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物业管理企业内部财务控制
物业管理企业内部财务控制【1】
摘要：物业管理企业在近几年获得了发展，是一个朝阳行业，但是总体来说，物业管理行业的快速发展只限于少数企业，在物业管理企业快速发展的背后还面临着危机。
多数物业管理企业盈利状况不佳，很多企业只是生活在边缘线上，出现上述问题的很大一方面的原因来自于内部财务控制上的问题。
本文仅对物业管理企业内部财务控制展开探讨。
关键词：物业管理;内部财务控制
物业管理企业是近年来一个新兴的行业，发展比较快，但是总的来说，整体盈利状况并不理想，房管部门转变为物业管理企业的难以适应市场竞争，亏损比较大，开发商下附属的物业管理企业大部分由开发商决定，市场竞争意识薄弱，亏损状况也比较大。
自主经营的物业管理企业经营状况相对较好一些，但是盈利状况并不是非常理想。
究其原因，很大一方面就是企业内部财务控制并不完善，内部财务控制薄弱，使得企业不具备进行激烈市场竞争的能力。
因此，加强物业管理企业内部财务控制非常重要。
一、内部财务控制制度以及物业管理企业内部财务控制因素
(一)内部财务控制制度概述
内部控制包括很多方面，其中内部财务控制在内部控制中占很大作用，因为财务管理是一个企业的核心，对企业的盈亏有很大的影响。
内部财务控制是指企业为了保证企业财产物资的安全、完整，提高会计信息质量，提高企业整体的盈利状况所采用的各种方法以及措施。
科学有效的内部会计控制是企业实现经营目标，防止会计控制的有效手段，因此，加强物业管理企业内部财务控制非常重要。
物业管理企业应该改善内部会计控制环境，建立健全内部会计控制制度。
(二)物业管理企业内部财务控制因素
物业管理企业在其经营管理活动中，经济收益来自于两个方面，一个是围绕物业管理的工作范围，提高服务质量，另一方面就是通过多种经营为企业创造收益，物业管理企业以服务为主，因此，管理费用的开支问题就是物业管理企业财务控制面临的最主要的问题，物业费用的开支要坚持对客户负责的原则，这是物业管理企业内部财务控制最主要的因素。
二、我国物业管理企业内部财务控制出现的问题
(一)在内部财务成本控制方面存在问题
物业管理企业的财务管理目标就是物业服务以及经营服务，物业服务就是为业主以及客户提供有效、经济的服务以及维护业主的财产。
因此，物业管理企业就必须密切注意费用的开支，在尽最大能力为业主提供服务的同时，有效节约成本，才能为企业创造利益，保证企业不陷于亏损状态。
目前，我国的物业管理企业把对外提供物业管理服务看成是一种无形产品，把相关物业服务功能整合起来作为成本计算对象，把企业的成本分为营业成本和非营业成本。
根据成本管理制度，目前我国物业管理企业一般情况下实行定额管理办法控制成本费用，但是物业管理企业的服务费是很难计量的，因此，一般情况下物业管理企业更乐于将收支差额作为成本计划目标，尽量压低成本费用。
但是物业管理企业更多的是涉及的费用，在平时的账务处理中，期间费用可以抵减损益，并不同制造费用一样计入产品成本，因此，物业管理企业在财务方面就不能全面的显示费用，从而造成隐含成本，这也是物业管理企业内部财务区别于其它企业的地方，当然物业管理企业在内部财务控制比较薄弱的情况下，在这方面的管理也比较缺失，不利于进行科学的物业控制，提供的财务信息也就不准确，这就不利于指导企业进行科学的决策，因为成本信息不够准确。
而且物业管理企业在财务成本的管理方面只注重提供产品成本数量上的变化，确不能有效的指出变化的原因，这对于物业管理企业控制成本，提高企业效益都是不利的。
因此，物业管理企业应该重视成本的管理，重视期间费用的核算。
(二)物业收费标准有待明确
物业管理企业一方面是为业主提供服务，另一方面也要从中获取利润，因此，必须收取服务费。
如今，我国物业管理行业相对比较复杂，有的附属于房地产开发企业，有的由房管部门转变为物业企业，有的是自主经营企业，总体来说盈利状况欠佳。
附属的物业管理企业内部财务控制相对薄弱，对于盈利的追求也不大，因此，在财务上对于物业收费方面不明确。
物业管理企业收取物业费并不能切合实际，财务部门更不能进行调查，有的物业管理企业收费过高，居民难以承受，使得物业管理企业越发不景气，有的物业管理企业收费标准低于成本，使得物业管理企业持续亏损经营难以发展，因此，加强物业管理企业内部财务控制非常必要，这样才能根据实际情况健全物业管理的收费定价原则，使企业快速发展。
(三)很多物业管理企业并不能认识内部财务控制的重要性
