人力资源管理论文15篇(荐)
在社会的各个领域，大家都有写论文的经历，对论文很是熟悉吧，论文是进行各个学术领域研究和描述学术研究成果的一种说理文章。如何写一篇有思想、有文采的论文呢？以下是小编整理的人力资源管理论文，仅供参考，欢迎大家阅读。
人力资源管理论文1
今年，我国迎来改革开放30周年。30年，弹指一挥间，中国已经成长为全球第四大经济体。在企业发展方面也表现出生命力的迸发、不断与国际接轨。
20世纪90年代以来，世界经济发生了深刻的历史性变化，信息化和全球化浪潮袭来，各国经济与世界经济紧密相连、相互依赖，国际间的经济交流日益扩大，国际企业迅速发展，许多企业成立了跨国公司，以实现国际化投资、经营和管理，活跃于世界经济舞台。中国企业的跨国经营从无到有，从小到大，现在中国企业的对外投资分布在全球160多个国家和地区中，中国正在成为世界性投资大国。
一、文化维度模型简介
文化维度模型是由杰尔特·霍夫施泰德在1980年发表的《动机、领导和组织：美国的理论可以在国外应用吗？》提出了的，包括权力距离，不确定性规避，个人主义集体主义，刚毅性柔弱性四个方面。
二、中国文化维度模型分析
（一）权力距离
我国正处在社会主义初级阶段，经历几千年的封建社会，所以中国社会权力距离较大，等级秩序严格，下属对上级依附心理强烈，但目前国家从上到下的机构改革等努力正在积极寻求改变，以实现平等。
（二）不确定性规避
中国社会的不确定性规避比较强，即面对社会中生活的不确定性，社会成员必须不断克服的障碍，形成一致的思想。不能容忍偏离主流的人和思想占优势，相信权威经验，依赖政府，而忽视自身的作用。
（三）个人主义集体主义方面
中国更倾向于集体主义，有强烈的家族和亲属观念，看重血缘关系，个人对组织和团体的依赖性较强，强调对组织忠诚。
（四）刚毅性柔弱性方面
传统的中国较为注重物质，男性占统治地位，男尊女卑，但目前人们也重视关心别人及生活质量，提倡男女平等、人与人和睦相处。
三、文化维度模型在国际人力资源管理的应用
霍夫施泰德的文化维度模型为我们的跨国公司人力资源管理提供了行动方向，在跨国经营中，我们要注意融合当地文化，实现科学性与有效性相结合的人力资源管理。下面我们以摩托罗拉公司为例，探讨如何应用文化维度模型进行跨国人力资源管理。
摩托罗拉是世界财富百强企业之一，拥有全球性业务和影响力。摩托罗拉公司1987年进入中国，截止20xx年12月底，摩托罗拉公司在中国投资总额约为36亿美元，是中国最大的外商投资企业之一。摩托罗拉公司始终坚持学习、适应、运用中国文化，并能根据中国主流文化不断变化演进，而做出积极反应，进行有效的人力资源管理。
（一）缩小权力距离
摩托罗拉倡导有人情味的公司文化，“积极与温暖”“积极的员工关系”是摩托罗拉员工关系管理工作的核心。摩托罗借助开放办公政策、专业的培训、透明的沟通、积极的聆听、即时的奖励、充分的授权、不变的尊重，运用情、理、法的'原则来公平地处理员工的问题，使每个员工和管理人员在双方信任的基础上要开诚布公地进行沟通，使每个员都得到充分的肯定和产生强烈的归属感。
（二）减弱不确定性规避
对人尊重、不断创新是摩托罗拉深入人心的核心价值观。作为员工成长的核心平台，摩托罗拉大学提出了为公司发展和员工成长提供“及时而正确的知识”的学习方案，开发了针对专业技能和管理与领导力的各种系列培训项目，帮助不同层次的员工不断地提高，为未来的业务需求提供学习方案，使公司在行业中保持领先地位。
（三）集体合作并尊重个人价值
当今中国社会重视人的价值和潜能，重视人的自由和权利，在尊重人的价值的满足和实现，同时倡导集体合作、团队精神，提升管理绩效。
摩托罗拉要求每个员工每年都要制定个人的培训计划和职业发展计划，并将个人和组织的学习活动与业绩考核结合起来，持续对结果进行追踪管理。绩效管理系统帮助员工持续规划、追踪并了解自己的成长。员工制定目标的执行要求老板和下属参与，阶段性回顾与年终评估将帮助每位员工不断认清自己的长处与短处，有效地规划个人事业发展。
（四）增强柔弱性
男女平等，尊重女性的权利，承认女性的地位和贡献，追求生活质量，实现和谐社会是这些年来我国一直提倡的口号。
在人才的发展上，摩托罗拉倡导多元化的用人理念，尊重每一名员工的文化、民族、信仰、性别等等多样化因素。摩托罗拉性别多元化倡导职业女性的发展，吸引和保留优秀女性人才。摩托罗拉从中层的管理人员到全球的副总裁，都有干练女性的身影。摩托罗拉中国丽人商会旨在开创一种企业文化，即女性无论是作为员工、消费者还是合作伙伴都是一股与众不同的力量，都可以获得成功，做出贡献。
完善的福利计划。摩托罗拉除了按照政府的要求为每位员工缴纳社会保险和住房公积金之外，还设置符合当地市场情况和文化背景的弹性工作安排计划，有利于提高员工满意度和效率、留住优秀员工。
四、践行本土化，实现共赢发展
以上的摩托罗拉人力资源管理的一系列活动中，始终贯穿着本土化原则。20年来，摩托罗拉坚持不变的一个口号就是“做一个地地道道的中国公司”。本土化是摩托罗拉业务发展的需要，也是在中国取得成功的一个重要因素。摩托罗拉注重人才本土化及对员工的培训和选拔任用，目前已有近84%的管理人员是地道的中国人。摩托罗拉对中国的市场和文化也有着相当深刻的理解，中国文化与西方文化的管理理念很好地融合在企业中。企业与中国市场接触和对话、与中国客户交流的方式都是中国式的，这使摩托罗拉能够很好地与政府和企业沟通。
五、结论
企业文化是实现企业战略目标的基本对策，也是完成企业经营业绩的重要手段，还是优化企业内部各项管理的保证条件。霍夫施泰德的文化维度模型为国际人力资源提供了理论基础和实践方向，利用文化维度模型，有利于企业形成优秀的组织文化，有利于管理者与员工之间、员工与员工之间，易于形成“沟通，理解，信任，支持，合作”的良好工作关系。总之，在国际人力资源管理过程中，要整合不同文化，在相互的借鉴、融合和创新过程中建立新的人力资源管理政策，促进企业可持续发展，实现企业的不断壮大。
人力资源管理论文2
摘要：
中小企业已经成为我国经济构成中的重要组成部分,据统计GDP的50%以上,70%以上的岗位都由中小企业提供。但是人力资管管理作为决定企业成败的一个关键因素，长久以来在绝大多数中小企业中没有得到足够的重视，已成为制约中小企业可持续成长的一个瓶颈。
因此，从人力资源的新特点以及中小企业的基本特征出发，针对其人力资源管理过程中存在的主要问题提出相应的对策，来不断完善人力资源管理制度，提高人力资源管理水平是本文的研究内容。
关键词：
中小企业 人力资源管理 对策研究
引言：目前，经济高速发展，市场竞争日趋激烈，人的因素也越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素，人力资源管理已成为企业管理工作的核心。新的形势下，我国中小企业面临前所未有的挑战，加强人力资源管理是其得以生存并长期稳定发展的必要举措
一、人力资源管理的重要性
1.人力资源是企业最重要的无形资产
企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来，将他们保留在企业之内，调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，来为企业服务。在知识经济时代，企业的竞争归根到底就是人才的竞争。任何一个企业都必须提升人力资源的素质，才能创造企业的竞争优势。在已跨入二十一世纪的全球化市场经济时代。几乎所有的企业家都意识到：人力资源是企业最重要的无形资产，为了提升企业核心竞争力，获取独特的竞争优势。企业必须重视人力资源的开发和管理。
2.人力资源将成为推动企业发展的关键因素
在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素。直接影响企业的长远发展，是企业获取利润的重要手段。企业的实力强弱、兴衰成败已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理必须提升到战略地位上来考虑随着我国加入世界贸易组织。
中小业面对的竞争对手将不再仅仅来自国内。而各种新兴商业形态的涌现和企业的重组、电子商务与网络时代的到来。对于国内的中小企业而言，无疑是迎来了新一轮的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞赛中不从构筑人力资源竞争力入手，企业将很难取得独创与速度的优势。
3.人力资源是企业组织生存发展的命脉
人力资源竞争力是企业的核心竞争力。任何企业的发展都离不开优秀的人力资源和人力资源的有效管理，中小企业更是如此。寻找人才、留住人才、发展人才，为企业保持强劲的生命力和竞争力。为实现企业的远景及目标提供有力的人才支持对中小企业相当重要。
但由于其资本薄弱，很难具备像大企业所拥有的实验室和研究开发的'能力，所以中小企业若想求发展就必须在人力资源管理上下功夫，合理地进行人力资源的规划和管理，以留住企业所需的人才。对人才的合理开发、管理、利用，用最少的资本来创造最大的人力资源价值，已成为中小企业生存与发展的关键。
4.人力资源战略是企业战略成功实施的保障
企业战略着眼于未来。人力资源战略与经营战略、成本战略、产品战略、研发战略一样，是一种非常重要的职能战略。企业的任何战略目标的完成。都离不开人力资源战略的配合。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。
由于中小企业低水平的管理模式和相对落后的管理意识，以及管理制度上的缺陷。使得人力资源管理成为其难以逾越的屏障。也成为其进一步发展的障碍。从而导致由盛到衰。中小企业要获取人力资源管理的优势，必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势，利用自身的优势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理。才能提高效益。在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。
二、中小企业人力资源管理现状
我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支宏大的、高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才，这应该作为促进中小企业发展的一项 。
XX市是一个山东省新兴的城市，目前经济总量为全省11，经济增长速度位居全省第一。在走访调查的23家企业中平均问卷回收率为76%，在走访调查的23家企业中，有专门的人力资源部门只有7家。而在这7家企业的人力资源部门中，平均员工数仅为5人，一般为一个经理，其余为员工但分工不同，主要负责招聘，福利，工资发放，还有专门研究激励制度，负责做调研。
而其他企业主要由办公室兼任，职能也仅限于工资、奖金的发放，人员的招聘，组织人员培训，并且没有自己专门的培训人员，需要时从其他咨询机构或者直接从大学寻找教师进行培训。另外，人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。由于中小企业天然的特点，使其在吸引和留住人才方面难以和大型企业竞争。从流向看，当前我国人才一部分流向海外一部分流向国内的外企，外企以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式。
大量吸纳国内人才。一部分流向经营好的大型内企。根据对XX市23家中小企业员工的调查显示，在一个企业中工作两年以下的占员工总数的28.4%，两年到四年57.2%，四年以上的14.4%。说明企业员工流动太过频繁，这也在无形之中增加了企业的人力资源管理成本。导致企业对人力资源管理在资金，人员等方面投入不够。在做调查的企业中，每年企业用于员工培训的费用平均只占费用总支出的3.6%，这就导致了企业对于人力资源管理的投入不足。
三、中小企业人力资源管理面临的主要问题
1.对人力资源管理不重视
