企业预算管理问题与对策论文[热门]
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企业预算管理问题与对策论文1
预算作为管理手段被应用于企业经营已有一百多年的历史，经过发达国家优秀企业的多年积累和发展，因其在企业战略目标实施、内部控制、资源配置、管理水平提升、经济效益创造等方面的显著作用，已经成为现代企业经营和发展的重要管理模式。国资委明确要求，国有及国有控股的大中型企业要建立全面预算管理制度，对生产经营各环节实施预算编制、执行、分析、考核。
1预算管理的内涵和作用
1.1预算管理的内涵。预算是企业在战略目标、战略规划和经营目标的基础上，以数量和金额可计量的形式反映的特定期间的具体行动计划。预算管理以预算为基础，是一个基础环境全员参与、业务范围全面覆盖、管理流程全程跟踪的综合管理系统。预算管理可以使企业的战略目标、战略规划和年度经营目标协调统一，可以整合企业集团、成员公司及内部各单位的资源，通过预算管理过程的不断优化，促使企业战略的有效实施，科学合理地保证企业目标的实现。
1.2预算管理的作用。
(1)战略目标分解的具体行动方案。通过编制预算，可以将企业的战略规划和经营目标细化分解为各个预算执行单位的具体工作目标和行动计划，发现经营中的“瓶颈”，提高资源配置的效率。经过预算管理所确立的行动计划，能为单位管理者提供决策执行的方向和标准。
（2）组织内部协调与沟通的重要手段。通过预算的编制、执行与反馈，能够极大地改善组织内部的协调与沟通，如企业总目标与子目标的协调、部门之间的协调。上下级之间、同级之间可以在预算管理的过程中充分得沟通经营计划和利益诉求，并正确地、及时地调整各自的经营计划安排，从而促进组织内部目标明确、相互理解、行动一致。
（3）控制与监督经营目标的实现。预算编制完成后，各层级的管理者可以在预算的指导下开展各项经营工作，可以通过比较分析当期或累计期间内实际经营结果与预算目标的差异，监督经营目标的完成情况，发现经营中存在的问题和风险，总结经验，挖掘新的增长方式，从而调整经营目标或修正年度预算，促进企业价值的增长。
（4）绩效考核与评价的依据。成功的预算目标具有先进性、可行性、适应性、导向性、系统性等具体可衡量的特点，这就为绩效考核提供了明确的依据。预算编制完成并批准下达后，就明确了各层级管理者的内部经济责任，通过比较实际结果与预算目标的差异，可以有效地考核与评估管理者的'业绩。通过绩效评估，可以激励员工，提高员工工作的自觉性、主动性和积极性。
2企业预算管理存在的问题
2.1对企业战略与预算管理的关系认知不足。企业经营的全过程始于战略，良好的战略可以清晰地描绘出公司未来发展的方向和成功的驱动因素。良好的企业预算管理能够使企业管理者在经营管理的过程中具有明确的目标，提高管理的计划性和协调性。但遗憾的是，许多管理者对预算管理缺乏足够的认识，一般不愿意与下属分享，认为这是涉及公司机密的问题，往往战略是战略，预算是预算，将战略交给战略规划部门，将预算管理交给财务部门。预算管理在编制、执行和控制的各个环节得不到管理层和各执行层的支持和配合，忽视了预算管理在企业战略实现中的价值和重要性，制约了预算管理作用的充分发挥，最终的结果是预算的编制成为一场年年躲不过的数字游戏。
2.2预算管理的组织体系不健全。预算管理是一项系统的工程，涉及企业的方方面面，需要所有职能部门和全体员工的参与和配合，必须有组织和制度上的保障。在实际工作中，预算往往被认为是财务部一个部门的事情，每年预算都简单地安排财务部组织整个公司的预算编制工作，其他部门被动配合，预算工作得不到企业管理者的重视。即便有些企业建立了相关的组织体系，但也存在组织体系中决策机构人员配备级别不高，专业能力不强，或机构之间的相互职责不明等问题，预算管理从组织建设的第一步起就不具备其应有的权威性，以后的预算编制、执行、控制和考核等各个环节也无法得到有效落实，预算管理也就无法达到理想的效果。
2.3推进预算管理的方式缺乏科学性。预算管理是一项长期工程预算的过程也是企业管理流程梳理的过程，而企业管理流程的梳理需要经过“目标-执行-反馈”一个螺旋上升的过程，这就注定了在实际的预算管理工作中，要想达到管理的规范化并不是一朝一夕的事情，尤其是在不能满足各方利益诉求时，预算管理工作要么停滞不前、流于形式，要么冒进革命，得不到管理层的理解和支持，最终导致预算管理被取消。这说明推进预算管理的方式方法往往成为预算成功与否的一项关键因素。
3完善企业预算管理的对策
3.1解决思想认知问题，理清企业战略与预算管理的关系。
（1）企业战略与预算管理的关系。管理大师彼得德鲁克说：预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的一个过程。企业的战略目标需要战略规划和经营目标来细化与分解，战略规划和经营目标又需要预算管理来具体执行。预算管理是实现展战略目标和战略规划、落实经营目标的具体行动方案。
（2）将预算管理融入到企业文化建设中。企业必须全面认识到预算管理的内涵和作用，尤其要在高层中将预算管理作为纲领性的管理理念进行贯彻，继而塑造全员参与预算管理的企业文化，融入到预算管理的编制、执行、控制、反馈等每一个细节。
（3）加强预算管理的培训和宣传力度。企业可以开展多层次、多维度的培训，必要时可以聘请外部专家开展专项培训工作，让企业的高层认识到预算管理的作用，并成为其强化管理的工具；解决预算管理过程中的重点、难点问题，培养一批具有预算管理专业素养的人员来进行预算管理的编制和实施工作。可以通过宣传栏、企业专栏、专题月活动等形式向全体员工宣传企业预算管理的知识，让全体员工在思想上做好准备，全员参与。
3.2解决组织建设问题，建立健全的预算管理组织体系。
(1)建立预算管理的组织体系。企业应设立预算管理健全的运行体系，它至少包括决策机构、组织机构、执行单位。确定决策机构——预算管理委员会的人员应由董事会任命，保证其决策的权威性；明确组织机构——预算管理办公室或牵头组织部门的职责，它是预算管理委员会的直属日常工作机构，拥有监督、考核的权利；按最小责任单元划分预算执行单位，并规范执行单位的工作流程，将预算管理过程落到实处。
(2)将预算作为各个层级的“一把手”工程。预算工作是各个层级业务开展的起点，是保证公司各层级经营目标实现的基础。公司经理层应当由总经理（CFO）直接负责，财务总监（CFO）来进行牵头，其他副总全面参与，各业务单位和职能部门的负责人来具体负责本部门的预算管理工作。提高参与预算管理人员的范围和级别，提高预算管理工作的重要性等级，才能切实为预算管理工作保驾护航。
(3)完善预算管理的考核评价体系。企业必须完善预算管理的评价体系，如果不对预算目标的完成情况、预算工作的组织情况进行评价，就不能对预算执行的正确与否进行有效地判断，也就无法保证预算管理水平的持续提升。同时，通过考核评价体系的鞭策与激励作用，也能够提高全员参与预算、执行预算的动力。3.3解决推进方法问题，将预算管理工作作为一项长期工程。
(1)制定预算管理水平提升的长期计划。推进预算管理工作的方式应当讲究科学性和合理性，因地制宜，理论联系实际，确定预算管理工作提升的短期目标、中期目标、长期目标，搭建顶层设计，关键领域重点突破，不断细化完善，按计划科学、合理、有效地推进。
（2）CFO应当加强预算得沟通和协调工作。坚定推进全面预算管理的目标，争取公司高层等各个层级的理解与支持，逐步完善预算管理的全过程，CFO应当在推进预算管理中把握方法和尺度，例如，当一个企业刚刚成立不久管理基础又相对较好CFO在征得高层同意后，可以采用“革命式”的方式推进预算管理工作强化预算管理的严肃性，建立起一整套规范的预算管理体系。当一个企业已存续多年，人员的整体素质水平有限，管理基础又相对比较薄尤其会触犯某些群体得的利益时，CFO最好采用渐进式的推进方法可以采用“边跑步边系鞋带”的方式，先将预算管理的顶层框架搭建起来，以沟通和协调为主，“抓大放小”，逐步完善。相信预算管理一定能够达到理想的效果，为公司战略目标的实现提供有效的保障。
作者:杨超 单位:中广核鑫盛燃气有限公司
参考文献
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企业预算管理问题与对策论文2
随着经济全球化的不断深入，企业的竞争也越来越大，不仅要面临国内的竞争，也要面临来自全球各大企业的竞争，而企业想在竞争中占有优势，加强企业的财务预算管理，减少生产成本和不要的开支，显得尤为重要。本文对现在企业财务管理中的预算会计存在的问题进行了分析，并提出解决问题的方法。
预算会计是以货币为主要的计量单位，对企业、事业、机关、团体及其他经济组织的经济活动进行记录、计算、控制、分析、报告，以提供财务和管理信息的工作。由预算会计的概念我们可以看出预算会计对于企业发展的重要性，但我国预算会计起步较晚，跟西方发达国家相比还有很多不足之处，所以我国企业更应该不断自我完善，拉近与发达国家大企业的差距，在竞争中确立自己的优势。因此，我们不仅要找出企业财务管理中预算会计存在的问题，更要找出解决企业预算会计中存在问题的相应对策。
一、企业财务管理中预算会计存在的问题
在今天这样一个交流逐渐频繁的国际经济发展的环境之下，我国经济也迅速发展起来。随着国际经济的发展，我国经济逐步融入全球经济，在这样的环境中，我国企业预算会计制度的缺陷越来越明显的表露出来，这些问题的存在客观上阻碍了我国企业经济的发展。因此，解决企业预算会计核算中存在的突出问题已经成为迫切需要解决的问题。现就企业预算会计所存在几个主要问题做一探讨。
1、现行企业预算会计不能准确真实地反映企业资金的收支活动
企业预算会计反映企业收支活动的资金流向，目的是为了让企业的经济决策给企业提供有用的资金流动信息。但是，我国现行的预算会计不能够准确真实地反映企业资金的收支活动和企业采购的新业务。我国新的《企业会计制度》推行以后，企业的一些资金流向也随之发生了大的变化，使企业的资金流向不统一。导致我国企业预算会计不能对这种不同的资金流动方式作出合理的预算，这成为我国企业预算会计所面临的一大难题。目前，虽然财政部已经对一些试点企业在预算会计制度方面做出了可行性的修改，并且制定了相应的试点办法，但是，这种试点办法只能够暂时性的适用部分企业，还不能够适用于全部的企业，并且也不利于部分企业充分地展开会计核算。另外，我国现行的企业预算会计在收付实现制条件下，不能够真实有效地反映企业的新业务发展状况。
2。我国现行的预算会计不能够真实地反映企业的债权债务信息
近几年，随着我国经济实力的不断提升，我国的一些企业发行了大量的股票，同时，部分的企业通过民间借款、金融投资，银行借款等金融机构买入或借入了相当数量的外债，按照我国企业预算会计的`要求，应当把这些债务在企业的财务会计报告中明确的反映出来。但是，目前企业中执行的预算会计核算制度只是以收入实现制为核算的基础，企业财务支出中只反映了当期实际的还本付息数，没有计提当期的利息支出，没有能够反映出当期的负担数量金额，也没有计算出以后年度需要偿还的利息数。这种预算会计核算方式就不能够全面地反映企业的债权债务关系，不利于相关企事业监控自身的财务风险。
3。预算会计的核算科目设置不完整
我国现行的预算会计科目体系同几年前相比发生了很大的变化，尤其是近几年随着我国新《企业会计制度》的推行，相应地对预算会计体系也提出了更高的要求。从总体来看，近几年我国很多企业单位的预算会计核算是有了很大程度的完善，但是，在实际的执行过程中还存在着不少的问题：一方面我们可以看出很多企事业单位进行会计核算的科目太过于简单，不能够满足实际需要，因此要在现行企业预算会计核算科目的基础上增设新的会计科目；另一方面，按原有标准分类设置的会计科目已经不能够很好地适应新的《企业会计制度》下的企业的预算会计核算。进而使许多企业的资金流入和流出不能够得到合理地预算控制。
二、解决企业财务管理中预算会计存在问题的对策
1、构造相对完整的预算会计核算体系，预算会计要能准确反映部门的收入和支出
我国当前执行的预算会计体系主要包括财政总预算会计、行政单位会计、事业单位会计等三个部分。但是，随着预算管理核算制度的改革，这一核算体系必将越来越完善。对于不以盈利为目的政府单位会计可以按照其核算重点的不同进一步分为政府会计和非营利组织会计。应对我国现行预算会计从整体框架上进行全面改革，研究制定我国政府会计、非营利组织会计核算制度和财务会计报告制度。预算会计体系在短期内应该由政府会计和事业单位会计构成，长期内应该构造一个完整的会计体系，既要包含财政总预算会计，也要包括行政单位的核算会计。
