不是让培训工作流于形式。
企业应该重视对培训考核和评估的控制工作，形成对培训考核和评估重视的氛围，以便在以后的培训工作中，受训员工和相关领导积极、严格地按培训要求参与培训，增强培训效果。
参考文献：
[1]余凯成，程文文.人力资源管理[M].大连：大连理工大学出版社，2006.
[2]胡君辰.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，2005.
浅谈人力资源管理毕业论文范文篇三
《 浅谈构建施工企业人力资源的绩效考核体系 》
【论文关键词】施工企业 人力资源 绩效考核
【论文摘要】本文针对施工企业有其自身的特点，施工项目分布广、人员杂多且具有较强流动性、生产方式仍为劳动密集型等特点，提出了制定绩效考核方法，该方法并没有优劣之分，选择和操作考核方法却有好坏的差别。
企业应该选择哪些考核方法，并没有固定的模式，只要适合企业本身即可。
选择绩效考核方法是一个灵活、权变的过程，企业应该综合考核的目、管理者的能力、考核对象、不同考评方法的特点等几方面要素来选择。
1、施工企业人力资源特点
与一般企业相比而言，施工企业有其自身的特点，施工项目分布广、人员杂多且具有较强流动性、生产方式仍为劳动密集型等。
因此，其人力资源也有独特性：
1.1 人力资源数量巨大
随着国民经济的快速发展，固定资产投资也逐年增长，由此带来了施工企业的发展。
施工企业属劳动密集型企业，吸纳了大量的劳动力，特别是从农村转移到城市的农民工。
以建筑业为例，2002年建筑业的从业人员数量达到3893万人，占全社会从业人员梳理的5.28%，比解放初增长了195倍，比1978年增长了4.6倍。
1.2 人资资源分布分散
一般的生产型企业都具有固定的生产场地和生产部门，而施工企业的显著特点之一就是流动性强。
它的组织机构通常是根据工程项目的具体情况，比如根据项目规模的大小、地域情况、技术要求等来组建一个适应的项目管理机构，因此其组织管理机构多是随着工程项目的变化而变化。
下一个项目的开始时，人员构成又要进行新的调整。
因此，施工企业的人力资源在其分布上呈现流动性强、分散分布的特点。
1.3 人力资源结构复杂
从大多数施工企业来看，其人力资源构成相较而言是复杂的，既有一定知识水平的大中专毕业生，也有文化水平低但工作经验丰富的技术工人，一些企业还专门引进了专家型的技术人员和管理人员。
这些不同层次的人员对自身有不同的定位，因而其价值追求也各不相同。
他们构成的施工企业人力资源队伍就具有复杂性。
1.4 人资资源质量整体较低
这体现在两方面：一是管理人员和技术人员方面，尽管企业管理和工程技术人员的数量有所增长，学历和职称层次均有所提升，人员素质也在不断提高。
但仍在存在诸多问题，管理人才的专业技术深度有限，知识更新较慢，不能很好的处理出现新理论、新技术、新工艺的工程;且技术人员以应用型的居多，科研开发型和管理型的人才较少，技术创新能力和科研成果转化能力不强;二是施工人员的整体素质偏低。
施工企业的进入门槛相对较低，且属于劳动密集型企业，其施工人员就以农民工居多，他们对国民经济发展和城市化建设做出了巨大贡献，但其中多数人的文化水平和技能水平较低，且多数人没有参加岗前培训，劳动技能就不能及时提高，不能很好的满足施工要求。
综上所述，施工企业的人力资源具有数量巨大、分布分散、结构复杂的特点，而其整体的从业人员素质仍然不能满足需求。
因此，开发与施工企业人力资源特点相适应的人力资源管理体系，设计符合施工企业人力资源管理要求的绩效考核方法，就成为施工企业、乃至行业发展的重中之重。
2、人力资源绩效考核体系的建立
2.1设定绩效目标
施工企业绩效目标是一个多层次的目标体系，由公司目标、部门目标(分为职能部门和项目部)、员工个人目标组成。