现在的中小企业往往重视的是经济资源、物质资源和信息资源,而对人力资源的重视程度不够。事实上,前三种资源属于传统的竞争资源,但随着经济社会的发展,人力资源已逐步取代其他三种资源的主导地位,成为企业竞争中最重要的资源。如果一个企业缺乏人力资源,或者在人力资源管理中出现了问题,即使有其它三种资源,也会最终失去竞争优势。
而对许多中小企业来说，资金和市场往往显得比人力资源更为重要。尽管许多企业主也认同在市场竞争中人才的重要性，但在实际决策和管理中并没有将人才和提高内部人力资源管理水平放在迫切需要解决的议程上。而大多数中小企业在制定企业战略时，并没有将人力资源战略放在应有的位置上，或者没有制定相应的人力资源战略来配合其他战略的实施。
2.力资源管理制度不健全
在绩效评估方面，中小企业对员工进行绩效评估的依据多是企业短期既定目标内完成的工作量，缺乏长远的全方位的考虑，难以发挥员工的积极性和创造性。同时，在薪酬分配上具有相当的灵活性和随意性。有时甚至不跟员工的贡献挂钩。长期执行无法对员工从物质上形成激励效应，从而很难满足企业长远发展对核心员工的要求受规模限制和企业形成的历史影响，很多中小企业在管理过程中过多依赖企业主个人能力、经验和威权，而没有完备和系统的制度体系，或有制度但执行过程中随意性很大。
以上问题主要原因在于我国的中小企业大多是家族式企业,其运作方式与规范的现代企业制度相差甚远。在这样的企业中,其核心层是企业主,中间层是与企业主有亲情关系的管理层,外层则是广大员工,而人力资源部门只能在这众多的层面中间求得生存。它既要协调上层管理者,又要协调同级部门,还要确保管理效果,难度之大可想而之。另外,受中国传统亲情关系的影响,各项管理活动的随意性较大,“人治”代替“规制”、因人设岗等现象较为普遍。
同时，在企业形成过程中企业的高层管理和核心职位多数并非经由规范而严格的招聘或提拔手续产生，而是随企业成长自然形成或凭借人际关系产生，很难摆脱“家族统治”和“裙带管理’。从而在制度的适用和资源的配置上缺乏规范，导致制度成本过高，人力资源成本过大。
3.人力资源管理投入少
中小企业规模小、资金少制约了企业在人力资本上的投入，固定的、长期的培训预算难以落实，培训时间和计划也难以保证。在培训内容上，常着眼于当前， 多是实际工作锻炼、应急性培训和岗位培训。另一方面，较高的人力资源投入风险也使得多数中小企业宁可从市场上现招相关专业人才也不愿花钱自行培养，更不用说为员工提供个人成长和发展的机会了。
而目前中小企业人力资源管理的定位就是招聘、薪酬、考核等职能的实现。在这种目标的引导下,企业人力资源管理的范围相对较窄,在管理理念和操作方式上层次还比较低。其实,企业人力资源管理的终极目标是实现创造价值的最大化。人力资源管理只有建立在这一基础上,视野才会更加宽广,在企业经营管理中所发挥的作用才会更大。
4.独特的企业文化没有建立
中国对于中小企业的发展问题,更多谈到的是如何实现科学管理,但对如何加强文化建设涉及的较少。很多中小企业主认为,我们是中小型企业,企业关键是生存,谈不上企业文化建设问题,甚至管理界一些专家也持同样观点,这就使得中小型企业的文化建设更为滞后，使得中小企业难以形成大型企业那样独特的企业文化，企业和员工缺乏有效的沟通渠道和交流过程，导致员工对企业前途漠不关心。不能以同舟共济的心态对待企业的发展，长远来看造成了人力资源的流失和浪费。
四、完善中小企业管理的对策
1.建立有效的人才引进机制和灵活的用工制度
中小企业人数少，管理层级少，一人身兼数职难免，这就需要中小企业在引进招聘和使用人才的过程中既要做到公开、公平、公正，实行优化组合。竞争上岗，并定期考核，又要考虑到企业本身的特点，灵活进行必需的岗位分析和职务设计。针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度。公开、公平、公正，要杜绝用人和提拔中的任人唯亲，提防按照决策人员个人好恶决定人才的去留，对中高层管理人员的选拔要有科学的标准和程序，不得随意更改。
针对不同的岗位和重要性选择不同的用工制度，比如。对于专业技术人员和高级管理人才应多从复合型人才的角度进行选拔;对于关键技术的专家可从科研院所和高等院校临时聘用;有些非长期使用的岗位可考虑将该部分工作外包给专业服务机构;熟练技术工人则可以签订长期用合同;一般性生产工人可按照生产需求签订短期用工合同或临时劳务合同。
2.健全科学的考核制度和公平的竞争机制
竞争机制是企业内部人力资源管理的基础和核心，公平竞争机制的确立，一方面能充分调动员工积极性和创造性，在企业中形成一种公平竞争的机制氛围，激励员工奋发图强，另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流失。要建立公平的竞争机制，首先要建立公平合理的员工竞争上岗制度，以保证竞争的机会是公正的;其次要建立科学的绩效考核制度，以保证竞争的结果是公平的;第三要建立公正的晋升、薪酬奖励制度，以反映公平的竞争结果。发挥竞争机制对员工的引导效用。
在引进竞争机制的过程中。要注意三个问题:一是竞争必须以组织目标为前提。组织目标是把企业目标分解而来的。所以要通过竞争将个人目标、组织目标和企业总的目标结合起来，形成良性竞争，这样既有利于提高企业的效率，又提高了员工自身的紊质;二是竞争要做到公平、公正、公开，要一视同仁，严格按照制度规则进行奖罚;三是竞争必须是适度的，要防止过度竞争带来的负面影响，人际关系紧张，组织产生内耗。从而损害团队的团结和降低企业的凝聚力。
3.完善以绩效为中心的人力资源管理体系
一切企业管理都是为了提高企业绩效。人力资源的管理也不利外。建立以绩效为中心的人力资源管理体系，需要注意以下两点:首先，为了适应中小企业灵活性、创新性和适应性强的特色，其人力资源管理模式也应具有与企业战略相适应的灵活性。要合理设置管理机构。按照企业运营的需求建立管理层次，并在此基础上规范管理职能。
中小企业的规模决定了其并不需要大而全的管理层次，这时就要设计扁平化的管理层次，在减少人员设置的同时也保证了决策和管理的灵活性和机动性。其次，要考虑到人力资源管理本身的成本，如建立有效的招聘遴选制度，只要合适的人才，不要最好的人才。选择灵活的培训方式，避免为培训而培训，培训结束后要进行总结，以确定培训效果。设计高效的考核和奖励机制。考核要一定要和奖励挂钩。奖励一定要反映绩效等等。
4.制定合理的薪酬制度和科学的激励机制
中小企业的薪酬制度遭遇争议和垢病，已是屡见不鲜，可见薪酬制度的合理设计和良好实施是中小企业搞好人力资源管理的关键。科学合理的薪酬制度既是企业绩效考评实施的结果，同时又是企业激励机制的重要组成部分。所以如果实行好，可以相互促进，形成良性循环，实行不好，则可能会给企业和员工都带来莫大的伤害。在建立合理的薪酬制度的过程中。要以多劳多得为基础，以为企业贡献为标准，以有利于企业发展为目标。以多劳多得为基础，就是要按照公平公正的原则。以绩效考核结果为依据。
以为企业贡献为标准，就是要充分重视核心员工的知识、技术和管理在企业中的作用，承认资本在企业经营中的巨大力量。以有利于企业发展为目标，就是要根据不同的岗位和企业发展的不同时期。采用灵活多变的薪酬制度。要重视精神鼓励和股权激励的重要作用，通过工作丰富化、工作前瞻性设计使员工获得被肯定及对工作成就感的心理满足;通过公平合理的职务于迁使员工获得提升自己和事业发展的机会;提供相互尊重及和谐的工作环境使员工享受到工作的乐趣;通过让员工参与企业经营，共同分担风险形成经营者、员工和企业利益共享、风险共担的“命运共同体”。
5.确立以人为本的企业文化和互利互信的劳资关系
中小企业应确立“人是企业的根本和支柱”的基本理念，并逐步形成与企业战略相适应的企业文化，通过企业和员工的有效沟通，形成互利互信的良性劳资关系，使员工认同企业的战略，并和企业一起成长。在建立以人为本的企业文化过程中，要注意建立学习型组织。企业只有建立学习型组织，鼓励员工参加各种形式的培训，鼓励员工之间、不同岗位之间相互学习，横向发展，以填补纵向升迁情况下员工的失落感。
才能使组织减少矛盾，使企业充满活刀。建立以人为本的企业文化，还要注意为员工提供宽松、自由的发展空间。给专业人才留出足够的个性空间，给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求，让他们承担具有挑战性的工作，并充分的予以信任和理解，肯定每一位员工的个人尊严和价值理念。针对不同的情况。予以不同的培养、提高和晋升机会，最大限度的发挥他们的长处，这样才能最有可能吸引、留住优秀的员工。
企业文化作为现代企业督理的重要内容。对企业经营业绩的促进作用是非常重要的，也是企业获得竞争优势的基础。中小企业只有建立自己独特的、竞争对手难以模仿的企业文化，为企业健康发展注入持久的文化推动力。才有可能让员工认同公司的企业文化，并将自己的理想与公司发展壮大的目标融合在一起，企业才能获得长久的发展。
致谢
感谢大学四年来经济学院老师对作者各方面的关心和支持。特别是蔡院长在作者进行毕业论文写作中的辛勤指导。同时也特别感谢调查走访过程给于帮助的各位企业人事负责人。
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人力资源管理论文3
随着互联网和PC的广泛应用，信息技术日益渗人人们的日常工作和生活中。在信息技术的影响下，世界越来越小，“地球村”的概念日渐深人人心。然而，信息技术并没有在影响人们社会交往模式之后停止自己的扩张范围，它不断深人到人们日常工作和生活的方方面面。人力资源管理是对人的管理，理所当然不能避免信息技术的影响，这种影响在人力资源管理模式上可见一斑。现代人力资源管理模式应紧跟信息时代步伐，借助信息技术的东风，不断完善自身，不断吸引留住人才，真正发挥人才的作用。
1信息技术与人力资源管理概述
信息技术是随着第三次工业革命的展开而出现的一门学科，近年来，信息技术不断得到发展，日渐广泛地应用到社会生活的方方面面。从日常工作中的网络交流沟通，到生活中各种信息系统的协助，信息技术给人类生活带来了巨大的便利。
人力资源管理也是21世纪新兴的一门学科。人力资源管理从人事管理模块衍生而来，既包含人事管理，又包含薪酬福利、考评管理、绩效管理和员工培训、员工关系等项目。
信息技术是进行信息的收集、存储、加工、发布、传送和利用，而人力资源管理则是对信息进行处理。同样涉及到信息的两个科目，彼此间必然存在着密不可分的关系，必然会相互影响，而正因为人力资源管理凭借的信息来源于信息技术，所以，信息技术对人力资源管理有着极大的影响。
2信息技术对人力资源管理模式的影响2.1信息技术对人力资源管理流程产生影响
人力资源管理是一个琐碎的、繁复的工作，像招聘、薪资、培训等都是事项颇多的工作。在传统的`人力资源管理模式中，受信息技术不够顺畅的限制，人力资源管理者通常会感到疲惫不堪、力不从心。随着信息技术的发展，这此问题一步步地被解决，首先得以解决的就是人力资源管理流程。就招聘板块而言，信息技术可实现与应聘者的网络沟通，应聘者先投递简历，HR审阅后再根据需要预约面试，方便了人力资源管理者的招聘工作。
2.2信息技术对人力资源管理流程产生影响
在传统的管理模式中，人力资源管理多是人工的、手动的管理，时间耗费极大，工作效率较低。而信息化时代的到来，使机器取代了手动，技术的前进带了信息的极速传递。以人力资源管理的基本工作之一薪酬管理为例，信息时代到来之前，发放工资需要人工填表、签字、领取薪酬，极大地浪费人力、物力、精力，信息技术的广泛应用则使与企业可通过银行转账的方式发放薪资，员工无需花费时间亲自签字领取，大大地节省了时间，提高了集体工作效率。
2.3信息技术对人力资源管理流程产生影响
任何一项工作都有其相应的成本，人力资源管理也不例外。在传统的人力资源管理模式中，招聘、薪酬、绩效、培训等基本工作都需要一定的人工和场地成本。现在，在信息技术的辅助之下，人力资源管理的基本工作可借助网络计算机展开，节省各项工作的初期成本，并削减人员和场地成本。
3应用信息技术转变人力资源管理模式时需注意的问题
3.1提高对信息技术的认知度和认可度