2。预算会计需引入权责发生制的核算方式
目前，我国大部分的行政事业政府单位的经营性收支活动采用的还是收付实现制，在前面的分析中，我们发现这一种会计核算方式在国库集中支付的制度里面越来越暴露出其不足之处。所以，长远发展来说我国的预算会计应该引入权责发生制，根据权责发生制原则，政府事业单位的收入只在政府提供服务时才加以确认，如果是接受服务则确认为当期费用，并将其列为负债反映，这种情况下，政府行政事业单位的财务报告就可以完整地反映政府的财务状况和运行成果。事实证明，在某些部门的预算会计核算中采用权责发生制更能够准确地反映政府1财政收支的真实情况
3。加强预算制度建设，规范预算会计的核算
我国的预算会计制度建设相比较于发达国家来说，改革发展比较慢。直至1998年1月1日我们才出台了事业单位试行《事业单位会计准则》，但到目前为止，还没有规范的全部预算会计的预算会计基本准则。这使得我国两大会计体系的会计准则不完整，企业会计有会计准则，预算会计却没有预算会计准则。从长远发展来看，为了完善我国的会计法规体系建设，未来的两三年内我国应该尽快制定与政府预算会计相关的基本准则，争取在新的企业会计准则实行的几年内也尽快规范我国政府预算会计的核算。
三、结语
我国现行预算会计中存在的这些问题有各方面的原因，尤其是涉及到预算制度的改革方面，完善我国现行的预算会计制度这确实是一个比较漫长并且复杂的过程，需要我们不仅在理论上要有充分的准备，而且在实践操作中也要积极协调配合。
企业预算管理问题与对策论文3
1企业预算管理的作用
预算是企业在战略规划和预测、决策的基础上，以数量和金额形式反映的特定期间的具体行动计划，全面反映企业在该期间的资源配置状况和经营活动的详细安排。预算管理，涵盖预算的编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列活动。在企业中，实施预算管理，具有以下重要作用。
1.1战略规划作。用预算管理是将企业战略目标进行阶段性的具体化，是将企业战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和执行计划，使企业对所拥有资源的更为有效、合理配置，促进企业战略目标的实现。
1.2沟通与协调作用。预算编制过程，是企业各部门不断沟通的过程。企业通过预算的编制，能够改善企业内部沟通，协调部门之间目标，最终形成相互支持、协同努力的局面，并促使各部门的目标统一到企业的战略目标上。
1.3控制与监督作用。通过对预算的层层分解以及定期或不定期地分析比较预算目标与实际经营结果之间的差异，可以发现经营中存在的问题、风险或机会，及时调整经营方式或修正预算，规避经营风险，促进企业价值增加。
1.4考核与评价作用。预算为企业管理者、部门、员工设立了绩效目标、也提供了评价标准。通过对特定期间的经营实际结果和预算目标进行比较，可以监控企业的目标实现程度和经营状况，可以评估管理者、部门、员工的工作绩效，进而通过多种方式激励员工，促进企业目标的实现。
2企业预算管理中存在的问题
2.1没有明确坚定的预算目标。企业预算是根据企业战略目标编制的，可很多企业根据市场起伏，趋于逐利，不断地大幅度地调整生产，改革体制，对企业的未来定位不稳定或没有定位，没有明确的战略目标或没有战略目标，存在“羊价好养羊，粮价高种粮”的情况，与企业的核心业务之间缺乏甚至没有相关性，企业的发展没有持续性，预算目标不确定，预算编制缺乏导向性、系统性和适应性。
2.2没有健全有效的预算管理体系。虽然很多企业认识到预算管理对企业发展的重要性，制定了一些相关框架制度，但没有建立健全有效的预算管理机制和体系，使得企业在确定预算目标，预算编制流程、预算编制方法、预算执行程度、预算控制方式、预算考核原则等方面存在不恰当、不匹配、不到位或缺失的情况。预算管理的相关工作全部由财务部牵头组织实施，预算管理的高度和力度不够，也缺乏系统性的运作和有效执行。预算管理活动没有渗透到企业实际经营活动，而是浮游在实际经营活动之上，不能发挥指导、管控、督促的全部效用。
2.3高管层不重视和支持。在许多企业的高管人员在心里对预算管理的效用不以为然，认为在市场经济中，影响企业发展的不确定、不可控的因素太多，编制的预算很难得到充分的执行，也不能发挥有效管理效用，编制预算就是为了跟上“形势”或满足上级公司的要求。在企业高管层行动上，时常根据眼前的情况，拍脑袋地做出逐利而短视的管理行为，预算的执行和控制得不到良好的实施，致使公司各部门缺乏刚性的、统一的思想意识和实际行动。由于高管层对预算管理在思想上、行动上的轻视，导致企业的实际情况严重地偏离预算，预算管理各项工作流于形式。
2.4预算编制不科学。在现实的预算编制过程中，企业存在预算目标不明确，预算编制的沟通不充分、流程不科学、方法不恰当等原因，导致各业务单位编制的预算不满足先进性、可行性、适应性和系统性的要求，而且编制的预算带有很强的“意识”：一是编制的预算太过保守和谨慎，基本就是上年度预算的拓本，这种预算无需努力，可以坐享其成，不能激发员工的斗志和主观能动性，根本起不到先导和激励作用。二是编制的预算过分激进和夸大，是战略步伐的“大跃进”，纯粹就是不切实际的炫耀，这种预算根本不能执行到位，甚至不能落地执行，若强制执行，只能给企业带来“苦果”，同样起不到先导和激励作用。
2.5预算执行不坚决和不彻底。在预算实际执行中，各业务单位都存在托词、推诿、依赖上级部门和其他相关业务单位的情况，缺乏按时和彻底完成业务目标的坚定决心和有效行动，与之相关的业务活动和更进一步的业务活动开展乏力，影响预算目标的按期实现，迟滞企业总体战略目标的实现。
2.6预算控制与分析的功能过弱。在预算控制与分析的环节，主要存在两方面问题：一是预算控制没有重点，没有做到刚性控制与柔性控制、业务控制和财务控制相结合，没有修正机制和例外管理，形成了“一刀切”，预算分析方式、手段不合适，做成了静止的、僵化的分析；二是预算控制与分析的措施、结果和信息等传递不及时、不到位，致使既定的预算与实际业务开展形成“两张皮”，造成资源的浪费。
2.7预算考核不客观、不公正。在现实中，很多企业重预算编制和执行，轻预算的考核。首先，存在思想上的错误认识，认为预算已经执行完备，既成事实，考核改变不了事实；其次，没有客观公正的考核体系、科学的预算考核指标、完善的预算考核流程，没有合理界定考核主体和考核对象，没有对预算管理体系的运行情况实施评价。第三，执行预算考核程序草率，发布的考核结果主观色彩太浓，即使落实奖惩措施，也不能起到实施预算考核及奖惩的应有作用。
3完善企业预算管理的建议
3.1树立明确的预算目标。企业的预算目标是战略目标、战略规划和实施计划层层分解的结果，是企业采取行动，必须要按期达到的具体目标。要树立明确的预算目标，首先，企业要实施战略管理，要有明确的战略目标，制定战略规划、实施计划；其次，要将战略目标作为企业文化的一部分，积极倡导；第三；进一步分解和细化实施计划，确定企业经营目标，明确预算目标；第四，在一定范围内，公开企业的战略规划和是实施计划，使中基层管理人员更深的领悟企业实现经营目标的深层次意义。
3.2高管层要重视和支持。预算管理全面推动和深入落实，离不开高管层人员的重视和支持：首先，要加强对高管层有关预算管理的`含义、内容、功能的培训，使其对预算管理有深层次的认识和理解，改变其轻预算管理的思想；其次，预算管理是典型的“一把手”工程，企业的“一把手”要亲自推动并带头维护预算管理的权威，带动整个高管层重视并积极支持预算管理工作；最后，设置健全有效的预算管理体系，严格预算管理过程，强化预算考核、奖惩力度。
3.3建设健全、有效、科学的预算管理体系。没有规矩，不成方圆，预算管理体系就是实施预算管理的“规矩”。在充分了解企业经营特点和内部资源的基础上，设立预算管理专门机构和工作机构，制定相关的实体管理制度和流程管理制度，充分明确股东会、董事会、预算管理委员会、经理层、各部门职责。在预算管理过程中，各管理层级要各负其责，全面做好预算管理各个环节的相关业务工作和信息传递工作，使企业各方面工作协调开展，按照设定的预算轨道，向着企业目标持续有效的平稳推进。
3.4编制科学的预算。第一，要有战略的思维。经营目标必须与战略规划保持高度一致，预算编制必须落实经营目标，必须服从战略规划意图。第二，要有正确的观念。要从企业的战略规划和战略目标出发，考虑战略规划要求达到怎样的经营目标，如何达到经营目标，需要哪些资源等问题。第三，要有充分的调查和分析。在宏观环境、行业环境、内部资源的深入分析和合理预测的基础上，结合上年经营业绩分析，采用适当的编制方法。第四，要有合理的假设和预测。预算是对企业未来一定时期经营情况的详细规划和预测，是建立在一系列的假设之上，假设要合理，预测要科学。第五，要有多次的往复和推敲，全员参与，反复沟通，推敲审核。
3.5加强预算执行的刚性和完整性。企业预算就是企业经营目标的有机分解，预算执行的每一个业务目标之间或是相辅相成的、或是不断递进的。预算执行的过程就是企业目标实现的过程，企业管理层熟悉编制的预算，理解执行每一步预算的意义和影响，把预算作为企业、部门、个人的行动纲领。第一，企业管理层级乃至每一个员工要统一思想和目标，要有彻底执行的思想决心和实际行动；第二，加强企业内部上下级、部门间及时汇报和沟通，充分调动企业资源、利用外部资源；第三，业务部门不能一味地“低头拉车”，还要“抬头看路”，实施自我“纠偏”；第四，实施业务部门内部预算目标的再分解，预算的分解满足SMART原则，细化到每一个人。第五，在“小范围”加强考核。
3.6加强预算控制与分析功能。预算控制与分析的预算管理过程中的重要环节，是预算管理的核心，要加强预算控制与分析，为更好地提高资源使用的效率和效果，实现预算目标提供合理保证，要做好七方面工作：第一，管理层要重视、支持预算控制与分析工作；第二，要加强全方位过程控制，保持适宜的节奏和全面的协调；第三，突出管理重点，特别是对重点具体业务目标的事前、事中、事后全过程的跟踪控制、分析；第四，根据业务发展趋势，做出科学合理的分析预测，提高事前控制能力及风险防范能力；第五，采用刚性控制与柔性控制、业务控制与财务控制相结合的分析、控制方式；第六，定期或不定期地将实际业绩和预算进行对比，深究差异的原因，通过汇报、沟通等方式及时告知有关业务部门，并采取积极的、恰当的纠偏管控措施；第七，要有修正机制和例外管理。
3.7强化预算考核效用。预算考核是对预算管理体系运行情况和预算管理效果的全面总结，旨在在下一个预算周期中扬长避短，同时实施适当的奖惩措施，增强员工执行预算管理、实现企业目标的主动性和责任性。强化预算考核效用，需要做好以下五方面工作：第一,建立科学的预算考核体系；第二,科学的设计考核流程和考核指标；第三,合理界定考核主体和考核对象；第四,预算管理体系的运行情况实施评价；第五,按照目标性、可控性、例外性、公平公开、总体优化的原则对预算执行情况实施动态考核和综合考核，发布考核结果，落实奖惩措施，增强预算执行的力度和实现企业目标的动力。
4结语
现代企业制度使企业所有者和经营管理者分离，企业的规模越来越大，管理链越来越长，预算管理有效地解决了企业管理者背离经营目标、管理信息不对称、内部不协调、长短期目标不一致等问题，强化了企业所有者对企业经营的控制与监督，考核和评价，提升了经营者的经营管理水平。我们应积极营造预算管理的环境，建设预算管理体系，在实施预算管理的过程中，不断地探讨和总结，完善预算管理体系，使之发挥完全效用。
作者:张广平 单位:五矿盐湖有限公司
参考文献
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企业预算管理问题与对策论文4
摘 要：作为现代企业重要的管理工具之一，财务预算管理在企业中发挥着越来越重要的作用。本文从预算管理的涵义和重要性出发，分析了企业财务预算管理中存在的问题，并针对问题提出了相关的建议措施。
关键词：财务预算管理；问题；对策
一、财务预算管理的涵义及重要性
所谓财务预算是指一系列用来反映企业将来一定时期内预计的财务状况和经营成果，以及对业务预算和资本预算基础上做出的现金流量安排等各种预算的总称，具体的包括：现金收支预算、生产费用预算、资本预算，以预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表为表现形式。
