关于物业管理的论文模板
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关于物业管理的论文模板【1】物业管理责任保险分析
摘要：近年来随着物业使用者通过法律武器对自身权益维护的意识不断提高和物业管理行业的持续发展，物业使用者与物业管理公司间的矛盾不断增加，法律纠纷也接连不断，而且索赔金额也有不断增加的态势。
物业管理公司面临着怎样将风险转嫁出去的巨大难题。
本文为提高物业管理公司微利经营的抗风险能力，从多方面对物业管理风险责任进行了探讨。
物业管理作为一种新型的三位一体管理模式，是融服务、管理和经营的专业化管理模式，它非常适用于住房制度改革和城市房地产的综合开发。
在城市管理体制改革中物业管理模式已成为一种主流模式得到广泛应用。
然而物业管理公司难以避免由于工作过失或疏忽导致物业使用者的财产和人身安全受到损害，而受害者通过法律可以提出索赔。
针对各种商业保险品种和物业管理及服务的不断增多，并在经营管理中被各物业公司积极引入的状况，要提高日常服务中出现的突发的、无法控制的、不可预见的或其它因素导致的人、物事故赔偿风险的抵御能力。
面对客观存在的风险，必须对危险进行认识、估计和分析，进行必要的管理，实施有效手段对危险进行消灭、减少或者转嫁。
1目前我国物业管理责任保险的状况
目前在保险市场上物业管理责任险还没有形成规模，处于比较尴尬的状况，而且难以建立新的保险业务增长点。
对于投保人来讲，不是不满意理赔服务，就是觉得钱浪费了，以致不断出现相关的保险纠纷。
投保人不买账，保险公司也不买账。
1.1物业管理行业发展不够规范
在现阶段我国物业责任保险市场缺乏有效的需求，中国人民保险公司在2000年9月最早推出该险种，然而第一单直到2001年底才在深圳签订。
“大数法则”是该保险经营的根本，为了对其风险进行分散需要承保足够的风险单位。
因投保单位不多，保险公司难以分散其风险，还可能出现“逆选择”的风险，迫不得已干脆拒绝承保少量的投保人或者定出比较高水平的费率，导致恶性循环。
保险公司的积极性由于其赔付率高、保费收入有限，其经营状况受到极大影响。
我国的市场经济竞争以及物业管理行业特点是这种现状产生的根本因素。
物业管理公司还存在效益差、管理水平低的问题。
大部分小区物业管理公司维持困难，管理费从来就没有收齐过，买保险更无从谈起了。
1.2缺乏完善的法律制度
物业管理责任保险是在进行专业服务的过程中，“依法”承担由于其过失导致第三者或者服务的消费者在人身或财产上受到伤害或损失的经济赔偿责任。
所以，保险责任判定的重点就是是否有法可依，这也是成立该保险合同的根本所在。
我国消费者权益的保护，通过《物业管理责任条例》得到了充分的诠释。
但是对于物业管理公司来讲，缺乏详细的规定认定其应承担的经济赔偿责任，另外在其具体执法过程中可追循的案例缺乏，没有具体的法规，导致判定物业管理公司在什么条件下应当承担的经济赔偿责任以及赔偿的额度是个非常大的问题。
1.3产品开发中保险公司存在很多不足
物业管理责任保险存在狭窄的保险责任范围。
目前保险公司的物业责任保险的前提条件是物业管理公司出现过失和疏忽行为才承担责任，除此以外保险公司就能够免除责任。
显然这在当下是难以通过充足的保障推动物业管理公司发展。
保险公司与物业管理公司间存在两项重大分歧：首先是投保范围，其次是保单额度。
对于物业管理公司来讲，大一些的投保范围是其追求的目标。
然而越大的投保范围，就会让保险公司承担越大的风险。
而对于保险公司来讲，越大越好的保单额才越有利润。
风险不可控是保险公司忧虑的重点。
对于投保的每笔物业管理责任险，责任认定是其关键，也就是保险合同中的除外责任(不需要保险公司赔付)和保险责任的确定。