由前面的内容可知，物业管理行业比较复杂，很多物业管理企业并未从开发商的售后服务中分离出来，因此，大多数物业管理企业对于物业管理的认识也就相对不足，缺乏物业管理方面的经验。
房管改为物业的企业对于物业管理的知识了解的也相对较少，房管单位属于事业单位性质，内部财务控制相对较为简单，物业管理企业虽然也不是非常复杂，但是涉及服务费方面的内容的处理还是很重要的，物业管理企业并不能深刻的认识这一点，造成很多企业持续亏损经营。
对于自主经营的物业管理企业虽然盈利状况相对较好，对物业管理方面的了解相对较多，但是我国物业管理行业发展较晚，是一个新兴的朝阳企业，一般自主经营的物业管理企业规模相对较小，如果企业想扩大规模，进行投资融资，现实的财务体制是不能满足其需要的。
因为现实的物业企业财务管理体系不健全，对于投资筹资缺乏全面的财务预算，财务管理体制不完善。
因此，物业管理企业只是简单的处理内部的账务，以服务为主，经营其它内容为辅，领导并不能加以重视，而且财务人员素质参差，因此，对于很多企业来说，这样的发展前景是不容乐观的。
三、加强物业管理企业内部财务控制的建议
(一)采用合理的成本计算方法确定物业管理企业的成本
物业管理企业具有自身的行业特殊性，其是以服务为主的行业，因此，物业管理企业的服务功能就作为物业管理企业的成本管理对象。
首先物业管理企业可以采用作业成本法确定物业管理企业的成本。
这样可以拓宽成本核算的范围。
另外，可以利用作业成本法解决间接费用的问题。
物业管理企业最主要的就是来自于服务费，这涉及到企业的收益以及成本。
物业管理企业间接费用并不是非常高，但是包含的种类很多，项目很广泛，因此必须对这部分费用进行准确的分摊计入企业的成本，作业成本法可以解决这个主要的问题，将间接费用分摊计入成本，有效解决物业管理企业的难题。
而且通过作业成本法可以对物业管理企业的成本进行控制，良好运行企业的作业流程，为企业创造效益。
其次，物业管理企业可以建立有效的物业管理成本核算系统，对物业管理服务的每一个部分的投入成本进行科学的划分以及分析，将企业的整体作业流程理顺，力争做到效益最大，成本最低，满足客户以及业主的要求，为企业创造效益。
(二)要合理的制定物业管理企业的收费标准
首先，物业管理企业要建立合理的物业管理成本系统，强化物业管理企业的内部财务控制，这样就可以清晰明了的计算出物业管理企业的收费标准。
其次，采用作业成本法可以解决物业管理企业物业收费标准定价困难的问题。
物业管理企业原有的衡量方法无法根据客户以及产品品种衡量物业管理企业的收费多少问题，采用作业成本法建立在作业流程基础上，就可以明确的计算出物业管理企业的收费标准。
第三，物业管理企业要强化会计人员的素质，扩大财务部门的规模，使得财务人员能够通过其它部门的调查保证合理的计算出物业管理企业的收费标准，而且领导要加强对财务部门的重视，这样才能保证财务人员从企业的实际出发，综合现状，在成本效益原则的基础上计算出最有利于物业管理企业以及最令客户满意的物业收费标准，从而令企业发展壮大。
(三)加强对内部财务控制的重视
上面已经提到，大部分物业管理企业都不能独立，要么原来从行政事业单位转变而来，因此，物业管理企业要想发展壮大，就必须从自身的实际出发加强对物业管理企业的重视。
财务是企业的核心环节，企业要想扩大自身的规模，就必须发展壮大自身的财务队伍。
对于附属于建筑开发商的物业管理企业，竞争意识比较薄弱，开发商要加强对于物业管理企业的重视，或者从外界来看，在招标时就要将物业纳入招标的过程中，这样才能加强开发商对于物业管理企业的重视。
另外对于从行政事业单位转化为物业管理企业的单位，国家要注意政企分开，要保证物业管理企业的经营自主权，同时相应调低税金以及附加税的税率，这对于物业管理企业的发展都是十分有利的，不仅企业要加以重视，国家也要加以重视。
第三，对于自主经营的物业管理企业，领导自身要加以重视，要加强财务部门的管理，保证财务部门合理处理账务，为企业节省成本，制定收费标准，为企业创造效益。
四、结论
物业管理行业作为一个相对较新的服务行业，产品的特殊性使企业自身具有特殊性。
面对激烈的市场竞争，物业管理企业成本问题成为影响企业核心竞争力的关键。
如果物业管理企业想获得长足的发展，就必须从改善成本管理的现状入手，建立适应物业管理企业发展的新的成本模式，这就需要企业有一个完善的内部财务制度。
因此，物业企业要加强内部财务控制，根据自身经营管理的特点，进行有效的财务分析，加强对于内部财务控制的重视，以更好地促进物业管理企业的发展壮大。
参考文献：
[1]张华.试论物业管理企业内部财务控制[J].时代经贸，2007.