企业财务预算管理是企业财务管理的重要组成部分，是全面预算管理体系中综合性最强的核心内容，不仅能够具体的量化企业的决策目标，还可以作为评价企业财务状况、衡量企业经营业绩的标准，同时还能够帮助企业有效的规避财务风险，保证企业的财务安全，从而促进企业提高经济效益。然而目前很多企业的财务预算管理工作还存在诸多的不足，亟需改进。
二、企业财务预算管理中存在的问题
1.财务预算的编制缺乏企业长期战略的指导
有些企业在制定财务预算管理的过程中，只是根据短期目标重视短期活动，忽视了企业的长期发展规划，造成企业财务预算与长期战略目标相冲突，各期间预算的衔接性较差，这样难以保证财务预算的持续管理作用。这种重短期，轻长期的短视行为是弱化可持续发展的粗放行为，是与科学发展相悖的预算编制方式。此外，一些企业编制预算只顾埋头编制自己的财务预算，却忽视了外部市场环境变化对行业和企业的冲击和影响，造成整个预算体系与现实的不适应。
2.财务预算管理缺乏整体观念
企业财务预算管理缺乏整体观念主要包含两层涵义：一是目前很多企业对财务预算管理不够重视，对预算的参与度不高，没有实现全面预算管理的各单位和部门的有机结合，企业预算管理更多的是由财务部门独自完成，而财务部门没有其他部门的配合不可能获得真实可靠的数据，由此编制的财务预算操作性大打折扣。二是目前一些没有把企业组织经营的各个阶段全面联系，只是对如成本费用预算或只对现金支出预算的控制，这种缺乏整体观念的预算管理容易导致财务预算管理出现真空板块，不能真实反映企业的现状，影响财务预算的整体效果。
3.预算松弛现象严重
简单的讲预算松弛是指预算最终确定的预算水平与最优的预算水平之间的差异存在，预算松弛产生的原因有很多，一般是出于预算的执行者利用参与预算编制的机会和权力，利用信息不对称故意放宽预算标准。不论出于什么样的动机，预算松弛造成的危害是巨大的，一方面会降低员工的工作积极性，无法实现成本最小和利润最大化，另一方面会造成资源配置效率的降低，财务资源会流向预算松弛的部门，使亟需财务资源的部门和项目得不到有效的财务支持，延误了发展机会。
4.财务预算的执行过程缺乏监督力度
财务预算编制的完成不等于整个预算管理工作的结束，预算的执行过程是预算管理的核心内容之一，多数企业的预算管理只重视预算的编制和预算的结果，而对于预算的执行过程不甚关心，尤其是企业面临的市场环境较为动荡或内部控制不力丛生的截留收入、隐瞒收入、私设小金库等行为时，都会导致预算脱离实际，预算的执行过程如果不能严格的执行和及时的反馈调整，财务预算管理就难以发挥其应用的作用。
5.财务预算缺乏有效的考核评估机制
预算结果的考核评估是预算管理的最后环节，健全的考核评估制度是提高预算执行效率和工作积极性，保证预算圆满完成的重要措施。目前的考核评估机制问题在于不合理、不完善。如考核标准掺杂着个人感情因素，考核依据不统一，考核的标准不是建立在公平公正的基础之上，另外考核后缺乏必要的.奖惩机制，使预算考核制度流于形式，预算的严格性也会大打折扣，整个财务预算工作丧失权威性和严肃性，执行人员缺乏工作动力。
三、做好财务预算管理的建议措施
1.以战略目标为导向，面向市场做好调研工作
以企业长期战略目标为导向进行财务预算管理之前，首先应分析好企业的长期与短期发展目标，明确企业的发展方向，使企业各期的预算完美的衔接起来，避免预算工作的短视行为。为应对市场的变化，财务预算编制之前应做好市场调研工作，分析市场变化给企业运营可能造成的影响，并以此适当增加预算弹性，增加财务预算的可行性和适应性。
2.提高认识，整体把握
首先，企业的领导层要加强对财务预算管理重要性的认识，从预算管理体系、预算组织、预算制度等方面加大对预算管理的支持，并通过相关知识的普及和推广提高企业员工和各部门对预算管理的认识，保证企业各个部门对财务预算的编制和执行的参与力度，通过内部的组织结构协调保证以财务部门为核心的编制流程流畅运行。其次，要将所有的经济活动纳入到财务预算中，反映企业组织运营的各个财务预算阶段都要认真完成，不得片面的追求某个或某几个预算指标的实现而忽视了整体的预算效果。
3.实施动态管理
财务预算的编制过程中一味的运用静态预算指标，会造成企业的财务预算具有一定的滞后性和缺乏弹性，会造成现金预算等时效性较强的预算编制大失水准。因此企业应当采用科学的动态预算指标管理办法，如固定预算与弹性预算相结合、增量预算与零基预算相结合、定期预算与滚动预算相结合的办法编制预算。
4.加强预算控制监督
首先预算的编制要结合动态的预算指标监督预算的各个专项编制，防止预算松弛的产生，其次在预算的执行过程中要由企业内审部门或预算管理委员会实时监督，对预算执行过程中的反馈调整，要对预算调整的范围、程序、和权限严格规范，以确保其灵活性和原则性的有机结合。
5.完善预算考核奖惩体系
将预算的设定指标与实际的执行结果相对比，通过分析二者之间的差异找出预算的编制和执行出存在的问题，一方面能及时的发现问题，修正预算和做好下一个期间的预算，另一方面通过比对来考核相关责任人的业务完成情况，根据完成结果的好坏予以奖励或惩罚，以此来调动员工的工作积极性。
参考文献：
[1]蔚国红 关于新形势下现代企业财务管理问题的探讨[J].内蒙古科技与经济，20xx(04)
[2]周建勋,郑春菊 财务预算管理存在的问题与对策[J].会计之友，20xx（5）
企业预算管理问题与对策论文5
摘要：本文从价格因素、房地场市场因素及成本因素等三方面阐述了燃气企业实行全面预算管理的必要性，并以某燃气企业为例，说明燃气企业全面预算管理现状，找出存在的主要问题，最后提出相应的对策。
关键词：燃气企业；全面预算；问题；对策
1全面预算管理的必要性
1.1价格因素
国内天然气储量在全球范围内属于中游水平，人均占有量少。为保证气源供应充足，使得国内燃气对外依赖度不断上升。自20xx年天然气价格改革以来，城市燃气的终端销售价格由政府执行定价，天然气的价格从以往的“以工商养民用”变成基本被政府垄断的格局，燃气企业的天然气价格优势被削弱，利润空间及渠道越来越少。企业若想继续发展，只能通过管理升级以夯实基础，提高管理水平，加强核心竞争力。
1.2房地产市场因素
最近几年，政府在房地产政策上不断推陈出新，新政策的颁布影响房地产市场，如去库存化政策，直接阻碍房地产市场的开发与发展。在房地产市场萎靡的情况下，燃气企业用户资源开发难度增大，居民住宅等工程报装这一经营收入受到影响。
1.3成本因素
国内劳动力市场大环境发生改变、城市燃气行业专业工人短缺及用工成本上升，使得各城市燃气工程建设成本增加。再者城市燃气属高危行业，管网安全是各级政府的高度关注点，故老旧管网的升级改造增加了燃气企业管网运行成本。
2全面预算管理的现状
2.1企业概况
M燃气企业有限公司成立于1982年，是一家市属国有独资大型企业，主要经营范围是天然气的`储配与销售、燃气改造设计、管道安装、燃气器具销售。该企业以承担H市天然气供应为主要任务。据20xx年底统计，集团总资产达约47亿元，下属员工1400多名，拥有5098公里燃气管网，5623户工业、公建和商业用户，燃气民用户则高达130万户。经过企业多年的发展，X市燃气企业不仅组织结构完善，预算结构也具体有效。
2.2全面预算管理存在的主要问题
2.2.1目标缺乏战略导向性
全面预算目标的制定及落地实施过程能使企业的经营环境、战略目标和现有资源维持动态平衡。预算目标制定即定量化企业战略目标，考虑企业的战略目标应在全面预算的过程中体现。在这一过程中，企业缺乏对长远发展目标的考虑，有时还会出现长短期目标冲突的现象。再者，一般企业对于预算管理和风险控制意识淡薄，促使企业的短期经济指标难以适应长期发展战略目标，目标很难顺利实现。2.2.2预算执行组织效率低完整的预算执行的组织机构是M燃气企业一大优势，但管理层级过多、分工不明确等问题阻碍预算执行组织效率，对于突发事件也常常错过处理的最佳时机，预算资源无法下拨，很难迅速有效解决与控制。预算执行决定着企业自上而下的协调运行，不应只局限于公司的执行层面。尽管预算执行组织效率低给企业带来的风险较小，但是不能忽视其在企业管理过程中可能带来的损失。
2.2.3预算执行机制欠缺
M燃气企业虽是一家拥有6年预算管理基础的企业，但在预算执行机制上仍存在不完善之处。预算执行机制的欠缺、执行力不高和有关部门工作效率不高等问题依旧存在。如在20xx-2015年间，M企业预算执行数均大幅超过预算数，差额分别为17698万元、15097万元、11247万元，企业经营盈利也不能掩盖以上问题。企业在每年固定时间都会按照管理要求进行预算调整，受到规定的限制，企业经营环境发生重大变化时难以在第一时间制定相应对策作出反应。因此，企业发展应有远见，注重管理有效性，完善预算执行机制，既能顺利完成企业预算责任目标，又能使企业长远管理迈上一个更大的台阶。
2.2.4预算执行观念薄弱
全面预算管理在企业管理体系中起着至关重要的作用，企业管理框架多为全面预算管理框架。在企业管理实际运作过程中，全面预算管理的问题也随之出现，企业注重预算而不注重执行的现象普遍存在。尽管全面预算管理体系已十分完善，但企业生产经营时则会将预算执行置之不理，缺乏预算执行的观念，企业中重预算不重执行的现象已成通病。存在这一现象的原因，一是管理理念的落后，企业对全面预算管理不理解、不重视；二是预算考核制度的残缺。对于管理中预算执行差异率大、效率低的问题，预算执行责任部门总是有各种理由为其开脱，看似在执行预算，但未重视预算执行管理。
3全面预算管理的对策
3.1科学制定预算目标
M燃气企业如何在企业中全面落实预算管理，其在制定预算目标时应以战略目标为导向，明确企业未来的发展方向和总体目标。根据科学方法，制定符合企业经营和管理特点的阶段性预算目标，并运用定性和定量方法细化和分解预算考核指标，重视企业长远发展。
3.2优化预算执行组织
首先，制定一个企业管理标准——《预算管理规定》，由公司下发至各部门，规范企业预算管理工作，如全面预算管理的编制、下达、控制、分析、调整及考核评价等。根据以往经验和实际工作，完善管理标准，理清预算管理流程并优化。其次，于20xx年成立预算执行检查委员会。由总会计师兼任预算执行检查委员会主任，该委员会组成人员有财务部、企管计划部、纪检审计室、各费用归口等管理部门负责人。根据集团公司发展规划和目标以及实际生产经营情况，对各预算责任单位年度预算编制方案进行审查，按季参加经济分析会议，检查各预算责任单位月度、季度、年度预算的编制、执行、控制等工作开展情况。
3.3建立执行反馈机制
预算执行是否有所成效，需要通过预算执行反馈进行判断。建立预算执行反馈不仅可以让企业了解预算执行前的指标偏差，还有助于对事后突发状况合理控制。所示预算执行的反馈机制主要有两部分内容：事前反馈。编制年度预算，分解预算指标到各预算责任部门，其结合实际工作经验和计划对比目标和预算，预算未来预算业务。若发现指标存在较大偏差时，及时反馈至上级预算管理办公室，经委员会采取控制行动并重新调整预算方案，审核通过后下发。事后反馈。预算目标执行后发现预算数同实际发生数存在极大偏差，预算责任部门在努力控制下仍未获得实质性改变的情况下，应及时将该情况上报预算管理委员会，申请帮助。
3.4强化考核激励作用
改变原有单一的考核方式，增加考核标准，基于平衡计分卡扩充维度目标，实现企业内部预算考核。M燃气企业应按照该流程改变企业内部考核机制激励员工，在企业战略发展目标的基础上，将维度目标扩充为财务目标、内部控制管理目标、安全管理目标、学习目标等，并赋予相应的权重，计算得分，按得分高低来预算考核。
4结束语
全面预算管理是企业重要的组织规划工具，对现代企业管理具有深远意义。首先，企业的战略目标通过全面预算管理得到科学的固化与量化，引导企业科学合理地实现战略目标。其次，全面预算的编制可以为企业提供业绩的全面信息，预算执行结果为预算考核提供依据。最后，全面预算可以为企业提供下年度经营状况，看到潜在问题，提前做好防范措施，规避和化解风险。对燃气企业实行全面预算管理，科学运用企业管理手段，增强燃气企业在市场中的核心竞争力。
参考文献：
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［3］梁建国．浅议我国企业全面预算管理体系的构建［J］．现代商业，20xx,(34):306.