尽管信息技术对人力资源管理模式带来了不可忽视的巨变，但只有专业人士极为重视信息技术，其他人员并没有这方面的深刻领悟。因此，想要真正让信息技术完美地运用到人力资源管理模式中，就必须首先提高员工对信息技术的认知度和认可度，让大家对信息技术有所重视，提高员工进行人力资源责任管理的意识，进而推进信息技术在人力资源管理模式中的应用。
3.2做好信息技术与企业战略规划的结合
企业发展过程中的各项工作都具有整体性和统一性，需要为企业的长远发展做好准备，人力资源管理模式亦不例外。无论信息技术对人力资源管理模式有多大影响，都不能偏离企业的整体运营方向，要结合企业的长远战略规划进行人力资源管理模式信息化的转变和应用。
4结语
经济实力之战是人才之战，想要真正留好人才离不开正确、恰当的人力资源管理模式。随着信息时代的到来，人力资源管理模式也发生了前所未有的巨大改变。尽管目前人力资源管理模式与信息技术之间还存在一此不可避免的矛盾和问题，但随着社会的进步、科技的发展、信息的继续传播以及人力资源管理者自身素质的不断提高，人力资源管理模式将会与信息技术进人一种合作共生、互利双赢的和谐状态。
人力资源管理论文4
摘要:为适应目前中小型企业的现实特点,降低管理成本,林泽炎深入研究了人力资源管理理论,并在操=作技术的基础上。结合广泛的企业实践,提出了适于我国企业规范化的人力资源管理模式——3P人力资源管理模式。3P模式贯彻了“以人为本”的HRM理念,抓住了现代HRM的核心技术,适合中小企业的特点,能降低管理成本,易于操作。3P模式可使公司的人力资源管理走上“法制化”轨道,避免“人治”、主观臆测等造成的不良后果。在公司这个大家庭中,对事不对人,充分调动各位员工的积极性和创造性,鼓励个人积极进取、努力奋斗,强调团结协作,促使公司和所有员工共同发展。
关键词:企业;人力资源;管理模式;理念
1 我国中小型企业的特点
(1)中小型企业的知识管理特点:所谓知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识的共享提供新途径的管理。其目的是通过知识共享、运用集体智慧提高企业组织的应变和创新能力。与传统企业管理相比,中小型企业的显着特征首先体现在管理的核心上。在传统企业中,土地、资本、劳动力是企业发展的关键要素,因而传统企业管理在相当大程度上是有形资源管理,即非知识资源管理,而中小型企业管理的核心则是知识管理。中小型企业的知识管理工具是基于网络、数据库、知识库的。网络功能、知识库需要能够管理企业的显性知识,并且能够积累、挖掘企业的隐性知识。中小型企业知识管理的目的是要在企业内部实现知识共享,使员工都能共享科研开发的成果,鼓励员工积极进行知识生产和交流。这就需要知识型企业构筑良好的学习环境,使得知识能够在企业内部生成、交流、积累,能够在企业外部与其他企业进行交流、共享、合作。在这个环境里,企业员工的创新能力能够不断被激发,从而使企业能够不断的进步。
(2)中小型企业的创新特点:知识型企业需要不断的创新知识来谋求企业的发展,提高企业的竞争能力。创新是这些企业得以生存的必要条件,这就要求企业具有知识型的员工和良好的学习环境。知识型员工在新型的组织形式中应用先进的知识管理工作并不断为企业创造新的知识是知识型企业获得市场竞争力的重要保证。
(3)中小型企业的.新型组织结构特点:中小型企业取得成功的一个重要条件,是建立一个有利于企业进行有效知识管理,适应企业环境变化的组织体制和组织结构。传统的金字塔型组织结构,适用于较为静态和单纯的企业环境,无法使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需求,不利于企业员工之间的接触和交流,妨碍知识的创新和应用,因此,这种组织结构在知识型企业中趋于淘汰,一种适合知识经济特点和要求的新型组织结构将其取代。目前,中小型企业所采取的组织结构可以分为两种,一种是网络组织结构,另一种是学习型结构。其中,网络组织应用计算机网络,以各个功能单元为节点,在企业内部和外部建立纵横交错的信息通道。这种组织中,金字塔式的组织结构被打破,企业组织结构以信息通道进行展开,组织单元相互关联、交叉功能强、富有柔性、机动性高。同时,网络组织的高度分散使得决策中心向知识存在的地方转移。
2 中小型企业中知识型员工的特点
(1)具有较高的个人素质和相应的专业特长。知识型员工大多具有较强的学习能力,开阔的视野,宽泛的知识层面以及其他方面的能力,具备了较高的个人素质和专业知识。
(2)具有实现自我价值的强烈愿望。知识型员工大多具有较高的需求层次,更注重实现自身价值,因此更热衷于具有挑战性、创造性的工作,渴望通过这一过程充分展现个人才智,实现自我价值。
(3)工作选择具有较高的流动性。知识型员工由于具有较高的个人素质和相应的专业特长,有能力接受新工作、新任务的挑战,因而具有更多的职业选择权。
(4)工作成果不易加以直接测量和评价。知识型员工是在不确定环境中从事创造性的工作,其过程往往没有固定流程,呈现出很大的随意性和主观支配性,其工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现,因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态。并且由于现代科技的飞速发展,许多知识创新和科研性成果的形成需要团队协同合作、共同努力。这一特点为企业正确评价知识型员工的个人价值,给与合理的薪酬带来一定困难。正是由于中小型企业的特点及其知识员工的特点而使得中小型企业的人力资源管理不同于一般中小企业的人力资源管理,需要建立适应自身发展需要的人力资源管理模式。
3 3P模式对中小型企业人力资源管理的局限性
3P模式虽然是针对中小型企业提出的人力资源管理模式,但它并不是完全适用于中小型企业的人力资源管理,主要原因有以下几点:
首先,3P模式是建立在严格的定性与定量分析基础上的。但是由于我国中小型企业中的知识管理多是对员工头脑中存在的、难以明确地被他人观察、了解的创造性知识和思想的管理;是将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量,使企业能够更好地运用企业人才资源的集体智慧,提高对市场的应变和创新的管理能力。而这种隐形知识的管理不好定量分析。并且知识型员工是在不确定环境中从事创造性工作,其过程往往没有固定流程,呈现出很大的随意性和主观支配性,其工作成果常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现,因而往往不具有立竿见影、可以直接测量的经济形态,从而使其工作成果不易加以直接测量和评价。这就是说,单纯的3P模式在中小型企业的知识管理上存在明显的不足。
其次,薪酬是劳动力价值的一种反应。站在劳动者的角度来看,是对劳动者的付出给予一个认同尺度,如果薪酬低于劳动者的主观期望,员工就会觉得不值得干下去,就会导致怠工、跳槽;站在企业的角度来看,薪酬是企业营运成本,增加薪酬就必然增加成本。我们都知道纳什均衡的意义:个人都追求自己的利益将导致集体利益受损,无法达到帕累托最优。所以,为了实现企业与员工的共同利益最优,必须要克服双方各自单纯的追求利益所带来的负面思想,这单纯依赖3P模式是做不到的。
第三,让我们来看一下制度。制度的同义词是“缺陷”,制度永远是不完备的。单纯依靠制度设计追求“完美”和“最优”是根本不可能的。企业注重规章制度的建设与对员工的监督考核,并从员工的行为来对个人进行评价,就会造成硬性管理占居主导地位,即以硬件管理为主,对员工精神上、观念上的管理和引导则比较忽视。由于社会和人是复杂的,人的价值取向是多元化的,这就决定了制度
设计,这种硬约束只能解决部分问题。同样,建立在单纯3P模式下的人力资源管理的硬制度是不能解决全部人力资源管理问题的,所以企业需要依靠软性约束。这种软性约束,就必须考虑人的价值取向的多元性。必须承认人的需求除了物质需要之外,还有高尚的精神追求。
4 结语
综上所述,我认为对于中小型企业来说不能盲目照般3P模式,我们应该对3P模式在中小型企业中的应用作进一步的深入研究,以建立既适应中小型企业管理层次少、管理成本低、决策快的特点,又真正实现现代人力资源管理的本质——认识人性、尊重人性、以人为本的人力资源管理模式,为企业发展带来效益。
人力资源管理论文5
选题的目的和意义：
随着社会的进步、高新技术的发展，人类社会开始步入了崭新的知识经济时代。以人力资源和知识资本为中心的新经济是知识经济的核心。人力资本成了人类财富增长和经济进步的源泉。在竞争激烈的压力下，企业由原来的资本竞争逐渐转向人才竞争，因此人才战略对现今企业格外重要。而传统单一的人事管理已经无法满足企业对于人力资源新的管理要求，在客观上需要进行管理模式的变革。企业的人力资源管理部门所扮演的已不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者，其职能已逐步上升为一种具有重要战略意义的管理职能，成为首席执行官的战略伙伴。实现e—HR，可以使HR管理人员摆脱繁琐的事务性处理工作，把精力集中在具有战略性的项目上，以更好地吸引人才、留住人才、用好人才，从而最终实现提高企业核心竞争里的目标。
课题的历史背景和研究现状：
电子化人力资源管理最初诞生于信息化高速发展的美国。二十世纪五十年代，随着人力资源信息管理系统的出现，人力资源管理的.电子化研究也初见端倪。最初的e化发展非常缓慢，直到二十世纪七十年代，电脑也只是应用在薪资记事簿上； 在接下来的二十五年中，电子化才开始超出薪资系统的范围逐渐成长起来。到1995年，人力资源管理开始与互联网正式接轨。截至目前为止，国外对电子化人力资源管理的研究已较为成熟，e—HR受到众多大型企业的追捧和应用，并在企业人力资源管理中体现出了不可比拟的优势。此外，有大量关于这方面的文章发表在美国《人力资源管理》、《training》、《雇员心理学》等学术期刊上。
而国内的电子化人力资源管理研究起步更晚，仅有的研究还只是从计算机软件技术角度出发，e—HR曾一度被等同为一个简单的人事管理系统和薪资计算器。从20xx年开始，越来越多的人力资源管理咨询公司、人力资源专家、学者开始加入e—HR的研究，并在各种期刊的和网站上发表了大量研究成果。国内的一些大规模的企业也在这种氛围下，开始尝试应用电子化人力资源管理。
初步设想：
本文主要在人力资源管理理论和电子商务理论的指导下，在剖析广州恒兴集团有限公司人力资源管理现状的基础上，分析实现e—HR的必要性以及实现后可带来的便利，并提出解决方案。
创新点：
把电子商务和人力资源管理相结合。
可行性：
1。 在理论研究，组织文章逻辑等方面能得到指导教师的指导。
2。 可在图书馆借到相关的参考书籍，此外，还可以通过图书馆的数字资源库查询到大量相关的文献。
参考文献：
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人力资源管理论文6
一、建筑企业人力资源管理中存在的问题
目前，企业人力资源制度的改革已经落后，不再能适应市场经济的发展趋势，这些主要表现以下几点:第一，人事管理的运行方式没有按照市场经济的运行方式来进行；劳动就业体制正在转型，在人力资源管理的基础上市场的作用不明显；由于体制不完善使人才在使用和管理中存在很多问题；在投资方面，人力资源的成本投资明显不够；人力资源的配置和人才的素质培养都不到位。第二，由于企业产权的名存实虚导致企业经营者和企业利益没有紧密的相关性，这就使得企业经营者不能积极的办好企业。企业的经营者大多是由行政来任命的，因此他们没有经营者的理性和经营的理念。在某种程度上来说，很多企业其实没有真正的人力资源部门。第三，频繁地更换领导，使企业经营者只看重眼前的利益而缺乏长期的发展目标，因此也就不能保证战略的延续性，与此同时也就缺乏长期的人力资源计划。第四，企业经营者的素质和管理水平需要提高。在建筑企业中，人力资源的发展还不成熟，引进的人力资源只是模仿和抄袭西方国家的经验和技术，没有适当的结合民族文化和企业行业的相应情况。第五，企业文化的建设范围小，内容陈旧，缺乏对员工的凝聚力。大多数企业还没有真正的理解企业的文化，也没有明确价值观，沿袭传统的理念导致文化的氛围变得僵硬而保守，因此不能吸引优秀的人才。第六，人力资源管理的制度尚不完善。对于人才的培训，大多数企业要求很低，他们只注重证书而忽视了培训，只看重经验而忽视了人才的潜力，只注重经验而忽视培训，这会使企业的新员工缺乏积极性，企业员工与企业发展的良好的互动是促进企业快速发展的有利因素。