保险公司与物业管理公司对其投保细节都要进行详细讨论，意见形成一致后，再由中保财产出计划书，然后双方对其价格再进行协商。
这项保险业务的推广因其问题具有较大的复杂性使其无法形成量化保险标准受到极大影响。
2如何开展物业管理责任保险
2.1组织行业对物业管理责任险实施统保，将保险制度强制引入
为了对消费者的权益进行保护，发达国家将很多职业责任保险划为法定强制保险，人员执业或专业服务机构建立的必要条件就是投保职业责任保险。
投保物业管理责任险在很多地方已经非常普遍了，这一险种在香港投保的费用占有相当大的比例，相当于整个物业管理费的20%至30%。
因我国的物业发展还处在初级发展阶段，因此可由行业主管部门与保险公司先进行行业统保协议签署。
2.2提高保险产品开发水平，加速物业管理责任险新产品的开发
保险公司在提供行业性统保产品的过程中，应以行业特征为依据，进一步完善与补充现有的责任保险产品，物业管理公司应以自身不同的需要为根据选择附加投保，这样既能够保证保险公司在有限制地保险责任扩大的同时又能够较为充足的保障物业管理公司。
针对资金不足的大部分物业管理公司可以以“加强风险管理，投保基本风险”为方针，对风险控制成本加以降低。
保险事业要发展，必须与经济、法律及社会共同进步，蓬勃发展的房地产业，带给物业管理以巨大的发展空间，保险公司必须对物业管理行业进行不断熟悉、深入研究，积极开展市场调查，制定合理的保险费用体系，充分研发新的产品适应物业管理不同层面的需要。
进一步扩大物业保险的覆盖面，使保险经济作用得到最大程度的发挥。
参考文献：
[1]潘宇凌.物业管理责任险遭遇尴尬[J].中国建设报，2004，03.
[2]关浣非.关于保险经济良性循环问题的探讨[J].经济纵横，1986(2).
关于物业管理的论文模板【2】物业管理成本管理控制分析
摘要：近年来，我国经济繁荣发展，促进城市化进程的加快，房地产行业的蓬勃兴起，城市里兴建了大量的住宅小区及办公等设施，潜在大量的物业管理服务需求，物业管理服务行业将迎来辉煌时期。
近段时间内部分国内外大型物业管理服务公司的迅速崛起并占领国内的物业管理市场，为客户提供专业优质的物业管理服务。
物业管理企业是一个以服务为中心的特殊行业,从表面上看公司管理的是“物”,但是实质工作管理的却是“人”。
物业管理具有管理项目分布分散、管理内容复杂多样、成本发生面广且形成点多，以及监控线长、进行24小时服务、监管困难等特点。
与此同时，物业管理服务公司在快速发展的同时管理服务成本也逐渐增加，甚至会发生入不敷出的情况，这已经严重的威胁到企业的生存发展。
如何进一步强化物业管理服务企业的成本管控过程，掌控物业管理服务企业的成本控制方法，把握收支平衡，实现盈利，必将对物业管理服务行业产生深远的影响。
要做好物业公司的成本管控，需要从全流程进行控制，包含事前控制、事中控制和事后控制。
关键词：物业管理公司;成本管理;成本控制
在物业管理公司在为客户提供物业管理服务的过程中会发生人工、设备维修等各项成本支出，如果不能合理、全面的进行控制和管理，必将增加公司的物业管理成本，降低企业在行业中的竞争力。
物业公司只有在激烈的竞争中选择合理的方法对成本加强控制,完成控制目标,最终实现微薄的经济利益。
下面本文将针对物业公司成本管控的事前控制，事中控制，事后控制等三个方面进行细致阐述。
一、事前成本的控制
事前成本控制在物业管理公司成本管控的整体工作中具有举足轻重的作用，是物业管理公司成本管理的重要部分。
首先，物业管理公司在进行经营决策和成本决策中，需要参考事前项目费用指标，为成本管理工作提供明确的奋斗目标。