企业预算管理问题与对策论文6
一、企业工程预算管理存在的主要问题
(一)没有统一完备的企业工程预算定额体系
一方面，企业的工程建设在编制预算时应当考虑到很多的影响因素，比如企业技术水平、工程项目的建设类型和风格、地区之间的差异等。但是目前很多的企业在编制工程预算时并没有考虑到或是并没有完全考虑到以上因素的影响，导致在预算中出现了借用定额的问题，这就很可能导致编制出来的工程预算存在偏差。另一方面，由于地区之间经济水平发展的不平衡和各区域间政府出台的相关政策的不一致，可能导致那些跨区域建设工程项目的企业编制的工程预算存在偏差。这些偏差可能主要表现在工程预算的取费基础和标准、预算的定额和编制等。这些偏差的出现可能导致编制出来的工程预算严重脱离实际，从而影响工程预算管理的实施效果。
(二)没有科学明细的企业工程预算管理模式
虽然我国在工程预算建设制度上要求做到“三算”。并且在“三算”的每个环节还建立了审查制度，但是形同虚设。很多企业在实际的工程预算管理上都脱离“三算”，出现了“三超”等不良现象，究其原因即为没有科学明细的企业工程预算管理模式。在当前的工程预算管理模式下，很多工程监理单位仅仅侧重于对工程进度的管理和进行阶段性地质量测评，而很少进行项目的投资决策分析管理；很多设计单位仅仅侧重对设计的每个阶段进行详细预算，而很少去控制设计方案的造价指标，进而造成投资费用偏高，设计保守。在企业的施工招投标环节，由于没有正确计算工程的各项标价和表弟，加上工程成本管理不规范，导致资金乱投，投资管理失控，工程不能如期交工结算，从而给相关企业、机构和政府带来了巨大的损失。
(三)没有完善严格的企业工程预算设计管理制度
据相关部门统计分析，得出以下两个结论：一是在工程的.设计阶段可能对工程造价造成40%—80%的影响；二是在工程的施工阶段可能对工程造价造成10%—30%的影响。从以往绝大多数的工程项目建设来看，普遍忽视工程项目的前期设计阶段的造价控制，相反特别重视工程项目的后期施工阶段的造价控制，这就可能导致事倍功半的后果，从而出现上面说的“三超”的不良现象，其主要原因就是缺乏限额设计，即没有完善严格的企业工程预算设计管理制度。工程的设计单位往往忽视了前期的设计阶段的重要性，根本没有在优化设计方案上下功夫和时间，从而造成片面追求经济效率和施工阶段的工作量，这就可能出现严重的工程预算后果。
(四)没有准确动态的企业工程预算计算方法
随着经济的不断发展，工程管理的技术和预算的计算方法也越来越丰富，这就要求在进行工程预算时应当采取准确动态的计算方法，但是目前我国在工程预算上仍然采用静态的计算方法，这样的方法不仅滞后，而且计算出来的结果可能不准确，不能准确有效地反映工程预算的造价情况，从而严重影响了企业工程预算管理的实施效果。从另一个角度看，不能有效地和国际方法的接轨，无法满足社会主义市场经济的发展要求。而且，目前采用的工程预算计算方法是以好几年前的人力、材料、物件价格为基础计算的，严重脱离现实。
(五)没有健全激励企业工程预算管理的政策
当今社会不仅是科技和知识竞争的社会，更是人才竞争的社会。在企业工程预算管理上也不例外，工程预算人才是做好工程预算管理的关键，他们素质的高低、强弱直接影响工程预算管理的整体效益和效果。但是目前我国不仅没有先进的、高素质的工程预算管理人才，而且配套的激励机制也缺失。对于较为复杂、具有技术性的工程预算项目缺乏高素质的人才去应对。究其原因在于企业和社会缺乏对工程预算管理人才的激励政策，导致他们缺乏工作热情，没有工作的冲劲。
二、完善企业工程预算管理的对策建议
(一)建立统一完备的企业工程预算定额体系
一是因地制宜，合理调整。根据各个区域的不同经济发展状况、充分考虑施工的地域环境差异和实际情况不断进行调整。从而促进预算编制的真实性和准确性，从而使工程造价合理。二是提高工程预算编制的准确性。结合工程预算价格的实际情况，不断提高工程各组成要素的市场化程度，这也是其核心。只有使工程预算的价格准确地市场化，才能保证和控制整个工程投资总额的数量，从而更全面、更具活力地和其他工程建设企业相互竞争。
(二)制定科学明细的企业工程预算管理模式
一方面，建设单位应发挥核心统领作用。该作用主要表现在工程项目管理方面。彻底改变以往不同参与主体的对立性和孤立性的状况。不断形成具有统筹管理的观念和意识，将工程的设计环节和施工环节有效的结合起来，综合考虑，从而有效地进行成本控制和投资控制。另一方面积极做好设计环节的工程预算工作，为施工环节和竣工环节的工程造价管理工作提供重要的参考依据。同时做好整个环节和各个阶段的工程造价全过程预算管理。工程施工建设环节中要严格参照设计环节的方案进行，严格控制设计变更，完善工程预算管理责任制，有效保证工程建设全过程的造价预算管理工作落到实处。
(三)建立完善严格的企业工程预算设计管理制度
一是推行限额设计。这就要求必须按照批准的设计任务书和投资估算，总概算初步的设计方案，有效设计施工图的实施。二是分解工程造价。主要是采用价值工程的原理进行，合理地确定设计方案。改变设计取费办法，制定设计质量奖优罚劣的制度，使设计单位在批准的项目投资限额内，对多个方案的技术经济进行有效详细地比较和分析。通过采用新技术、新工艺、新材料和新方案达到节约工程投资的目的。如结构设计人员在选取梁、混凝土强度、柱截面、各方技术等级及配筋等方面。当然限额设计不能一味地考虑节省投资，而应尊重实际、科学合理，在实行限额设计的同时注重优化设计，兼顾功能提高。
(四)创立准确的动态的企业工程预算计算方法
我国目前实施的静态、滞后的预算方法在为工程预算管理上早就过时，因此，要实行动态的工程预算管理，就应该建立一套动态造价信息管理系统，这也是投资控制的有效工具。它由价格管理系统、造价控制系统、定额管理系统、造价估价系统等组成，实际工作中可以根据不同区域的经济发展状况、施工情况、地域环境差异等因素进行定额调整。在造价信息系统中，根据市场变化和施工周期的不同，可以准确、及时、全面地发布人工日工资参考价格、建筑材料价格、机械台班租赁参考价格及造价指数等信息，客观、准确、及时地反映市场价格变化情况，使预算人员对价格信息的动态一目了然，从而有效地指导工程建设承发包双方及相关单位合理确定工程造价，促进工程预算编制的真实性和准确性。
(五)制定健全激励企业工程预算管理的政策
针对目前我国企业工程预算管理方面的人才稀缺，人员素质普遍较低的实际情况。工程项目建设单位一方面必须对预算管理人员加强业务培训和岗位锻炼，不断提高相关工作人员的预算管理方面的业务能力和综合素质，不断提高工程建设全过程中工作人员的造价预算管理意识，不仅要全面了解企业生产经营活动的全过程，而且对企业的各项管理必须熟悉明确。另一方面要不断引进高素质和先进的工程预算管理方面的人才，加强企业的宣传力度。最后企业要千万百计地留住人才，建立定期考核机制，对于优秀的员工要给予一定的物质奖励，肯定他们的工作业绩，对于后进的员工要进行鼓励，调动其工作积极性，提高其工作责任感。
企业预算管理问题与对策论文7
【摘要】企业财务预算管理工作对于企业的发展有着重要的作用，但是在工作实施的过程中出现了很多的问题，阻碍了企业的整体发展，需要采取有效的措施来解决。本文主要针对企业财务预算管理工作的问题与对策进行了探讨，希望能够解决问题，促进企业发展。
【关键词】企业；财务；预算；问题；对策
财务预算管理工作是企业管理工作中的重要内容，这一工作主要是对企业内部的资源进行预算和规划，为促进企业更好的发展经营而做出的计划分析。财务预算管理工作主要就是帮助企业经营者进行科学合理的规划，在企业的发展中发挥着独特的作用，因此财务预算管理工作得到了广泛的关注。但是目前我国的财务预算管理体系还不是很完善，这也导致各个企业的这项工作不能发挥应有的职能，存在着很多阻碍发展的问题，需要企业重视起来，采取有效的方法来解决问题，促进管理水平的提升。
一、企业财务预算管理工作存在的问题
（一）企业对财务预算管理工作的重视度不高
虽然目前在我国的大小企业当中都开始实施财务预算管理工作，但是各个企业取得效果都是不同的。出现这一现象的主要原因就是企业对于财务预算管理这项工作的重视程度不够，没有从根本上认识到财务预算管理工作的重要性。企业的生产管理必然会涉及到资金的投入，而一些企业领导者偏执的认为谋取利益才是企业工作的重中之重，而财务预算管理工作需要一定的财政支出，所以对于这项工作重视程度并不是很高。其实这是思想上的错误惹事，从根本上得不到重视，导致企业预算管理工作无法顺利的开展。一些企业领导者简单的认为在企业内部已经设立了财务部门，如果在进行细致的财务预算编制管理是没有什么必要的，只是增大了人力和财力的支出，出现这种错误认识主要是因为对于这项工作的认识还不是很到位，所以企业的重视度不高是导致管理工作无法顺利开展的主要问题。
（二）财务预算管理的监督考核制度不完善
在我国的一些企业中虽然设立了财务预算管理部门，但是并没有建立完善的监督考核制度，导致工作出现懈怠的情况。一定的监督考核制度能够促进企业人员的积极性，在一定程度上带动企业的发展和进步，成为企业的潜在动力。但是很多企业这项工作做的还不是很到位，对于财务管理人员的考核监督力度不够，没有完善的绩效考核制度，即使存在考核制度，标准以及公正度也不够，常存在着蒙混过关的现象，对于财务预算管理工作应该进行全程的监督和跟踪调查，不能只是流于形式，要从根本上树立一定的权威性，调动员工的积极性。
（三）财务预算管理工作的人员的素质不高
财务工作可以说是一个企业的核心工作，企业的经营发展是离不开财政问题的，所以说财务预算管理工作的重要性可想而知。其中涉及到的内容也有很多，包括经营预算、资金财务支出预算、员工薪资预算以及企业的相关税务预算等，这些方面的预算贯穿于企业发展的整个过程当中，涉及到的工作内容比较复杂，所以说对于财务预算管理人员的专业素质要求是比较高，但是就目前的情况来看，企业内部安排的财务管理人员的综合素质并不是很高，甚至在专业技能与知识方面根本就不能达到要求，具备专业知识的高素质人才非常缺少，导致财务预算管理工作受到了阻碍。
二、企业财务预算管理工作问题的应对策略
（一）加强企业对财务预算管理工作的重视程度
从思想上认可才能够对一件事高度重视起来，为了加强企业对财务预算管理工作的重视，首先应该从企业领导者入手，作为企业发展的核心指挥者，企业领导者的思维模式以及思想认识对于企业发展的方向起着决定性的作用，直接关系着企业的发展。所以说企业一定要让领导者首先对财务预算工作高度重视起来，从高层管理者着手改变思想观念，引入一些成功的案例，让企业领导者能够切实的认识到财务预算管理工作的重要性。有了领导者的认可才能够营造一种和谐的环境氛围，使得各部门之间能够协调配合，完全的'投入到财务预算管理工作当中去，朝着共同的目标发展，促进财务管理工作水平的提升。
（二）建立健全完善的监督管理制度
“无规矩不成方圆”，在企业经营管理中同样也是如此，要想使财务预算管理发挥应有的作用，应该建立完善的监督管理制度，实现全程的监督，这样才能够从根本上落实预算管理工作。以往财务报表的形式已经不再适应企业的生产发展，企业财务管理工作不仅仅是一张报表就能够解决问题的，应该建立完善的监督管理制度，及时的发展预算工作中出现的问题，并且及时的解决这些问题。要对财务预算的报告制度、实行方式有全面的了解和规定，对这项工作进行全面的监督和管理，实行责任到人的管理制度。另外可以适当的设立一些奖惩制度，由于这项工作的特殊性，出现大的纰漏会给企业的利益带来严重的损失，所以说必须要严格的要求，如果在财务预算管理工作中表现的比较突出，并且出现错误的几率比较小，要对这样的员工进行适当的奖励，进行鼓励和表扬，激发员工的工作热情。但是对于出现错误和纰漏的员工也要给予适当的惩罚，让其明白自身工作的重要性，给予小小的警告，以促进员工的成长。
（三）引进高素质的财务预算管理人才
企业要想得到发展，获取利益，提高竞争力，人才的引入是非常必要的，高素质的人才可以说是推动企业发展的潜在动力。因此企业方面应该对人才的引进高度重视，也别是财务预算管理方面的人才，当前财务管理工作需要涉及的内容比较多，并且需要进行计算机操作等，所以对人员的素质要求越来越高，管理人员要正确的把握各个环节，在工作的过程中需要掌握的学科比较多，工作难度较大，高素质的人才才能够满足这项工作的需求，所以企业要招贤纳士，利用优厚的待遇来吸引更多的高素质人才，并且完善企业的员工奖励制度，留住这些高素质的人才，让其为企业的发展经营贡献力量。除了吸收人才之后，还应该对自身现有的人力资源进行管理和发展，定期的组织人员进行培训，提升专业素养和技能，从而提升企业的预算管理工作。总而言之，企业财务管理工作是企业发展的核心部分，由于在思想认识以及工作管理中存在一些问题，导致预算管理工作取得的效果不是很好，需要采取有效的措施来解决问题，促进企业的经营发展。
【参考文献】
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企业预算管理问题与对策论文8
预算管理主要以预算落实情况进行评估，有效实现各项资源的优化分配，进而起到落实企业战略目标的作用。随着我国社会经济的飞速发展，市场经济也朝着完善的趋势发展，中国企业主要将预算管理当作基本管理机制。其作为一种综合性管理机制，具备较高的部门协调能力，是当前企业内部管理不可或缺的一部分。全面预算管理主要含括了业务活动中全部流程。预算管理针对我们而言，特别是针对企业来说，具备较强的重要性，在预算管理工作落实的过程中，没有获取理想的效果，主要是由于人们在实际过程中存在一定失误认识。针对西方国家来说，其在应用预算管理方面，和我国企业进行比较，较为普遍，但是在开展管理工作时依然存在诸多问题。所以，我国企业应该给予预算管理高度重视，真正了解其含义，及时找出其存在的问题，并采取相应的优化措施，让我国企业可以迎合市场变化，给企业带来更高的经济效益。下面，本文将进一步对企业的预算管理进行解析和探究。
一、企业预算管理的主要流程分析
（一）预算的编制。
企业在开展预算编制工作时，不但需要结合企业真实运营状况，同时还要对企业所处的商业环境进行综合思考，由于企业深知预算和企业内外环境之间的关联。企业在落实预算编制工作时，应该采取三种措施。首先，企业每年都要给各个部门颁发预算指南，该指南把企业预算标准以及落实流程进行了详细说明。企业面临的商业环境改变幅度比较大，这就使得企业需要将原始的一年开展一次预算编制工作的理念进行突破，而是以六个月为单位开展预算编制工作，让企业结合内外部环境改变情况，对其资源进行重新分配，进而建立切实可行的预算标准，提升企业应对改变的能力[1]。其次，落实“商业规划循环”流程。通过对商业环境中存在的不明确因素进行探究，找出其中存在的问题，并建立企业长期目标。在企业长期目标的引导之下，建立企业总体战略目标。结合总体战略目标，找出企业在市场中存在的优势和不足，结合企业资源，建立长期规划。在企业员工全面对战略规划有所了解之后，将规划分配给每一个职工，进而让企业战略可以全面落实。最后，开展预算编制循环功能。预算编制过程并非一成而就，而是需要对其进行不断修整，该环节包含了企业各个流程，需要对市场容量、竞争程度、发展目标以及销售份额等内容进行全面评估，同时还要给予企业报表中提供的信息进行高度重视，尤其是现金流量表中相关信息。该环节需要反复重复，直到编制后的预算结果不但可以落实企业战略目标，同时还能将预算方案进行高效落实。
（二）预算的执行。
当前，大多数企业开展全面运用预算管理，并将其具备的规划以及协调等功能进行高效发挥。但是，一些企业并没有随波逐流，其注重预算规划功能的发挥，同时也关注对今后的评估，企业在落实预算工作时，采用的方式有三种。第一种，采用滚动预算循坏模式。在开展滚动预算工作时，可以应用ExcelHyperion系统来实现。滚动预算和普通预算进行比较，在灵活性方面具备更多优势，其不需要办理较为复杂的审批手续，随时可以运用一般情况下，每月实施一次，把预测数值和实际数值进行比较，对存在的差异进行评估，得出相应的报告，让探究结果可以给管理修整提供依据。第二，建立行动规划表。行动规划一般主要针对部分不能应用财务数据进行量化的活动的规划。运用该种方式，可以让企业每一个人员都能对工作的执行时间以及流程有所了解，进而搭建一个规划和实践的平台，让规划切实可行。第三，加强对企业领导人员的培训。企业全部的领导人员应该拥有较强的交流能力、预算能力以及管理能力等，如果不具备每一项能力，就要对其进行培训。
（三）预算的控制。
结合落实控制的流程来说，其主要包含了三项内容，首先，在产品规划环节中，应该结合客户需求进行设定；其次，在交货的过程中，需要对产品质量进行全面检查，同时和客户建立良好的合作关系；最后，在落实的过程中，还可以采用有关的管理心事来落实预算控制工作。