[2]裴连兴.财务管理如何助物业之舟启航[J].会计之友，2006，(06)中.
[3]肖荣.对我国物业管理企业财务管理的思考[J].时代经贸，2008，(06).
物业管理企业加强人力成本控制【2】
摘要:物业管理企业中如何控制管理人员和一线员工的人力成本支出,通过合理的岗位配置,以及充分利用公司的资源,在保证工作质量的前提下,交替管理使用降低人力成本,为企业赢得最大的利润。
关键词:物业管理企业 人力成本 控制
在现代物业管理企业中,随着人力成本的不断提升,企业的盈利变得越来越困难,但追求经济效益也是物业管理企业这个经济组织最主要的功能之一。
物业管理是劳动密集型行业,人力成本在全部成本支出中占60%以上的比重。
因此,对于物业管理企业来讲,控制人力成本的支出对于企业盈利水平具有重大的意义。
笔者根据多年的物业管理经验,认为应重点做好以下几方面的工作:
一、加强管理人员人力的成本控制
物业管理企业的性质决定了物业管理企业成本费用主要是人力资源成本费用支出。
而在所有人力资源成本的组成中,管理人员的人力成本又占了相当大的比重,特别是中层以上部门领导的人力成本,千万不可轻视它的比重:一个部门经理的工资,是一线服务层员工的几倍;减少一个管理人员的岗位,就可以增加几个服务层员工的费用支出。
因地制宜、合理有效地设置公司职能部门,是降低物业管理企业固定成本切实有效的方法和手段。
物业管理企业职能部门的职能就是控制、决策、协调、服务四大功能。
从劳动生产率的角度来衡量,物业服务管理的全过程,90%的工作量是在管理处完成的。
因此,物业管理企业职能部门的设置,应以精干、高效为宜,部门越少、人员越精越好。
机构庞大、人员冗杂不但增加了成本,还增加了内耗,降低了管理效益。
如何科学、合理、有效地设置公司职能部门和人员岗位笔者认为,以管理“幅度”来确立机构和人员编制比较科学、合理,有效。
管理面积在600万平方米以内的物业管理企业,总经理的管理幅度为4～6人(含副总经理和主要职能部门经理);副总经理的管理幅度为8～10人(含职能部门经理和管理处主任);职能部门经理的管理幅度为10～15人(本职能部门和相关事业部门)。
二、完善基层服务人员人力成本的控制
物业管理行业属劳动密集型服务行业,科学、合理地使用人力成本是物业管理企业降低成本的主要方向。
如何有效地控制好基层服务人员人力成本费用?可以采用定岗定编的模式来加以控制。
一方面是科学、合理地制定基层单位的用人编制。
根据公司管理的小区(大厦)的实际情况和本公司的管理水平定岗定编。
例如:管理面积比较大的封闭式多层小区,可按人均管理面积3500―4500平方米来核定小区管理处人员编制。
技防措施好又是封闭式高层小区,可按人均管理面积3500―5000平方米来核定管理处人员编制。
技防措施差又不是封闭式的高层小区,可按人均管理面积3000平方米来核定管理处人员编制。
面积较小的封闭式多层小区,可按人均管理面积2500平方米来核定管理处人员编制。
开放式的小区管理难度比较大,可根据实际、具体的情况在定编人数的基础上乘以10―20%的系数。
定编只是一个参考比较值,我们可把定编值看作是小区成本核算的边际值,大于边际值就会减少利润甚至亏损;少于边际值就能保本或者多盈利。
例如:某小区管理面积20万平方米,多层、封闭式、有两个人员车辆出入口。
按人均3000平方米定编小区管理需要人员60人,各项服务人员全部在内。
但是,由于小区管理处主任用人把关比较严,严格按工作量定岗,特别是管理处内部管理人员,l人身兼数职,结果整个小区管理服务用了52人,比定编人数少了7人,一年增加收入近15万元,效益十分可观。
可见严格地控制基层服务人员的人力成本,是物业管理企业降低成本提高效益的主要途径。
三、采取边缘化的管理以提高经济效益