具有事前成本控制标准后，后面的工作才会具有很强的针对性，从而减少盲目性，增强预见性。
这样物业管理公司在建立成本责任制后，可使成本控制的工作达到事半功倍的效果，从而有效做好物业公司的增收降耗工作。
通常情况下物业管理公司在开展业务之前，为使成本费用开支与企业经营管理目标相适应，相关管理人员需要先分析影响物业管理成本的各种因素，并在成本控制方面建立有效的年度财务预算、水电费的定额管理以及职工薪酬预算与绩效考核管理相结合的管理控制等一系列内部管理制度，保证在成本控制上取得较为卓越的成效。
物业管理公司在完善管理制度的基础上,为缩减不必要的成本支出，还要结合各部门功能的不同，对相关的成本支出项目进行摸底调查，掌握各种材料的实际消耗情况。
物业公司先编制一个费用指南，再制定各个项目的费用指标，从整体上控制所有费用的支出，最后将先制定的各个大项目成本支出控制目标分解到各个责任部门。
在月初，各站点上级管理部门负责人要根据本月的经营情况会同费用的归口管理部门，依据季度费用预算以及各月具体情况，对下属站点确定不同的费用控制指标。
同时将所有的成本和期间费用支出纳入相关职能部门的职权范围，并制定出一套适应公司管理实际情况的分级管理责任制度。
物业公司在以利、权、责相互结合的原则建立分级责任制的时候，要给予下属相关部门、单位一些经济权限和利益，这样能够促使其有能力做好本单位的责任成本工作，还能使其拥有一定的自主权，不会受到其他部门的控制和干涉，让工作的开展更加符合实际，操作方法更具灵活性。
物业公司还可以给予下属项目单位压缩流动资金定额的权限，使其有效减少利息的支出;给予下属项目单位上交多余劳动力的权限，以有效减少本单位的薪资支出;给予下属项目单位制定奖金分配标准的权利，以有效提高员工工作的积极性，也利于费用指标的完成,为企业创造更大的价值。
最后，物业管理公司通过制定出相关的管理办法，以激励制度和奖罚制度作为辅助管理，把硬指标和硬任务都公开化，可以让广大的一线员工都参加到物业的成本管理中。
通常情况下物业公司的下属项目机构都是综合管理部门，公司的财务部门要对这些下属项目机构进行费用的监督和审核，把综合平衡工作做好。
二、事中的成本控制
事中成本控制是现代企业成本的核心，在企业成本控制系统中起着保证、促进、监督和协调等重要作用。
事中成本控制是管理者在基础管理制度之下对计划的执行过程进行监督、检查，发现偏差时及时采取纠偏措施的活动。
事中成本控制是完成计划任务和实现组织目标的有力保证，合理的控制方法是及时解决问题、提高组织效率的重要手段。
事中成本控制是落实成本控制的具体关键环节，也是物业管理企业成本控制的重点内容。
物业管理企业在成本控制过程中，要履行有效的内部管理制度，加强规范管理，通过企业内部管理制度和规范的约束，提升企业工作效率，掌控物业管理企业的成本控制方法，执行有效的控制措施，保障企业事中成本控制效果。
1.执行部门管理责任措施。
物业管理公司分级的责任制度就是要明确各归口职能管理部门成本控制方面的权限与责任，充分调动员工积极性，把成本计划中所规定的各个经济指标，都按照内容和性质进行分解，利用分级归口的方式予以控制。
此外，物业管理公司还要明确相关单位的责任，出现问题时能够找到相应的责任人。
做到上述这些方面，物业公司就能建立上下统一，众横交错的成本控制体系，也就有利于企业的长久发展。
物业管理公司在经营过程中，每一步都需要进行成本控制，而且成本控制目标还需要层层落实，下面就以某物业公司某小区双层机械车位成本控制为例进行分析(具体详见表1)，希望有一定的参考价值。
从上面的列表中可以看出，物业管理部门进行设备购置、使用之前，提前做好购置、维护管理计划，例如列明设备购置、使用时点，具体的控制措施，同时把责任和任务都配给具体负责人，实行责任具体化，从而降低设备的购入、维保成本。