（四）预算的考核。
企业在开展职工绩效考核工作时，不仅仅把预算标准落实情况当作奖惩标准，而是把绩效管理与预算管理两个体系进行分开，预算管理的落实情况不能为绩效管理的主要凭证，即使两个体系分开之后，但不预示着在组织管理这两个体系时，两个体系存在孤立性，反之，两个体系之间存在着紧密的联系[2]。针对企业来说，预算管理体系给修整企业业绩提供了参考依据。针对个人而言，个人规划和绩效管理的业绩评估、工作改善规划等方面有着必然的关系，个人规划主要在企业战略标准的引导下建立的.，个人规划设定并落实之后，企业预算也就一同落实。
二、当前A企业预算管理中存在的问题
（一）A企业简介
A企业成立于20xx年，注册资本为1000万元人民币，该企业运营范畴包含了技术推广、技术咨询、技术服务、以及计算机、软件及辅助设备、机械设备、化工产品、文化用品、体育用品、工艺品、电子产品、服装服饰、通讯设备、仪器仪表等设备的销售等。但是，随着该企业的快速发展，该企业在开展预算管理工作时，存在的问题也逐渐显现出来，其中包含了预算管理编制中存在预算松弛问题、预算管理过程中缺乏信息沟通及科学规范、预算执行控制力度不强、预算管理绩效评价未完全落到实处等。下面，本文将进一步对这些问题进行阐述和分析。
（二）A企业预算管理中存在的主要问题
1.预算管理编制中存在预算松弛问题。在开展预算编制工作时，该企业预算部门主要是结合运营决策来明确总预算目标，之后把预算目标落实到各个管理层级，管理层级财务部门结合企业各个部门汇报的预算编制总预算方案，之后交由总企业预算部门，通过上述分析我们得知，在明确预算标准时，因为预算参与人员之间存在谈价还价现象，使得预算编制出现预算松弛现象。经过调查得知，导致预算松弛现象出现的主要因素有两点，第一，信息缺少对称性。因为在企业预算管理环节中，企业执行层级以及管理层级所处的情况不吻合，进而使得对信息掌握情况存在差异性。通常情况下，预算执行人员主要是落实预算方案，去对企业实际控制中存在的问题，和企业高层人员进行对比，掌握的更全面，这对其来说，提供了更好的优势[3]。由于掌握了更搞笑的信息，可以给其制定预算决策方面提供便利条件。而预算管理人员主要以管理大局为入手点，对某些详细状况并不了解，因此，给其制定决策带来了不利影响。因为执行人员为了获得更高的利益，其通常会将一些信息进行修改，进而导致预算管理有关信息不具备真实性和完整性。第二，自利行为。在明确预算目标之后，各个执行部门为了可以更快的落实预算目标，或者避免预算没有全面落实，给自身部门的绩效评估带来影响，因此想方设法保留预算弹性，这就由于个别群体没有顾虑全局，把牺牲企业效益来满足个人效益，进而使得预算出现松弛现象。
2.预算管理过程中缺乏信息沟通及科学规范。企业在开展预算管理工作时，普遍存在的问题就是信息缺少对称性，诸如上述所说的预算松弛现象，同时还展现在预算执行人员可以更加全面的掌握部分详细的落实项目。例如，收益性项目以及支出性项目等，这就使得预算执行人员具备部分预算监管人员都不能捕获的信息。在实际落实预算管理工作时，预算监管工作人员获得的信息通常是由执行人员提供的，所以，在预算管理工作人员提供预算资源的过程中，预算执行人员为了捕获更多信息，就会出现虚报预算项目的现象，进而导致预算管理过程中缺乏信息沟通及科学规范。
3.预算执行控制力度不强。企业制定的预算方案，假设没有得到全面落实，过于形式化，使得其自身具备的作用无法得到全面发挥。该企业把制定完成的预算方案，直接交由各个部门去落实，但是因为下达之后，管理层级一味的注重各个部门的保费收支状况，缺少对其深入探究，使得真实收益和预算之间存在偏差，进而无法实现对执行人员的监管，该企业保费收支一般源于企业各个渠道，因为各个渠道部门在开展销售工作时，缺少完善的监管体系，导致其无法全面落实预算目标。在对销售费用管理的过程中，由于划分到销售费用的明细数量很多，使得一些部门无法结合真实状况进行汇报，但是费用审核缺少严谨性，进而导致销售费用相对较高。导致该现象出现的主要原因就是企业管理部门没有高度重视，各个部门执行效率偏低[4]。
4.预算管理绩效评价未完全落到实处。预算考评作为预算管理工作中不可或缺的一部分，同时也是预算管理人员实现对执行人员业绩考核的主要依据，这将会给执行人员今后工作状况带来直接的影响。该企业当前采用的考核标准主要由两点，一个是考核保费时间进度，也就是考核保费落实进度，结合落实进度提供适当奖励。另一个是结合考核各个部门的效益情况给予适当的奖惩。该企业一般时介乎财务指标实施考核，没有提出有关非财务指标考核。并且，在考核过程中，有时没有全面逻辑，进而给预算管理带来不利影响。
三、完善A企业预算管理的对策措施
（一）采用科学的预算编制方法优化预算编制
首先，结合各种情况，合理选择预算编制方式。在我国当前市场经济机制的作用下，需要结合企业自身情况，建立迎合企业自身特殊的预算方案，真正实现因地制宜，将企业预算编制存在的问题进行详细探究。不可随波逐流，由于每个企业都具备诸多的问题，这就要求结合企业目前情况，建立各个阶段的预算目标，同时结合现实情况，采用合理的措施，根据各种经济环境，建立预算规划方案，进而起到良好的效果。其次，落实预算编制的“多元统一”，完善预算编制形式[5]。在进行预算制定时，为了防止单一预算现象出现，可以运用多种预算结合的方式。例如，研发部门在开展预算编制工作时，可以运用零基预算方式；生产运营部门在开展预算编制工作时，可以运用弹性预算与滚动预算融合的方式等，通过对各个部门进行划分，采用各种类型的预算编制方式，同时将企业整体预算标准进行统一，进而使得预算更接近企业真实状况。
（二）建立内容全面、反映及时的信息体系
预算信息缺少对称性是当前企业开展预算管理工作主要存在的问题，因此，为了防止这种现象的出现，企业在明确预算目标时，同时还要构架内容全面体现的信息体系。预算管理曾是作为信息掌握最多的层级，因此在开展预算管理工作时，消耗的成本相对较少。因为决策层级提出的决策信息主要由管理层级提供，为了保证决策的高效性，因此会将更多的时间应用在信息识别方面。企业在落实预算管理工作时，通常会结合其他部门信息来进行预算编制，所以在实际管理时，应该加大财务部门和其他部门之间的信息交流力度，通过构建信息技术的方式，将各个部门真实运营状况进行体现，这样可以让财务部门结合信息来对各个部门预算方案进行评估，制定决策，进而提升预算管理的时效性。
（三）加强预算的执行力度
预算执行作为预算管理工作中主要的工作内容，企业预算目标主要是由各个部门具体实施来体现。首先，企业各个管理层级应该对预算管理的重要性有所了解，企业在建立预算目标时，不但需要将企业总体目标进行思考，同时还要对执行层级的效益进行考虑。其次，加大对执行层级的监管，这也是企业全面落实目标的主要方式。最后，给予执行层级科学的绩效评估，在开展绩效考核工作时，不仅仅是对执行人员工作落实情况进行考核，同时还要对其给企业带来的经济效益进行考核，进而予以适当奖励，调动企业职工工作积极性。
（四）完善预算管理绩效评价体系
管理通过落实相应的奖惩机制的方式，来对执行层建立决策进行影响。例如，在申报预算的过程中，申报人员如果采用实报的方式，管理人员应该予以适当奖励，针对虚报人员来说，给予适当惩罚。企业建立绩效考核体系的主要作用就是调动各个部门的工作积极性，但是仅局限于预算落实情况的考核，没有对预算编制落实情况进行考核，所以，企业不但需要对结果进行考核，同时还要把预算考核范畴进行扩充，这样不仅可以将预算考核的自身作用进行高效发挥，同时还能对各个部门起到激励效果[6]。
四、结束语
总而言之，落实预算管理工作，不但可以提升企业整体管理水平，同时还能促进企业稳定发展。但是结合当前情况来说，A企业在落实预算管理工作时，普遍存在诸多的问题，因此，我们需要根据不同的问题，采用相应的解决措施，通过采用采用科学的预算编制方法、建立内容全面信息体系、加强预算的执行力度、完善预算管理绩效评价体系等方式，保证企业预算管理工作的全面落实，进而给企业今后发展奠定良好基础。
作者:崔林 单位:北京君安和信科技有限公司
参考文献：
[1]蒲璐.浅析不同发展时期企业的预算管理模式[J].商场现代化,20xx,（13）:18.
[2]白夏平、李世新.我国企业预算管理现状与创新[J].企业经济,20xx,（09）:44-47.
[3]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济,20xx,（05）:42-45.
[4]赵九香.如何加强企业的预算管理[J].经营管理者,20xx,（02）:85.
[5]刘义进、黄晓红.大数据时代电子商务企业的预算管理研究[J].长春大学学报,20xx（03）:25-29.
[6]王丽.企业全面预算管理的特征和管理模式分析[J].改革与开放,20xx（24）:80-81.
企业预算管理问题与对策论文9
一、引言知识
经济时代下，科技投入和科技产出是衡量一个企业科技进步成效的两项重要指标。十二五规划中，各省、各行业都制定出了加强自主创新研发投入的规划，例如，江苏省率先提出在这一期间使研发投入占GDP的比重由目前的2.3%争取提升到3%以上，达到世界上创新型国家水平。生物医药行业则将400亿元左右的专项资金投向相关产业的重大新药研发、创制领域，此外还首次提出要把中国建成为世界第二位的制药市场等宏伟目标。然而，在我国企业研发管理模糊低效的现状下，如何科学合理地管理好资金，提高研发项目的经济效益，是企业面临的突出问题。
就研发项目而言，投资是开始，绩效评价是结束，二者都无法改变和优化研发的结果，抓两头的管理模式无法从根本上提高研发项目的经济效益。解决问题的关键是对研发过程进行价值管理，预算管理是研发过程价值管理的第一项，因此对研发项目的预算管理具有重要意义。目前，传统的预算管理已不再适用高科技企业研发预算的需求，急需一种新型的预算模式。本文拟从剖析我国企业在研发预算管理中存在的问题出发，研究提出相应的管理对策。
二、相关文献研究综述
纵观国内外相关文献，对研发预算管理的研究主要集中在研发项目的资金配置模式、研发预算编制方法和研发过程管理等方面。Souder.W.E（.1986）采用差距分析法对项目价值进行分析比较，将资金分配给最有价值的项目。RobertBerloznik（1998）提出在研发过程中运用嵌入式技术评估实现对研发项目整个管理过程的监控，从而控制研究开发方式的成本效益。MauriceI．Zelman（20xx）采用零基预算法编制研发项目预算，详细分析了研发项目从筛选到财务评估，再到风险分析和最后定夺的技术预算过程。官小春等（20xx）设计了基于作业基础预算的企业研发预算模型及编制方法，通过对研发过程的层层分解，实现对整个研发过程的动态控制。梁莱歆（20xx）构建了适用大型高科技企业研发资金配置的“研发树”模型。熊艳等（20xx）建立了以企业战略柔性为基础，充分关注研发人员自行预算意识的柔性预算管理模式，等等。
通过研究发现，国内外对预算管理的研究文献较多且趋于成熟，但专门针对具有不确定性、高风险、非标准化特点的研发项目进行的预算研究文献尚少。近年来，一些学者开始重视高新技术企业研发预算管理，由只关注一个研发项目的预算管理到立足于整个企业发展战略的角度来考虑预算管理。特别是梁莱歆和陈海生两位教授在相关科研项目中，通过探索研究、问卷调查等形式，提出了多种具有开创性和可操作性的研究新思路。
三、企业研发预算管理存在的问题
根据前期学者对我国企业在研发预算方面的调查研究，查阅相关文献和实际案例后，总结分析出在管理上存在以下四点问题：
1、整体研发水平不高、且对研发预算重视不足。国家统计局公布，到20xx年我国R&D经费占GDP之比为1.7%，低于世界平均水平2.31%。南京大学会计系课题组（20xx）调查结果显示，企业预算管理关注的重点仍局限在生产经营领域，对于R&D项目投资这样的重大项目还缺乏预算。其关键原因是，部分相关管理人员仅关注研发技术层面问题，而对价值管理意识淡薄，对研发过程进行黑箱操作，或即便开展了研发预算也流于形式，没有真正起到预算管理的作用。
2、缺乏有效的预算编制方法和编制程序。
梁莱歆（20xx）调查发现目前高达82.2%企业所采用的研发预算方法存在着不同程度的不适用。研发活动的特殊性也导致其预算模式与生产经营预算模式有很大不同，将研发资源简单划分为人工费、材料费、设备费等不仅造成资源浪费，也不利用预算编制的有效性。此外，部分企业在预算编制过程中采用领导式的垂直管理模式，这种下级员工参与程度低的预算难以保证预算编制的全面性，缺乏必要的约束。
3、研发过程缺乏严格有效的后续动态管理。梁莱歆（20xx）研究数据表明未对编制的`预算进行调整的企业占到样本总数的55.4%。研发项目具有非标准化特点，很难一次性地获取所有相关的信息，且获得的信息也可能随情况的变化而失去价值。那么，当内外部环境变化时，未进行持续、跟踪式动态管理的企业就很难及时制定、准确选择最佳的调整方案。
4、缺乏高效的信息化系统管理平台。尚宏阳（20xx）调查显示有48.2%的企业表示未采用ERP系统或者其他管理软件来实现对研发项目的预算管理。预算的编制要以信息的大量收集为基础，相关的管理软件就是记录、转换、使用这些信息的载体，信息的收集途径与效率会对预算信息是否满足编制需要产生重要影响。这就必须改进我国企业现行研发预算管理水平，搭建高效的信息化系统管理平台。
四、企业研发预算管理改进对策
1、加强管理人员对研发预算的重视和资源有效性的理念。随着项目投资额度迅速增长，加大了研发项目投资风险，研发项目的成败不仅关系到企业的财务安全，而且可能影响到企业产品创新战略的实施，甚至可能关乎整个企业的战略导向。管理人员应从观念上认识到研发预算管理对资源有效配置的重要性，强化成本控制与效益分析力度，洞悉企业内外部环境变化提供的信息来决定是否需要调整先前的预算计划或企业战略定位，降低因市场因素造成研发失败的风险，并在研发结束后对实际结果进行差异分析考评。同时，提高研发人员资源利用效率的积极性，强化节约成本意识，培养其做个面向市场的技术商人。
2、导入作业基础预算的上下结合编制程序。一方面基于标准成本制的传统预算模式已经很难满足研发预算编制的需求，使编制的预算无法与研发的实际过程相配合，出现预算失效的现象。本文提出建立一套与研发活动具有更高契合度的作业基础预算模式。该模式以作业为连接点，将整个研发项目的不确定性分解成一个个作业的不确定性，提高信息准确性的同时，降低了预算编制难度，弱化了风险。作业基础预算关注闲置生产能力，通过不断提高增值作业的效率，消除不增值作业，以优化产品生产的作业链；另一方面采用上下结合的双向参与性模式，允许下层管理者充分发表对预算编制的意见，以提高研发人员对项目经费预算分配的认同感，制定出可行性方案。
3、建立基于价值链的门径式研发预算管理模式。该模式充分考虑到横向、纵向及企业内部价值链对研发项目价值和资源分配的影响，以价值增值为目标，将研发进程中的重要标志性事件作为研发进程的门径，对研发预算实行分阶段的管理。以资本预算方式决定研发项目的投资决策和门径通过、阻止决策；根据每道门径前后所掌握的信息，以资金控制预算的方式评审上一阶段的资金投入情况，并编制下一阶段的预算，直至最后门径。该模式通过把一个研发项目的预算分解为多个门径点预算，缩短了预算区间，控制了预算风险，缓解了预算信息依据不足的难题，有利于实现对研发资金的有效预算管理，把有限的资源合理地分配到价值最大的研发项目和作业环节上。
4、构建案例推理式的动态信息管理系统。
在企业运用案例推理技术管理中，需要借助计算机系统建立研发项目案例数据库，储存项目资源消耗和效果评价等信息，并及时更新匹配案例的经验信息，以便实施新研发项目的检索和重用。当定义新研发项目时，在案例库中输入相关属性特征，寻找一个与当前项目最相似的案例，进行相应的调整修正，最终推算该项目在作业、资源、部门之间的成本投入，用于预算的编制和控制。从企业战略目标的制定到具体预算编制，到执行阶段必要的动态调整，再到最后的预算考评，以计算机信息网络为载体能快速实现信息交流和传递，这将提高研发预算编制的灵活性和适用性，增强各部门之间的沟通和合作。
五、总结
面对“十二五”期间如此巨大的研发投入和未来科技产出几何级增长的发展趋势，如何对庞大的研发资金进行科学的管理，是目前摆在企业面前的重要问题。本文采用作业基础预算编制方法，在价值链分析的基础上，对研发过程进行门径式的分阶段考核、建立系统的数据库，在信息技术平台上对研发预算实行动态管理。这一系统的管理模式对企业的规模、硬件设施和相关管理人员水平等都提出了更高的要求。因此，本研究结果在大中型高新技术企业运用可能更为合适。
主要参考文献：
[1]南京大学会计学系课题组.中国企业预算管理现状的判断及其评价.会计研究，20xx.
