企业成本控制论述模板
房地产成本控制贯穿于整个房地产项目开发的全过程，对于房地项目开发成本的控制不仅复杂，而且还是分是多个阶段展开的。为了增加房地产企业的竞争力，要全面控制房地产项目开发的各个阶段，做好开发过程各个环节的管理控制工作，建立一套完善的成本运行体系，这样才能在竞争中立于不败之地，并为企业赢取较大的利润空间。
第1篇：钢结构生产企业的成本控制方法探讨
摘要：成本控制是企业经营工作的重要内容，成本控制能力的强弱体现了企业的管理水平，在谋求良好经济效益的过程中，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业经营管理的重中之重。
结合本企业自身生产实际情况，提出了加强钢结构制造企业成本管控的重要方法，并指出通过有效提高成本控制意识、提高施工过程的生产效率、降低施工过程的采购成本和物料消耗、完善成本管理制度等办法可以有效降低施工成本。
关键词：钢结构;生产;成本控制
钢结构生产企业是一类特殊的企业，既包括钢结构的加工制造又保函临时工现场的安装，而且钢结构企业的生产制造都随着每个项目的不同有专项性。
每个项目从投标报价，到施工图预算、采购询价比价、材料的领用、制作过程管理、构件的运输、项目的分包、资金的回首、管理费用的支出等等，都紧密围绕着成本管控的核心。
成本贯穿于一个企业的整个业务流程，涉及到企业的各个部门，在项目执行过程中每时每刻都在发生，为了提高市场竞争力必须加强企业的成本管控。
随着我国经济的飞速发展，钢结构在工程建设领域得到了广泛的应用，在钢结构行业迅速发展的同时，随着行业竞争的不断加强，原材料价格涨幅变化较大，导致生产企业的利润直线下滑，企业的项目盈亏受客观影响较大，存在很大的不稳定性。
90年代初期，钢结构件的市场平均价格为5000～6000元/吨，当时的钢材价格为2000～3000元/吨;在2007～2008年期间，钢材市场价格上升至6000～7000元/吨，建筑钢结构件的市场价格维持在6000～7000元/吨，在此期间执行的项目造成了原材料采购成本的加大，使得不少企业出现亏损。
2015年钢材市场价格一直处于低迷状态，大部分钢厂原材料出厂价格也就在2000元左右，但是到2016年中旬开始，钢材市场出现价格大幅上涨，使得前期承接的项目在此阶段购买原材料而造成了严重亏损，亏损过大的项目甚至有些企业无法继续承接而违约。
一个企业的成本管理好坏，直接影响一个企业的经济效益的好坏，甚至影响到企业的生产与发展。
本文结合生产实际，就钢结构企业成本管理谈几点体会。
一、提高全员成本管控意识，完善成本管理制度是加强成本管控的基础
首先，提高全员的成本管控意识是企业经营管理的重点之一，努力做到全员参与、全员管理、全员受益，使企业的每一位员工在工作中都能自觉做到成本控制而非被动完成，包括企业各职能部门和全体员工对成本所进行的共同管理与控制。
成本控制全员参与。
一是一个企业的领导要对企业的成本控制做好宏观把控，作为企业生产经营活动的决策者、组织者，领导对企业地的成本控制的重视程度，工作方法是否得当，直接影响企业整体成本管控的效果。
二是一般员工对成本的控制，企业管理中的每项费用支出，每个员工的职责工作是否尽职完成，完成效果如何?都将影响项目实施的最终成本，因此每个人都有成本管控的责任和义务。
生产过程中的产品质量合格率、生产进度管理以及管理部门的办公经费、业务招待费、车辆费用等等，都涉及到成本控制的问题，因此企业要把企业成本和员工的经济利益有机结合起来，责任分解并落实到人，提升全体员工成本管控的自觉性。
其次，要改变企业传统的成本管理方法，将成本管理从简单的成本核算型向综合控制型转变。