2.制定成本支出控制方法。
2.1加强材料费用控制。
在材料费用的控制方面，物业公司主要需从以下两方面进行控制：材料消耗量控制和材料价格控制。
在材料消耗量的控制方面，要求物业公司在日常中必须严格控制材料的消耗量，避免滥用材料，材料的供应部门必须按照工作项目，专人负责材料的使用和领取。
为此，物业公司内部首先要制定出内部的标准材料消耗限额，然后建立限额发放、使用制度，各站点按照不同限额，在规定期间内领用材料，以此来降低限额消耗量，这样能有效控制总支出。
其次，物业公司要控制物业各个站点使用材料的总量，测定各种材料的使用定额，有效降低材料的总使用定额。
为达到控制目标，相关定额制定人一定要到一线收集历史资料，分析各站点材料使用情况的真实性，由此能够更好的做出材料总量判断，避免不必要的浪费，缩减材料使用总量定额。
2.2加强人工成本支出控制。
物业企业在日常运营中会有很大的资金用在人工成本方面，如果在管理过程中很好的控制住人工成本，在一定程度上就能降低物业管理费的支出情况。
物业公司想要控制人力资源成本，必须先了解各类工作人员的构成明细，为较好控制公司的成本支出，必须保持服务品质不变的前提下，根据小区面积、新旧程度以及入住率合理控制人员编制。
通常情况下，物业管理服务企业的职能部门设置都较为精干，同时辅以信息化的管理方式来精简公司部门。
物业管理公司会依据所管理小区的实际情况、企业发展阶段、部门性质、业务特征、岗位分类、任职能力、工作繁简度等方面进行综合考量，用以下几种方法减少人工成本。
(1)对于一些专业技术不强的岗位，将管理人员尽量压缩，比如采取一人多岗的模式，有效减少人员的定编。
(2)通过加强技防改造和配备先进设备等措施来减少人工成本的投入。
比如在没有封闭的小区新建围栏、在人流较大的出入口安装摄像头等科学技术管理替代人工管理，以有效降低秩序维护人员的数量。
(3)对专业性强的技术工作，物业管理企业应尽可能的通过委托外包服务来完成，比如如电梯年检、空调的维护、锅炉维修、外墙清洗等项目。
为合理配备相应人员工作范围、工作量和定编数量，完善组织形式，不同部门的管理者在年初一定要编制好人工成本的全年预算,合理降低人力成本，提高人均管理面积及效能。
2.3加强水电费支出控制。
在水电费支出控制方面，各个部门要配合上级部门做好材料、能源计量表，对重点部位没有安装计量设备的必须及时安装计量器，这样对水电消耗才有客观的评判。
在用电量控制方面，物业公司如想让所在辖区在保障照明不变的前提下调低用电定额，对于需要24小时开启的灯具，可安装具有节电器的日光灯,对于其他公共照明，则建议大量采用LED照明灯，节能效果非常明显;另外，也可以通过升级技术，比如传统的供水系统一般是先由市政自来水进入地下水箱间，然后变频输送到各家各户，耗能较高。
如果利用无负压加压泵技术对这些供水系统改造，能降低40～70%能耗。
2.4在控制其他直接成本费用方面，由于各项其他费用项目的性质不同，处理的方法须也不同，物业公司需选定合理的控制方法，比如对已有定额的项目可按照定额进行监督控制，对没有定额的项目可按照预算进行控制。
当物业公司在执行节约各项成本的具体方法过程中，物业公司还必须要求所有员工严格履行岗位职责，如在工作中发现问题或想到有利于降低成本的举措，要及时提出并告知上级领导，把企业当做自己的家一样去经营,最终实现合理控制成本的目的。
3.对事中成本支出进行全过程监督管理。
当物业管理公司确定节约成本的具体方法后，需要对成本支出的全过程进行监督，避免出现违规违纪问题，确保控制方法落实的有效性。