[2]梁莱歆.企业研发预算管理：现状-问题-出路.会计研究，20xx.
[3]尚宏阳.企业R&D预算管理的问卷调查与分析.财会月刊，20xx.
企业预算管理问题与对策论文10
摘要：全面预算管理是企业为了完成既定的经营目标，利用预算对内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，从而有效地组织和协调企业生产经营活动的一种企业管理机制。当前，企业全面预算管理仍存在诸多问题，特别是实施环境欠缺、组织机构不完善等问题，都成为当前企业实施全面预算管理的制约因素。因此，深化企业全面预算管理实施，表现出显著地必要性与紧迫性。
关键词：企业；全面预算管理；问题；措施
全面预算管理不仅仅是简单的财务计划，而是从经营机制角度和企业战略高度去实施及落实的。用于衡量和监控企业各个部门的经营绩效，以确保公司战略目标的最终实现。一个健全的企业预算管理实际上也是完善的法人治理结构的体现，认识全面预算管理的意义，以及分析其在企业中的实施存在的问题并加以修正，对企业的生存和发展影响深远。
一、全面预算管理的意义
（一）促进现代企业的战略目标
全面预算的基本出发点是现代企业的战略目标，是基于现代企业所有业务发展的根本需求，预算的实质是将企业的战略目标细化落实至最基本的单元，最大限度地降低企业经营风险和财务风险，从而确保企业年度目标的实现，进而推动企业战略目标的实现。具体地说，是以预算目标为基准，预算目标按成本费用性质归口管理，分级控制，并对组织内的活动实施监督评价，将预算执行情况与绩效考核、薪酬体系挂钩，更有效地控制企业的行为，保证目标体系的实现。
（二）实现资源的有效配置
在现代企业中，各种资源都具有稀缺性，要确保各项资源，如财务资源、人力资源、客户资源的合理利用，需要对资源的使用作出合理的规划，全面预算的编制和实施过程，实质上是企业内部所有资源的再分配过程，将企业有限的内部资源优化配置，达到最佳使用效果，通过统领汇聚企业各项资源，包括成本性资源、资本性投资资源、人工成本、非人工成本等，进行科学量化的运作，集约管理、精细配置，从而实现有效引导企业资源的配置，提高资源使用效益。
（三）加强企业内部各部相互协调与沟通
全面预算活动需要自上而下及自下而上的沟通与协调，不仅能帮助公司形成纵向的目标链条，同时也要求公司考虑目标的横向联系，促进公司内部各部门间的协作。通过预算管理可以使每个单位、部门、每个员工知道自己在整体预算计划中的地位和作用，可以促进企业各部门间的相互协调与沟通，强化预算的整体性，减少部门、单位间的摩擦，从而提高工作效率。
二、新时期企业全面预算管理存在的问题
（一）企业缺乏对全面预算管理的正确认识
全面预算管理是新时期现代企业预算管理的新理念，强调企业应着力于企业内部环境的构建，确保全面预算管理落到实处。但从实际而言，企业全面预算管理的实施环境缺乏，面对激烈的市场竞争，企业战略构建的推进，缺乏全面预算管理的有效实施,战略导向与全面预算管理尚未形成完备的互促机制。一方面,企业缺乏对全面预算管理的正确认识,实施流于形式、浮于表面，不仅难以充分发挥全面预算管理的重要作用，而且影响正常预算管理工作的开展;另一方面，全面预算管理仅仅作为一种管理方法，尚未成为企业的一种文化,全面预算管理的实施,缺乏良好的内部环境，无论是企业管理层,还是普通职工，都对全面预算管理缺乏参与。
（二）全面预算管理缺乏相应的组织机构
优化内部管理是新时期企业改革发展的重点，预算管理作为企业内控管理的重要内容,建立完善的组织机构，是落实全面预算管理的首要工作。首先,企业全面预算管理缺乏相应的组织机构作为支撑，以至于全面预算管理中，责权的明确、利益的分配都存在问题，在很大程度上影响全面预算管理工作的有效性;其次,各部门缺乏协调配合，部门责权不匹配问题比较突出，以至于全面预算管理处于松散的状态。并且，内部组织架构缺乏改革发展，使得全面预算管理运行停于表面，难以对企业战略性发展形成有力作用。
（三）全面顸箅编不科学
从实际而言，很大部分企业在全面预算编制中，存在预算编制的基础不科学问题。究其缘由，主要在于:一是企业财务人员综合素质偏低，在全面预算管理的实施中，缺乏足够的理论基础与实践能力，以至于全面预算管理的实施基础欠缺;二是全面预算编制缺乏科学性，无论是在数据的控制还是在预算管理考评，全面预算管理的基础不牢靠，全面预算管理的`编制与实施，难以发挥重要的作用；三是信息管理机制缺失，管理效力不足。
三、企业全面预算管理改进措施
（一）加强员工预算管理培训
想要加强企业的全面预算管理，企业还要加强对全体员工的预算管理培训，从而使企业所有员工认识到预算管理对企业的重要性。在此基础上，企业全体员工才能真正参与到全面预算管理的执行工作中。同时,加强企业管理人员的预算管理培训，也能够使管理者转变过去的预算管理观念，并且建立以市场为导向的新的管理理念，从而更好的根据企业的生产经营情况和市场变化规律做好企业的全面预算管理。此外，加强预算管理培训，也能使员工明白如何开展预算管理工作。而通过制定多样化的培训内容，使员工根据企业的实际情况采取适当的预算管理方法，将能有效提高企业的预算管理水平。
（二）落实预算管理考核制度
全面预算管理的执行涉及较多的部门和人员，所以还需要通过落实预算考核管理制度加强对全体员工的管理。通过落实预算考核管理，可以使全体员工的预算执行情况得到反映。而根据考核结果给予奖惩，则能够使员工更加积极的参与到预算管理工作中，并且提高对全面预算管理的重视程度。此外,通过公开预算考核管理制度，也能够使预算管理的责任得到明确，所以能够为预算管理的落实提供保障。而通过合理的考核，也能够及时发现预算执行的偏差，从而通过找出问题提出有效的解决方案，继而使企业的全面预算管理得到加强。
（三）加强全面预算管理与企业战略的结合
全面预算管理是一项长期的工作，必须立足于企业的全面发展和长远战略。不仅关注年度内的预算安排能否支撑企业年度工作目标的实现，还要考虑企业发展的长期规划，确保年度与年度之间的预算管理的连贯性,如整个网络的优化建设投入，要有一个整体规划，分阶段实施，并据此制定科学合理的中长期预算规划，否则，每年零星的网络优化投入,难以呈现优化效果。
（四）完善企止预算编制管理
在全面预算管理实施的过程中,预算编制起到了重要的作用。所以，还需要使企业的预算编制管理得到完善，才能使企业的全面预算管理得到加强。为此，还需要将企业的战略目标转化成短期目标,然后将企业的短期目标细化成各项指标，从而对企业经营活动进行全方位的预算编制管理。具体来讲，就是需要将企业的财务、生产、投资和销售等各个活动纳入到预算编制工作中，从而在考核企业特点和市场供求情况的基础上进行预算编制，继而使预算编制内容与企业发展相结合。因此，在开展预算编制工作时，需要遵循“自上而下、自下而上、分级编制、统一计划”的工作开展程序,从而确保预算的综合平衡。
四、结语
总而言之，企业全面预算管理工作的开展一直存在着较多的问题，而只有对这些问题进行积极的思考，然后寻求对策进行问题的处理，才能使企业的全面预算管理得到加强。因此，相信本文对加强企业全面预算管理问题进行的分析,可以为相关工作的开展提供指导。
参考文献：
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[2]王珍.试论加强企业全面预算管理的有效途径[J].当代经济,20xx(03).