由于钢结构制造企业的施工特点，一部分管理者一贯采用财务成本核算的方法去管理成本，以项目已经实施后形成的财务报表来控制企业的成本，尽管有一定的效果，但此种做法属于一种事后控制，将已经发生的成本进行核算来替代成本管理，此种方法缺乏全局观念，企业的全面成本管理需要做到事前有预测，事中有考核，事后有分析。
完善的成本管理制度是企业成本管控水平高低的有效保障。
二、成本控制的因素及方法
1.人、材、机等的成本控制
(1)人力资源管理①管理人员。
管理人员的配置要尽量精简，多培养一专多能的人才，可以适应多个岗位的需求，避免管理机关的臃肿可以激发职工的工作积极性，提高工作效率，同时要提升管理人员的素质和责任心，提高工作效率，从而降低管理成本。
②施工人员。
施工人员的技能水平高低，直接影响工程的进度和质量，从而对施工成本有很大的影响。
在不断提升施工人员技能水平的同时，还要求管理人员合理编制施工方案，经济有效地安排施工人员和施工机械的配置，使得现场施工人员不窝工、设备不停滞，提高工作效率，降低施工成本。
(2)材料控制钢结构工程施工，主要原材料是钢材和油漆，材料价格对成本的影响很大，材料的质量直接影响产品的质量，因此物资采购环节尤为重要。
有效降低项目的采购成本，减少企业资金费用的发生，将直接体现在项目整体成本的降低、利润的增加。
在整个项目成本中原材料采购成本比例占到60%以上，因此，有效降低原材料成本，是一个企业最直接也是最有效的降本增效的手段之一。
首先，要开拓创新，通过技术改造降低成本。
通过采用新技术、新工艺、新材料，提高产品技术含量，开辟降低生产成本的途径。
在满足制作要求的同时，降低材料消耗，在保证质量的前提下，用尽量最小化的损耗进行材料的排料及材料预算。
其次，建立、健全的采购管理制度，做好采购成本控制的基础工作。
完善采购制度主要包括以下几个方面：(1)要有严格的评审制度，从材料计划的审核、材料询价比价(货比三家)、价格评审会审制度等等，在比较、议价、评审后，最终选定合格供应商，并报上级主管部门审核批准后进入采购程序。
(2)建立合格供应商评价制度。
对合格的供应商建立合格供应商档案，每个供应商都经企业各个职能部门审核后确定合格方可列入合格供应商范围，重点材料的供应商，应由物资、质检、技术、财务等部门联合考核，只有考核合格后才能归档为合格供应商。
这种考核一般按季度或者半年评定一次。
再次，要完善降低采购成本的方法和手段。
一是通过在合同签订过程中，通过选择降低采购成本的付款方式来降低成本。
在资金充裕的前提下，可采用款到发货的方式，这样价格能低于货到付款很多。
此外，通过对大宗采购可进行招标方式进行选择，通过供应商投标报价的比价选择，得到较低的价格。
二是利用原材料价格变动的有效时机，钢材市场的价格经常随市场供应情况和季节发生变动，因此要从市场中找规律，掌握好的采购时机，给企业带来大的经济效益。
同时避免因价格涨幅影响对采购成本增加造成企业亏损。
三是与合作时间长、供货质量保证，交货及时的合格供货商建立长期合作的框架协议，从而得到更多的价格优惠。
最后，在施工过程中要严格材料领用程序，材料发放制度要严格执行，在材料存放过程中，避免二次倒运现象的发生，依据施工进度，经主管部门审批后领用材料，避免重复领用或者是超额领用，减低材料使用损耗。
同时要做好边角余料的回收管理及二次废物利用等管理工作。
(3)机械设备控制钢结构制作及安装过程中，需要使用大量的机械设备，自由设备的使用过程中要注意日常维护和保养，延长设备使用寿命，提高设备利用率，减少摊销成本，对于起吊设备等租赁设备，要充分考虑施工现场的实际情况，合理布置合理配置，