二、改善建筑企业人力资源管理的方法
人力资源是建筑企业最重要的'资源，对于人力资源的管理应该站在整个企业的立场去管理而不是仅仅局限于人力资源部门。企业实施策略时需要人力资源部门的支持，所以人力资源管理应从企业整体的角度去实行。和其他企业的经营方式一样，发展规划是人力资源投入的最重要的事情。人力资源管理成功的唯一一个基础就是由人力资源项目成员制定的系统而详细的规划，在有突发状况时，人力资源部门要能及时的制定一个新的计划。人力资源管理部门最主要的工作内容就是规划规划再规划。避免某一个项目人才过剩的现象发生，制定出相应的解决问题的方法。目前，高级人力管理人才普遍短缺，所以要仔细制定管理人才的薪水和数量以便获得更多的人才。与此同时，可以有效的避免人才过剩的现象。要想塑造良好的企业文化，其关键是管理和技术，企业文化就是企业的翅膀。管理和技术对于企业有着决定性的作用，而企业文化对企业也是至关重要的。有了良好的企业文化，企业的员工也会有强烈的归属感，增加对企业的认同感，促进企业的发展，留住以及吸引企业外部的优秀人才。没有良好的企业文化是导致企业人才流失的重要原因之一。相反地，消极和颓废的企业文化就很难让员工激发工作的积极性，从而严重的影响员工的工作效率。制定科学的绩效评和薪金制度，是吸引人才的重要因素，要根据企业的效益和经济实力来合理的制定薪金。建筑企业的劳务层和管理层是相互分离的，这就导致了企业策略的不同。在不同的策略中，对人员结构的需要就不一样，而与之相对应的薪金原则也就不一致，企业制定薪金的标准是由企业的经济实力所决定的。建筑企业是由经营管理者、项目管理者、一线管理人员、生产工人和辅助生产及服务人员构成的，薪金的制定要和每个人所在岗位所取得的成绩和企业的经济相适应。要发挥市场决定薪金的机制，参考社会市场对劳动力的定价来最终制定员工的薪水。确定职工薪金的水平并且区分开不同职工之间薪金的差距，使薪金制度在企业内部以及在市场上有竞争力。对所有的企业来说，良好的实施绩效薪金是一项严峻的挑战。把职工的业绩同绩效奖励制度相关联，通过实行公正、公开、公平的政策评估个人业绩并以此作为确定职工薪金的标准，给人事的调度提供了依据，给员工的培训提供了引导。在设立完善的员工绩效考评体系时要先制定一套明确统一的考核标准。考评活动应该在一个公平、公正和公开的条件下进行，这样才能有效的实行绩效考核，使绩效考核更有意义。在考核时，要求考核人员要摒弃一切个人情感，理性的根据个人的真实业绩来进行公平的测评。要重视对新员工的培训。培训对新员工和企业的发展有着很重要的价值。新员工和老员工都应该定期的接受培训，通过培训使得他们能更好的适应工作。培训时应包含如下几点:第一，确立培训目标。企业在培训员工时，其主要的目的是提高企业的绩效。首先，企业要根据策略来定义员工应该具有的能力。培训企业内部人员是获取人力资源管理人才的的有效方法。再者，要根据企业员工自身的意愿来决定所要培训的员工，这样的培训会有更明显的效果，也能顺利的达到培训的目的。第二，培训要先制定培训的方法，不同技能的培训有不同的方法，在培训之前，要向所参加培训的员工说明培训的效果和考核的标准。其次要严肃落实执行标准，不受任何条件的制约。
三、总结
在经济知识的时代，企业人力资源是第一资源，是决定企业发展的重要资源，要想企业更好更快的发展，必须依靠人力资源的配置来实现。建筑企业人力资源管理者要和员工积极互动，提高员工的积极性，从而促进企业的良好发展。
人力资源管理论文7
引言
当今世界经济全球一体化，世界各地的不稳定因素和未知风险都将深深影响到我国企业的发展。一个企业要想在发展上占得先机，必须尊重人力资源管理，科学有序地开展人力资源的培训、使用和调剂，同时尊重人的精神需求，创造条件发挥人的主观能动性，使人尽其才、物尽所用，协同发展。然而我国企业在人力资源管理方面依旧存在各种问题，其中有共性问题，也有国有企业和家族企业存在的个性问题[1].本文对我国人力资源管理的问题及其有效的对策进行了认真的分析和研究。
1 企业人力资源管理存在的普遍问题
1.1 旧观念市场广泛 我国人力资源的管理发展比较缓慢，受历史文化等因素的影响，管理者与被管理者之间存在不公平关系，领导与服从的管理方式长期占主导地位。工作过程中高度集权，领导者不重视下级的需要和感受；下级为了领导满意，容易去揣摩领导的想法，而很难表述自己的真实想法。
1.2 缺乏以人为本的思想 企业讲效率重效益，企业的管理者注意力过度集中在生产领域，对人力资源管理的重视不够。许多企业领导层单纯地认为人才就是技术型人才，这批走了会有另一批人代替，而不注重综合型和复合型人才的培养，这样就阻碍了企业经济的稳定发展。随着社会经济的发展与经济全球化的步伐，人才的作用日渐凸显，但是由于企业中相关管理制度相对落后，阻碍了人力资源的发展与有效流动，人才的能力潜力难以发挥。人本主义的理念并没有被企业落实到经营管理中，人力资源远未得到优化配置。
在我国长期的文化以及社会背景下，以人为本、尊重人才的管理理念有待提高。
1.3 薪酬激励机制不健全 人力资源同其他资源不同，需要得到有效的回报。合理的薪酬激励机制能有效带动人们工作的积极性。
但是许多企业却往往忽视这一点，为确保任务完成，往往采取高压政策，重罚轻奖，与现代人力资源管理理念背道而驰。很多企业尚未建立人才水平与工资水平相符的评价机制，人才价值难以体现。随着体制改革，一些私人企业激励机制改革迅速，很多国有企业改革缓慢。导致员工心理上对于工作回报产生强烈落差，出现了一系列问题，诸如出勤率低、跳槽严重、工作效率低下等，国有企业这种现象尤为明显[2].
2 企业人力资源管理存在的特殊问题
2.1 国有大中型企业 ①人才选拔和升迁存在灰色地带。在一些大中型国有企业中，人才的选拔会存在一定程度的“灰色地带”.导致不少岗位由一些关系户、不相关人员占据。即使通过了层层考试选拔之后进入了国有企业部门，也会出现论资排辈、靠关系、靠背景的状况，很多有能力的人得不到应有的重用。使得人才浪费，影响了企业人才的优化，直接损害了企业的利益。②人才职业生涯规划不健全。一些大中型国企中不重视职工长期的职业生涯规划，常常存在留不住人才的局面。企业没有清晰的人才培养计划，岗位往往都是一个萝卜一个坑，只有老人升迁了才能轮到新人，而员工的能力往往被忽略，使得员工看不到希望，容易对自身发展和企业发展产生迷茫情绪，这样势必会造成企业效率与人力资源管理上的低效。③人才配置理念缺乏。目前很多国有企业单位缺乏有效的人才配置理念，没有对人力资源这个宝贵的财富进行开发利用，仅仅把人力资源当作使用工具，导致很多人才没有在合适的岗位上，难以实现自身的价值。从而造成了人力资源的浪费。
2.2 家族企业 企业员工大部分由亲戚朋友组成，重要岗位领导也是亲戚来担任。人力资源部形同虚设，企业内部排他性尤为明显，迫于领导层压力，人力资源部很难发挥自己的职能。绩效考核在人际关系复杂的家族企业中也难以实施，导致公司内部矛盾严重，人才在公司容易产生被抛弃的感觉。
3 人力资源管理问题的解决对策
3.1 强化以人为本的管理理念，重视人力资源管理 现代人力资源管理理论思想的核心是以人为本。我国企业要坚持以人为核心的`管理，明确“管理就是服务于人”的观念，不断改善员工的工作硬环境和软环境，加强企业文化建设，强化感情投入，关心职工冷暖，提高员工的薪酬福利，提升员工的技能水平，凝聚和发挥员工的智慧和潜能，使员工个人的职业成长与企业的快速稳定发展步调一致。
企业的发展必须建立在员工发展的基础之上。因此我们的管理活动都应该以此为出发点，以“发展人”为根本目的，以发展企业为终极目标。
3.2 健全人力资源管理制度，重视人力资源开发 科学的管理制度是企业长期发展的根本保证，有了具体的规章制度，员工才能有章可循，才能明确自己的岗位职责，企业才能顺利运转，不会存在人力资源浪费的局面，做到人尽其用；同时部门之间协调性也会好起来，不会存在部门之间相互推卸责任。员工能够明确企业的发展目标，并在不违背企业发展目标的情况下实现个人目标，使得个人和企业协同发展[3].
3.3 健全员工培训体制，重视企业文化建设 一个企业要想长期发展，眼光就要长远，需要建立健全人才培养机制和制定人才培养计划。员工培训是企业的义务和责任，既要加强员工的业务培训，更要把培训体系化。业务培训，可以提高员工业务水平，更新理论，掌握最新最实用专业技能，使员工与时俱进。健全培训体系，培养品质观念，培育企业各类人力资源，全方位提升人员的技能与素养，从而促进企业的长远发展[4].另外，企业文化要顺应企业的发展需求，发挥其导向作用及约束功能，创造共同价值观，将企业员工与企业凝聚在一起，实现共同发展，共同进步。
参考文献：
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人力资源管理论文8
【摘要】
企业的发展离不开人员的支持，在市场经济的发展与国家多元化的发展过程中对人力资源管理的考察越来越多。传统的人力资源管理知识注重企业发展，并没有关注到员工的切身利益和真实思想，所以存在一定的问题。人力资源管理离不开员工的参与，也离不开企业的参与，因此只有双方都参与集中，创造全员参与的人力资源管理体系才更能够促进国家和企业向着良性的方向发展。
【关键词】全员；创新；人力资源；管理
国家在发展，社会在进步，一些机制体制都需要改革和创新，这样才能适应当今时代的发展，才能打破常规，进入新的纪元，迎来新的发展时期。基于此，人力资源管理工作的改革和创新业被提上日程，本文对传统的人力资源管理弊端进行分析，并且找到创新人力资源管理的发展策略。
一、传统人力资源管理存在的问题
人力资源管理一直备受社会关注，但是传统的管理方式和管理手段已经不能适应现阶段的发展目标，我们在创新人力资源管理体制时，必须对以往的管理弊端进行认识，这样才能有效的解决管理过程中出现的种种缺陷。首先，传统的人力资源管对员工个人的创新行为有限制。在传统的人力资源管理中，企业对员工个人的创新是有要求的也是有时间段的，只是在短时间段内，从市场的需求入手，让员工在某些特定区域进行创新，这种被动式的创新理念使员工的个性被压抑，而且任务性的创新也很容易造成个人工作成果被仿制的现象。其次，各个员工之间在匹配上失去自主性。
传统的人力资源管理会对员工的分组进行强制搭配，并没有采纳员工的意愿，分组是为了合作，合作式为了提升工作效果，这种没有默契的分组极大的阻碍了员工的创新效率和工作效率，因此影响了企业的创新进程。最后，创新意识模糊。传统的人力资源管理很多认为创新属于企业科技部门的人物，与人力资源的配置无关，就是因为这种淡薄的意识，让人力资源管理止步不前，没有从多角度和前进的意识下去考虑问题，也难于形成全员性的创新局势，在团队的合作精神和合作精神上出现严重不足的现象[1]。
二、全员参与创新的人力资源管理
（一）对全员参与创新的人力资源管理进行定位
人力资源管理的创新需要每一个员工的参与，众人拾柴火焰高，大家都提出自己的不同看法，很快就能形成完善的创新的人力资源管理机制，所以企业在此方面要先确定好人力资源管理在企业中所发挥的作用，将人力资源管理提升到一个新的层次上。对此从以下几点出发进行分析：
第一，确定企业发展过程中的资源基础。企业的发展离不开资源的`支持，生产型资源式企业创新的所在地；资本性资源式企业发展的支持目标；对这两者进行分析和研究，然后在此基础上，对企业中的创新人员进行类别分组，对不同类别的创新工作者提供不同的培养计划，然后在培训之后将其投入到具体的工作中[2]。
第二，把不同部门的创新工作人员进行划分；例如，在企业的生产过程中，将喜欢技术创新的员工挑选出来；将喜欢管理的员工挑选出来；然后让他们共同完成管理模式的创新和关键技术的创新，并在企业生产经营过程中进行试验，获得良好效果的予以嘉奖，没有效果的也要进行相应的物质鼓励和精神鼓励。