企业预算管理问题与对策论文11
一、我国公路企业的财务预算管理特点
(一)资金的管理比较复杂
我们知道，公路建设所需要的时间是比较长的，其建设一般都是由多个施工单位共同完成，并且这些单位的规模和施工进度通常都不一致。这就在某种程度上给公路企业在建设资金的管理与筹集方而带来了一定的困难。其所筹集到的资金不只是跨期较长，而且需要支付的施工单位也很多，货币的支付进度和额度都不一致。所以，在如此特殊的企业里而实施财务预算管理，其意义就显得尤为重要。
(二)筹资的任务比较艰巨
我国目前的公路经营体制仍然是收费经营。这是由市场供求关系以及政府宏观上保证市场的有效供给双重因素决定的。而且我国的公路企业在公路建设前期的投资规模通常都很大，动辄就要上百亿元的投资。所以，作为公路企业，其筹资的任务一直都是比较艰巨的。
二、目前我国公路企业在财务预算管理中存在的主要问题
(一)对财务预算管理的内涵理解认识不够
财务预算管理工作会涉及到我国公路企业日常经营活动的各个环节，是集财务预算与经营预算为一体的一个综合性预算体系。在此体系中，每个部门甚至每个员工都是预算的执行者和提供者。但是，由于预算管理就是在财务的收支预算管理基础之上的发展与延伸，其与财务部门的关系必然是十分密切的，这就导致不少的企业人员存在认识上的错误，误以为预算管理就是财务部门的事情与工作，只是一种财务行为，应该由财务部门全而负责预算的编制工作与实施工作，并未将预算管理和企业管理、企业的发展战略以及企业的组织结构紧密地联系起来，因而缺乏参与到预算管理的积极性和主动性，对预算管理工作的重要性认识不足。而且在实际工作中，很多公路企业直接将预算的编制工作全都交到财务部门，其他部门几乎很少直接参与预算，甚至根本不参与预算的编制工作，只是对财务部门所提交的结果进行一下确认而已，这样一来，企业的预算管理便流于形式。所以说，公路企业管理中各员工和部门如果参与预算管理的意识不强，参与的力度不够，就会直接导致预算约束力的刚性降低，预算执行力的随意性增加，财务预算管理的应有作用无法得到充分的发挥。
(二)预算的编制时间不够，执行反馈情况也不及时
首先，预算的编制工作作为财务预算管理的起点，需要全体员工和各部门领导的参与和多方论证，工作量相当大，通常要安排非常充足的编制时间才能完成。可是目前我国一些公路企业往往在时间安排上不甚合理，经常不能及时在上年年底完成预算编制工作，这样就使得第二年年初严重缺乏预算的指导，使内部考核结果失去了依据，有的企业虽然在上年年底之前匆匆完成了预算的编制工作，但是由于缺乏充足的调查研究与论证结果，使得预算的质量也不是很高。
其次，由于在预算的编制过程中无法做到精准的预测，所以当实际发生要对预算进行调整时，若不能够得到及时的反馈，就会导致整个财务预算形同虚设，所以通常情况下，预算的编制做得越详细，在实际执行情况中对及时反馈的要求也就越高。
(三)员工的绩效考评尚未与财务预算的执行情况挂钩
目前，我国的公路企业财务预算管理普遍存在重编制、轻执行的现象，此现象的产生是源于以下两个主要方而:一方而，相关人员的考核意识比较薄弱，考核指标也不是很明确。我国目前不少公路企业在预算的编制完成之后就认为是万事大吉了忽视了对预算工作执行情况的监督、评价和分析等重要细节，没有从本质上实现预算目的，也就无法做到将预算的执行情况和企业本身的经营情况进行有机的衔接。另一方而，不少公路企业没有制定出一套财务预算指标的考评机制，也没有把企业员工的工作绩效和财务预算的执行情况联系起来，使预算工作本身应该具备的约束力不能得到有效的发挥。
三、我国公路企业在财务预算管理中的对策
(一)控制好企业财务风险，采用多元化的融资方法
我国的公路企业要想达到比较良好的财务预算管理效果，先就要做好筹资的管理，特别是要处理好权益性融资与债务融资之间的关系。另外，在债务融资中，最主要的是对本金和利息的支付与企业的现金流量之间的关系要做好妥善的处理。而长期融资和短期融资也有着各自不同的特点，长期融资在某种程度上可以减轻企业的还本压力，但又使每期的利息有所增加。短期借款虽然其利息支出比较少，但过重的债务又给企业带来了不小的压力。所以说，公路企业在财务预算管理中应该对两者进行合理的分析和筹划。
(二)加强对预算管理的.认识程度
我国公路企业在预算管理中存在的众多问题，归根到底与其比较薄弱的预算管理意识是分不开的。在实际工作中，企业在编制预算时，财务部门以外的其他部门其实很少过问甚至不参与，这就导致财务预算管理与企业的管理乃至企业的发展战略相脱节，从而使预算的执行效果大打折扣。所以，先要加强对财务预算管理的认识，在企业内部坚持宣传预算管理的作用和理念，让企业的每位员工都能深刻意识到自己正是财务预算管理中的一员，而其他各个部门更要积极地参与到预算管理的编制工作和执行工作中来，因为财务部门工作人员无法通晓企业的所有部门的专业知识和工作流程的细节，那么，企业的财务部门就应该和其他各部门共同完成对预算的编制、分析和执行工作，财务部门也有责任从财务预算角度为其他部门的预算管理提出指导意见，只有这样，才能全而提高企业预算管理的有效性。
(三)开拓新的预算编制方法
企业在做财务预算时虽然需要以以前年度的数据作为依据，但并不意味着财务预算编制就要完全依赖以往数据才可以进行。特别是我国的公路企业，在编制预算时，经常会考虑到基数的递增，可实际的情况却是，公路企业具体的经营业务一般会随着我国宏观环境的变化而变化。而此类变化可能对于财务预算的编制部门来说难以精准掌握。这就会造成预算的编制工作不仅欠缺细致性，并且很有可能脱离实际，没有办法与监控中心、养护部门等实际的费用支出相吻合。另外，倘若监控中心、公路的养护部门等可以在编制财务预算以前就提供充足的参考资料，那么，企业预算的编制基础就能够采取零基预算，可以实际的需求和可能作为出发点.分别对支出标准与费用的内容进行合理的审查，进而对财务预算进行编制。虽然此方法有可能使编制的过程变的比较复杂，但是却有助于我国的公路企业对养护部门、监控中心等部门具体的业务活动、资产情况、人员情况掌握得更加清晰，同时也有助于下一步对人员的考核责任进行划分。
(四)建立健全预算的考核执行机制，进一步提升预算刚性约束力 企业的财务预算管理是需要全员参与、全程控制和全而覆盖的一项系统工程，为确保各个预算指标能够顺利完成，就有必要建立一个严谨的、合理的预算考核评价机制。
四、结论
综上，预算的主要操作流程是:预算的编制、预算的调控和执行、预算的绩效考核。所以，财务预算管理是我国公路企业进行财务管理的一个重要有效手段，能够帮助企业的管理层更加有效地做好资金的统筹管理，对企业的经营管理也能够统揽大局，是确保公路企业发展战略目标得以实现的根本所在。
企业预算管理问题与对策论文12
全面预算管理是科学、合理分配企业财务资源及非财务资源，并全面控制企业生产经营管理活动、引导企业战略目标落地的重要工具。越来越多的企业开始推行全面预算管理，对企业管理水平和价值创造能力的整体提升起到重要推动作用。
一、全面预算管理功能。
全面预算管理作为企业有效的管控工具，主要具备规划、控制、沟通、协调和激励功能。规划控制是指通过规划、分析和量化企业经营活动，具体化企业经营目标，帮助企业管理层找出经营中存在的瓶颈，通过关键性资源的归集，防止它们成为公司实现预算目标的障碍。预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准，指导企业的经营活动、管理活动和控制活动。
预算可以用来表达企业的发展战略及经营计划，减少部门间的隔阂，成为内部沟通的工具。高层管理者可以通过预算传达总体计划和目标，借此表明一定期间内公司对各部门及所有人员的要求和期望，同时协调部门间的活动，从而有效配置企业资源。员工清晰地了解企业预算目标，有助于激发其工作热情，努力实现预算目标；经营期末，公司预算指标也可以作为业绩评价的.标准，通过与实际经营成果比较，以此作为考核、奖励的标准。
二、通过调研企业全面预算管理现状，发现问题，完善提升。
1、通过收集整理分析公司整体管理资料、预算管理资料（预算管理制度、组织、流程和管理模型）、经营分析资料、财务管理资料、信息系统资料等。
充分了解各层级员工对企业预算管理的认识和建议，对公司全面预算管理的现状进行研究判断，取得本企业预算管理推进的初步结果。其内容包括：各级员工对全面预算管理的理念是否有所了解，预算编制机制是否基本形成，编制水平是否科学准确，非财务部门参与预算管理工作情况如何，能否形成跨部门的管理机制，相对于对概念认识的比例，预算的过程监控、决策支持和资源配置作用是否完善，预算后续过程管理怎样等。在对企业自身进行研判的同时，还可以将本企业同行业中领先实践比较，找到差距，提出改进建议。
2、针对问题，完善提升预算管理，将预算管理打造为“有灵魂”的管理工具。
通过调研发现，企业通常会存在以下方面的问题。全面预算理念得到初步灌输，但是深入的理解和使用上，未能实现价值化和精细化；预算管理未能有效承接战略规划目标，制定配套落地措施，引领管理提升；预算管理未能构建综合管理平台，横向、纵向均存在条块分割，未能形成集团合力；预算编制假设研究不足，资源的优化配置作用未能凸显，预算编制未能体现业务特点，体现协同性，影响决策支持效用的发挥；未能进行有效的考核，落实战略目标，引导预算管理行为；预算闭环待加强，实现有效监控机制；预算系统建设及配套性不足，监控、分析等模块功能不足，有待统一规划分布实施。
针对以上问题，企业应全面梳理产业链，识别关键薄弱环节或者价值提升点，在预算编制时进行针对性的资源配置，并在后续进行预算监控，进行针对性提升。结合战略核心产品，借助预算管理办公室的综合平台作用，成立跨部门工作小组，进行成本管理、市场策略、新产品研发等专题提升，充分发挥集团协作优势，打破壁垒，横向贯通，形成管理和发展合力。根据权责利对等原则，确定各责任主体定位和发展模式，在预算管理中界定其管理范围，明确定位，并有效利用不同管理模式的优势，贯彻集团管控意图，促进管理发展。
三、推行预算管理的难点及对策。
因公司各级人员对预算管理的认识参差不齐，要求不同，预算管理的经验不足等，会使员工对预算管理的推进产生抵触情绪，使预算管理工作过于保守或过于急进，这都会严重阻碍预算管理的开展。尚未标准化、清晰化的公司组织结构、管理体系，以及内部单位业务类型不同、管理模式不同等问题会导致部门不能明确各自的责、权、利关系，产生推诿、职能交叉或缺失现象，从而使预算方案的设计难以满足各级间纵向横向的各种要求。企业基础管理不健全，导致编制预算所需的各项业务数据、财务资料不全面真实完整，影响预算编制的科学性先进性。预算管理信息系统建立的不完善，使预算管理缺乏有效的技术手段支持，大量的数据收集、整理、分析工作无法进行。
针对以上问题，管理层的重视支持程度，决定着企业预算管理的深入程度。企业应从满足战略实现的角度出发，构建起适合企业中长期发展的管理框架，确保必要的人力、物力、系统支持，并给予项目实施必要的时间保证。预算管理的推进部门要积极协调各单位、各部门，统一思想，加强沟通，主动配合，依据各自的具体情况提出预算方案改进建议，建立全面覆盖、全流程控制的预算管理体系。推进全面预算管理工作的同时，加强组织机构标准化的推行工作，从而使各部门的责、权、利关系简洁明晰。完善各项管理制度，规范企业的基础管理工作，加强企业精细化管理，逐步完善各项基础数据的记录、整理、标准化工作。在企业信息化的业务系统、财务系统之外，建立企业预算系统，并将三者有效链接，最终实现预算与实际执行情况的在线实时分析与监控。全面预算管理水平的提升，是一项复杂而艰巨的任务，不是一朝一夕能完成的，是一个循序渐近、持续改善的过程，企业通过不断的努力，实现将研发、产、供、销、人、财、物等业务预算连成一体，衍生出一系列面向业务、面向流程的多维预算，使整个企业管理水平和预算水平同步提升，充分体现预算的整合职能和平台作用，为企业获得持续的竞争优势，实现企业长期稳定发展的战略目标打下坚实基础。
企业预算管理问题与对策论文13
一、预算管理理论依据
(一)预算管理的定义。凡事预则立，不预则废，预算管理，就是企业围绕预算展开的一系列管理活动，包括预算的编制、预算的调整、预算的执行、预算差异的分析和预算考核等方面的内容。全面预算管理的概念和理论是从20世纪80年代进入我国的，改革开放近四十年来，由于对预算管理的理解及经验的欠缺，在大多数企业中并没有实际得到推广和运用。直到20xx年4月28日及20xx年4月10日财政部分别发布实施《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》以后，才为企业实施全面预算管理提供了制度性指南。从上述定义中我们可以看出，预算管理是帮助企业对经营管理进行详细的计划、执行、管控及业绩考核的一种管理工具，对企业提升经营管理水平、提高企业的核心竞争力、实现企业发展战略目标具有重要意义。
(二)预算管理的作用及意义。全面预算管理已成为企业的重要管理手段之一。预算管理作为一种全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式，凭借其计划、协调、控制、激励、评价等一系列的管理方法，通过对业务环节、资金环节、人才环节的整合，对企业一定期间的各项经营管理活动做出的合理预算计划。通过预算管理，可以规范权责关系、优化资源配置，提高工作效率、提升营运水平，促进企业经营发展目标的最终实现。
1.预算管理实现公司战略的重要抓手公司发展战略的实现、各项经营计划的落实在具体实施过程中，需要进行详细的规划、执行、管控及业绩考核，这需要一套完善的预算管理体系去明确经营管理各环节，用量化的指标协调和考核各部门，推动整个企业各项工作的顺利进行，避免经营管理与财务风险，保障企业在市场竞争中保持稳步前行。
2.协调和管控各部门经营管理工作合理的预算的编制需要各部门共同参与，企业管理者全面考虑各部门之间的相关关系后最终确定的。在执行的过程中，在全面目标的前题下，明确各部门考核及责任，使其自觉主动的与其他部门积极配合，协调推进，促进企业预算目标的最终实现。
3.业绩评价与考核预算管理中的绩效考核是整个预算管理体系的重要内容，通过对预算指标的执行情况定期进行分析，如月度、季度、特定经营周期等，可以通过量化的数据指标对各部门、各岗位员工的工作业绩情况进行对比和评价，对于评价结果通过完善的奖惩措施，进行总结完善、激励提升，促进经营管理工作的持续改进。
二、连锁企业预算管理现状及问题
(一)对预算管理的`理解存在片面性。多数连锁企业实际的预算管理工作，从预算管理的编制、执行、调整、考核等一系列流程仅分配给财务部门，其他部门参与度不高，不能产生协同效应。同时，由于连锁企业特殊的组织架构，从集团母公司，到分公司，再到连锁门店，层层预算下发后，下级公司对于预算管理只需按上级指令执行，不考虑后续执行过程中的合理性及反馈意见，管理意识上出现层层递减的效应，发挥不了连锁企业下级分公司、门店的积极主动性。
(二)缺乏完善的预算管理体系。我国的多数企业在实际预算管理过程中，执行和落实的不理想，有其中一个重要原因是缺乏完善的预算管理体系。比如明确预算管理的牵头部门、参与的职能部门、管理人员等，只有目标与职责明确，才能有效推动各项工作的稳步进行，但在实际工作中，从预算的编制到推进，再到业绩考核，很多都是由财务部门单独完成，其他部门参与度较低。对于连锁企业来说，下属企业的情况不尽相同，连锁企业总部对下级实际情况是不完全能够掌握的，在编制预算的过程中会产生的诸如预算指标的合理性较差、对实际市场环境预估的不准确等问题。