同时做好施工前的准备工作，要求施工人员和施工设备到位后，有效提高设备使用效率，通过优化施工方案等技术指导合理安排设备进场顺序，有效提高设备利用率，降低设备使用成本。
(4)现场管理费控制加强企业内部管理，降低用于现场管理的各项费用，例如招待费、差旅费、电话费、办公经费、车辆使用费用等等，要有健全的管理制度，严格控制费用发生。
2.提高产品质量有效降低成本
在施工过程中，如果构件质量达不到验收标准时，就会出现返修、复检等费用的发生，因此从原材料到厂检验，到现场构件制作和现场产品安装等环节做好质量监控，杜绝前一质量问题发生后造成一系列的质量连锁反应，从而有效控制质量发生的相关费用，降低施工成本。
同时做好产品出厂前的验收工作，避免产品交货后因质量问题发生不必要的售后费用。
在业主和设计单位通知发生设计变更的时候，要及时做好签认和后期的索赔工作。
3.提高生产效率是加强成本控制的有效途径
提高生产效率可在相同资源投入和相同时间投入的同时获得最大的产出，使得施工成本总体水平大幅降低。
通过工时定额使生产效率与员工个人收入相挂钩，这样既能调动员工的工作积极性，又能使企业的经济效益得到提高。
其次是通过技术革新、QC活动开展等方式有效提高生产效率，提高产品质量，从而达到降低施工成本的目的。
4.加大资金回收力度，加速资金周转降低施工成本
项目投入资金会造成企业资金周转昆明，严重的资金短缺会给企业运转造成影响，应通过多种渠道加强资金回收力度，再通过缩短生产周期，来加速资金周转，降低施工成本。
三、减低成本的主要措施
1.强化企业成本管理提高员工成本意识
为了使企业更好地发展壮大，必须加强企业经营成本管理，强化员工成本意识。
只有全员成本意识提高了，把成本观念贯穿到企业管理的各个层面，让成本意识深入人心，深入到每个岗位，每位员工都有切实为企业成本进行管控的主动性和自觉性，让人人懂得以最小的投入获得最大的效益，提升企业利润额，同时使员工个人收入也有所提升，增强全员成本控制意识，增强职工控制成本的责任感和紧迫感。
2.实现预算成本控制
成本控制的关键在于制定科学合理的成本预算，在项目开工前对项目做好项目前期策划，成本预算是项目前期策划中的重点。
成本预算就是在项目实施前，企业对项目中可能发生的各项成本支出进行的预算，通过预算数据分析，从源头上控制支出。
结合企业目前现状和未来的利润目标等指标来制定细化到每个施工环节的成本预算。
此成本预算需要生产、技术、质检、物资、经营、财务等各个职能部门的配合，使得预算数据有据可查，而非盲目编制流于形式，真正起到切实指导施工、有效控制成本的目的。
3.强化成本分析
成本分析是利用类似已完工工程的成本分析数据及其他有关资料，分析企业成本水平与实际成本构成的变动情况，是成本管理的重要组成部分，成本分析工作的开展主要包括事前分析、事中分析和事后分析三方面。
一个企业如何确定适应新情况下的最合适的成本水平，需要建议一整套完善的成本分析制度，定期进行分析，及时总结，分析差异、查找原因，从而提高企业的成本管理水平。
四、结束语
成本控制是一个企业管理的核心，是对企业生产经营全过程实行全方位、多层次的控制过程。
成本控制水平直接影响企业经济效益的好坏。
只有不断加强成本管理，提高企业的技术水平和管理水平，在钢结构企业竞争激烈的市场环境中，才能立于不败之地。
参考文献
[1]黎玲.浅谈建筑企业钢结构加工的成本控制[J].中小企业管理与科技，2011，(12)：57-58.
[2]易冬梅.浅析钢结构加工企业的成本控制[J].现代经济信息，2013，(22)：273.