这样让创新之风在企业中盛行起来，在每个人心中都植入创新的工作理念，并且把这种创新模式当成自己工作的一部分，长此以往形成一种创新驱动力。
（二）注重兴趣引导，在兴趣中进行创新
在企业的创新队伍中，企业不能以强制性措施让某些员工在一起进行合作，而是要根据员工自己的意向和兴趣进行选择，让他们自觉地形成一个创新的团队，然后一同合作。原有的被动式合作对员工来说是一种束缚，并不能发挥很好的效果，长期下去会对企业的发展产生不好的影响。每个工作成员因相同的兴趣聚集在一起，这样更有共同话题，并且相互间在交流心得的过程中也促进了彼此的学习，所产生的创新效果也会更推出。企业员工因为工作和兴趣形成了非正式的团队，也形成了新的企业部门组织机构，这些都能促进工作的创新，在此种情形下，企业的领导要对员工进行技能以及其他素质方面的培训，保障这个非正式团队的合作效率和创新方向[3]。组织工作人员们开展各种工作创新大赛，在大赛前进行对各项资料进行准备，然后再比赛过程中相互学习，最后进行综合性评价，这样可以使多个部门的工作人员取长补短，相互了解其它部门的工作情况，从而促进自己工作的创新和思想的创新。
（三）实行比例薪酬制度，推动员工的创新
在企业中每个人都可能存在创新的思路，但是这不代表每个员工都愿意参与到创新工作中来，为此企业要采取办法鼓励员工进行工作的创新。在此方面，要保持精神激励和物质激励的双重办法，根据不同的员工创新类型制定不同的薪酬奖励计划，而比例薪酬就是一个作用突出的尝试，其中包含了基本薪酬、奖金福利薪酬、合作薪酬、创新薪酬等等。基本薪酬可以根据企业发展情况与城市基本工资情况进行定夺，合作薪酬和创新薪酬要充分的考虑员工的创新能力和创新意愿，在正常工作的基础上若是员工能够积极的与同事进行合作，并且对本部门或公司发展研究出了可行性方案就要予以嘉奖。这是一种鼓励员工常创新的方式，也是提升全员参与创新的方式和保障。
结束语
综上所述,本文对全员参与的创新人力资源管理进行了分析，并且对以往存在的问题以及解决策略进行了研究，在此基础上，每一个企业的员工都要充分的认识到创新的重要性，只有创新才会进步，止步不前就等于落后，所以要提升企业的经济效益一定要富有创新精神。
参考文献：
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人力资源管理论文9
正如人体内的血液循环一样，如果没有沟通的活动，企业也会趋于死亡。同样，没有血管，血液也无法正常流通。因此，企业沟通的“管道”也很重要。
最近，美国国家训练发展协会董事兼会议主席史考特。派瑞公布了使用管理才能评鉴测试世界各国经理人的综合能力的情况。在过去六年中，中国有7000多名经理人做了这项管理才能评鉴测试。结果显示，中国经理人的12项关键管理能力的平均分数为48％。而加拿大为55％，美国为56％，英国为57％。其中，中国经理人行政能力明显比欧美高，目标与标准设定高达75％。至于沟通能力，中国经理人却远远不如西方。主要表现在：
1、缺乏战略管理，员工对企业的认识不一。
2、沟通带有明显个人色彩，员工被贴上“我方”、“非我方”标签，严重时到了希望别人犯错误的地步。
3、信息不畅，上向下多，下向上不全，横向几乎没有。
4、管理者难以获得全面准确信息。
5、非正式沟通，小道消息常被使用。
其实，造成中国经理人在沟通能力上的不尽人意，有主观原因，更有客观原因。就如排水一样，先要有管道，才能有水流。因此，作为企业的领导者，如果要使上下左右内外沟通流畅，不妨先做好以下的“准备工作”：
首先，为沟通准备好一个“平台”。
良好的企业文化和团队精神是沟通流畅的必要“平台”。流畅的沟通能促进企业文化和团队精神的建设，而企业文化和团队精神的建设也是有助于沟通的流畅。美国著名管理大师肯。布兰查德博士在其新著《GungHo！》中，根据野雁的群体生活特点，指出一个企业必须具备野雁的天赋。在野雁的团队里，成员与成员之所以很默契，就是因为有一个共同方向，共同的目标，以及良好的团队氛围。同样，在一个组织中，如果像野雁一样，有共同的目标和方向，领导也努力创造互相鼓励的环境和氛围，同事之间不断向对方发出源自内心的喝彩，那么沟通自然是事半功倍。相反，一个组织如果没有共同的文化和目标，没有团结的氛围，每个处于不同位子的人各自为政，高层的摆起了架子，低层的想明哲保身，沟通自然是事倍功半。微软公司在研发Windows20__这件产品时，有超过3000名开发工程师和测试人员参与，写出了5000万行代码。如果没有全部参与者的默契与分工合作，这项工程根本不可能完成。但如果没有一种企业文化和团队精神，上下之间也不可能有良好的沟通和默契。
其次，寻找合适的沟通“载体”和“网络”。
要使沟通有效地进行，除了选择合适的“管道”外，也要选择合适的“网络”。沟通的形式有口头、书面等，沟通的网络有链型、轮型、Y型、环型、全通道式等好几种，但要根据组织目标及其实现策略来进行选择。在采用沟通的形式时要重视平行渠道，如口头沟通辅以备忘录，语言沟通辅以表情、手势，会议结果有个纪要等，这些都易于加深、加快人们对信息的理解与接受。在网络的选择上，如果想使组织得到有效的控制，就应采取轮型和Y型信息沟通网络。如果想鼓励组织成员士气，融洽相互关系，则要求采用环型和全通道式信息沟通网络。
再次，“排污”工作要做好。
在沟通的过程中要注意及时排除一些障碍。研究发现，影响沟通流畅的主要原因有：文化障碍、组织结构障碍、心理障碍。文化障碍中包括语言障碍、语意障碍及文化水平差异。组织结构障碍包括地位障碍、空间障碍及机构障碍，其中的.机构障碍往往是由于机构设置不合理，规模臃肿，层次太多，从高层到低层或从低层到高层要经过太多的程序，容易造成信息走样和失去时效。心理障碍则包括认知障碍、情感障碍和态度障碍等。由于习以为常，或其它原因，它们常常不被发觉，不愿克服，也常常在不知不觉中影响沟通的流畅。正式沟通渠道的不通畅，正是造成小道消息得以盛行的原因。小道消息作为一种非正式的组织沟通的方式，在一定程度上对正式沟通起到补充和辅助的作用，但它也有很多不利的反作用也是有目共睹的。因此，及时“排污”，祛除种种障碍，加强和疏通正式沟通的渠道，是防止那些不利于或有碍于组织目标实现的小道消息传播的有效措施。
我们今天面对的是一个正在走向高度全球化的社会，每个人都必须与群体紧密联系，沟通能力将成为未来世界竞争的最重要武器之一。作为企业的领导者，在你努力提高自身沟通技能的同时，别忘了在你的企业中把沟通的“管道”工作做好。
人力资源管理论文10
摘要：在任何单位为了使得单位能够更好地有效地运转，都必须要加强人力资源的管理工作，通过做好人力资源管理工作，才能够有效地调动企业员工的工作积极性，提高工作效率。在企事业单位当中也应该做好人力资源管理工作能够使企事业单位充分的发挥为民服务的职能，提升我国政府的公信力以及形象。因此，本文主要探讨企事业单位人力资源管理中激励机制的相关问题。首先讲述企事业单位人力资源管理中激励机制的重要意义和作用，然后分析当下企事业单位人力资源管理中激励机制存在的相关问题，最后对于这些问题提出有效的改进对策。
关键词：企事业单位；人力资源管理；激励机制；有效对策
为了提高企业单位的竞争力，必须要提高其服务职能或是核心能力。这就需要通过人力资源管理，尤其是激励机制的建立，充分地调动企事业单位人员工作积极性。因此，在企事业单位中人力资源管理的激励机制工作的开展具有十分重要的意义。面对当下企事业单位人力资源管理中激励机制存在的相关问题，必须要采取有效的改进对策，才能够提高企事业单位人力资源管理中激励机制的实际效果。
1.企事业单位人力资源管理中激励机制的重要作用和意义
1.1激发企业员工的内在动力和创新力。通过在对人力资源管理过程中采取有力的激励机制，能够最大限度地激发企业员工的工作积极性，从而调动企业员工的内在潜力和动力，在工作中充分发挥自身的创新能力。从而有效地提高工作效率，所以在一定程度上来讲，通过采用激励机制，能够有效地提高企业员工的工作效率和质量。通过为员工提供更加优质的环境和工作氛围，能够让员工体会到和谐、团结的工作氛围。
1.2提高企事业单位的凝聚力。企事业单位的各项工作都是通过工作人员来完成的，因此只有加强了企业单位工作人员的凝聚力，才能够使得各个环节之间进行有效的对接。通过采取一定的激励机制，能够使企业的员工同心协力，不同的迎接各种困难和挑战，并且以积极的心态应对困难迎接挑战。通过提高企事业单位工作人员的凝聚力，在一定程度上也能够使得企业形成一种，和谐共赢的企业文化氛围，让企业员工事业单位工作人员对单位产生归属感和亲切感。
2.企事业单位人力资源管理中激励机制存在的问题
2.1激励机制较为单一，缺乏多样性。在我国当下企事业单位中，人力资源管理中采用的激励机制普遍是以工资、奖金或者是管理持股等方式来展开的。这几种方式属于物质激励，而精神激励较为缺乏，所以说不能够起到重要的激励作用。对于一些员工来说他们看中的是精神上的奖励，而物质奖励对他们没有任何的作用。所以，如果企事业单位在进行人力资源管理的奖励机制工作时缺乏多样性，也不能够调动所有工作人员的工作积极性。
2.2缺乏科学的绩效评估体系。部分企事业单位对于人力资源管理中的激励机制的重视程度不够，使得他们在开展激励机制相关工作的过程当中缺乏一个科学的绩效評估体系，这样就导致了激励工作的开展缺乏相关的证据材料，在对员工进行评估的`过程当中缺乏一个客观的评价标准，难免会造成评价的真实度。另外计时部分单位制定了绩效评估体系，为了维护员工的情绪，仍然缺乏奖励措施。
2.3薪酬制度不够完善。一个合理的薪酬制度是一种正确的激励方式，也是员工积极奋发向上的直接动力。所以建立一个科学完善的薪酬制度是非常必要的，但是在当下的企事业单位当中，薪酬分配缺乏公平性，很难实现同工同酬。这样难免会损伤一些积极员工的工作积极性，从而减少对工作的疼投入，影响到企业的工作工作效率。
3.企事业单位人力资源管理激励机制完善的相关举措
3.1改变单一的激励机制方式。为了充分调动起事业单位所有工作人员的工作积极性以及工作态度，增强企事业单位工作人员的凝聚力、核心力和向心力。要建立多元化的激励机制，在坚持公平公正的原则之上考虑到每一个员工的实际需求，采取不同的激励方式方法。比如说可以将激励方式分为物质激励、荣誉激励以及个人价值观激励等三个层面，这样才能够针对每个人采取有用的奖励方式。大大提高企事业单位工作人员的工作积极性。
3.2建立完善的绩效评估体系。在对员工进行评价的过程当中，要建立有效的绩效评估体系。无论是确定晋级还是聘任抑或是工资待遇的调整都必须要依据绩效评估体系。因此，一定要制定一个科学合理的绩效评估体系，坚持公开平等的原则，注重实效的原则。对每一位员工从品德以及成绩等各个方面进行全方位的评价，激发企业员工的潜在创造力，推动企事业单位的不断向前发展。
3.3完善薪酬激励机制。既然薪酬激励作为企业经营机制的一个重要组成部分，必须要完善薪酬激励机制。这就需要确保在分配公平有效的前提之下结合绩效评估体系进行薪酬的分配。尤其是要将绩效评估的结果与其员工的薪酬建立密切的联系。这样不仅能够为薪酬分配提供更加科学的依据，同时也能够激发企业员工的工作积极性，大大地提高自身的工作能力、道德品质以及自身技能，为其的发展做出更大的贡献。
总结
在企事业单位的管理过程当中，人力资源管理中的激励机制的建立具有十分重要的意义和作用，面对当下我国企事业单位人力资源管理中激励机制存在着很多的问题。因此，必须要注重激励方式的多样化，采取物质奖励和精神激励相结合的方式，同时建立科学完善的绩效评价体系，有效地调动员工的积极性，做好薪酬激励机制的完善工作。
参考文献：
[1]张瑞纹.企事业单位人力资源管理中的激励机制研究[J].环球市场，20xx（14）：31.
[2]丁伟杰.事业单位人力资源管理中的激励机制研究[J].财经界：学术版，20xx（11）：359.
[3]张丽.事业单位人力资源管理中的激励机制研究[J].中国市场，20xx（04）：134-135.
[4]丁玉台.基于事业单位人力资源管理中的激励机制研究[J].祖国，20xx（16）：111.