公司目标包含战略目标和公司总目标，是企业的高级目标，通过完成各部门的目标来实现。
以此类推，部门目标是通过员工个人目标的完成来实现。
其中，项目部作为一个相对独立的部门，是公司的利润中心，属于基层部门，项目绩效目标也属于部门目标。
总之，一个公司的目标体系展开就构成了不同层级的绩效目标：一项工作一般是从企业的最高主管部门开始的，然后由上而下地逐级分解目标，直到作业层的作业目标，从而构成一种伞状的目标体系。
2.2 设计绩效考核指标
对一般职能部门，通过关键成功因素法设定绩效考核指标。
关键成功因素分析法是“基于企业的使命、战略规划与核心价值观，归纳和提炼企业运营过程中的若干关键成功因素，从而构建企业关键绩效指标体系的程序和方法”。
该方法分为两个步骤：一是识别实现各级绩效目标的关键成功因素，二是将关键成功因素细分为各项指标，以便于量化考核和分析。
制定项目部员工的绩效指标。
施工企业项目部的绩效应从员工所处岗位的性质和特点、员工的个人素质、以及员工在这一岗位上的工作成绩进行考虑。
具体来说，项目部员工的绩效考核指标可考虑以下绩效维度：(1)能力结构。
施工企业中的工作岗位各具特色，通过能力结构的考核可以考察员工能否胜任本职工作，可采纳的考核指标有：协调能力、创新能力、沟通能力、领导力、应变能力、执行能力等。
(2)知识结构，即员工所具备的知识水平和应用知识解决实际问题。
对知识结构的考核，摆脱了唯学历、文凭论人才的旧观念，使得施工企业中没高学历、但有经验的测量员、施工员、试验员等员工，有了工作的热情。
可采纳的具体指标有：技术职称、书面测试、培训成绩、进修欲望、知识运用能力等。
(3)工作结果。
可采纳的具体指标包括：施工准备阶段的效果、现场管理效果、项目目标管理效果、项目组织协调效果等。
(4)工作态度。
施工企业流动、长年在外的工作性质要求员工有良好的工作态度。
具体考核指标应为：责任心、纪律性、积极性、协调性、自我发展热情等。
2.3 选择绩效考核方法
(1)目标管理方法。
这一方法是由美国著名的管理学家彼得.德里克提出，适用于对项目经理和一般管理人员的考核。
其基本方法是：企业决策层先制定战略和总的经营目标，并将目标分解为部门目标乃至个人的目标;然后激发执行者(部门或个人)进行有效的“自我控制”，努力实现目标;最后根据目标最终的执行情况给与相应的奖励或惩罚，从而激励员工在下一个周期内更好的完成目标任务。
(2)360度绩效考核方法。
这一方法能给帮助企业成员从与自己有工作关系的所有主体那里获得关于本人绩效的信息反馈。
绩效评价的主要来源包括：上级主管的评价;下属的反馈;本人的自我评价;平级同事的评价;企业外部的客户和供应商的评价等。
2.4 实施绩效考核和绩效反馈
实施绩效考核，即是管理者与员工对照绩效目标和评估标准，采用适当的绩效考核方法，评定员工完成各绩效目标的情况、以及履行工作职责的程度。
其具体的出发点和落脚点是推动挖掘员工的潜能，为工作绩效改进和职业生涯发展提供支持和依据，而并不在于淘汰和晋升。
而绩效反馈是管理者与员工以事实为依据，沟通和运用具体绩效信息的过程。
这个阶段是整个绩效管理循环周期中非常重要的一个环节，同时也是最容易被忽视的一个节点。
这一过程包括绩效沟通(管理者和员工分享各类绩效信息的过程)和运用绩效考核结果(可用于薪酬奖励和绩效改进)两个步骤。
参考文献：
[1] 吴华丹.浅谈建筑施工企业中的人力资源管理[J].人力资源，2011(3)：83.
[2] 张章兴.浅析施工企业全员绩效考核工作的问题及对策[J].人力资源管理，2010(6)：25.
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