第2篇：企业人力资源成本控制问题分析
摘要：人力资源是企业的主要资源之一，加强对人力资源的有效控制，能够在很大程度上提高企业的核心竞争力。
因此，本文对企业人力资源成本控制问题进行了深入研究。
关键词：企业;人力资源;成本控制
一、企业人力资源成本控制存在的问题
1.缺乏有效的人力资源规划
人力资源规划主要包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划和工资规划等，涵盖了人力资源管理的全面工作。
人力资源规划主要通过制定合理的人事政策，影响人力资源管理活动。
但是，目前我国大多数企业并没有制定完善的、有效的人力资源规划，缺乏对员工的重视，其中人力资源成本的随意性相对较大，从而使得成本难以实现合理控制。
2.成本控制方法缺乏创新性
人力资源成本控制的程度直接影响着企业的发展。
但是，受长期以物耗为本的传统成本控制方法影响，在人力资源成本控制时，经常会出现与其相类似的方法，就是将人看作物资，从客观数据上，对人的成本和价值进行评判，缺乏对员工能力与职位适应性的充分考虑，忽视员工潜在能力的发挥，
进而导致具备同样价值的员工享受的薪酬待遇不同，这会给员工带来一种不被重视，不受重用的心理感受，从而导致产生一些不良行为，给企业带来不必要的损失。
3.绩效评估与激励制度不合理
目前，我国很多企业的绩效评估与激励制度制定并不合理，根本无法充分发挥其激励作用。
其中一些企业虽然制定了评估标准，但是缺乏对企业自身实际情况的充分考虑，绩效评估过于表面化，形式化。
不仅如此，还有部分企业的激励制度缺乏有效性，激励手段单一，对员工需求的多层次性缺乏重视，导致员工的工作积极性和主动性难以被充分调动，进而阻碍了工作的有序开展。
4.成本控制实践不足，缺乏经验
由于我国人力资源管理控制的起步较晚，缺乏丰富的实践经验，从而在很大程度上导致了人力资源控制的失误。
而且，我国很多企业目前依旧过于注重员工的固定能力，忽视员工的潜在能力，导致在招聘时严重缺乏一套完整的综合评价体系，进而加大了企业在人力资源成本上浪费。
主要体现在四个方面，即招聘时往往会片面追求高学历人才;在培训时往往过于重视培训形式，忽视培训内容;在最终定岗时对部分关键岗位缺乏重视，导致管理控制出现混乱;绩效评估时从总体上进行企业投入产出评价，缺乏进一步的细化分析投入要素的影响，特别是人力资源。
这些现象都会在很大程度上打击员工的积极性和主动性，甚至会造成离职现象，导致人力资源成本大大增加。
二、加强企业人力资源成本控制的有效策略
1.合理调整组织结构
组织结构是为了分工和协调，因此合理调整组织结构，把企业目标转化成体系或制度，融入企业的生产经营活动中，充分发挥指导和协调作用，确保企业实现战略目标。
构建新型组织结构和经营团队，以此解决因人设岗的问题，明确企业经营的战略目标，构建完善的责任体系和考核体系，从而更有利于企业实现长远的、可持续的发展。
与此同时，管理人员还要全面提高自身综合素质和能力，在组织结构中，将主要领导人员繁忙的事务进行划分，保证领导人有足够的精力和时间充分考虑企业的战略发展，并据此实现对下级的激励作用，从而充分发挥自身才能，并行使自身职权。
2.制定科学有效的人力资源规划
在制定科学有效的人力资源规划时，企业要切实以自身的实际情况，以及发展战略和经营管理目标为基础。
对企业人力资源需求和供给数量进行预测，据此制定健全的人力资源规划，采取多元化的形式吸收合格人员，全面促进招聘效率和效果的提升，以此有效控制人力资源成本。
另外，健全岗位设置规划，明确岗位工作内容、硬件要求等，确保所吸收的人员与企业岗位需求相适应，避免产生不必要的花费。
并建立良好的人才职业生涯规划，实现人力资源规划与企业文化的融合，促进企业与员工实现共同发展。
3.加强员工培训，提升员工素质
培训是开发人力资源的基本途径，所以加强员工培训，提高员工综合素质，是提高的核心竞争力的重要手段。
这就需要企业提高管理人员对培训的认识和重视，派遣专门的人员对文化建设负责，引领工作人员积极参加培训活动，并全面落实培训计划。
同时，还要将培训看作是一种有效投资，加大员工培训力度。
并对员工岗位需求进行合理分析，从而具有针对性地制定培训计划，在培训后，还要对员工的结果进行评估，以此激发员工的积极性。
4.建立科学合理的绩效考核制度和激励制度
绩效考核制度的建立主要有三种途径，其一以工作分析为基础，其二以企业经营目标为基础，其三以流程为基础。
以工作分析为基础，可以全面保证员工对企业忠诚，并尽最大努力完成岗位工作，但是不能实现人力资源价值的最大化。
因此，必须三者相结合，在激发员工工作潜能的基础上，实现员工价值。
而且，绩效考核评估不能太过形式化，在绩效考核过程中，管理人员和员工之间要不断交流和沟通。
另外，想要确保绩效考核制度和激励制度充分发挥作用，可以以奖励为出发点，以企业效益增加，员工收入增加为准则，从而充分调动员工的工作兴趣和热情，只有发挥出员工的价值，提高员工的满意度，才能够为企业节省更多的人力资源成本。
三、结语
综上所述，想要在竞争日益激烈的市场环境中占据有利地位，企业必须全面加强成本，尤其是人力资源成本控制，人力资源是企业的核心资源，只有控制好其成本，才能够具备足够的优势，进而促进企业实现健康可持续发展。
参考文献
[1]柴永卓.企业人力资源成本控制研究[D].长春理工大学，2011.