人力资源管理论文11
一、我国商业银行人力资源管理工作中存在的主要问题
1.管理观念落后，人才的选拔方式不科学
（1）商业银行在运营过程中，片面强调控制和减少成本费用，却忽略了提高人力资源本身带来的保值和增值。（2）商业银行的职员（包括管理层领导）依然存在着“官本位”、论资排辈和平均主义等落后思想，这些与现代商业银行经营管理理念格格不入。（3）商业银行的管理模式带有明显行政色彩，只要不出现失职，通常不会被革职。（4）员工队伍中的行政级别观念较重，对员工的任用和提拔时过分看重资历、社会关系等因素，造成了人力资源的巨大浪费。
2.专业技术人员素质跟不上金融业发展的步伐
从整体上看，商业银行“既多又少”的问题比较严重，银行人员总量较多，专业人才相对较少，尤其是掌握计算机、英语、管理学等综合性知识的复合型人才更加缺乏。商业银行员工的学历、年龄、职称和整体素质配比不合理。专业技术人员素质相对偏低与当前金融业国际化和商业银行不断强化的职责形成了新的矛盾，这不仅影响到商业银行总体的工作质量和宏观调控，甚至影响到银行各项职能、职责的发挥和团队的稳定。
3.商业银行自主能力弱化，政府行政干预过多
商业银行在人力资源管理的实际运行中受到多方面因素影响，其中国家、地方政府的`行政能力干预起主导作用。尚未真正建立能上能下的干部聘用机制和工资能涨能降的酬薪制度，无法做到以市场为导向的人员合理配置。
4.职工开发不足，潜力有待进一步挖掘
目前，商业银行在人力管理上的重心还是监管，体现不了个性化差异分配岗位，不能适应现代商业银行国际化发展的要求。另外，受教育经费不足的制约，银行培训机制弱化，缺乏对员工长期的、全局的教育培训的整体规划。银行的培训模式根据组织目标需求设计，培训内容的重点是员工完成当前工作所需的知识和技能，缺失新知识和新技能的培训，这样对员工自身潜能利用和开发不足。所以，员工的创新能力难以发挥，积极主动的工作热情不高。
5.酬薪机制不合理，员工工作积极性不高
主要体现在：（1）酬薪分配机制欠科学，一线工作人员待遇偏低。工资分配未能体现按劳取酬，主要是依据职务高低而定，激励效应不明显，失去了薪酬杠杆的激励和约束作用，挫伤了职工工作积极性。（2）晋升机制不合理。行员等级系列、技术职称系列、行政级别系列三条晋升途径发展不平衡。（3）考评机制不健全。银行缺乏一套科学合理、严谨有效的考核评价体系，来完成对员工公平合理的考评，这势必会影响考评作用的发挥，从而弱化激励约束效果。
二、我国商业银行优化人力资源管理的对策研究
1.银行要创造优秀的企业文化，实现人力资源优化配置
首先，优秀的企业文化是企业长足发展的根本保障，人力资源管理的核心是企业文化。尊重员工需求，保障员工的权利、利益，提高员工的满意度，发挥员工的主观能动性和创造性，使企业发展和员工个人发展有效统一，构建待遇留人、感情留人、事业留人的良好工作氛围。其次，实现人力资源的优化配置，需做到夯实人力资源管理基础，加大人才引进和人力资源调配力度，彻底打破干部职务终身制，全面推行各层次人员的竞争上岗。人才引进方面，坚持公平、公正、公开、竞争、择优为导向的用人机制；人力资源调配方面，银行应重视发挥行内人才市场的作用，通过市场指挥人力资源在行内的最优配置，做到人尽其才，才尽其用。
2.以人为本，做好人才开发
树立人力资源优先投入的观念，有目标有计划地制定和实施人才发展战略，建立不同级别不同专业的人才库，加大对银行高中级管理人才和核心人才的培训力度，与商业银行自身发展战略相适应。银行要以拓展员工视野、提升员工能力和开拓员工创新精神为培训目标，使员工具备应对不断变化的复杂竞争局面能力。银行在培训内容的选择上，要坚持结合自身实际，开展具有针对性、实用性和前瞻性的教育培训；在培训模式上，要采取灵活多样的学习形式。最关键的是，银行在重视培训的同时更要建立严格、公正的培训效果考核评价体系，避免“走形式”，确保培训的实效性，为人才的成长发展搭建良好的基础平台，实现人力资源增殖。
3.建立人力资源激励机制，改革收入分配模式
加强绩效管理，建立科学的绩效评价体系，真实反映被考核者的工作绩效，全面地为人力资源管理提供真实有效的评价依据。银行应逐步建立、健全与市场接轨的薪酬体系，注重薪酬分配的对内公平性和对外竞争性。将绩效管理体系和薪酬挂钩，将员工的任用和晋升与其工作绩效同步，坚持“以岗定薪、以绩定薪”的薪酬原则，着力将人力资源高效地转变为银行效益。同时，把“股权奖励、奖励基金”等纳入高层管理人员和高级技术人员的年终薪酬策略中，增强其归属感和认同感，以保障队伍的稳定性。
4.借鉴发达国家先进的银行人力资源管理与开发方面的成熟经验
人力资源管理在我国起步较晚，与发达国家比较相对滞后。我国商业银行应主动而有条件的汲取和借鉴先进的银行人力资源管理方面的成功经验和科学方法，推行管理职位系列和专业技术职位系列并行的双阶梯晋升机制，对于开发和利用我国商业银行丰富的人力资源是非常有益的。
三、结语
我国商业银行人力资源管理的改革任重而道远。商业银行应以长期发展战略为导向，以长远规划目标为方向，根据银行的自身经营情况制定与之相符的人力资源管理变革措施和建立现代银行人力资源管理制度，以此获取更大的竞争优势，不断开发新的产品，提供新的服务，降低经营成本，提高管理效率，促进商业银行的可持续发展。
人力资源管理论文12
摘要：有色金属企业战略人力资源管理出现了机遇和挑战，针对存在问题，提出制定人力资源战略规划，调整组织架构，完善日常管理体系等策略，旨在提升有色金属企业战略性人力资源管理的水准。
关键词：人力资源；人力资源管理；战略人力资源管理
近年来，中国有色金属工业快速发展，加之有色金属价格不断上扬，市场行情总体上涨，企业经济效益迅猛提升。但是，企业安全事故频发、环保事故不断等问题也逐渐显现出来，暴露了金属冶炼企业战略性人力资源战略管理明显滞后。
一、有色金属企业战略性人力资源管理的机遇和挑战
（一）机遇
就中国的有色金属工业发展来看，指导思想是依靠科技进步，走资源利用率高、安全生产有保障、经济效益好、环境污染少的可持续工业发展道路。各省关于建立有色金属经济支柱产业，打造国家级有色金属基地的经济发展战略，都为有色金属企业公司今后的更好发展提供了宏观政策的支持。
有色金属冶炼企业迎来新机遇。改革开放以来，中国经济社会发展一直保持良好势头。尽管受国际金融危机的一些影响，但国家关于扩大内需，促增长的一系列政策措施，取得了良好效果，今后经济仍然会维持积极稳健发展的态势。就业内情况分析，自20xx年下半年以来，国际有色金属暴跌，给企业带来不少的困难，这既是困难但也是机遇，因为价格暴跌，淘汰了一批竞争实力不强的，产能过剩的企业，行业洗牌之后，产品存量在一定时期后将得到释放甚至爆发。20xx年国际有色金属止跌回升，不可再生和难以替代的宝贵资源的价值得以显现，企业的市场前景趋于乐观。
（二）挑战
1.缺乏人力资源战略规划。人力资源战略规划，即企业的人员需求及如何满足企业发展需求的计划。人力资源战略规划的目标是确保组织在适当的时间和不同的岗位获得适当的人员（包括数量、质量、结构）。有了人力资源战略规划，能够满足变化的组织对人力资源的需求，另外，通过各种机制的有效运行，能够最大限度地开发组织内现有人员的潜力，使组织及其员工的需求得到充分满足。
2.组织架构不科学。据调查，有色金属企业的组织架构大多存在以下问题。首先，目标任务导向原则不突出，部门设置不合理。比如，没有负责公司战略管理的部门；财务与审计本应互相独立，互相监督，有的却合二为一。其次，精简高效原则未能有效显现。公司高层方面职位过多有些企业甚至超过十个。部门内部领导职数设置不尽合理，有的部门一正多副。再次，部门内部定员不科学，随意因人因事设岗。劳动定员缺乏严谨的科学依据，更多地依赖经验数值和传统的定员定岗。确定的定岗定员，执行也不到位。尤其是管理岗位，人员越来越多，人浮于事。最后，部门职责不明，权责不清，决策粗放、失误等现象普遍存在。
3.人力资源结构性矛盾十分突出。有色金属冶炼企业，一般把所用员工大体上分成两类：一类是管理人员，即非生产操作人员，另一类是生产操作工人。有色金属企业的人力资源体系中，生产工人与管理人员比例大多在3∶1至5∶1，管理幅度太小。从知识结构看，管理人员团队学历偏低，冶金类企业大学本科的一般为1/3左右，国外企业则一般达到50%以上。其次，生产工人学历低下。大多数操作工人是高中及以下学历。
4.日常管理体系制度不健全不完善。在招聘制度方面。首先，很多公司缺乏科学合理的招聘制度与流程。据调查，不少公司基本按照计划经济年代的方式招收员工，没有真正地依照双方意愿通过市场配置的方式，招聘需要的管理人员。其次，招聘渠道的相对单一。虽然很多人才短缺，但基本没有主动走出去，没有使用多种渠道招聘所需人才。在招聘过程中，仍停留在靠经验、靠直觉的阶段。缺乏先进的测试手段。
薪酬与激励制度方面。有色金属企业中层管理人员薪资一般与各厂生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月兑现大部分，小部分年终考核多退少补。基层员工工资是在合理定员定额定责、定吨含工资的基础上，与上级公司所下达的生产任务、技经指标、质量指标、安全指标等考核挂钩，当月考核并兑现。各部门、各厂一般根据本部门、本厂的实际情况制定二次或三次工资分配方案，进行员工工资分配。具体分析，薪酬与激励制度方面的主要问题有三个。首先，内部分配的公平性表现不完全。基本上按等级和身份来定薪酬水平，并没有真正按岗位、职位和业绩定薪酬。在按照经济责任制下拨吨含工资总额，由各生产厂和部门自行二次分配时，因缺乏职位分析和职位评价的'科学分配依据，主要凭感觉和经验分配薪酬，激励作用难以充分发挥。其次，薪酬的外部竞争性不充分。有色金属企业长期缺乏一些重要岗位的高级人才，但是未能制定有效而有竞争力的薪酬水平和规则，以吸引人才。第三，绩效考核管理办法操作性不够强，相对较少使用平衡计分卡、KPI考核这样的管理工具。考核定性指标多，量化指标少。
培训与发展方面。多数公司能够制定制度，激励员工提升个人能力和素质。内训方面，有色金属企业会定期不定期举办采矿专业、选矿专业、冶炼专业、机电专业、质检化验、安全等员工技能培训班，但是缺乏精细管理、制度缺乏针对性，一定程度上流于形式。
二、有色金属企业公司战略性人力资源管理体系存在问题的原因探析
地理环境因素对有色金属企业公司人力资源有一定影响。一般而言，有色金属企业公司所处的地理区位偏远，交通不便，文化、教育、经济和社会发展等相对落后，工作与生活条件较差，因此就人才招聘和引进而言，环境因素相对不利。加之有色金属企业固有的特点，从事相对危险的工种如采矿、选矿和冶炼，劳动强度大、工作环境差、与外界联系相对困难等，导致吸引人才更加困难。
矿业专业院校较少，人才培养尚不能完全满足需求。中国是有色金属大国，在计划经济时期建立了一批有色金属矿业院校，为有色金属产业培养了大量人才。但因国家产业结构的不断调整，也为了更好地适应市场需要，很多高效都在不断地缩减矿业类学生的招生规模，高等院校中传统的矿业类常规专业无论是专业门类和生源都已不同程度地缩减，学生数量大幅下降。目前全国只有不到五十所的矿业专业院校，每年向社会输送的毕业生无法满足需求，尤其是边远艰苦地区的矿业企业能招到的毕业生就更少，矿业企业人才资源出现了普遍供给不足的状况。
有色金属企业未能充分重视人力资源开发与管理，没有选人、用人、育人和留人的机制，也是造成人才短缺的重要原因。
三、推行战略性人力资源管理的策略
（一）制定人力资源战略规划
人力资源战略规划包括两个层次总体战略规划和各项分（子）规划。人力资源总体战略规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。人力资源各项分子规划主要包括招聘规划、培训与发展规划、薪酬与福利规划、绩效考核规划、员工职业生涯规划等。人力资源战略规划的制定要考虑全局性、一致性、准确性和可控性原则。企业的人力资源战略规划活动，在操作程序上包括；调查和分析企业人力资源信息；企业人力资源需求和供给情况预测；企业人力资源战略规划的制定；企业人力资源战略规划的实施与执行；企业人力资源战略规划的监控。
在国际有色金属市场风云变幻的形势之下，有色金属企业发展的总体发展战略的指导思想，要考虑立足现有生产，稳健地发展自有资源，以扩大产能和开展深加工、延长产业链为手段，提高产品附加值，提升品牌形象，不断增强市场竞争的能力和实力。人力资源战略规划是根据组织（企业）的总体发展战略确定的，是对企业总体发展战略的支撑。因此，制定有色金属企业公司人力资源战略规划时，应以建立数量结构合理的、能够满足企业稳定发展需求的员工群体为目标；应以成为学习型、开放型并具有较强吸引力、凝聚力和核心竞争力的组织作为战略愿景；应以创建高效激励机制，吸纳、发展、保留优秀人才，建立强大的人力资本为战略使命。
（二）调整组织架构
完善职位分析和职位评价。职位分析是人力资源管理工作的一项基础性工作，简单地说，它就是确定企业中各项工作的任务和性质并确定哪些人适合于这些类型的工作的过程，并制订出职位规范（工作的内容是什么）和职位说明书（雇用什么样的人来完成这些工作）的过程。它提供的信息是招聘、薪酬、绩效考核、培训等其他人力资源管理活动的基础和依据。职位评价是指用一定的方法，将所有的工作职位，按其业务性质、难易程度、责任大小、所需受教育程度和技术高低，进行分类和分等的过程。通过职位评价确定职位的相对价值，同时为薪酬体系的建立和完善提供基础。
坚持目标任务导向原则和精简高效原则，科学合理设置部门和分支机构。建立规范而明确的编制、职责、职位系统，建立精简而高效的部门框架，以组织架构持续再造和更新，提升组织效率。
（三）完善人力资源日常管理体系
人才招聘制度方面。应在学习同行业优秀企业的制度过程中，不断完善招聘决策、面试甄选、录用评估等各个环节，迅速建立科学的招聘制度和流程；明确招聘自主权，排除干扰因素；广泛使用各种招聘渠道，如内部推荐、媒体广告、招聘会、校园招聘等，尤其是通过猎头渠道，方便获取高层次人才；通过竞聘的方式产生中层干部；通过劳动中介渠道，招聘合适的操作工人。此外，必须有高层管理人员作为责任人，必须明确具体的责任部门负责落实措施。要通过建立科学的招聘制度，运用多种招聘渠道，构筑人才高地和优质平台，汇聚一批资深优秀人才，海纳百川。
培训与发展制度方面。主要策略一是强化内部管理知识培训和专业知识培训。根据不同培养对象的实际情况，组织参加冶金院校、各省财经大学等院校大专、本科、MBA、EMBA各层次、各种专业的在职学历教育。二是工作轮岗。为员工创造主持或参与生产经营有关的重大项目或单个项目的工作机会，提高他们自身不同岗位的技术和管理能力，使其具有独立承担各种研究课题或主持各种生产经营项目设计的能力和成果。三是出国或出省考察先进企业。针对高级岗位的不同需求，对发展对象提供更多的学习机会和与外部交流联系的机会。要通过构建内部管理人才、技术人才、营销人才和生产工人成长通道，强化培训，营造内部人才梯队成长机制，才能使得短期绩效与长期价值同步提升。
薪酬与激励机制方面。主要策略一是完善绩效管理政策，使用先进的绩效考核方法如平衡计分卡、KPI等，设计科学合理的考核指标，确保指标与战略目标充分对接。二是考核结果必须能与薪酬、职位充分结合，内部公平性和激励机制要充分显现。三是确保薪酬水平外部具有竞争性，保证对中高层次人才有吸引力。四是通过福利政策，分享企业发展成果，留住中高级人才。建立科学有效的薪酬、绩效考核制度，吸引、保留、发展优秀人才，激发员工、组织的创造潜力和创新能力。
参考文献：
[1] 德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京:生活·读书·新知三联书店,1999:40-49.