第一，要挑选业务骨干成立监督管理部门，管理成员必须了解各个部门和各个岗位的实际情况，以及目前所存在的问题，清楚在以后的监督管理中，掌握监督管理的重点。
第二，要建立完善的监督管理机制，让监督机制具体化，责任个人化，对每名成员当月或本年度的具体工作都分配清楚，设定的岗位目标也要明确，同时事先明确没有完成任务的惩罚方式，然后由部门负责人监督执行，提高大家工作的积极性。
监督管理部门要成为物业公司降低成本的先锋，在保证本部门各项成本最低的情况下，对成本管理的各个环节都进行监督，发现问题立即上报直属领导，必要时可将问题和责任人在公司公开，引以为戒，提高每名物业工作人员对成本管理的重视度。
全过程监督管理就是把各个环节的节约成本措施具体化，跟踪落实化，避免出现上有政策下有对策的不利情况。
三、对事后成本的控制
在事后控制中，分析注意力通常集中于结果上。
对执行的结果进行成本考核和成本分析,找到实际业绩与控制目标的差异，采取相应的措施防错纠偏，是矫正后续活动的起点。
1.建立正式的成本报告控制系统。
编制成本报告对物业公司的成本控制非常重要，在编制报告的内容时，一定要和岗位责任制以及成本责任制进行挂钩，管理人员可以对比控制标准和实际消耗量，对责任人以及责任单位的工作质量进行检查，从根源上分析问题的原因，这样才能得到真实的数据，有利于以后的工作开展。
2.对成本差异情况进行调查分析处理。
当设定成本控制目标后，相关的责任人看到其现状和目标的差距，却未能发现问题的根源，也没有想到具体的解决办法，责任人则应及时向上级管理部门汇报。
上级管理部门要和下属具体部门一同进行分析和探讨，研究、确定解决问题的措施，以便在后续工作中实施、落实，在措施实施期间公司还需要安排专人予以监督，保证解决措施的落实效果。
除此之外，在解决措施实施后，物业公司最后还要分析公司所得到的经济效益，探讨其是否达到有关的目标，并从中吸取教训，为以后解决和控制该问题打下基础。
3.考核奖惩机制.没有规矩不成方圆，奖励和惩罚机制是激励员工工作的最好办法。
企业要把责任成本指标归入到考核当中，不同部门有不同的需求，可结合需求的不同制定不同的激励措施。
在对一线普通员工进行激励时，可以使用提高或降低工资待遇的办法;对于中层领导而言，主要进行整体的业绩考核，或者予以口头批评，精神奖励等，必要情况也要进行物质奖励;对于高级领导而言，主要的还是进行精神层面的鼓励和批评。
当奖励惩罚机制和每一个员工的工作职责和工作任务相互挂钩后，员工负责的工作若出现问题，会在第一时间反馈到本人及时处理。
管理人员则需要做好绩效记录，在每个月结束后，各个部门领导要对所有员工进行考核，对出现问题的员工要进行适当的批评和惩罚，而工作表现优异的员工要及时进行精神、物质奖励，从而提高员工的积极性，让每个员工都有明确的工作目标和良好的工作状态，为公司打造一个积极向上的团队奠定基础。
四、结语
物业管理公司的全面成本管理十分重要，在物业管理企业中，通过加强内部管理制度与规范的建设，提升全面成本管理控制效果，从而促进企业的发展。
经过分析发现，物业公司成本控制主要分为事前成本管理、事中成本管理及事后管理管理，这三部分成本管理在企业成本控制中十分重要。
物业公司通过全面成本管理，让责任核算细致化，准确化和有效化，完善费用控制核算制度，可以确保各项费用支出的合理性、真实性，降低企业运营中的成本支出，从而提高物业管理企业的成本控制效率，为企业发展做出保障。
参考文献：
[1]王玉洁.运用移动信息技术实现高效能低成本管理2014物业企业经理人(成都)研讨会召开[J].城市开发(物业管理)，2014，(7)：68～69.
[2]涂小宝.浅谈总承包单位项目成本控制与管理[J].现代物业，2013，(6)：96～97.