[2]姜洁.我国企业人力资源成本控制研究[D].首都经济贸易大学，2012.
[3]宗克翔.企业人力资源成本控制研究模式[J].经营管理者，2010，(8)：222.
第3篇：房地产开发企业成本控制遇到难题与解决措施
摘要:本文以某房地产项目为例，对房地产企业开发项目的成本控制进行了分析探讨，以期对房地产企业的发展起到促进作用。
关键词:房地产开发;成本控制;遇到的问题;解决措施
随着我国经济的飞速发展，中国房地产开发已经成为我国经济的龙头产业。
巨大的利润空间使得越来越多的企事业单位加入到房地产开发的行列中来。
然而，激烈的市场竞争，行业法规的不断完善和规范，使得房地产开发商的利润空间大大缩水。
为了保证房地产开发商的利润空间最大化，做好成本控制，提高企业核心竞争力无疑是最好的选择。
作为在房地产开发行业中处于领导地位的龙头企业，致力于提高企业核心竞争力，加强企业成本管理与控制，以此来提升企业自身竞争力。
再者房地产企业的利润是等于销售收入，来减去项目固定费用、临时费用还有税金，可以直观的看出如果房地产企业想要提升利润空间，在项目预算等其他条件无法改变的情况下，企业可以从成本费用着手进行压缩和管控，达到预期的利润空间。
企业成本费用的管理和控制，利润空间的提高，核心竞争力的提升，是房地产企业在未来经济环境中谋求发展的必要条件。
1房地产开发项目成本组成和成本控制实例
对于房地产，从项目开发的可行性研究再到项目投入使用，会有大量的资金投入。
一个房地产项目运作成功与否，房地产开发企业能否获得相应的利润，主要取决于项目前期的决策。
在项目的前期决策过程中，房地产开发企业不仅要对市场有准确的定位，还必须对项目投资进行精确的评估，在全面分析开发项目的成本费用的同时做出合理的经济评价。
本文以某房地产开发项目为例，土地的净用面积为75亩，
该项目的项目成本费用组成主要有以下几项:(1)土地费用(包含土地使用权出让金，征地费、拆迁安置补偿费和城市建设配套费);(2)前期工程费;(3)房屋开发费(包含建安工程费、基础设施建设费、公共配套施设建设费);(4)管理费;(5)销售费用;(6)财务费用;(7)税费;(8)不可预见费;(9)其他费用。
根据项目特点设计出了方案，以该设计方案为参考，具体结合周边楼盘的情况做了投入产出分析。
以商铺和住宅全部销售完，地下车库最少销售一般为准，其中销售收入总共为35984.88万元，总投入为31610.79万元。
该案例中的相关经济指标如下:(1)土地费用。
包含土地综合开发费3352.23万元和土地出让金及契税1125万元(75亩×15万元/亩)，总计4477.23万元;(2)前期费用。
包含《国有土地使用证》、国土局办调查红线以及规划局办总图报批等费用25万元，报建费1813.71万元，现状地形图测绘费4万元，
放线费1.3万元(13栋×1000元/栋)，勘探费用15.6万元(13栋×6点/栋×20m/点×100元/m)，设计费用284.044万元(含管线综合设计、总规设计、单体设计、扩初设计)，建现场办公室和售楼部60万元(20万元+40万元)，共计2167.65万元;(3)房屋开发费。
主要是两项，建安工程费18213.38万元(含土地建安、电梯、地下车库、桩基础及地下室土方等)和配套基础设施费2587.62万元(包含给排水、强电弱电、道路、绿化、煤气管道等)，合计20801万元;(4)其他费用。
主要包含工程交易费8万元，投标代理费10万元，环保费15.033万元，工程监管费145.71万元，桩基检测费78万元，造价咨询费60.93万元，教育基金50万元，其他杂项(如防雷、审图、核面费等)180.396万元，合计548.069万元;(5)销售费用。
包括销售提成和广告费，共959.52万元;(6)财务费用。