Strategy Research on Strategic Human Resources Management of Non-ferrous Metal Company
LIN Xin-bo
（Business School，Yunnan University of Finance and Economics, Kunming 650221,China）
Abstract:Opportunities and challenges emerged in sstrategic human resources management of non-ferrous metal company，In order to solve problems，The author Proposed strategies on development of human resources strategic planning、Adjusting the organizational structure and improving the daily management of the HR system.
Key words:human resources; human resources management; strategic HRM
人力资源管理论文13
近一段时间，以战略为导向的全面绩效管理一直是管理界热门的话题，为使得企业家对全面绩效管理的操作流程有一个清晰的概念，下面以某电视机生产厂为例，大家可以看到通过全面绩效管理的方式到底是如何控制企业经营过程的操作步骤与方法的：
20xx年，由于洗衣机场竞争变化以及渠道基础管理工作不扎实，各地销售额大幅度滑坡，销售公司内部对企业绩效考核的标准不满，置疑标准的合理性，普遍认为营销公司的绩效标准高于生产部门与职能部门，其他职能部门上下级之间的考核却形同虚设。而制造部门也开始埋怨营销部门根本没有预测到市场常变化，导致制成品大量积压，造成资金周转困难、设备闲置率较高。
公司的高管层领导班子研究认为，企业之所以出现这种局面，与前几年片面追求增长，忽视企业的战略规划与制定均衡发展的绩效管理机制有直接关系。于是公司接受咨询公司的建议决定在内部试行全面绩效管理制度的改革，在强调业绩增长的前提下，要更重视企业的战略规划的贯彻与均衡发展的实现。
具体方法如下：
第一步：企业内部由总部高层牵头，协调采购、生产、营销、人力资源、财务等部门的`负责人成立厂绩效管理的专门部门，独立负责制定与落实全厂绩效管理方案，并报送集团公司备案。
第二步：由总经理与各主要部门负责人规划本企业3年内进入全国市场占有率三强这一战略目标的具体规划与各年度的推进步骤，逐层分解企业的战略目标与实施手段，将企业各层级的控制指标分为两大类：利润绩效管理类、均衡发展考评类。实施平衡记分卡体系
第三步：将所有考量指标分解到各个部门或利润中心，由其负责人按时(月度)报送绩效报告：包括完成两类绩效目标的具体推进手段、目标完成进度图，并及时反馈上期末达到基础目标的原因与超越优秀目标的经验总结，确定纠偏措施。
第四步：各部门、利润中心根据各自特色制定流程改进方案，衔接整个作业链的上下环节，在报送计划中要明确对内部小组与个人给予明确扶持的方案。
第五步：作业链的下一环节即上一环节的“客户”，对上一环节部门的评价由下一环节给出。如采购部门的客户得分由制造部门给出，职能部门的客户得分由各直线部门给出。
第六步：根据市场变化情况，及时调整企业的战略推进步骤，如在20xx年底，厂部在高端洗衣机市场采用新型材料，走低价位差异化产品的战略后，绩效管理部门及时进行市场价格倒算的成本核算，并将成本控制指标赋予采购、制造、营销各部门的日常考评中。
7、特殊的市场以及行业出现情况的导致指标的异常变动，与绩效管理部门协商，确定当期修正评价指标。
应用全面绩效管理的控制方式，主要是帮助企业的各层管理人员统一战略思想甚至全员参与战略制定与实施，通过控制绩效实施全部流程，实现对企业战略推进过程的监控与灵活调整，使整个企业稳步发展。
人力资源管理论文14
一、企业人力资源管理风险的类型
1.人力资源自身的风险
企业的人力资源管理风险首先是来自人自身的风险。人作为企业最重要的资源，具有灵活性、创造性的特点，并且具有一定的思维能力，不同于财物资源以及信息资源。因此人力资源由于自身属性，在管理过程中必然会由于多种要素而产生风险。
2.人力资源管理过程中的风险
在人力资源管理过程中，存在的风险主要是管理手段是否科学、管理模式是否先进、管理内容是否系统，这些在管理人员具体活动中得以体现，并且在企业人力资源的培训、考核等环节中，都会因为管理行为的不当，导致风险等级的提高。
二、企业人力资源管理风险防范
1.树立人力资源风险防范意识
有效地防范企业的人力资源管理风险，首先管理人员要树立风险防范意识。具备风险意识，在任何职业中都具有一定的超前性，这是竞争意识和进取意识的表现，也是企业长久发展的必然要素。人力资源管理人员要居安思危，结合企业发展的战略目标，将人力资源作为企业最重要的发展要素，帮助全体员工树立风险意识，并且在工作中潜移默化构建风险氛围，这有利于员工提高警惕，能够将风险的防范融入到工作中。规模较大的企业可以在内部设立风险评估部门，通过专业化的管理队伍，对于公司的人力资源管理情况进行风险评估，并且增加风险管理的职能，组织相关的模拟演练等，提高企业的应急能力与风险评估能力，将人力资源管理带来的风险最小化。
2.构建完善的人力资源管理信息体系
其次，可以构建完善的信息体系。导致人力资源管理风险的一个重要原因便是信息的不对等性。因此，企业内部可以建立完备的人力资源信息系统，通过掌握人力资源的详细材料来评测风险，一旦发现可能出现的风险，及早报告，及时解决，并且进行业务的考评工作。人力资源管理的信息包括内外信息体系两个部分，企业可以通过掌握内部信息，了解员工个人的基本情况，对于可能发生的紧急情况有备无患。而外部信息通常包括同行业的.人才需求情况、同行业的人才供应情况、薪金情况等，掌握这些信息有助于预测离职情况，有针对性地进行防范。
3.科学把控离职风险
最后，管理人员要科学把控离职风险。无论什么形式的离职，都会直接或间接地威胁企业的利益，如果存在商业秘密，很可能出现泄密的情况。因此，企业人力资源管理人员要采取措施，例如将少数人垄断的技术或者信息进行组织化管理，并且长久存档，避免个人离职而导致技术的流失。除此之外，可以严格控制信息库，保证客户资源、业务计划、生产基似乎等重要信息的安全性，并且建立完备的离职审查制度，主要结合员工的工作内容，审查保密协议、竞业禁止等书面条款，通过法律手段约束其行为，维护企业的权益，防范员工的离职风险。
三、结束语
企业的长久发展离不开人力资源的运转，人力资源为企业带来效益的同时，也具有一定的风险。因此，管理人员要认识到风险防范的重要意义，采取多种手段来控制人力资源管理带来的风险，树立风险意识，构建完善的信息体系，并且重点防控员工的离职风险，最终提高企业的市场竞争例，实现经济利益的最大化。
人力资源管理论文15
随着知识经济时代到来和经济全球化加速，科学技术发展日新月异，科技进步和创新日益成为提升国家综合国力和核心竞争力的主要途径和方式。当前，我国持续推进创新型国家建设，科研院所承担着科技创新、服务社会等多项职责，承担着省部级、国家级重大、重点科研项目，是国家创新系统的重要组成部分和科技创新的重要载体。而社会和经济的飞速发展，必然导致人们思想观念的改变。科研院所的科研人员都是知识型员工，在当今知识经济时代，也存在着忠诚度降低 、职业倦怠、流动率升高等问题。要想留住优秀的科研人员，发挥他们的积极性和潜能，仅仅依靠书面的经济契约是不够的，还要注重心理契约的构建与维护。本文旨在基于心理契约视角探求科研院所新的人力资源管理模式，以期充分发挥人力资源优势，提升科研创新绩效。
1 心理契约的内涵及特点
1.1心理契约的内涵
美国著名的组织行为学家Argyris 1960年在其所著的《理解组织行为》一书中，将心理契约这一术语首先引入管理学领域，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素[l]。美国麻省理工学院的教授埃德加.施恩将心理契约看作是涉及个体和组织两方面的内容。广义的心理契约范畴是由所有组织和成员之间的一系列无形的、非书面形式存在的心理期望构成；而狭义的心理契约则主要以员工自己的感知和期望为基础 ，与组织形成的有关责任与义务的信念。有关员工责任方面的心理契约主要包括忠诚、敬业、保密、信任、包容、胜任、进取和负责，有关组织或雇主责任方面的心理契约有遵守契约、公平公正、关心爱护、沟通协商、适时提高福利待遇、提供必要的安全保障等[2]。心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。相对于经济契约而言，心理契约更具有精神内涵 。
1.2心理契约的特征
不同的个体在不同的组织或同一个体在同一组织的不同阶段，心理契约的内容都是不一样的。同时，员工随着身份、地位、收入等变化，其对组织承诺的理解也是不同的。因此，心理契约具有主观性、内隐性、期望性和动态性等主要特征。主观性即个体的主观感知和主观意识。内隐性是指一种隐藏在内心的、雇主只有通过与雇员交流才能感知的未成文的契约。期望性是指心理契约具有期望的性质，是对义务与责任的承诺和互惠。动态性即心理契约处于不断修正和变化过程中，任何有关组织工作的细微变化，都会对个体的心理契约产生影响[3]。
2 心理契约与人力资源管理的关系
人力资源管理不仅在个人层面上影响心理契约，同样也在组织层面上影响组织文化雇佣契约，包括以下几点：第一，组织目标决定人力资源管理战略，并影响着人力资源管理的具体措施。第二，人力资源管理的具体措施始终贯穿于心理契约形成、评估的过程。第三，同样员工的心理契约也反过来影响人力资源管理措施的实施。第四，组织文化被人力资源管理措施制约，同时与员工的心理契约相互影响。第五，组织最看重的绩效以及员工的态度和行为都被人力资源管理措施和心理契约所影响[4]。
3 心理契约在人力资源管理中的作用
科研院所的员工以知识型员工为主体，知识型员工具有以下特征：具有较高的个人素质和专业特长，具有实现自我价值的强烈愿望，高度重视成就激励和精神激励，有较高的创造性和自主性，工作选择具有高流动性，工作过程难以实行监督控制，工作成果不易加以直接测量和评价，强烈的个性及对权势的蔑视。一旦科研人员未得到组织相应的重视和尊重，或者他们为组织创造了价值而未获得相应的回报，其成就感就会受挫，产生一系列情绪反应如失望 、愤怒等，并重新审视自己与组织的关系，调整自己的投入，表现在工作方式与行为上的消极怠工 、敌对行为增加 、工作绩效降低、离职等，导致心理契约违背或破裂。因此，科研院所人力资源管理在进行刚性制度管理和书面契约管理的同时，还应更多地关注员工的心理和情感层面，注重心理契约的构建和维护。