关于物业管理的论文模板【3】
对物业管理公司内控的探讨论文
摘要：自九十年代以来，我国房地产企业获得了前所未有的迅猛发展。
在这一背景下，物业管理公司应运而生。
在其发展的近二十年时间里，物业管理公司处于逐渐完善之中。
但是，就内部控制而言，依旧存在诸多亟待解决和规范的问题。
基于此，本文立足于物业管理公司，以内部控制为视角，进行相关探讨与研究，希望有助于我国物业管理公司的未来发展。
关键词：物业管理公司;内部控制;研究;规范。
论文正文：
对物业管理公司内控的探讨
一、引言。
物业管理公司是我国社会发展中，尤其是房地产企业迅猛发展中不可或缺的一种新兴行业。
自上世纪90年代至今，物业管理公司在我国的发展已达20余载。
但是在内部管理与控制方面尚存在许多不甚完善之处，亟待规范。
而加强内部管控，有助于物业管理公司提高运营效率，同时在会计核算等财务管理方面也能更加安全与准确。
二、物业管理公司实施内部控制的必要性分析。
(一)有助于物业管理公司的财务检查与财务内控。
实施内部控制，有助于物业管理公司进行财务检查和财务内控。
主要体现在：作为财务监督的主要方式，财务检查通过利用良好内控环境下的会计核算资料，检查物业管理公司财务收支与各类经济活动是否有效、合理合法。
而在物业管理公司良好的内控机制下，财务控制得以渗透到公司各个环节与部门，使之更全面。
(二)有助于物业管理公司及时做出财务计划与财务预测。
面对激烈的市场竞争与变化莫测的市场经济环境，物业管理公司需在自身发展中及时做好预测与计划，把握市场发展机遇，制定出可行的经营目标。
而良好的内部控制能够帮助物业管理公司及时根据市场环境做出成本、利润预测，以及对未来发展和资金运用做出可行性预算，为经营决策提供可靠依据。
(三)有助于物业管理公司进行资金管理。
资金管理不仅是财务管理的核心，还是企业有效运营的关键。
良好的内部控制机制，有助于物业管理公司进行资金管理。
在内控机制的作用下，物业管理公司得以充分考虑资金的余缺情况，充分利用闲置资金，或者根据银行利率的变动趋势合理安排短、长期借款的结构比例。
既能有效满足物业管理公司的资金需求，又能降低资金使用成本。
三、物业管理公司实施内部控制的有效性分析。
(一)在制度层面上物业管理公司内控较为薄弱。
目前，我国物业管理公司的内控机制相对薄弱，在制度上尚不健全。
主要体现在以下几个方面：第一，目前我国物业管理公司尚没有较为全面完整的内部控制规范，使物业管理公司在内部管理上“各有家法”，无法实现纵向比较;第二，随着市场环境的愈发健全，越来越多的物业管理公司开始逐渐重视内部控制。
但是，由于物业行业整个大环境内控机制的匮乏，造成物业管理公司在内部管理与控制，以及在财务管理中，都存在一定的不规范、待解决问题;第三，由于房地产市场的影响，我国物业管理公司的组建方式并不统一，导致在财务管理方面，有些物业管理公司实行主办单位的行业财务会计制度，而有些物业公司则是依据自身特点与经营需要，自行建立一系列会计核算科目以及财务管理和内控制度。
这种“多模式”化的内部控制形式，并不利于物业管理公司的未来发展与管理。
(二)物业管理公司的内部控制效率有待提高。
目前，我国物业管理公司的内部控制依然停留在传统手段，如人工操作。
而随着市场的发展，现代企业经营环境日趋复杂，无论是其经营内容还是信息处理工作量都非常大。
倘若对其内部控制依旧采取传统人工手段，不仅需要耗费大量人力物力，工作效率也得不到提升。
而且，内部控制人员由于需要忙于核对、验证各种数据，可能无暇根据行业环境和物业管理公司的发展需要及时作出预测和分析，从而影响了物业管理公司的未来发展。
另外，长期处于低效率，可能会造成物业管理公司的内控机制“流于形式”。
(三)物业管理公司管理者及相关人员对内控重视不足。
目前，我国物业管理公司的管理者及相关人员对内部控制的重视程度有待提高。