包含利息支出(按单利粗略估算)633.6万元，和手续费及评估费30万元;(7)管理费(前六项的2%，合计587.7万元);(8)不可预见费(以上各项费用的3%，共计899.18万元);(9)营业税，35984.88万元×5.6%=2015.15万元，税前利润(3097.72万元=销售收入(35984.88万元)-总投入(32887.16万元)。
2房地产企业的成本控制遇到的问题和解决办法
2.1结合实例分析房地产企业成本控制的难题
通过对前面房地产案例分析可以看出，当房地产的房屋售价固定时，整个项目盈利与否，关键就在于能否更好的控制成本。
房地产企业在项目开发过程中产生的主要成本费用是由前期的工程费用、土地费用、房屋开发费用和后期的销售费用、管理费用、财务费用、税费等可控费用以及其他一些不可控费用组成。
其中土地费用取决于卖方，一般受买方控制;而前期费用中，大部分是政策性的收费项目，很难减免，更是不能随便改变或者舍弃，比如1813.71万元的报建费，就是其中一项不可忽视的成本。
其他费用中的环保费、教育基金费以及工程交易、审图费、核面费等，有些也是政策性的费用，这些费用总共有548.069万元，虽然也要控制，但由于所占比例不大，因而对整个项目影响相对较小。
由于财务费受到银行利率的控制，营业税受到国家税率的控制，这些几乎都是没有办法控制的。
此外，不可预见费和管理费都属于动机指标，是间接费用，要想更好的加以控制并转化更多利润，必须以控制好前面的直接费用为前提。
以上是房屋开发企业成本控制的不可控因素，除此之外，我们发现房屋开发费可以说是房地产的主要成本之一(约占总成本的66%)，特别是建安工程费，在整个房地产成本控制中的可挖潜力最大。
接下来我们就从房地产开发项目中产生的成本可控费用方面，如何对企业成本控制进行分析和管控。
2.2房地产企业成本控制的方法分析
在房地产开发过程中，由于各项成本的费用构成比较复杂、变化因素也较多，大大增加了房地产成本的不确定性。
为此，房地产开发企业要严格结合不同项目的特点，对其成本费用的做出合理的设计和精确地估算。
为了是项目能够最大限度的获得利润，要采用合理的方法对其成本进行动态分析和控制。
(1)建安工程费方面的控制。
对于建安工程费的控制主要体现在以下几个方面:①可行性研究阶段的成本控制:项目可行性研究阶段的工作重点是控制好投资估算，为了给前期的工程项目招标工作，提供可靠的工程建设投资资金估算数据，就需要在做投资估算工作时，要多做市场调查，选择多样化，
设备多询价，投资估算误差尽量控制在5%-10%之内，这样才能更好为项目筹措资金。
一旦可行性研究阶段的投资估算没有做细，很可能会发生概算超估算，预算超概算的现象;②设计阶段的成本控制:在项目开发全过程中，设计费用占开发总成本的1.5-2%，虽然所占比重较小，但对工程造价的影响却很大(可能会达到75%以上)。
设计招标时要选择最佳设计招标方案;优化设计方案，进行限额设计，加大图纸的会查与审查力度;多参照经济参数性价比较高的工程项目，将工程设计阶段的成本控制在最低;③开发项目招标和施工阶段的成本控制:项目招标阶段可以采取优胜劣汰制，选择综合能力较强的施工单位。
项目施工阶段是在整个项目建设中资金投入占比最大的阶段(可能会达到80-90%)，施工阶段的成本费用可以从合同管理、现场监管、施工管理、材料管理等方面进行成本控制。
(2)财务方面的控制。
相对来说，财务费用成本所占比例并不小，为了增加利润空间，可以通过融资、资金回笼、多渠道筹资来减少财务支出。
或者通过缩短开发周期、做好销售策划以降低开发成本。
3结论
房地产成本控制贯穿于整个房地产项目开发的全过程，对于房地项目开发成本的控制不仅复杂，而且还是分是多个阶段展开的。
为了增加房地产企业的竞争力，要全面控制房地产项目开发的各个阶段，做好开发过程各个环节的管理控制工作，建立一套完善的成本运行体系，这样才能在竞争中立于不败之地，并为企业赢取较大的利润空间。
参考文献
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