3.1心理契约能提升人力资源管理效能
随着经济社会的快速发展和事业单位人事制度改革的不断推进，科研院所自身内部环境和所处的外部环境都发生了巨大的变化，国际化、全球化的发展趋势使科研人员的价值取向更加多元，更加信奉契约精神，对个人社会价值实现和职业生涯规划有着更高的需求。相对于书面的经济契约而言，心理契约更具有精神内涵。当科研人员觉得自己满足了组织的要求，尽到了自我责任之后，就会对组织履行组织责任产生期望，如报酬、工作稳定、工作环境、工作条件、提升、公平对待、培训机会和组织的发展前景等。
在科研院所人力资源管理中，通过重视对心理契约的管理，以人为本，注重员工自我价值实现等高层次精神需求，加强与科研人员的有效沟通，构建平等、和谐的工作环境和相互支持的内部契约制度，构建科研院所与员工共同的价值观念、文化理念，把员工实现自我价值与单位实现发展目标融为一体，通过与科研人员价值共鸣、远景共建、事业共干、发展共求、利益共享，实现科研院所与员工个人的共同发展。由此，通过心理契约的构建和维护，提升科研院所人力资源管理的效能。
3.2心理契約具有增强凝聚力的作用
心理契约与员工的工作态度、工作行为表现密切相关，它决定了员工的工作满意度、对组织的.投入，在员工期望与工作绩效表现之间起着调节作用 。良性的心理契约有助于激发与调动员工的工作积极性 ，增强组织凝聚力。良好心理契约的构建应随着组织的变化及组织成员需求的变化做出相应调整。心理契约作为单位与员工双方对相互责任和义务的期望，双方的允诺一旦得到满足，会使双方的关系融洽，信任度提升，组织凝聚力提高，员工主人翁意识增强，会把自己的发展融入到科研院所的发展中去，促进单位持续稳步发展。
3.3心理契约具有激励作用
心理契约是组织与组织成员之间的双向关系，是完全平等的。一方面是指组织成员对自己在组织中的权利 、发展等方面的期望，另一方面是指组织对组织成员的忠诚度、责任等方面的期望。传统的书面契约，往往不能充分体现对科研人员的尊重与信任，而心理契约的构建则可以达到这样的目的。科研人员注重自身所拥有知识技能的价值、付出与回报之间的相关性，组织认可他们的价值并履行心理契约进行公平回报，重视物质激励和精神激励，满足员工的内心期望，会使科研人员工作满意度提升，产生成就感，感受到工作的快乐和自身的价值，并对单位产生高度的信任，从而激发出他们更强的积极性和工作动力，更好发挥自身潜能进行科技创新。
3.4心理契约能提升科研人员的忠诚度
科研人员具有流动性较大的特点 。在市场经济条件下，市场对人力资源优化配置起主导作用 ，人才的流动受到经济利益、社会地位和生存环境等利益的驱动 。科研人员具有自身人力资本优势，在外界有更好的发展机会和工作环境时具有竞争优势。一旦心理契约违背或破裂，会引起员工对组织的不信任感，并降低员工的工作满意度 、组织承诺，容易导致人才流失。良好的心理契约则会减少员工工作不良情感态度和行为的发生。因此，构建心理契约就是构建单位和员工的生命共同体 ，能够增强科研人员的忠诚度。
3.5心理契约能增强科研人员的归属感
心理契约是创造组织和组织成员之间和谐关系的纽带。组织和组织成员各自在对对方提出期望和要求的同时，也应该尽量去领会并满足对方对自己的期望。马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现五类，依次由较低层次到较高层次，而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要。科研院所要从科研人员的需求出发，坚持以人为本，充分重视科研人员人格尊重、自我价值实现的强烈愿望，主动为员工营造宽松和谐、积极向上的工作环境、文化氛围，尽量满足员工各方面合理的需求，信任、尊重、爱护员工，积极为员工创造晋升、发展的空间，与员工共谋发展大局、共享发展成果，使员工物质和精神方面的需求都得到较好满足，从而增强科研人员的归属感 ，实现双方心理契约的最佳藕合。
4 基于心理契约的科研院所人力资源管理策略
重视心理契约的构建和维护，既是科研院所作为事业单位自身改革发展的内部要求，也是顺应时代发展和外部环境变化的必然结果。科研院所人力资源管理应该以人为本，及时、敏锐感应科研人员的心理变化，并对心理契约加以适当调整 ，尽量满足科研人员的合理需求，充分调动他们的积极性和创造性 ，使他们更好地进行科技创新，实现科研人员与科研院所的共同发展 。
4.1重视心理契约的动态调适管理
心理契约是以信任为基础而形成的一种隐性契约，具有动态特征，其破坏程度与信任、工作满意、组织的承诺等负相关，与高离职率成正相关。科研院所人力资源管理从员工招聘开始，在培训、上岗、薪酬、考核等各个环节，都要注意构建明确、合理、稳固的心理契约，并随着组织和组织成员情况的变化而动态修正和维护心理契约，以减少心理契约违背与破裂的发生。心理契约的内隐性使其具有单方感知的性质，人力资源管理过程中要及时感知员工的心理变化，动态管理心理契约。科研人员的心理契约不是一成不变的 ，随着其工作年限增加和自身能力素质提高，在不同的阶段会有不同的期望，其心理契約的内容和结构也在不断地发生变化，同时其对单位也会有不同的承诺。而科研院所随着外部环境的变化，其组织结构、发展战略也会不断进行调整，对科研人员的期望和承诺也会不断发生变化。
因此，科研院所和科研人员双方都要不断调整和改变自己的期望和承诺，努力实现双方心理契约的最佳藕合。科研人员重点关注的是个人业务发展，追求事业上的成功和自我价值的实现 。科研院所人力资源管理应该为科研人员发挥潜能、展现个人才智、成就事业搭建舞台，为他们科技创新营造宽松和谐的人际关系和公平公正、团结协作的工作环境，要把情感当作对科研人员的一种投资，要随时关注、感知科研人员的心理需求变化，充分了解不同员工的心理契约期望 ，尽可能提供个性化关怀与服务 。要根据具体情况对心理契约作动态调整，及时消除信息不对称带来的心理契约裂痕，维护心理契约的稳定，并保证心理契约的履行。由此激发科研人员的工作热情，更好地进行科技创新。
4.2 加强心理契约的沟通管理
心理契约是一种主观的、内隐的期望，由于信息不对称，科研院所和科研人员都有可能出现心理契约的违背。科研人员非常重视心理契约的实现，一旦感知到心理契约违背，科研人员就会出现不同程度的消极反应，从而影响工作的正常开展。强化心理契约的沟通协调有助于科研院所和科研人员双方了解彼此的期望并予以满足。
通过与科研人员真情实意的民主沟通，向员工传递关于组织的真实信息，建立研究院所与科研人员之间良好的信任关系，明确双方对心理契约中的权利和义务的理解 ，防止发生对信息的理解歧义，实现认知的一致性。与科研人员进行沟通时，除正式的交流途径外，还要采用非正式的沟通渠道，以减少双方之间的误解和隔阂，引导科研人员正确认识单位各种形式的承诺，促使其不断修正心理契约，保证双方关系的正常维护。当心理契约违背己经发生，要及时与当事员工开展有效沟通 ，及时了解其核心关切，为事后补救措施的出台提供借鉴。
4.3 重视科研人员的心理调适
科研人员有着较高的事业追求和自我价值实现需求，对工作和生活的期望都较高。科研院所要通过尊重、关心、理解、信任员工，创新人文关怀，充分尊重科研人员自我实现、自我发展的需要，并且主动为他们实现自我价值、自我发展创造和谐良好的人际氛围、相对自由的发展空间和宽松和谐的工作环境，以减轻科研人员的工作压力，缓解他们的焦虑情绪。同时，科研院所人力资源管理应重视科研人员的心理环境优化，加强对他们的人文关怀和心理疏导，洞察科研人员的情绪变化，主动倾听他们的心声，了解他们在实际工作中的需求和期望，在工作和生活上给予更多的关心和帮助，尽量减轻他们的不满情绪。发现他们压力过大或有心理问题，努力通过有效沟通、心理咨询等多种途径，帮助他们释放不良情绪 ，及时解决科研人员的心理和行为问题，从而预防心理契约破裂，改善组织管理，努力建立科研院所与科研人员休戚与共的利益共同体关系。
4.4 重视职业发展规划
科研院所要满足科研人员的需要才能有效激励和留住人才。科研院所人力资源管理要重视科研人员的个体成长，帮助他们进行客观的自我审视与评估，帮助他们选择最佳职业生涯发展路线，明确自身职业目标定位，并注意确保个人发展目标的可行性和挑战性，进行科学合理的职业生涯规划管理。培训和发展已成为员工心理契约的一个重要方面。因此，要尽量为科研人员提供培训、学习机会，使科研人员在单位发展的同时自身得到提高和发展，最终实现自身价值。
科研需要团队合作，因此，还要有意识地培养科研人员的责任心和团队协助精神，提高组织融合度。要为科研人员描绘出单位与个人发展的愿景，找到组织需求和个人需求的契合点，达成相互发展目标的基本一致和价值认同，为心理契约的构建和维护打好基础。
4.5 构建员工与组织之间的良好信任关系
心理学家 Gorden 指出，信任是“组织生命中产生奇迹的因素--一种减少摩擦的润滑油 ，是把不同部件组合到一起的联结剂 ，有利于行动的催化剂，它对工作的作用是无法替代的”。科研院所人力资源管理必须将诚信作为基本准则 ，保持与员工及时有效的沟通，使员工相信组织，形成正确的、可以实现的期望。员工对组织的信任是通过组织忠诚的行为以及组织战略和行动的一致性来构建的，当组织兑现最初承诺时，员工将增强对组织的信任感，愿意更加努力地工作；当组织向员工清晰地展现组织发展的愿景并采取与愿景一致的行动时，员工愿意朝着组织利益最大化的方向行动，更愿意奉献他们的创造力和活力。因此 ，组织诚实守信、言行一致、公平公正是组织在人力资源管理中必须考虑的重要问题。
4.6 建立合理有效的激励机制
科研院所要针对知识密集、劳动强度大等特点，加大激励制度创新，探索建立符合科研院所特点、形式多样的激励模式和分配机制。在分配制度、奖励制度 、晋升制度和考评制度等方面的制定和实施，要充分调动员工的参与程度，使其个人观点融入到组织决策，保证决策全过程应有的公开透明性。激励要做到公平、公开、公正，注重员工参与，注重利益分享。针对科研人员群体的尊重需求和自我价值实现需求，要“物质性”激励与“精神性”激励并举。要以岗位要求为基准，构建激励措施框架，根据岗位人员个性期望和对心理契约的不同理解，对激励措施进行补充完善，动态管理，及时奖励，满足员工的心理期待。根据科技创新的特点，在对科研人员的阶段性成果进行奖励的同时，要关注该成果对社会 、經济发展所起的作用 ，根据其创新性贡献实施后续奖励，给予创新绩效相匹配的奖励。尤其要重视科研人员的个性化需求，将个人成长需求及成就获得作为激励的重点内容。开辟多元化的激励策略，如知识更新培训激励、职务晋升激励、职业发展激励等，使员工获得心理上的满足，从而进一步激发工作热情，达到激励员工科技创新、创造价值的目的。
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