(三)预算执行和控制环节的作用不能充分发挥。预算管理强调结果导向，不能准确掌握预算状况，信息失真，对预算执行有偏差的情况，不能做出准确分析和及时改进，同时在追踪反馈环节也不技术，使得全面预算管理流于形式，不能充分发挥作用。
(四)预算考评机制不健全，激励措施不完善。很多企业不能全面的把预算考评结果与企业管理者及各岗位员工的薪酬挂钩，对全面预算考评力度不够。企业预算目标与薪酬激励措施结合度不高，考核时存在调整指标随意的情况，考核的力度差，不能完全按既定指标给以奖惩，降低了预算考核的激励作用。
三、连锁企业预算管理优化与对策
(一)提升整体预算管理意识。一是企业高层管理者重视，企业中、高管理层要亲自牵头，相互配合、相互协调，还要直接介入预算的授权、审批等环节，保证全面预算能够得到有效实施。二是营造全员参与的管理氛围，全面预算管理涉及经营管理的各个流程、环节，只有全体员工树立理念、积极参与，主动接受预算管理模式，才能够真正的在实施、执行、反馈、控制等环节起到预期效果，从而保障企业预算管理目标任务不折不扣的完成。
(二)建立合理的预算管理架构。预算管理的执行，要有明确的权责界限，这对于预算管理最终执行效果是至关重要的，预算管理架构可以分为几个层次，一是预算决策机构，即预算管理的最高决策机构，对预算的目标任务、预算制度、预算方案的制定；二是预算推进机构，即对预算管理的下达、考核、修改、业绩评价等，负责督促预算整体运行和推进；三是预算执行机构，即预算实际执行各职能部门，负责具体实施预算目标任务、反馈预算执行效果、协调预算执行出现的问题等。明确这三个层次，对各职能部门在预算管理中的角色明确分工，同时完善预算管理制度，形成有机整体，确保预算各环节有效执行。
(三)规范预算调整体系。预算调整务必规范管控，对于调整范围和程序，必须严格落实，否则对于预算目标的实现是极为不利的。一是明确调整的范围及相关条件，对于重大事项、一般事项、突发事项影响公司预算目标的程度要有明确划分，根据影响程度做出整体调整或局部调整；二是明确预算的时间性，调整的频率每季度、半年为宜，突发事项、不可抗力等客观原因必须经预算决策机构认真分析讨论和提出改进措施后，方可启动临时调整方案。规范、合理的预算调整体系可以杜绝预算执行的随意性，确保预算目标的有效落实。
(四)加强预算执行结果业绩评价与运用。预算目标任务明确以后，预算考核要积极跟进，确保预算目标的实现。一是对预算执行部门的考核和评价，通过对预算执行部门考核、分析执行进度，明确责任；二是对预算的考核结果运用与奖惩制度密切挂钩，制定合理的利益分配方案，通过考核进行物质或非物质激励，奖罚分明，调动全体员工工作积极性，提升企业各职能部门工作效率，实现员工与企业共同进步，预算考核在强调目标完成的同时，还需要对过程和环节给予重点关注。
四、结束语
我国多数连锁企业的预算管理，还处在不断地在摸索前行阶段。预算管理要掌握两个要点：一是全员参与，企业中、高管理层牵头负责并全面参与，涉及统一认识、积极配合，促进预算管理达到预期效果。二要对预算管理各环节严格落实，严格按照预算的各项具体要求去实施，预算的考核，制度是关键，控制是手段。此外，在企业发展不同阶段，适合企业发展的合理的预算管理模式是尤为重要的，从生存发展到稳定盈利，再到基业长青才是企业发展的最终目标。
参考文献：
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企业预算管理问题与对策论文14
摘要：预算管理包括预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、考评等一系列管理技术性较强的活动。其管理水平高低直接影响企业战略目标及规划、企业目标的实现，也是各项活动顺利展开的基础。因此，如何提高企业的预算管理水平是管理者应该重视的话题。本文试从企业预算管理过程中存在的问题和不足进行阐述，并提出提高企业预算管理效率的具体手段和措施。
关键词：预算管理；常见问题；对策
一、预算管理过程中存在的问题和不足
（1）企业缺乏完善的预算编制制度。
企业的预算编制流程不科学，预算制度不能够符合企业的实际情况，同时也无法满足市场经济体制的相关要求。这会严重制约预算管理发挥作用。与此同时，多数企业制定出的预算编制制度，会出现与实际操作过程相互脱节的问题，企业通常是仅在内部设置相应负责预算管理的组织机构，但在实际执行过程中却都不按照预算编制进行操作，对预算的协调和审核只流于形式，从而不利于预算发挥功效。特别需要注意的是，提到预算，部分人员乃至管理层意识中觉得仅仅是财务部门的事，实际上，全面预算由业务预算、专项预算和财务预算构成，需要全员参与。错误的意识会使管理者不注重整个公司的协调工作，员工则会缺乏责任心，认为是给财务部门编制，不能提供合理准确的数据。因此，预算制度需要对相关职责予以明确。
（2）企业的预算执行效率不高。
很多企业虽然在表面上留有相应的预算管理机制，但在实际的预算执行过程中缺乏有效的控制。诸如在编制预算之后，对预算执行不予重视，相关人员的责任心和业务水平不高，从而无法发挥预算管理的潜在功效。预算下达后，不是过于强调刚性，不考虑实际环境变化，给预算执行单位带来很大困扰，就是走向另一极端，调整过于随意，预算没有权威性和严肃性，预算执行单位不重视，预算不足时不是在内部管理上下功夫而是把主要精力放在公关上，寻找各种理由去追加预算。与此同时，虽然多数企业都已经设立了专门的预算组织或机构来负责预算工作，但是这些组织和机构却很少对预算编制的执行结果进行跟踪和调查，缺乏针对预算执行的监督机制，不能够保证各项业务都能够严格落实到相应的部门，从而导致员工的工作热情不高，预算管理水平低下。
（3）企业的内控管理机制不健全。
导致企业预算管理效率不高的另一大原因就是由于企业的内控管理机制不健全。内控管理作为企业开展预算管理的基础保障，能够优化企业内部组织框架，规范预算流程。但是多数企业对内控管理机制的认识不足，对内控体系的建设力度不够，从而降低了企业经营的稳定性，增加了企业的运营风险。
（4）预算管理的考核机制不完善。
很多企业普遍存在着不能够定期对预算管理的执行结果进行考核或者考核标准随意调整的现象，考核机制不完善使得企业预算管理的实力停滞不前。而导致这种现象出现的原因在于企业编制的预算可行性较差，部分企业虽然有相关的考核机制，但在考核内容和考核范围的'制定上，不能够符合各部门的实际情况，而导致考核结果公信力的下降。此外，由于缺乏考核力度，使得员工的学习热情低下，工作态度散漫，进而影响企业整体实力的上升。
（5）缺乏系统化的预算数据支持。
企业数据信息化不强，在预算管理多个环节中需要数据支持时，很多部门包括财务需要在基础数据整理上花较大的精力。财务部门依靠财务系统，数据来源有依据，但由于不直观等原因，需要对系统数据再次加工，而业务部门的信息化水平更低，有些还停留在手工账上，甚至于完全没有数据。预算环节往往是时间紧迫，预算人员完成数据整理工作后，留给数据信息分析的时间就少之又少，这就对预算管理工作的合理性带来了很大困难。
二、提高企业预算管理效率的具体手段或措施
（1）针对企业的战略目标科学编制预算，制定相关制度。
预算编制作为企业整个预算管理的核心环节，在编制预算时，企业的相关管理部门应该从本部门的实际情况出发，并从企业的战略发展角度科学编制预算。应做到编制的预算能够与企业的未来发展方向相互吻合，减少与实际操作过程中的误差。与此同时，企业要积极响应政府的相关政策，做到企业预算目标与侧重点相统一，从而增加预算的可行性。全面预算涉及面广，需要预算管理的每个环节都要有规可依，有章可循，企业可根据实际情况，建立一套行之有效的预算规章制度体系，这对企业作用重大。
（2）建立完善的预算预警机制。
针对当前大多企业而言，多数预算编制都是以历史的财务信息为基准，进而对未来的预算指标值进行预测，从而导致编制的预算内容具有较强的刚性，缺乏对市场环境变化的应变能力。因此，企业应该积极借鉴其他企业先进的管理知识和管理经验，并结合自身实际情况，建立适合自身发展的预警机制和体系，并在体系的构建过程中，科学的选择预警指标，合理地确定预警范围，实时的传输预警内容，从而实现对预算执行情况的有效控制，提高企业的预算管理效率。
（3）强化预算管理机构的职能。
预算管理的全过程是指结合企业的财务信息进行预算编制、执行、调整以及考核等全部过程。要想提高企业预算管理的执行效率，是一项耗时耗力且系统性的工程，需要企业各部门全体人员的共同参与。因此，第一步就是要强化预算管理机构的职能，在实际工作中将具体的预算任务落实到相应的部门，科学调动人员和设备。与此同时，企业应该确保各部门的利益都能在预算中得以合理的体现，并在岗位设置上采用不相容职务的分离原则，做好预算的审批与执行。
（4）提高预算管理人员的业务水平。
企业要想提高预算管理的效率，应该从提高预算管理人员的综合素质水平做起。因此，企业应该加强对员工技能的培训力度，聘请专业人员对相应的预算管理知识和管理经验进行讲解，并定期组织员工到其他企业进行参观学习。同时要鼓励员工自主学习现代化知识和经验，并对自主学习的员工予以一定的物质奖励，同时要针对员工的学习状况，设置相应的考核机制，定期检验员工的学习成果，从而提高员工的责任意识，进一步提升企业总体的综合实力。
（5）进行预算管理信息化工作。
数据时代，各行各业都采取各种手段进行数据采集，以揭示数据背后反映出的经济本质。企业管理者应该加大预算管理信息化力度，适时开发覆盖全公司预算管理系统，或者是与其他系统有接口，能够方便采集到所需要的数据。这样，数据整理的工作短时完成，预算人员就会把更多的精力放在数据合理性、预算方法等方面，这能够大大提高工作效率，保证预算管理工作的准确性和科学性。预算执行部门也能够实时进入系统，及时调整工作节奏，更好的完成预算指标。总之，企业要想在市场竞争中脱颖而出，就应该不断完善自身的预算管理机制。而要想建立完善的预算管理机制是一项系统性的工程，需要企业全体员工的共同参与，企业管理者应该从提高自身管理意识做起，设置完善的预算管理机制，并以企业的战略目标，科学编制预算，不断完善自身的预算预警机制，设立相应的激励措施和考核机制，提高预算管理人员的业务水平，从而带动企业整体实力的上升，早日实现企业可持续发展的战略经营目标。
参考文献
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企业预算管理问题与对策论文15
一、电力企业财务预算管理中存在的问题及表现
（一）缺乏预算管理意识，财务预算管理水平不高
因为电力企业自身的发展特点造成了其对于整个电力市场环境的适应性比较滞后，尤其是在深化电力体制的改革过程当中和创新方面变现地尤为突出，对于整个市场竞争的敏感度严重不足。我国目前就存在很多的企业的相关管理者对于整个电力市场中所存在的竞争状况并不是非常明确，没有足够的竞争危机感和相适应的管理理念。随着电力发展不断的市场化，大多数供电企业、发电企业、用电户以及相关的设备供应商都逐渐对市场的变化有了相对比较充分的认识，同时也对电力企业的成本实行了比较严格的控制。
（二）完善的财务预算管理体系缺乏，降低了预算管理的积极性
就我国目前的情况来看，很多电力企业都严重缺乏相对比较完善的财务预算管理体系，这便在一定程度上降低了财务预算人员对管理工作的积极性，从而也就出现了一系列的预算管理问题。比如：部分电力企业的管理者严重缺乏相关的预算管理理念，对于管理人才队伍的建设工作也没有引起足够的重视，从而导致了财务预算管理工作陷入了非常被动的局面。除此之外，还存在部分电力企业虽然具备的一定的管理意识，但是在具体的实施过程当中却不具备完善的管理制度，这也会在一定程度上带来电力企业对财务预算管理流程的不够规范，进一步便会造成管理力度的缺失。另外，如果财务预算管理评价系统不够完善也会在一定程度上影响整个财务预算管理工作的效果。
（三）信息化建设水平较低，财务预算管理整体效率不高
随着科学技术水平的不断提升，现代化的信息技术越来越被广泛应用于各行各业当中，电力企业财务预算管理工作同样也不例外。但是我国大多数电力企业在对财务的预算管理工作当中却严重缺乏对现代化信息技术的应用，从而在一定程度上阻碍了电力企业信息化管理水平的有效提升。部分电力企业虽然建立了一定的'信息化管理平台，但是却总是因为相关技术的支持而使得财务预算软件一度陷入瘫痪状态，严重影响了整个电力企业财务预算工作和软件的有效融合，也在一定程度上阻碍了电力财务预算软件的改进速度。所以相关的技术人员应该不断加大对信息化软件的建设速度和开发力度，同时还应该引进一定的信息化管理人才以更好地提升对财务预算管理工作的信息化水平，不断增强整个电力企业信息化管理队伍的综合实力。
二、电力企业构建财务预算管理的对策和措施
（一）转变预算管理观念，提升企业资源统筹能力
想要实现电力且财务预算工作的有效开展和实施，就必须要站在管理者的角度对财务预算管理工作有一个非常明确的认识，并且可以依托现代化的管理体系，对每个部门之间的工作进行有效的协调和配合，引进一些相对比较先进的财务预算管理模式，并对现有的管理方式进行不断的优化和改革，对各个端口的数据和信息进行有效的采集和处理，从而逐步实现整个电力企业财务预算管理工作中各个环节之间的有效衔接和配合，进一步不断提升电力企业财务预算管理工作的效率和效果。在具体操作过程当中，可以建立起响应的董事会管理机构来对下属的各个分公司和部门实施一体化的财务预算管理，最终更好地实现对整个电力企业各季度财务预算的有效管理。
（二）强调财务预算管理功能，实现资源配置合理化
我国大多数电力企业对财务的预算管理一般情况下都是实行的季度和年度管理模式，在具体的管理工作当中会深入到各个项目的经济活动当中对其收支进行一定的预算管理。但是由于电力企业各项目当中所包含的内容相对比较多，不仅包含了相关设备的采购、资源的库存管理、企业的需求计划和财务的核算管理，而且对于每个项目工程的具体建设过程、对于相关物资的管理和设备的维护等等各个方面，这便给深化工作带来了一定的难度。所以在具体的财务预算管理深化工作当中，应该对目前企业的财务预算管理工作具有一个非常熟悉的掌握和了解，并对财务的预算工作、核算以及相关的业务做好相应的协调和衔接，从而使预算管理工作在整个财务管理工作当中发挥更大的作用。
（三）强调制度建设，完善财务预算管理体系
任何管理工作只有具备了相对比较完善的管理制度和体系才能为管理工作提供一个依据，从而为整个管理活动提供一个更好的基础保障。在现代信息化管理模式的建设过程当中，必须要不断加大对信息化管理软件的开发力度，尤其是要不断将其与财务管理工作进行充分的结合。在具体建设过程当中，一定要确保财务预算管理工作的准确性和科学性。除此之外，还应该不断强化对相关制度的建设，对企业每一个岗位的相关职责都应该具有明确的规定，同时还可以引入一些具有专业水平的预算分析师和财务分析师，对操作流程进行有效的管理，从而不断推动整个预算管理工作的提升。
总而言之，电力企业只有做好了对财务的预算管理工作，才能实现对整个企业生产运行的有效管理，进一步推动整个企业的动态发展，有效确保了整个电力企业经营目标的实现。
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