而且，由于内控意识的匮乏，使物业管理公司的内控人员普遍素质较低，专业能力十分有限，甚至还存在在岗人员不具备岗位专业知识的情况。
造成原因主要源于公司领导对内部控制的认识不足或者对内部控制的认识存在误区。
有些管理者认为内部控制从属于财务管理，操作人员也应即为公司会计人员，根本不重视内部控制专业队伍的建设。
还有些物业管理公司在内控人员的安排上任人唯亲，常常安排一些有关系但专业素质不高的人员担任公司内部控制工作。
而这些人员常常一味迎合领导，使内控机制形同虚设。
其实，公司管理者及相关操作者的态度往往决定着工作质量的好坏。
而这种漠视态度不仅不利于物业管理公司的内部管理与控制，同时也不利于其未来发展与进步。
四、如何进一步加强物业管理公司的内部控制。
(一)通过预算控制于“事前”做好内部控制。
事前控制主要指“预算控制”，即物业管理公司发生经济业务时，要将实际情况与预算目标相比较，倘若物业管理公司发生的业务事项与预算目标不相符，则应予以否决或者提请管理层进行决策。
此外，要根据岗位职责赋予每名员工的操作权限，以于业务发生前便能有效落实每项经济业务的人员责任。
进行事前控制，能有效提高物业管理公司内部控制的客观性，同时还能克服在控制过程中的“人情障碍”。
(二)通过业务操作控制与会计内部控制于“事中”做好内部控制。
事中控制顾名思义，是在经济业务发生过程中所进行的管理工作。
根据西蒙(1978年诺贝尔经济学奖得主)的“有限理性”原则：倘若对过程进行良好的控制与管理，那么必能得到理性的结果。
可见事中控制的必要性与重要性。
事中控制主要通过以下两种程序实施控制，即业务操作控制与会计内部控制。
(三)通过核对检查相关事项对规范的完成情况于“事后”做好内部控制。
这种检查核对主要体现在以下几方面：首先，数据核对。
将财务部门的数据记录与业务部门的实际情况相核对，通过数据检查其是否相符，此为内部数据核对。
此外还可以利用外部数据核对。
比如，利用银行的电子对账单，检查物业管理公司实际收付的资金与银行记录是否相符。
其次，风险监测。
根据物业管理公司可能面临的各种风险类型(比如经营风险、筹资风险、市场风险等)，设计风险模型，并注意搜集实际风险数据，评估风险对公司的“破坏”程度，生成风险评估报告。
再者，检查公司前期计划的完成情况。
物业管理公司可以定期将实际绩效与前期设定目标相比较，审核实际与计划的“偏颇”程度，并设定未来发展或改进方向。
(四)建立健全物业管理公司的内部控制体系。
建立健全物业管理公司内部控制体系要做好以下几点：首先，建立内部审计部门，开展定期不定期的内部审计工作。
通过公司内审，及时找出管理中的工作漏洞和岗位漏洞，尽快筹划解决方案，查漏补缺。
同时建立内控岗位责任制，明确各岗位的权力责任，对于内控工作不力的部门和人员，内审部门要严格披露。
其次，建立内部控制考评机制，对内控工作进行全程监督，根据定期对内控监督审查的结果，进行合理的奖惩，提高各部门参与内控管理的积极性。
再者，对公司收费业务合理规范，制定一系列收费管理细则，要求物业收费标准及细则透明化。
引用先进的收费软件系统将计费、收费流程信息化，合理界定操作权限，核实收费业务进程，定期向业主公布。
(五)进行全面分析工作，防范公司潜在风险。
物业公司通过收取物业管理费获得运营资金。
这部分资金除满足正常的运营管理以外，公司还会开展一部分投资活动。
投资必然存在风险。
物业公司应建立财务分析小组，对投资项目进行全面的财务分析，将投资风险控制在公司可以承受的范围之内。
同时，财务分析小组应随时关注公司的资产负债水平，了解公司财务运转状况，科学判断公司的经营风险程度，保证运营资金的合理运作，为公司高层的正确决策提供可靠依据。
另外，分析小组应与内审部门相互合作，及时查补公司财务制度中的漏洞，防范财务风险。
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