向管理要效益是企业永恒的主题,物业管理企业在开展经济业务过程中所发生的成本,涉及到物业管理企业的每个部门、每个单位、每个环节、每个岗位、每个个人都是一个成本形成点。
在物业管理行业采用边缘化管理很有必要。
第一、采取多种措施,合理地使用资源。
例如:在物业管理服务中,用人最多的是保安服务和保洁绿化服务,如何通过科学有效的管理来降低人力资本投入,就是一个值得认真研究的课题。
目前,社会上物业管理对保安、清洁、绿化服务采用两种模式:一种是把保安、清洁、绿化承包给社会专业公司来完成;另一种是由自己公司内部的专业公司(部门)来完成。
是承包给社会专业公司做好呢?还是让自己的专业化公司做好?笔者认为,内部专业化服务(由公司自己的专业公司完成专项服务),应侧重专业技术服务;外部专业化服务(公司自己的专业服务公司对外开拓的专业服务项目),应侧重专业经营服务。
内部专业化服务主要指的是:专业化技术服务、专业技术管理和专业技术培训。
例如:保安、绿化、清洁等专业化服务工作,如果每个管理处都养一两个这样的专业技术人员,工作量既不饱满,又会加大管理成本,得不偿失。
实行公司内部专业化管理,专业技术人员可以充分发挥资源优势,一个专业技术人员可以兼顾很多个管理处的专业技术培训、专业技术指导、专业技术服务等工作,达到事半功倍的作用。
这就是内部专业化管理的优势。
清洁、绿化、保安等专业服务工作情况如何?质量好坏?公司只考核各个管理处,至于如何达标?如何保证服务质量?由管理处来要求和约束专业部门,充分发挥公司职能部门、管理处、专业部门等多方面的积极作用,最大限度地提高成本效益率。
第二、实施全员管理,合理开发资源。
对小区各专项专业服务,实行日常工作由管理处“综合”管理的最大好处就是可以最大限度地开发利用资源。
“综合”管理的基点是不管哪一项专业服务出了问题,日常管理责任都在管理处,都应由管理处来负责协调解决。
通过激励手段提高员工的工作效率来降低成本。
例如:小区的日常保安巡逻工作,由管理处统筹安排(适当增加清洁工的待遇),交给保洁工来兼顾完成;保洁工在保洁过程中要不停地在自己负责的区域内巡视,完全可以兼顾保安员的巡逻职责;清洁工日积月累对责任区内的各种情况十分了解,由清洁工兼顾保安巡逻工作效果会更好。
一旦出了问题由负责治安防范的事务助理负责,由事务助理负责查找原因,提出改进措施并监督执行。
这样就可以减少白天保安巡逻岗的人数(增设少量的保安巡逻机动岗)。
一个15万平方米的开放式小区,可以减少4个保安员巡逻岗位,一年就可以增加7.2万元的收入。
第三、巧妙调整工作时间,合理配置资源。
对专业服务公司来讲,合理地配置资源可以最大限度地降低成本增加效益。
例如:负责清洁的专业部门,在保证与各管理处签订的专业服务合同书各项条款和服务质量的前提下,合理地配置人力资源:将清洁工作分为清洁和保洁两部分,集中六分之三的人负责清洁,下午6:00一7:00进行小区公共场所的清洁工作;晚9:00以后,进行楼道内的清洁和垃圾清运(晚间人们已休息对清洁好的环境不会有多大破坏),工作完就回家休息,第二天白天不上班。
将六分之二的人用于保洁,保洁工的工作区域大于清洁工的工作区域。
工作时间早上8:00―中午11:00,下午2:30―5:00(人们上班时间)。
抽出两个人负责清运垃圾和顶班调休。
这样既保证了服务工作质量,又解决了清洁工的休息问题,同时,减少了六分之一人力成本的投入,达到了减员增效目的。
第四、充分利用现代科技手段来降低人工成本。
例如,在道口增设电脑自动收费系统;在小区内增设安防监控系统,既安全可靠,又能增加收费,同时达到减少保安员岗位,降低人力资本的支出,两年内就可收回投资成本。
总之,科学合理进行岗位定编和充分利于资源,对内部人员进行合理的“窜岗”,可以最大限度降低物业管理企业的人力成本支出,充分保证企业的盈利水平。
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